Dans un récent billet de Harry Hall intitulé « 8 Choses que tous les mauvais chefs de projet ont en commun », Harry nous rappelle que les mauvais chefs de projet créent des cultures de projet pleines de stress, de confusion et qui débouchent peu de progrès. Bien sûr, ces chefs de projets pensent bien faire et, le plus souvent, ne sont pas conscients de leurs comportements.
Adoptons l’approche inverse et regardons ensemble ce que les bons chefs de projets ont en commun et ce qu’ils font de bien.
1. Stoppons la réunionite aigüe !
La réunion n’est pas la solution universelle à toutes les questions et sujets. Souvent, des solutions simples, tout aussi sinon plus efficaces et moins coûteuses existent. Ce peuvent être un simple coup de fil, un message mail, une communication par messagerie instantanée, la lecture attentive d’un rapport au lieu de se le faire présenter dans un large comité…
Trop de réunions tue leur efficacité, génère du stress pour les membres de l’équipe qui sont déjà tellement préoccupés par tout ce qu’ils ont à faire qu’ils n’écoutent que d’une oreille (et encore).
Efforcez-vous de limiter le nombre de réunions récurrentes hebdomadaires.
Remplacer les réunions d’avancement par des rapports d’avancement.
Limitez au strict minimum le nombre de participants à vos réunions. Demandez uniquement à ceux qui ont à décider et vont avoir des actions à mener suite à la réunion.
Quand une réunion est nécessaire, fournissez à l’avance un ordre du jour clair, les questions dont vous allez débattre, l’objectif de la session et les livrables attendus de cette rencontre.
2. Épargnons les forêts.
Les chefs de projet sont de triste notoriété les producteurs de tonnes de documentation (que personne ne lit). Limitez vos documentations, notes de réunions, rapports d’avancement à l’essentiel. Si un rapport détaillé sur un point précis de votre projet est nécessaire, prévoyez un résumé exécutif de quelques paragraphes qui permette au lecteur de comprendre les oints saillants et mettez les détails dans des annexes consultables au besoin.
3. Affichons notre confiance et nos résultats
Quand il y a un manque de confiance, des équipes ralentissent peu à peu jusqu’à s’arrêter. Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. Affichez régulièrement les résultats obtenus, les avancées, les livrables même partiels, les réponses positives des clients, des utilisateurs, des membres de l’équipe…
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4. Évitons toute auto-promotion.
Il n’y a rien de plus démotivant pour les membres d’équipe qu’un chef de projet qui se met en avant continuellement en accordant peu de crédit à l’équipe . Pour éviter ce piège, demandez à un ami ou mentor de vous aider à vous améliorer sur ce point particulier. Cherchez des façons de reconnaître, mettre en valeur et remercier les membres de l’équipe projet. Quand il y a des problèmes, prenez-en l’entière responsabilité et focalisez vous sur ce que vous ferez pour les solutionner. Quand il y a de belles réussites, exacerbez la visibilité et les contributions de l’équipe et minimisez les vôtres.
5. Écoutons mieux.
Les bons chefs de projet savent comment écouter. Plutôt que d’interrompre pour placer une remarque, les leaders écoutent avec l’intention de creuser le plus profond possible pour bien comprendre la perspective des autres. Concentrez-vous davantage sur ce que dit l’autre personne. Ne pensez pas à la réponse ou au commentaire que vous allez fournir alors que l’autre personne n’a pas fini de s’exprimer. Maintenez un bon contact, les yeux dans les yeux. Posez des questions complémentaires qui montrent que vous suivez, que vous faites preuve d’empathie et et vous souciez réellement de ce qui vous ai communiqué
6. Déléguons mieux.
La marque de l’excellent chef de projet est qu’il ou elle délègue beaucoup de son travail aux membres d’équipe. Comme indiqué dans le point 3 ci-dessus: « Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. »
Si les membres d’équipe ne sont pas sûrs de ce que vous attendez d’eux et quand, ils ont plus de difficultés à prendre des initiatives. Soyez très clairs sur ce que vous leur déléguez, par écrit/email si possible en plus de l’expliquer de vive-voix. Exposez leur niveau de responsabilité, d’autonomie de décision, les dates butoirs, les moyens alloués… et surtout votre disponibilité pour discuter des problèmes et questions et comment le suivi avec vous devra être effectué.
