Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
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Je n’essaie pas de dire que la politique est mauvaise.
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
1. Traitez les gens avec intégrité et honnêteté.
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
2. Construisez des relations à tous les niveaux.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
3. Soyez conscient et bien informé sur « l’organisation cachée »
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
4. Apprenez à forger des coalitions.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
Dans votre rôle de PM, êtes-vous un PRO de la politique, ou un novice ? Merci de partager vos astuces avec les autres lecteurs !
En parlant avec des personnes très performantes dans des ateliers ou lors de coaching de cadres exécutifs, un des défis les plus communs avec lesquels ils se confrontent est de maintenir un équilibre entre le travail, la maison, les intérêts personnels, la santé physique et la famille. Ceci est un défi permanent et un de ceux avec lesquels nous luttons tous à mettre notre temps et notre énergie dans ces choses qui importent.
Quand interrogés, je n’entends pas beaucoup de cadres dire que la famille et la santé ne sont pas importantes. Une fois posé la question de savoir s’ils y passent assez de temps, la réponse est pas souvent « pas assez ». D’autres choses se présentent, le travail est difficile à équilibrer et des tas de demandes contradictoires pèsent sur leur temps.
En creusant sur la cause et sur comment ceci peut être changé, je demande une copie du calendrier du cadre sur les trois derniers mois.
La totalité, jour après jour, et plus cela est détaillé mieux c’est. Ceci me donne un instantané très précis de ce qui est vraiment important pour la personne. C’est la meilleure façon de découvrir derrière les mots, les intentions en ouvrant le kimono. Si vous voulez voir ce qui est important pour eux, regardez leurs actions pas leurs paroles.
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Comme le dit le titre de ce blog: les preuves ne mentent jamais.
Si c’est bien le cas, qui a reçu la priorité, quelles réunions se sont tenues, ce qui n’y est pas présent du tout, ressort et devient visible à tous. Nous pouvons alors commencer à peler comme un oignon les raisons pour lesquelles une journée sera excellente et où le temps doit être alloué pour ce qui est vraiment important. Il devient ensuite une chose très de valeur que de s’assurer que le calendrier à venir reflète les priorités de la personne, prenant en compte comment maximiser les matinées, les heures de réunions, les rencontres en face à face et autres intérêts contradictoires.
Traitez vos vraies priorités comme votre famille et votre santé comme votre meilleur client. Bloquez du temps à l’avance, assurez-vous de planifier pour les interactions et garantissez aussi que d’autres priorités moins importantes ne consomment pas votre actif le plus précieux : votre temps.
La preuve ne ment jamais.
Assurez-vous que votre calendrier reflète vos paroles par l’action et la planification proactive.
Réalisez-ceci en bloquant du temps, en supprimant des priorités non importantes et en disant non à d’autres priorités qui ne sont pas peut-être les vôtres. Les gens et les choses qui importent vraiment vous remercieront pour cela.
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Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.
La différence entre management de projet et management des opérations
Le management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.
En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.
Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.
Objectifs Différents
Les projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.
Par exemple :
Réingénierie des processus
Développement ou changement de produit et services
Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits
Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.
Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.
pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps
Avez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, « Quelle gaspillage de mon temps ? ». Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.
Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?
Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : « l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation ». L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.
Un autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : « Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ? » Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.
L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.
Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.
Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…
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En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir :
1. Choisissez le bon collaborateur auquel déléguer.
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Vous devez être certain que le collaborateur a les compétences de base pour faire réaliser la tâche et le temps de le faire.
Vous ne voulez pas déléguer des tâches à des collaborateurs qui sont déjà surchargés de travail, ne possèdent pas les compétences de base nécessaires ou sont trop nouveaux dans l’organisation. En vous basant sur votre connaissance du collaborateur, allouez les missions qui vont aider les collaborateurs à développer de nouvelles compétences ou à se concentrer sur des domaines dans lesquels ils voudraient se focaliser. Par exemple, donner au collaborateur qui est très social et aime planifier des événements la responsabilité de planifier un événement de la société.
2. Tenez une réunion avec le collaborateur pour discuter de la tâche à déléguer.
Fournissez des détails suffisants sur la tâche comme :
Son importance dans le groupe, le service, la division ou l’organisation. Comment elle se positionne parmi tout ce qui se passe dans l’organisation (donner la vue d’ensemble).
