« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)
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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…
Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».
Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?
Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.
Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.
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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :
1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?
Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.
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Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.
Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.
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Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.
Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre
Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.
Pain doux, aéré
Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.
Salade mixte
Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste
La partie consistante et lourde
Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.
La partie consistante plus légère
Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.
Pain doux, aéré
C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.
On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.
Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !
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Un des sujets chauds est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance avec le personnel. Comment les fondez-vous de façon qui amène les bons comportements dans votre organisation ou projet et en même temps reconnaisse les comportements remarquables ? Ce billet se concentre sur le principe clé derrière la récompense et la reconnaissance. C’est-à-dire récompenser les comportements qui apportent la bonne culture dans vos équipes.
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Beaucoup des reconnaissances que nous fournissons à notre personnel peut être concentré sur des efforts héroïques utiles.
« John reçoit un prix aujourd’hui parce qu’il a sauvé un de nos plus grands Comptes Clients à la dernière minute. Il est allé au-delà de ses devoirs pour sceller l’accord! ». Un autre exemple pourrait être « Annie a travaillé jour et nuit sur une proposition importante pendant les deux dernières semaines. Un travail fantastique pour attirer plus de travail pour notre business ». Il est dommage que l’on nous ait donné six semaines pour passer en revue le dossier et que nous ayons fait tout le boulot à la dernière minute!
Ceci peut paraitre acceptable si c’est une exception.
C’est-à-dire une performance extraordinaire qui se détache vraiment. Le problème avec ceci est ce n’est pas toujours le cas. Cela signifie que le personnel peut avoir une forte perception qu’ils doivent faire quelque chose de réactif plutôt que les petites briques de travail qu’ils doivent faire quotidiennement pour construire une excellente organisation ou projet. Cela récompense aussi l’effort de dernière minute, le travail ou l’urgence qui pourrait peut-être avoir été empêchée par de meilleurs systèmes, planification ou processus.
Les efforts de construction progressive sont ce qui rend une organisation formidable.
Mettre en place d’excellents systèmes, automatiser des processus manuels, collaborer avec d’autres, résoudre des problèmes, supprimer la bureaucratie, Amener de l’innovation ou ajouter de la valeur à vos clients. Toutes ces choses exigent planification, préparation et intention. Toutes les choses qui construisent des atouts durables dans votre affaire ou projet plutôt qu’un sursaut d’efforts héroïques entrepris parce que nous ne nous sommes pas bien préparés ou n’avons pas communiquer efficacement.
J’aime le concept des efforts dans la maçonnerie. Chaque personne construit, ajoute une autre brique, assure la jointure et collabore avec d’autres, s’assure que le mortier est robuste et vérifie que nous comprenons tous la grande image de ce que nous essayons de construire. Quand tout le monde dans votre organisation travaille de cette manière, vous avez une approche très puissante pour bâtir une culture de hautes performances qui délivre de supers résultats.
Quand vous récompenserez votre personnel avec des programmes conformes à cette approche et à cette intention, vous verrez le focus passer de réactif et urgent à intentionnel et concentré. Le personnel changera non seulement là où ils mettent leurs efforts, vous verrez aussi se développer dans votre organisation une mentalité du comment nous améliorer chaque jour plutôt que penser à ce qui peut nous faire briller devant le patron pour obtenir une reconnaissance basée sur une prémisse malavisée.
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Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .
1°) Communication :
Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.
C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».
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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! »
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »
Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.
2°) Procédures :
Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.
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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.
Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »
Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.
3°) Hiérarchie :
Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.
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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».
La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant : » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.
Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.
« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »
Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.
4°) Gestion des affaires :
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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »
Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.
Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !
Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
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1. Évaluez soigneusement ce que seul vous pouvez faire.
Si vous vous laissez envahir par des tâches que d’autres pourraient réaliser à un niveau de performance acceptable vous réduisez votre bande passante sur les activités où vous pouvez apporter le maximum de valeur ajoutée.
2. Déferrez rapidement et souvent à d’autres ce qui ne vous incombe pas directement.
Déferrer est différent de déléguer car vous redirigez alors certaines tâches avant même qu’elles de s’inscrivent dans votre « to do » liste.
3. Créez des systèmes très simple de suivi et faites leur confiance.
Une liste de suivi des actions déléguées et une routine pour la mettre à jour peuvent suffire.