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7. Traitons les cas difficiles.
N’essayez jamais de cacher ces vrais problèmes sous le tapis !
Un énorme facteur de motivation pour l’équipe est de voir le chef de projet se confronter aux manquements de certains membres de l’équipe et parvenir à les résoudre. Ce sont par exemple des membres qui achèvent rarement des tâches dans les temps, impactant par là-même leurs collègues et ayant toujours une « bonne » excuse. Ou bien une personne qui arrive systématiquement en retard au travail ou aux réunions d’équipe. Soit la raison de ces retards répétés est valable et vous devez l’adresser, soit ce n’est pas le cas et vous devez le faire savoir à la personne. Si la situation ne s’améliore pas suite à cette clarification, veillez avec votre sponsor à écarter cette personne de l’équipe avant qu’elle ne sape le moral des autres. Un autre moment de vérité est quand le chef de projet montre à l’équipe qu’il peut confronter les manquements d’autres parties prenantes du projet qui seraient défaillants: sponsor, management, partenaires, clients…
Quels autres bons comportements de chef de projet ajouteriez-vous à cette liste ?
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Le succès du management de projet Agile se base sur des conditions indispensables : des chefs de projet et des équipes impliquées et adaptables, des points réguliers, d’étroites relations avec le client, et un sens de l’organisation incomparable.
Alexis Sgaros
Dans un projet, le changement est normal. Tel est le principe sur lequel se base le management de projet Agile. Un changement qui peut toucher le besoin du client ou les technologies disponibles par exemple, et auquel le chef de projet et son équipe projet doivent être capables de s’adapter. Une méthode de travail qui s’est imposée assez naturellement dans le monde du développement de logiciel, mais qui peine davantage dans d’autres secteurs. « C’est tout un ensemble de fondamentaux à remettre en cause en termes de culture d’entreprise », selon Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation. Cela signifie qu’il faut être en relation proche avec le client tout au long de la vie du projet, afin de s’assurer qu’on ne s’écarte pas de son besoin. En fait, le client fait presque partie de l’équipe.
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Une organisation renforcée et un pilotage serré
De son côté, « l’équipe doit être plus fortement responsabilisée. Le chef de projet devient davantage un coach qui laisse l’équipe s’auto-organiser. » Aux membres de se porter volontaires pour accomplir des tâches spécifiques, avec des points à organiser, quotidiennement dans la plupart des cas, afin d’éviter les doublons et oublis. Alexis Sgaros prévient que « comme la zone d’incertitude est plus forte, le pilotage doit être plus serré. On a souvent l’impression que le management de projet Agile est plus simple et demande moins de rigueur, mais en réalité, il en demande plus en termes d’organisation. » Et de sens des priorités, puisqu’il faut réagir instantanément pour traiter d’abord les changements les plus urgents.
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L’émergence des méthodes hybrides
Attention : Une clé de la gestion de projet Agile est de travailler avec une équipe entièrement dédiée au projet, et physiquement sur le même site, ce qui n’est pas le cas de tous les projets. Au final, Alexis Sgaros remarque que « on a de plus en plus tendance à voir apparaître des méthodes hybrides. Il n’est pas rare que certaines parties d’un projet soient gérées en mode normal et d’autres en agilité. Bien sûr, cela demande une forte ouverture d’esprit du chef de projet, qui doit accepter que tout le monde ne travaille pas de la même manière. »
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Un programme gratuit spécialement conçu pour les managers, chefs de projet et gestionnaires d’équipe !
Programme motivation intrinsèque: Passez de la pression à la véritable création du présent et futur dans l’enthousiasme !