Quels sont les besoins à un haut niveau. N’entrez pas dans des détails sur comment exactement exécuter la tâche, laissez le collaborateur déterminer comment aller du point A au point B. Votre travail est de leur dire ce que vous voulez voir comme résultat/produit final de la tâche assignée.
Vos attentes en termes de qualité, échéances pour son achèvement et pour les mises à jour d’avancement.
Spécifiez quel sera le niveau d’autorité du collaborateur, comme le fait de prendre des décisions, résoudre les problèmes qui surgissent, etc. La dose d’autorité déléguée sera liée à combien d’expertise et d’expérience le collaborateur possède et comment il a réussi dans les tâches qui lui ont été déléguées dans le passé.
Les points de contact ou autres ressources qui peuvent prêter assistance au collaborateur si nécessaire. Ceci pourrait inclure des individus dans l’organisation qu’ils devront joindre pour obtenir les données nécessaires ou prendre des décisions.
Pendant cette réunion demandez au collaborateur de quels autres supports ou ressources il a besoin pour réussir. Mesurez son niveau de confort avec la mission en fonction de ses questions et ses interactions avec vous.
Donnez suite à cette réunion avec un courrier électronique qui récapitule la discussion et ce qui a été convenu avec le collaborateur.
3. Déterminez la formation supplémentaire ou l’encadrement requis.
Dans le point 1. nous avons discuté du besoin de vous assurer que le collaborateur a les compétences de base pour le travail. Si la tâche exige plus de compétences que n’en a le collaborateur actuellement, ou si le collaborateur pense qu’il a besoin de plus de support/conseils pour être confortable, fournissez cette formation pour développer ses compétences ou assignez un coach. Un autre collaborateur peut servir de mentor pour aider le collaborateur, ou bien vous-même pouvez prendre ce rôle.
La délégation de tâches et de missions aux collaborateurs leur permet de construire leurs compétences et d’accroître leurs connaissances. Elle leur fournit des opportunités de croissance professionnelle et personnelle et permet une visibilité accrue dans l’organisation.
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Sans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.
2- Définir un cadre
Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser.« Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »
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3- Au cas par cas
Qu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »
4- Donner du sens
Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »
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5- Fédérer
Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »
6- Valoriser
Pour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »
7- Doser son énergie
Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »
Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?
Alexis Sgaros
Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.
Deux familles d’indicateurs
1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.
Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?
Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.
2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.
Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?
Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.
Dissocier résultat et fonctionnement
Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »
Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.
Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.
Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »
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Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:
Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.
Agile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.
L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.
En voici quelques-uns à éviter :
1. Entrer en mode réunion classique.
En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.
2. Tout discuter maintenant.
Souvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.
3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.
Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.
4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »
Souvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.
5. « Laissez-moi juste en parler au client »
Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe », nouveau crédo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail, peut sembler être une aubaine pour faire baisser les coûts et capter les savoir-faire que l’entreprise ne sait pas faire venir à elle, mais les choses ne sont pas si simple.
Pour le chef de projet, cette nouvelle réalité des équipes distribuées implique une remise en question. Il faut apprendre à s’adapter à de nouveaux enjeux et un développer de nouvelles compétences.
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe » semble être devenu le nouveau credo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail avec une idée et une vision bien prononcée de leur cadre de travail idéal, mais quel impact sur la gestion de projet ?
L’enquête « Mon Bureau de Demain » menée en mai et juin dernier par la Chaire Immobilier et Développement durable de l’ESSEC auprès des quelques 2000 étudiants francophones de la Grande École, montre que le bureau classique tel qu’on peut l’imaginer dans une tour d’un quartier d’affaires comme celui de La Défense, arrive en dernière position au regard du bureau idéal recherché par les étudiants. Seulement 7 % d’entre eux souhaitent y travailler, ce qui reste très faible. Pour la plupart d’entre eux, «un bureau devrait ressembler le moins possible à un bureau» (Le bureau de demain vu par la génération Y). Ce qui explique que seulement 15% des personnes interrogées s’imaginent ne travailler « que » dans un bureau. Pour la plus grande majorité, les espaces de travail rêvés sont le domicile, les centres de coworking ou les transports.
