Don’t Forget to Say Thank you
http://blog.melonicoaching.com/dont-forget-to-say-thank-you Margaret Meloni
« La gratitude silencieuse n’est pas très utile à qui que ce soit. » – G.B. Stern
Quand nous étions enfants, on nous rappelait constamment de dire « Merci ». Comme votre mère ou père venaient vous chercher à une fête d’anniversaire ou autre événement, il vous a très probablement demandé « as-tu dit merci ?. Ceux d’entre vous qui êtes des parents suivez probablement une routine similaire avec vos enfants. Le proverbe dit que le merci est un basique des bonnes manières.
C’est aussi une excellente forme de motivation. Dans « Coaching for Emotional Intelligence », de Bob Wall, une étude dans laquelle on a demandé à 1500 personnes d’organisations et industries différentes de lister quels éléments de motivation étaient les plus significatifs à leurs yeux, les premiers cinq étaient :
- Un remerciement personnel de leur manager
- Des remerciements écrits de leur manager
- Une promotion basée sur leur performance
- Un éloge en public
- Des sessions ou activités de motivation
Malgré ceci, 58% n’avaient jamais reçu de remerciements personnels de leurs managers et 76% n’avaient jamais reçu de remerciements écrits et 81% rarement (et pour certains jamais) d’éloge public.
Cela ne coûte rien de dire merci et cela ne prend qu’une ou deux minutes de votre temps.
La clé est que l’expression de votre gratitude doit être sincère. Un « hé, merci » d’un air absent ne le fait pas. Qu’a fait ce membre de votre équipe qui était digne de votre appréciation ? Quel type d’effort a-t-il consenti ? Qu’est-ce que ça signifiait pour vous personnellement (et vous pouvez aussi ajouter ce que ça signifiait pour la société ou le client ou le reste de l’équipe) ? Le timing est aussi importante Plus tôt vous remerciez Bob pour son travail mieux ce sera.
Wall, Bob. Coaching for Emotional Intelligence the Secret to Developing the Star Potential in Your Employees. New York: Amacom, 2007. 126.
Considérez ces deux exemples :
- « Hé Bob, merci pour ton travail cette semaine. »
- « Bob, merci beaucoup d’avoir effectué des heures supplémentaires au cours de la semaine passée pour tester ce composant que nous avons ajouté. Ton travail m’a rassuré comme nous avançons vers la livraison en production. Grâce à tes heures supplémentaires, notre client a maintenant un produit encore plus fiable ET nous pouvons tout de même le leur livrer à la date prévue originale. Tu as rendu plus probable qu’ils signent des contrats additionnels avec nous. »
Le premier exemple n’est bien sûr mieux que rien. Le deuxième exemple est très spécifique. Bob sait que vous lui avez vraiment prêté attention ainsi qu’à son travail.
En ces temps de SMS et autres communications électroniques, une carte « démodée » écrite à la main fait un monde de différence. Pour être honnête, dans un concours pour la pire écriture du monde, j’atteindrais la finale et je pourrais même gagner la médaille de bronze. Pourtant, j’ai vu des cartes que j’ai écrites aux membres de l’équipe affichées dans leurs bureaux pendant des mois après qu’ils aient reçu la carte. Ils ne gardaient pas les cartes à cause de la calligraphie, c’est sûr et certain.
« Faites une habitude de dire merci aux gens. Exprimez votre appréciation, sincèrement et sans attendre quoi que ce soit en retour. Appréciez vraiment ceux autour de vous et vous trouverez bientôt beaucoup plus de gens autour de vous. Appréciez vraiment la vie et vous constaterez que vous en avez davantage. » – Ralph Marston
C’est le travail de votre patron que de vous donner un retour d’information sur vos actions et sur votre performance. Prenez le temps d’écouter, d’écouter vraiment, sans déjà commencer à préparer un argument défensif dans votre esprit en réponse aux commentaires de votre manager. Passer en mode défensif peut l’inciter à ne plus vous donner ce retour d’information important que vous devez entendre. Le retour d’information honnête et direct est précieux et non seulement quand il provient votre patron : appréciez-le à sa juste valeur quand on vous l’offre.
1. L’évaluation par les pairs exige de l’humilité.
2. L’évaluation par les pairs est Mutuellement Avantageuse.
3. L’évaluation par les pairs aide à identifier des menaces ET des opportunités.
4. L’évaluation par les pairs permet aux participants de développer de nouvelles relations.
Avec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.
Pour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).
(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)
(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.
En effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)
Beaucoup de temps et d’efforts sont dépensés à construire la justification, considérer les risques et planifier l’exécution. Tout ceci semble avoir du sens et vous tenez à avancer, vous voulez rapidement implémenter. Alors commencent les problèmes.
Quelles sont les 4 à 5 phases traditionnelles de l’évolution d’une équipe au fil du temps ?
Quand on parle avec des leaders, des managers et des cadres, il y a beaucoup de discussion autour de là où ils dépensent leur temps et leur énergie. Une des zones majeures à laquelle ils consacrent beaucoup de temps est la gestion des piètres performeurs. Les individus qui ne respectent pas leur engagements, ne répondent pas aux attentes de l’organisation en matière de valeurs ou ne travaillent pas efficacement en équipe.
Pour valider cette idée, allez voir l’un de vos meilleurs éléments après la lecture de ce billet et demandez-lui quel impact les faibles contributeurs ont sur lui ou elle. La réponse devrait renforcer votre conviction de ne plus éviter les sous-performeurs et vous convaincre d’aller plus rapidement vers un processus qui les fera soit améliorer leur performance, soit descendre du bus.
L’un des meilleurs conseils que nous ayons tous reçu un jour, pour de grandes décisions personnelles ou professionnelles, est le même : « Suivez votre voix intérieure ». La plupart d’entre nous ont tenu compte de ce conseil, pourtant si on nous demandait de lister les éléments qui permettent une meilleure prise de décision, nous citerions l’expérience, la recherche, les données, ou même les sondages, mais jamais nos voix intérieures.
Quand vous observez une situation, la voix intérieure que vous entendez est la réponse « Big Data » de la base de données de votre cerveau. En tenez-vous compte ? Ou la chassez-vous ? Comme Carl Jung l’indiquait, l’intuition n’est pas l’opposée de la rationalité, mais plutôt, une façon perfectionnée de malaxer des données ou de connecter des points dans son subconscient en se basant sur des expériences passées ou le sixième sens. Mettez-les de côté, ruminez-les et utilisez-les seulement quand les données vous mènent à une impasse.
La tenue et l’attitude.
Occupez-vous de votre corps.
Besoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.
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