Voici la première des 6 sessions de moins de 30 minutes offertes gratuitement par Céline pour vous aider à définir ce qui est réellement important pour vous.
Pourquoi savoir ce qui est important pour soi est si important ?
Il est facile de perdre son self-control quand un collaborateur fait quelque chose qui nous irrite.
Cependant, perdre le contrôle et se mettre en colère peut seulement impacter négativement la relation avec le collaborateur et donner une impression défavorable de son leadership et de ses compétences de communication.
Considérez ces 5 façons de gérer votre colère et communiquer plus efficacement avec votre collaborateur.
1. Prenez une grande inspiration !
Il est rare que nous devions traiter dans l’instant une situation avec un collaborateur. Il y a souvent du temps pour réfléchir avant de réagir. Respirez à fond et …
2. Considérez la situation.
Pourquoi êtes-vous en colère ? Est-ce vraiment le collaborateur qui vous fâche ou est-ce juste une chose de plus dans une journée déjà mauvaise? Est-ce quelque chose de personnel que vous reportez sur votre collaborateur ? Prenez du temps pour comprendre ce qui vous met en colère.
3. Que voulez-vous ?
Quel résultat voulez-vous atteindre ? De quoi avez-vous besoin ? Et comment pouvez-vous combiner le résultat que vous désirez avec ce dont votre collaborateur a besoin ? Considérez ce que vous voulez et ce dont vous avez vraiment besoin dans cette situation pour en sortir gagnants tous les deux.
4. Développez votre plan de communication.
Quelle est la meilleure façon de communiquer avec votre collaborateur sur la situation ? Considérez comment vous approcherez la discussion. Assurez-vous d’utiliser vos qualités d’écoute pour bien comprendre votre collaborateur et son point de vue. Développez une solution potentielle à la situation qui marchera (gagnant-gagnant) pour vous deux.
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5. Communiquez quand vous êtes prêt.
Prêt à communiquer ? Vous vous sentez mieux ? La colère est retombée ? Allez de l’avant et demandez à votre collaborateur de le rencontrer pour parler de la situation. Invitez-le à déjeuner ou pour un café. Rencontrez-vous peut-être en dehors du lieu de travail pour un verre ou un repas.
Que faites-vous pour gérer votre colère et avoir de meilleures conversations avec vos collaborateurs ?
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Un programme gratuit spécialement conçu pour les managers, chefs de projet et gestionnaires d’équipe !
Programme motivation intrinsèque: Passez de la pression à la véritable création du présent et futur dans l’enthousiasme !
J’ai pu rencontrer et discuter avec Céline de ce programme qu’elle a développé sur un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : La motivation intrinsèque. je suis certain que vous trouverez également quelques pépites parmi ces judicieux conseils. Ce sont 18 années d’expérience et de références éprouvées (livres, conférences, formations…) qui sont synthétisées en 6 sessions de moins de 30 minutes.
Cette vidéo d’introduction sera très bientôt suivie des 6 modules qui composent ce partage d’expérience :
Définissez vos 3 valeurs principales
Construisez l’image de vous dans 10 ans
Rendre intéressantes toutes vos tâches !
Utilisez davantage vos forces dans tout ce que vous faites !
Quelles astuces personnelles pour basculer rapidement dans des émotions positives ?
Intégrez l’ensemble !
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Il y a cinq facteurs en particulier qui posent les conditions du succès d’équipe dans le milieu professionnel.
1. Ressources suffisantes
Il doit y avoir des ressources suffisantes pour supporter les efforts de l’équipe. Ceci comprend les membres de l’équipe, mais peut aussi inclure des ressources supplémentaires introduites pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs.
2. Leadership
Un leader est pour l’équipe une personne qui supporte leurs efforts, élimine les barrières et s’assure qu’ils ont les moyens dont ils ont besoin pour réussir.