4. Résistez à l’envie de reprendre le contrôle.
Pour pouvoir à nouveau déléguer de telles tâches, aidez la personne à laquelle vous avez délégué à réussir la tâche plutôt que reprendre le contrôle.
Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
10 dangers si vous êtes bavard :
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
Grossièreté. Vous interrompez.
Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
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5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
Tournez-leur le dos.
Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.
Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
Dites, « que voulez-vous ?«
Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?«
Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?
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Le PMBoK inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. GigaOM avait discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments au profit de nouvelles start-up.
Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».
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Voici un Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :
1. Bureaucratie de grosse boite
C’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent « vérifiez s’il vous plaît. »
2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion
De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un « agréable à avoir » (« nice-to-have ») plutôt qu’un « doit faire » (« must-do »). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous « devez faire », vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.
3. Pauvres évaluations annuelles de performance
Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.
4. Aucune discussion autour de développement de carrière
Voici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.
5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques
J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents,en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être « baladé ». Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.
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6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.
Bien que vous ne puissiez pas « balader » le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme « intouchable ». Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.
7. Le Top Talent aime les autres top talents.
Comment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. « Il est trop dur de lui trouver un remplaçant », « pas le temps maintenant »… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens » camarades d’équipe ». Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.
8. L’absence de vision
Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.
9. Manque d’ouverture d’esprit
Les plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas « un joueur en équipe. » Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni–oui–oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.
10. Qui est le patron ?
Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de « réparer » quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.
Ce n’est jamais une voie à sens unique.
Le top talent doit assumer leur part de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.
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En tant que chef de projet, vous êtes celui vers lequel d’autres se tournent pour les prises de décisions quotidiennes, la direction et la résolution de problèmes. Il est important que vous donniez le bon exemple et cherchiez à être à votre meilleur chaque jour.
J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?
Voici une intéressante initiative il me semble. Je me suis efforcé de traduire en pensant à ma propre expérience de PMO mais sans dénaturer les propositions contenues dans ce manifeste.
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Les MOOCs débarquent en France, et sont partis pour durer… Beaucoup les considèrent même comme « le futur de l’éducation ». Mais que désigne cet étrange mot débarqué tout droit des Etats-Unis, comment les MOOCs fonctionnent-ils exactement ?
En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir.
Seulement 10 ans aujourd’hui que FaceBook fut créé et pourtant son omniprésence ne peut que nous rappeler tout le chemin parcouru dans les médias sociaux depuis le début du millénaire !
Comme Chefs de projet, nous savons que nos projets ont systématiquement une durée limitée. Cela signifie aussi que, périodiquement, nous devons obtenir une nouvelle mission. Notre employabilité dépendra largement de notre expérience passée et de notre réputation.
La BD sur ‘Le Management Par Projet’ nous est communiquée par Vincent Coustillac Consultant membre de Net’sFive. Elle présente en quelques dessins le concept du management par projet et son introduction dans une société.
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Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !
Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.
Ils incluent :
Avantages Organisationnel
Avantages pour l’Individu
Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
Support Client amélioré
Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
Préparation des futurs Leaders
Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
Collaborateurs engagés
Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
Partage de connaissances et d’expertise
Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
Aider à donner la direction pour l’organisation
La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :
Communiquez/partagez des informations du client
Être la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.
Améliorez comment le travail est fait
De même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.
Développez de forts rapports de travail avec les autres
Des rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !
Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes
Vous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !
Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs
Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.
Posez des questions
Pas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.
Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?
Why leaders eat last
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.
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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD– « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication sur
On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : » Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? «
Seulement 3% avaient des objectifs écrits
13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
84% n’avaient aucun objectif spécifique
10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.
Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.
Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.
J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.
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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.
Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :
L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
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– Rechercher les informations de sources multiples
– Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
– Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
– Connaitre vos propres capacités et motivations
La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :
– Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
– Tenir bon sur ce qui est important
– Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
– Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
– Rester positif
L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :
– Communiquer clairement les résultats attendus des autres
– Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
– Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
– Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan
Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :
– Reconnaitre les contributions des autres
– Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
– Stimuler la réflexion des autres
– Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.
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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.
Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).
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Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
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Je n’essaie pas de dire que la politique est mauvaise.
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
1. Traitez les gens avec intégrité et honnêteté.
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
2. Construisez des relations à tous les niveaux.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
3. Soyez conscient et bien informé sur « l’organisation cachée »
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
4. Apprenez à forger des coalitions.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
Dans votre rôle de PM, êtes-vous un PRO de la politique, ou un novice ? Merci de partager vos astuces avec les autres lecteurs !