Bien que, d’un point de vue purement statistique, la population étudiée soit très spécifique, cette enquête montre peut-être un changement assez radical de l’image de l’entreprise et une évolution toute aussi nette des mentalités. Pour mémoire, en 2006, un rapport sur le télétravail en France soulignait le fait que notre pays étant à la traîne au sein de l’OCDE (13e sur 17 pays) et soulignait qu’au cours de l’enquête ils avaient rencontré des télétravailleurs « honteux », car ce mode d’organisation était encore trop souvent considéré comme un avantage donné à titre personnel ou une façon de se soustraire au travail.
La question qui se pose derrière ce changement des mentalités est : que faisons-nous pour l’accompagner ? Comment intégrer ces changements à nos cultures d’entreprises ? Nos façons de manager les équipes et les projets sont-elles adaptées ?
Il faut être conscient que, si l’open space a fait des ravages, le télétravail et le coworking peuvent se révéler tout aussi dangereux, si ce n’est plus, pour nos entreprises, comme pour ceux qui y travaillent. Se ruer sur l’opportunité de faire descendre les charges liées à l’immobilier ou vouloir sacrifier à la mode des équipes distribuées sans prendre le temps d’accompagner cette mutation par une refonte de nos processus et modes de fonctionnement peut réserver de très mauvaises surprises.
Les enjeux du sans bureau fixe
Je passerai sur les problèmes techniques liés à l’infrastructure et à l’accès aux systèmes d’information de l’entreprise, les éditeurs travaillent depuis des années sur ces problématiques et savent y répondre.
Pour mieux comprendre le véritable enjeu et les impacts sur la gestion de nos projets, revenons quelques secondes sur cette enquête. Ce que cherchent ces futurs cadres, c’est un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais aussi à « s’affranchissent des carcans hérités de la révolution industrielle et développent des modèles souples, fondés sur l’autonomie, la communication, la flexibilité des horaires, la possibilité de partager des idées ou des connaissances » (Bruno Marzloff – FYP Edition 2013).
Exit donc le modèle pyramidal de l’organigramme hiérarchique ! Le management par objectif tel qu’il avait été défini initialement par Peter Drucker revient en force. Le chef de projet devient un pivot, un centre de gravitation qui attire et redistribue l’information tout en laissant l’autonomie d’agir, dans un cadre défini, à ses équipes qui sont parfois dispersées dans l’hexagone quand ce n’est pas autour du globe.
Dans ces conditions, la notion de sens et d’intérêt du travail devient cruciale. Il nous faut revoir l’approche. Donner un travail fragmenté ou vide de sens à une personne qui travaille chez elle ou dans un centre de coworking, c’est prendre le risque de faire naître l’incompréhension puis le désintérêt et provoquer l’éloignement.
Nous devons revoir le découpage et la répartition du travail sur nos projets. La vision tayloriste et fragmentaire du travail par tâche doit être abandonnée au profit d’une approche en mini projets ou sous-projets porteurs de sens, d’intérêt et sur lesquels le cadre puisse exprimer son autonomie et faire preuve d’innovation, seul ou en utilisant le réseau de ses collègues.
L’absence de communication et le sentiment « d’abandon » qu’elle peut provoquer sont tout aussi dangereux. Elle place le cadre dans une situation où il se sent pris au piège entre la qualité de vie qu’il escomptait et le sentiment d’être laissé pour compte, coupé de son entreprise et de l’équipe. Il perd la notion d’appartenance essentielle à la cohérence de l’équipe et à son bon fonctionnement.
La, déjà, très longue expérience de nos voisins belges et hollandais, champions de l’OCDE en matière de télétravail, montre que la perte de sens et l’absence de communication sont non seulement des facteurs d’échec pour les projets, mais aussi la source de nombreux mouvements de personnels et donc de disparition de ressources parfois stratégiques. Qu’il travaille à domicile ou avec des personnes d’autres sociétés, le cadre qui se sent coupé de son entreprise ou qui perd tout intérêt pour son activité se trouvera facilement de nouvelles opportunités au détriment de votre projet.
Accompagnons le changement
Les équipes distribuées sont là, c’est une réalité de plus en plus courante de la gestion de projet. Elle ne se limite pas à l’informatique, de très nombreux domaines peuvent aujourd’hui faire appel à des spécialistes et des experts localisés à des centaines ou des milliers de kilomètres.