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3. Rôles et responsabilités clairement définis
Chaque membre de l’équipe doit avoir un rôle dans l’équipe et des responsabilités associées à ce rôle. Chaque membre de l’équipe devrait aussi comprendre les rôles et les responsabilités de ses collègues. Fertilisation et formation croisées permettent aux membres de l’équipe de mieux se soutenir.
4. Confiance
La confiance entre membres de l’équipe aussi bien qu’entre le leader et les membres de l’équipe est essentielle. La confiance se construit en établissant de robustes relations de travail dans l’équipe.
5. Évaluation de performance et systèmes de reconnaissance
Il doit y avoir des règles claires et une structure en place pour évaluer la performance de l’individu ainsi que celle de l’équipe et récompenser toute l’équipe pour l’atteinte de ses objectifs. Fournir une structure de récompense au niveau de l’équipe encourage le travail d’équipe et la coopération au sein de l’équipe.
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Quel 6ème facteur ajouteriez-vous à cette liste ?
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La collaboration se développe à mesure que les activités deviennent complexes au sein de nos organisations.
Le cabinet PM Skills a mené, avec le soutien du Blog du Management de Projet, DantotsuPM, une enquête sur la coopération au travail. Plus de 500 personnes ont participé à l’étude en ligne du 24 juin au 20 juillet 2016. Yves Cavarec nous présente une synthèse des résultats.
Visitez le site web
La coopération ou le travail collaboratif est le fait de dépendre d’un autre pour réaliser une tâche. La collaboration se développe à mesure que les activités deviennent complexes au sein de nos organisations. Les chefs de projet connaissent bien cela : leur métier consiste à faire coopérer des gens qui, le plus souvent, ne travaillent pas ensemble.
Savoir coopérer : la compétence n° 1
L’enquête révèle que pour ceux qui travaillent en mode projet, la qualité de leurs résultats dépend à 65% d’une bonne coopération avec les autres et à 35% pour leurs compétences professionnelles. Pour ceux qui ne travaillent pas en mode projet, la coopération pèse à hauteur de 57% sur leurs résultats. Cette similitude des résultats entre ceux qui travaillent sur des projets et les autres peut étonner.
Le taylorisme, c’est du passé
La moitié des répondants ne travaillant pas en mode projet rendent fréquemment ou très fréquemment des comptes en dehors de leur voie hiérarchique directe. C’est presque la même proportion que pour ceux qui travaillent en mode projet (56%).
La coopération s’est généralisée au-delà des projets et l’organisation taylorienne, avec une stricte division du travail, n’est plus qu’un souvenir dans les livres d’Histoire.
Les managers en retrait
l’indice de coopération est de 75 sur 100 pour l’interaction avec nos collègues d’autres services et entités au sein de notre organisation.
L’enquête a été l’occasion d’établir un indicateur pour analyser avec qui les répondants coopèrent le plus.
En moyenne, on interagit beaucoup avec les collègues de la même équipe (ou service) : l’indice de coopération est de 72, sur un maximum de 100. L’indice monte à 75 en moyenne pour ce qui de l’interaction avec les collègues d’autres services et entités au sein de leur organisation. En comparaison, on interagit peu avec son responsable hiérarchique : l’indice est de 45 – c’est moins qu’avec les fournisseurs, clients et autres partenaires externe (indice moyen de 62).
La fin de la hiérarchie ?
l’indice de coopération n’atteint que 45 avec notre manager direct
87% des répondants du secteur privé et associatif rendent des comptes en dehors de leur hiérarchie (parfois, fréquemment ou très fréquemment). C’est plus que dans la fonction publique (69%).
La hiérarchie est même dénoncée comme un frein à la coopération : 29% des répondants indiquent qu’ils coopéreraient davantage si leur hiérarchie les laissait faire. Et 43% considèrent qu’ils coopéreraient plus dans un autre contexte.
Cela a-t-il encore du sens que les organisations conservent une structure hiérarchique ?