En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.
Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.
En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.
La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.
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Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.
Si c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.
Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.
La preuve ne ment jamais.
Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.
Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.
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Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.
La différence entre management de projet et management des opérations
Le management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.
En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.
Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.
Objectifs Différents
Les projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.
Par exemple :
Réingénierie des processus
Développement ou changement de produit et services
Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits
Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.
Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.
pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps
Avez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, « Quelle gaspillage de mon temps ? ». Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.
Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?
Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : « l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation ». L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.
Un autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : « Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ? » Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.
L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.
Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.
Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…
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En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir :
1. Choisissez le bon collaborateur auquel déléguer.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
Vous devez être certain que le collaborateur a les compétences de base pour faire réaliser la tâche et le temps de le faire.
Vous ne voulez pas déléguer des tâches à des collaborateurs qui sont déjà surchargés de travail, ne possèdent pas les compétences de base nécessaires ou sont trop nouveaux dans l’organisation. En vous basant sur votre connaissance du collaborateur, allouez les missions qui vont aider les collaborateurs à développer de nouvelles compétences ou à se concentrer sur des domaines dans lesquels ils voudraient se focaliser. Par exemple, donner au collaborateur qui est très social et aime planifier des événements la responsabilité de planifier un événement de la société.
2. Tenez une réunion avec le collaborateur pour discuter de la tâche à déléguer.
Fournissez des détails suffisants sur la tâche comme :
Son importance dans le groupe, le service, la division ou l’organisation. Comment elle se positionne parmi tout ce qui se passe dans l’organisation (donner la vue d’ensemble).
Quels sont les besoins à un haut niveau. N’entrez pas dans des détails sur comment exactement exécuter la tâche, laissez le collaborateur déterminer comment aller du point A au point B. Votre travail est de leur dire ce que vous voulez voir comme résultat/produit final de la tâche assignée.
Vos attentes en termes de qualité, échéances pour son achèvement et pour les mises à jour d’avancement.
Spécifiez quel sera le niveau d’autorité du collaborateur, comme le fait de prendre des décisions, résoudre les problèmes qui surgissent, etc. La dose d’autorité déléguée sera liée à combien d’expertise et d’expérience le collaborateur possède et comment il a réussi dans les tâches qui lui ont été déléguées dans le passé.
Les points de contact ou autres ressources qui peuvent prêter assistance au collaborateur si nécessaire. Ceci pourrait inclure des individus dans l’organisation qu’ils devront joindre pour obtenir les données nécessaires ou prendre des décisions.
Pendant cette réunion demandez au collaborateur de quels autres supports ou ressources il a besoin pour réussir. Mesurez son niveau de confort avec la mission en fonction de ses questions et ses interactions avec vous.
Donnez suite à cette réunion avec un courrier électronique qui récapitule la discussion et ce qui a été convenu avec le collaborateur.
3. Déterminez la formation supplémentaire ou l’encadrement requis.
Dans le point 1. nous avons discuté du besoin de vous assurer que le collaborateur a les compétences de base pour le travail. Si la tâche exige plus de compétences que n’en a le collaborateur actuellement, ou si le collaborateur pense qu’il a besoin de plus de support/conseils pour être confortable, fournissez cette formation pour développer ses compétences ou assignez un coach. Un autre collaborateur peut servir de mentor pour aider le collaborateur, ou bien vous-même pouvez prendre ce rôle.
La délégation de tâches et de missions aux collaborateurs leur permet de construire leurs compétences et d’accroître leurs connaissances. Elle leur fournit des opportunités de croissance professionnelle et personnelle et permet une visibilité accrue dans l’organisation.
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Sans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.
2- Définir un cadre
Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser.« Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »
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3- Au cas par cas
Qu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »
4- Donner du sens
Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »
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5- Fédérer
Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »
6- Valoriser
Pour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »
7- Doser son énergie
Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »
Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?
Alexis Sgaros
Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.
Deux familles d’indicateurs
1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.
Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?
Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.
2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.
Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?
Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.
Dissocier résultat et fonctionnement
Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »
Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.
Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.
Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »
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Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:
Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.
Agile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.
L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.
En voici quelques-uns à éviter :
1. Entrer en mode réunion classique.
En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.
2. Tout discuter maintenant.
Souvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.
3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.
Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.
4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »
Souvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.
5. « Laissez-moi juste en parler au client »
Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.
20 et quelques techniques…
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
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