L’apport stratégique et la réactivité de ce type d’organisation ne sont plus à démontrer, mais, pour en tirer parti, il devient urgent d’adapter notre façon de travailler. Pour répondre à la globalité de ces enjeux, il nous faut réfléchir aux nouvelles façons de gérer nos projets et nos équipes. Nous devons tenir compte de ces nouvelles contraintes de distances, de temps et ces attentes de nos collaborateurs qui influent sur leur motivation et donc la performance globale de nos projets.
« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
L’intelligence collective : à quoi ça sert ?
François TADDEI dans le 6ème forum Éducation Entreprise du 20 mars 2013, organisé par le Medef explique pourquoi l’intelligence collective est aujourd’hui plus cruciale que jamais (extrait).
« Je propose de fournir un exemple de ces nouvelles formes d’intelligence dans le monde des jeux d’échecs. Dans les années 90 Garry Kasparov, champion du monde, a été battu par un ordinateur conçu par IBM.
A l’issue de cet événement, le magazine The Economist a publié un article portant le titre suivant: « Si votre métier ressemble à un jeu d’échecs, préparez-vous à changer de métier « . « A l’instar de cette maxime, si notre système éducatif ressemble à un jeu d’échecs, il convient de nous préparer à changer de système éducatif »
Gary Kasparov a voulu redorer son blason en organisant une partie d’échecs contre le reste du monde. Il a proposé à quatre adolescents d’empêcher les participants au jeu de proposer des coups impossibles. Il a donc voulu organiser l’intelligence collective. Il affirme avoir joué alors la partie la plus difficile de sa carrière. En effet, la somme des intelligences individuelles parvenait à mettre en danger le meilleur joueur mondial.
La leçon qu’il est possible de tirer de cette expérience est essentielle. Si votre système est fondé sur l’expertise individuelle, préparez-vous aussi à changer de métier. L’intelligence collective émerge également dans des domaines inattendus.
Des projets de recherche sont fondés sur des jeux virtuels dans lesquels des joueurs sont invités sur Internet à résoudre des problèmes que les meilleurs chercheurs et les ordinateurs les plus performants ne parviennent pas à solutionner.
Dans le domaine de la recherche contre le SIDA, un problème a ainsi été résolu en quelques semaines par des joueurs, jeunes et moins jeunes. Durant une certaine phase, le meilleur joueur était un jeune de douze ans. Par la suite, la meilleure joueuse a été une secrétaire.
Actuellement les meilleurs joueurs sont des collectifs qui explorent différentes possibilités, comparent leurs stratégies et progressent ensemble.
Ils proposent de nouvelles voies pour trouver des solutions. »
L’intelligence collective est l’une des ressources clés de la réussite d’un projet…loin d’être évidente pour toutes les organisations, elle se travaille par l’implication des acteurs et la compréhension des zones de dysfonctionnement.
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Au travail, il peut sembler que nous soyons constamment en train de participer à des réunions, d’en provoquer, ou d’essayer de trouver une façon de les esquiver. Si vous êtes comme nous, vous voyez probablement les réunions comme une ponction sur votre productivité. Vous vous sentez probablement frustrés quand vous êtes forcés d’assister à beaucoup de réunions auxquelles vous êtes invité parce que vous considérez probablement 80 % d’entre elles comme un gaspillage de votre temps. En fait, vous êtes probablement l’un de ceux qui prennent leur ordinateur portable et continuent de faire ‘le vrai travail’ pendant que vous assistez à une autre réunion ‘insensée’. Cela vous semble-t-il familier ?
Relisez le billet « 10 astuces pour de meilleures réunions de projet »
Mettez maintenant à la place de l’organisateur d’une réunion. Parce que c’est aussi souvent vous. Si vous êtes un chef de projet ou dans un rôle concernant le management de projet, vous avez créé et continuerez à créer votre quota de réunions. Voulez-vous que la description ci-dessus soit les sentiments des participants à vos réunions ? Voulez-vous qu’ils simulent leur participation tandis qu’en fait ils travaillent et réfléchissent aux façons de se lever et partir ? Certainement pas… et il peut être perturbant en tant que facilitateur de regarder autour de soi et de voir que les gens taper sur des ordinateurs portables, sans vous regarder, ou envoyer un SMS sur leurs iPhones. De la productivité qui s’envole.