Coopération et rivalité
70% des répondants considèrent qu’il existe une forme de rivalité ou de concurrence au travail. Dans ce groupe, 16% voient la rivalité comme une saine émulation. Mais pour les autres (54%), cette rivalité est perçue comme étant négative et constitue même une forme de violence au travail (16% de ce groupe). Notons toutefois que 30% des répondants ne perçoivent ni rivalité ni concurrence au travail.
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Comme l’explique le sociologue François Dupuy, la coopération est présentée comme allant de soi, pourtant, dans les faits, c’est tout sauf une évidence. On fait beaucoup pour éviter d’avoir à coopérer. Par exemple, à la maison, on préfère avoir deux télévisions ou une télé et une tablette pour éviter d’avoir à coopérer au moment de choisir un programme. Au travail aussi, pour éviter d’avoir à coopérer, on achète plus des ressources. On met en place un tas de stratégies pour contourner la coopération.
Ainsi, dans les projets, on nous dit qu’il faut un plan de management du projet. C’est un document qui décrit les règles de travail sur un projet en particulier. On fait ce document en début de projet, parce qu’on a peur, par exemple, qu’en laissant les gens coopérer pour décider au dernier moment qui va payer pour un changement, ils n’en viennent à se disputer. Et c’est une réalité. Le risque de la coopération, c’est que les parties prenantes finissent par se disputer à cause d’intérêts divergents.
Note: L’opportunité de la coopération serait-elle que les gens soient naturellement intelligents et coopèrent en trouvant des intérêts convergents !
Essayez Bubble Plan !
Gérer des projets pour booster sa carrière
Le projet reste par essence le saint des saints de la coopération. L’étude montre que le savoir-faire de coopération, pratiqué dans les projets, est utile dans toute l’organisation. Il est possible que les futurs dirigeants et dirigeantes figurent en ce moment-même dans les rangs des chefs de projet. Êtes-vous l’un de ceux ou celles-ci ?
Les résultats complets sont disponibles
L’enquête a été réalisée par PM Skills, un cabinet de conseil fondé en 2005 par Yves Cavarec. Pour vous procurer les résultats complets, veuillez en faire la demande en contactant directement Yves via LinkedIn.
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Arrêtez-vous un moment et considérez les paroles que vous avez récemment prononcées à l’adresse de vos équipes projet.
Comment les caractériseriez-vous ? Parlez-vous avec des mots qui apportent de la clarté, du courage et de la confiance à vos équipes ? Posez-vous les bonnes questions pour tenir votre équipe concentrée ?
N’oubliez jamais : Vous travaillez avec des personnes qui ont une nécessité de clarté et des besoins émotionnels. Vos paroles ont de l’importance. Avant une réunion en face-à-face avec des membres de l’équipe ou avec l’équipe entière, réfléchissez aux mots que vous allez utiliser.
Utilisez systématiquement les expressions et questions ci-dessous
1. Voici nos objectifs.
Les leaders établissent la vision et clarifient les objectifs des projets. Il y a de fortes chances que certains des membres de votre équipe perdront de vue les objectifs du projet. Il ne suffit pas de les dire une fois; rappelez-les périodiquement. Motivez les membres de l’équipe en connectant leur travail aux objectifs; aidez-les à voir l’importance de leurs activités.
Vos équipes ont besoin de savoir où elles en sont, où elles vont et comment elles vont y parvenir.
Comment planifiez-vous de communiquer ? Qu’est-ce qui vient ensuite sur l’échéancier du projet ? Comment l’équipe identifiera-t-elle et analysera-t-elle le plan et comment validera-t-elle les besoins ?
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3. Quels sont nos risques les plus importants ?
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Les projets ne sont jamais statiques; chaque nouveau jour apporte du changement. Murphyse cache au prochain tournant. Des chefs de projet avisés regardent systématiquement les choses qui entravent et les choses qui aident leurs équipes.
La probabilité et l’impact d’événements encore à venir ont-ils changé ?
Devez-vous modifier les plans de réponses à ces risques?
4. Qu’est-ce qui va bien ?
Que vous facilitiez des réunions Scrum quotidiennes ou de projet hebdomadaire, les bons chefs de projet demandent :
Qu’est-ce qui va bien ?
Pourquoi ?
Eh oui, nous voulons mettre en valeur les bonnes choses et en faire davantage.
Nous désirons apprendre et émuler les bonnes choses dans nos projets respectifs.
5. Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
D’autres excellentes questions de revue sont :
Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
Des ressources tierces manquent-elles des livraisons ?
Avez-vous des complications avec des interfaces entre plusieurs applications ?
Des parties prenantes extérieures causent-elles des problèmes ?
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6. Comment puis-je mieux vous servir?
Pete Hoekstra a dit, « le vrai leadership est le leader qui reconnait qu’il sert (qu’il est au service) les gens qu’il mène. » Les excellents chefs de projet servent leurs sponsors, les membres de leurs équipes et les clients externes et internes.
Cherchez des façons de servir et d’améliorer la vie des autres.
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7. Dites-moi ce que je ne sais pas.
Dans chaque projet, il y a des risques inconnus. Comme vous parlez avec des parties prenantes, demandez aux personnes, groupes et organisations de vous aider à voir les choses qui ne sont pas si évidentes. Quels sont vos angles morts ?
8. Merci.
Vous voyez qu’un membre de l’équipe faire un très bon travail ? Remerciez-le. Regardez-le dans les yeux; exprimez clairement votre gratitude et pourquoi son travail compte. Avez-vous besoin d’autres façons de dire merci ? Voici 10 Façons Simples de Remercier Votre Équipe projet.
Si vous pouviez lire la jauge de carburant émotionnel de votre équipe, qu’afficherait-elle aujourd’hui ? Réservoir plein ou presque vide ? Mêmes les meilleurs équipes ont besoin de ravitaillement en combustible.
Vos mots encourageants peuvent recharger vos équipes pour fonctionner à leur capacité la plus élevée. Insufflez la vie dans vos équipes et constatez les formidables résultats!
Et vous, que dites-vous d’autre à vos équipes pour les booster ?
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quelques étapes simples pour ne pas avoir à jouer personnellement le rôle de médiateur dans les conflits entre autres personnes
Pourquoi la personne a-t-elle agi ainsi ?
Une session délivrée par Tricia Broderick à Agile 2014 était à propos de comment les managers peuvent aider les membres de l’équipe à résoudre les conflits par eux-mêmes.
Elle propose quelques étapes simples que vous pouvez suivre pour ne pas avoir à jouer personnellement les médiateurs dans ces conflits. Essayez-les la prochaine fois que quelqu’un se plaint à vous d’un autre collaborateur.
1. Demander à la personne qui porte la plainte de repartir et de noter toutes les raisons auxquelles elle peut penser pour lesquelles la personne a fait ce qu’elle a fait.
Vous pouvez utiliser ce format si utile :
Qu’a fait la personne ?
En quoi cela vous impacte ?
Pourquoi la personne à fait cela ?
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2. Si elle revient avec seulement une liste de choses négatives…
Demandez-lui de réfléchir à nouveau aux raisons positives pour lesquelles la personne pourrait s’être comportée comme elle l’a fait.
3. Demandez-lui maintenant de choisir la raison la plus probable.
Il y a bon espoir qu’avec une certaine prise de recul et cette nouvelle perspective, la personne verra qu’il pourrait y avoir une raison positive même si elle a personnellement été défavorablement impactée par cette action.
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4. Demandez maintenant ce qu’elle voudrait faire à ce sujet.
Souvent les gens deviennent plus curieux de la vraie raison qui a motivé l’action et peuvent en conséquence engager maintenant une conversation plus saine, souvent sans votre aide de médiation.
Notez que ce processus ne résout pas le conflit, mais il repositionne le plaignant pour qu’il réfléchisse au problème avec différentes perspectives et soit plus ouvert à entendre l’autre personne s’exprimer.
Mais tout de suite, je le laisse vous en commenter un petit extrait qui donne le ton :
Le livre est original en plusieurs points :
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Il remonte aux sources de la violence et de la souffrance au travail : il montre que la rivalité et la concurrence interne précèdent l’agression.