Ainsi comment vous assurez-vous vos réunions ne sont pas comme celles des autres ? Vous ne pouvez pas garantir que tout le monde attendra avec impatience vos réunions, ou qu’elles connaîtront un énorme succès. Ce que vous pouvez faire, cependant, est de prendre toutes les mesures possible pour essayer de vous assurer que vous aurez le plus haut niveau de présence, la réunion la plus productive possible et maintenir l’intérêt et la participation de tous pour la durée de la réunion. Pour ce faire, j’essaye toujours de suivre ces étapes de préparation, planification et exécution pour les réunions que je dois faciliter…
Documentez les objectifs de la réunion
Trop de personnes se jettent juste sur ‘la convocation de la réunion’ sans planifier exactement pourquoi ils la font ou ce qu’ils veulent y accomplir. Ce n’est pas une rencontre entre amis… elle doit en réalité accomplir quelque chose ou vous allez vous retrouver seul pour vos futures réunions. Comprenez ce qui a besoin d’être discuté et quels devront être les livrables ou produits de cette réunion.
Créez un ordre du jour détaillé avec un timing
Ensuite, réunissez un ordre du jour détaillé pour la réunion et n’ayez pas peur de mettre des durées à côté des articles principaux. Vous donnerez aux participants potentiels l’espoir que vous avez l’intention de respecter votre horaire prévu de rencontre. Trop de personnes proposent des réunions de 30 minutes qui se transforment en réunions de deux heures. Ne le faites pas. Et évitez de tenir vos réunions en fin d’après-midi. Beaucoup de participants peuvent être physiquement là, mais mentalement déjà en rentrés à la maison. Une étude a montré que le moment le plus productif de la journée de travail est 10:26 et le moins productif est 14:55. Utilisez cette connaissance à votre avantage.
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Faites-le circuler aux parties prenantes principales
Envoyez l’ordre du jour à plusieurs participants clés ou au sponsor de projet si c’est une réunion majeure de projet. Assurez-vous qu’ils comprennent les objectifs de la réunion et qu’ils savent que leur participation est critique. Incorporez tout retour de leur part dans un ordre du jour de réunion révisé. Si ceci devient une réunion de projet répétée comme une réunion de statut hebdomadaire de projet, par exemple, après avoir fait ceci deux ou trois fois vous n’aurez probablement pas à inclure cette étape pour les réunions suivantes.
Envoyez l’invitation à la réunion
Ensuite, envoyez l’invitation à la réunion avec l’ordre du jour planifié à vos participants. Assurez-vous que votre courrier n’est pas trop verbeux. Rendez-le concis ou ils peuvent être soucieux en pensant que vos réunions seront aussi peu concentrées que votre correspondance. Une invitation de rencontrant ne devrait pas lire comme une discussion informelle, cela doit sembler professionnel et formel.
Faites avancer l’agenda
Finalement, pour des réunions répétées, assurez-vous de respecter le planning. Vous pouvez penser que sauter une réunion hebdomadaire quand il n’y a pas grand-chose à discuter est une bonne chose pour tout le monde mais ce n’est pas le cas. Tenez la réunion même s’il n’y a pas beaucoup de nouveau matériel, assurez-vous seulement que l’ordre du jour reflète ceci. Mais tenez-la vraiment de toute façon. Si vous commencez à sauter des réunions hebdomadaires régulières la participation baissera parce que les individus commenceront à voir vos réunions comme pas vraiment nécessaires.
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Un des inconvénients à avoir d’excellents instincts et perspicacité politiques est que cela augmente le besoin de prendre des décisions politiques. Si vous avez compris quels sont les agendas cachés et découvert les stratégies, tactiques et jeux des gens, qu’allez-vous maintenant faire à ce propos ? Comment allez-vous y répondre ?
Votre prochaine étape va probablement faire de vous un moteur politique, quelqu’un qui est un acteur dans la situation plutôt que seulement un observateur, un témoin ou un pion dans le jeu.
A partir de ce moment-là, vous attirerez l’attention de leurs acteurs; vous deviendrez potentiellement une cible, particulièrement si vous présentez une menace pour leurs desseins. Une fois que vous fait ce pas en avant dans la lumière, il vous sera difficile de reculer dans l’ombre. Et, c’est pourquoi être politiquement actif demande un énorme courage.
Une forte détermination et un cœur vaillant sont de bons points de départ, mais en dehors de ceux-ci, une préparation prudente peut significativement améliorer votre niveau de bravoure.
Aussi, avant que vous ne vous avanciez dans la lumière, prenez bonne note de ces sept idées …
1. Renouez avec vos alliés.
Ces relations doivent être en excellente forme au cas où vous auriez besoin d’un peu d’aide. Assurez-vous de chercher leurs conseils et gagner leur support pour vos mouvements. Si vous ne pouvez pas l’obtenir, obtenez au moins la compréhension et l’acceptation de votre position.
2. Prédisez des réponses.
Quand vous gagerez votre mouvement, comment vos adversaires répondront-ils ? Quelles seront leurs actions les plus probables ? A qui parleront-ils, que feront-ils ?
3. Prévoyez une action détaillée.
Plus forts les intérêts, plus importante devient cette planification. Bien sûr, vous ne pouvez pas tout planifier, mais assurez-vous que vous couvrez tous les domaines critiques où vous êtes plus exposés dans le plus méticuleux détail.
4. Préparez votre échappatoire.
Si tout cela tourne terriblement mal, que ferez-vous ? Soyez réaliste et raisonnable. Oui, brûler des ponts est une option dans certaines campagnes militaires, mais je suis sûr que vous avez aussi des traites à payer.
5. Prenez une décision.
Si vous n’êtes pas sûr, ne le faites pas. Si vous agissez avec hésitation, vous allez probablement paraître vulnérable et risquerez davantage d’être broyé.
6. Faites attention à votre timing.
Il est très facile d’être totalement consumé par votre situation. Cela risque de vous faire manquer d’autres choses qui se passent et peuvent être plus importantes dans le plus grand environnement. Aussi judicieux et précis que soit votre mouvement, si le timing est mauvais, une personne avertie peut facilement vous faire passer pour un idiot déconnecté de la réalité.
7. Souriez.
Aux niveaux seniors, ces choses font partie de la façon dont cela fonctionne dans de nombreuses organisations. Gardez le sens de l’humour et rappelez-vous que votre image personnelle est saine. Le travail est important, mais la vie est toujours plus importante. Plus vous entrerez à l’aise dans ces situations tendues, plus vous le deviendrez et ceci est où l’expérience compte.
Voici une bonne note sur laquelle terminer. Jusqu’à ce que vous commenciez à entreprendre ces étapes courageuses, vous ne deviendrez pas compétents au management du côté politique de la vie organisationnelle. Plus souvent vous le ferez, plus cela deviendra facile. Une préparation prudente avant ces échanges est la meilleure façon de booster votre courage et d’acquérir une expérience positive qui augmentera encore vos compétences et votre bravoure.
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Pourquoi nous ignorons l’évidence à nos risques et périls
Dans son livre, Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril, Margaret Heffernan explique que les plus grands risques et dangers sont ceux que nous ne voyons pas, non pas parce qu’ils sont cachés ou invisibles, mais parce nous leur sommes volontairement aveugles.
Elle pose ainsi quelques questions très intéressantes qui s’appliquent autant aux personnes individuelles, organisations et institutions qu’aux équipes projets que nous menons :
Qu’est-ce qui nous fait préférer l’ignorance ?
De quoi avons-nous si peur ?
Pourquoi certains voient mieux que d’autres ?
Et comment pouvons-nous changer ?
Elle se réfère à l’histoire récente et plus lointaine pour montrer que nous avons une liste impressionnante de situations pendant lesquelles l’humanité a trop longtemps préféré se voiler la face, plutôt que d’affronter des problèmes inconfortables au niveau personnel, de l’entreprise et sociétal.
Dans nos projets, il peut arriver que nous-même et notre équipe, sponsor de projet, voire une grande partie des parties prenantes soient biaisées dans nos jugements, aveuglés que nous sommes par l’objectif à atteindre et le respect de la triple contrainte. Mais, n’arrive-t-il pas également que nous soyons volontairement aveugles à ce qui ne correspond pas à notre vision du projet, de son avancement, de ses impacts ?
Écoutez son intervention chez TED.
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Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux!!), que faire ? ? ?
Essayez ces techniques.
Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres (par exemple “Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”)
Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste. (Par exemple “Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois vendeurs en tant que liste des vendeurs retenus…est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrirons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Que pensent les autres ?”)
Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.
Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table (faire un tour de la table en demandant à chaque personne partager un commentaire) et démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur (par exemple “c’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant avec Gilles…”)
Adressez-vous directement à quelques personnes qui n’ont rien dit (par exemple “Michel, quelles sont vos idées sur cette question ?”)
Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur (“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés, mais je voudrais être sûr que nous les entendions.”)
Cassez le groupe en paires ou trios et laissez-les discuter une question dans ces groupes plus petits avant d’entamer une discussion du groupe
Obtenez l’accord de votre équipe pour utiliser un objet physique (par exemple une éponge comme un ballon) pour équilibrer la discussion. La personne tenant le ballon s’exprime puis doit passer le ballon quelqu’un d’autre une fois qu’ils ont fini leur point.Pour plus d’astuces et techniques, visitez Www.meetinggenie.com
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« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior
Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.
J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.
La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.
La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.
Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes négatives la prochaine fois »
Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.
Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.
S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :
Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité
Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.
La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.
Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.
Astuce n°2 : Restez en groupe
La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.
Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.
L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.
Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.
Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.
Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.
Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers
Relisez ce billet et revoyez la vidéo avec Philippe Gabilliet
Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.
Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.
Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles
Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.
Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?
Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.
Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.
Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.
Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.
Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.
Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.
Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie
Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.
Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Récemment, GigaOM a discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments vers de nouvelles start-up.
Selon Wikipedia, Dette Technique est « La dette technique est une métaphore du développement logiciel inventée par Ward Cunningham. Il s’inspire du concept existant de dette dans le contexte du financement des entreprises et l’applique au domaine du développement logiciel ». Comme avec la dette financière, ceci est souvent inévitable et les résultats peuvent finalement être paralysants si non correctement identifiés et traités.
Merci à Jean-Philippe Policieux qui a réuni autour de lui 9 blogueurs francophones dans le domaine du management de projet pour produire chacun un article.
Un billet chacun pour revenir sur un projet manqué que nous referions différemment si la possibilité nous était donnée de revenir en arrière. Vous verrez que de ces expériences difficiles, voire pénibles, se tirent toujours des enseignements très pratiques et concrets que vous pouvez personnellement mettre en œuvre sur vos projets dès ce jour.
La messagerie instantanée est un outil populaire parce qu’elle permet des communications rapides et faciles et n’est pas prête de disparaître dans un proche avenir. Donc, nous pouvons à l’inverse adopter l’IM et nous assurer qu’il est implémenté d’une manière qui accroisse la productivité et l’efficacité plutôt que les amoindrisse.
Les employés veulent de nos jours contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et espèrent être managés par des leaders dynamiques qui savent partager leur passion et leur vision de ce qu’ils font. Quand cela se produit dans une organisation, vous avez des sociétés comme Apple, Nike et des Electronic Arts qui créent les produits qui définissent des marchés et électrisent leurs clients. Je pense que la même chose peut arriver dans toute équipe projet. Voici les 5 clés de Derner…
La vérité est qu’il n’y a simplement personne que vous qui soit dans une meilleure position de mettre en évidence les capacités techniques étonnantes de votre équipe et la valeur qu’elle apporte à votre organisation à travers votre projet. Qui plus est, comme votre projet progresse, vous allez avoir besoin du support enthousiaste de la direction pour vous aider à obtenir les fonds, les personnels, les installations, l’équipement et la participation des experts métier qui amèneront au succès. Donc c’est à vous et aux actions spécifiques que vous entreprenez de construire cette vente et de générer cet enthousiasme si nécessaire du management.
Vu la constante exigence de trouver de meilleures façons de faire les choses, comment un chef de projet peut-il investir au mieux son temps pour faire mieux fonctionner une équipe ?
Chaque fois que vous écrivez un courrier électronique, un billet, une proposition, ou un rapport, c’est à vous qu’il appartient de vous assurer, et non pas au lecteur, que votre point sera compris. Voici quatre façons d’éviter que vos idées soient mal interprétées.
J’espère que ce billet vous fera réfléchir à comment percevoir quand les problèmes commencent à avoir un impact négatif sur votre projet et ce que vous pouvez faire pour les ramener sous contrôle. Les problèmes ne sont pas une mauvaise chose, tant que vous pouvez les manager et non l’inverse.
Il est très naturel pour des parents de prendre la responsabilité de leurs enfants. Dans leur jeune âge, les enfants ne savent pas comment être responsables d’eux-mêmes, mais le but de chaque parent est de lentement montrer et permettre à leurs enfants de devenir responsables d’eux-mêmes. Certainement, dès leurs 18 ans ils devront être responsables de leur propre personne. En étant recruté pour un travail de professionnel, ils devront certainement être totalement responsables. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. La plupart des managers à un certain point dans leur carrière ont rencontré des personnes ou des groupes de collaborateurs qui les font penser qu’ils gèrent une garderie pour adulte.
Le présentéisme s’est introduit dans le vocabulaire business moderne et est maintenant inscrit comme un nouveau mot dans le dictionnaire Merriam-Webster, défini comme « présentéisme(Nom) : travail quand on est malade particulièrement pour éviter les stigmates d’être absent. » La recherche sur l’impact négatif de cette tendance est significative, avec un impact sur l’efficacité au travail et la productivité qui se monte à des milliards.
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J’avais déjà à l’époque beaucoup apprécié sa synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq forces :
le pouvoir de négociation des clients ;
la menace de nouveaux entrants potentiels ;
le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
la menace de produits de substitution ;
l’intensité de la concurrence intrasectorielle.
De plus, ces cinq forces peuvent être utilisées de manière plus personnelle car elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise quelque soit votre occupation:
quel est le pouvoir de mes clients, mon employeur, mon manager… ?
quel nouveau venu pourrait prendre mon job ?
quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs sur le projet, des membres de mon équipe ?
existe-t-il d’autres solutions à ma contribution pour l’entreprise, ma fonction pourrait-elle par exemple être externalisée ou sous-traitée ? un nouveau « business model » pourrait-il rendre mes services inutiles ou dépassés ?
au sein de l’entreprise ou de l’organisation, quel autre chef de projet pourrait aisément, voire avantageusement, me remplacer ?
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Les leaders les plus efficaces identifient leurs forces et décident ensuite lesquelles développer davantage. Pour ce faire, vous devez avoir une vue claire de vous-même. Si votre société n’offre pas de processus formel de revues à360°, vous pouvez conduire votre propre 360° informel en posant à vos collègues, responsables et équipe les questions suivantes :
Quelles sont mes forces ?
Faites-les commencer en pensant à de larges domaines comme le caractère, obtenir des résultats, ou mener un changement. Puis demander leur d’identifier des caractéristiques spécifiques.
Quels sont mes défauts fatals ?
Demandez-leur d’identifier quels traits de caractère pourraient causer votre chute dans votre poste actuel.
Laquelle de mes forces est la plus importante pour la société pour laquelle nous travaillons ?
Demandez laquelle de vos capacités, si elle était vraiment remarquable, aurait le plus grand impact sur votre société.
Lequel de mes points forts est le plus important pour vous ?
Demandez à chaque personne quelles forces ils estiment le plus.
Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…
Comment réussir sa mission d’e-manager ?
Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.
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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?
Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.
Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.
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Vous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.
Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ « être stratégique. »
Qu’est-ce que cela signifie ?
Si vous vous retrouvez à résister à « être stratégique », parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.
Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. « Nous avons besoin de leaders stratégiques! » est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.
Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.
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Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:
1. Anticiper
La plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent « de vision périphérique. » Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :
Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon
…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?
2. Penser de façon critique
« L’opinion communément admise » vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:
Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles
3. Interpréter
L’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:
Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
Encourager les autres à faire le même
Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses
4. Décider
Beaucoup de leaders deviennent la proie « la paralysie d’analyse. » Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste « suffisamment bonne ». Pour bien réaliser cela :
Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses
5. Aligner
Le consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent. Pour y parvenir, vous avez besoin de:
Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire
6. Apprendre
Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel. Voici ce que vous devez faire :
Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser
Avez-vous ce que cela nécessite ?
Évidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.
Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.
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Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
Le Problème :
Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.
DantotsuPM.com 