La thèse présentée est que nos grandes organisations consacrent de plus en plus d’énergie aux rivalités internes au lieu de créer de la valeur pour le client, ce qui les met en danger.
Il explore des organisations alternatives avec un chapitre (sur les cinq) consacré à Sogilis, une étonnante entreprise grenobloise, récemment retenue en exemple par BPI France pour son modèle de management « libéré ».
C’est le premier livre qui porte un regard sur l’entreprise à partir des travaux de l’anthropologue René Girard : le désir mimétique, la violence et le sacré, le bouc émissaire.
Les 138 pages se lisent très facilement 🙂
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C’est souvent en cette période de l’année que les objectifs de performance sont passés en revue à mi-chemin de l’année en cours. C’est un passage frustrant pour plusieurs raisons. La plupart des gens ont trop d’objectifs et ils sont entrés de force dans une structure d’entreprise pilotée par des objectifs stratégiques de haut niveau. Cela les rend moins pertinents qu’ils ne devraient l’être sur les vrais travaux à réaliser. De plus, les objectifs sont typiquement configurés pour viser la médiocrité. Quand vous mettez en place des objectifs pour votre équipe, soyez challengeant.
Alignement sur la stratégie
Traitons d’abord la partie facile. Je ne dis pas que les objectifs ne devraient pas être alignés sur la stratégie d’entreprise mais je dis que l’approche pour le faire est en sens inverse. Vous devriez commencer d’abord par le travail entrepris. Identifiez les objectifs spécifiques qui doivent être respectés pour assurer que le job est exécuté à la norme exigée par l’organisation pour atteindre ses objectifs d’entreprise. Cela devient alors un exercice simple que de cocher quel(s) objectif(s) d’entreprise supportent les objectifs du poste. À ces objectifs vous devez ensuite ajouter les objectifs de développement personnel du collaborateur.
Il est important de noter que chaque job n’aura pas forcément une pertinence ou une connexion avec chaque objectif d’entreprise. Par exemple, si vous êtes dans la finance à préparer les bilans statutaires, tout lien avec le service client est au mieux ténu. Trop d’objectifs sont créés pour rentrer dans le moule au lieu d’être rapportés au travail réel à exécuter. Cela entraine le désengagement de collaborateurs avec ce processus et ils ne le prennent pas au sérieux.
Définir les objectifs
Ceci est la plus grande zone de problèmes. La plupart des personnes dans le monde de l’entreprise apprennent que les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et bornés dans le Temps.
Je n’ai pas de problème avec le S, le M et le T, mais atteignables et réalistes ? C’est là que surgit la médiocrité. Ils incitent les gens à sous-performer. A contrario, j’entends souvent les gens dire qu’ils ont donné des objectifs ambitieux : toujours atteignables et réalistes, mais ont conçu faire bosser les gens un peu plus durement. Je ne veux pas que les gens travaillent plus dur, je veux qu’ils travaillent plus intelligemment – beaucoup plus intelligemment. Je veux qu’ils pensent différemment et remettent en question ce qu’ils font et comment ils le font.
Vous voyez, si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, même si vous le faites un peu plus durement, vous obtiendrez encore et toujours ce que vous avez déjà obtenu .
Soyez outrancier
Je veux que mes équipes réalisent beaucoup plus. Pour ce faire, nous devons approcher les choses différemment. Nous devons essayer des choses, défier la norme et innover. Pour encourager les gens le faire j’aime donner de grands buts, stimulants, qui ne peuvent absolument pas être réalisés en travaillant juste plus dur.
Bien sûr, conservez des objectifs SMART, mais faites du A un Ambitieux et du R un « Relevant » (Pertinent en français).
[ndlr. Pas réussi à trouver de synonyme français de pertinent débutant par la lettre R, vos suggestions sont comme toujours les bienvenues]
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« La gratitude silencieuse n’est pas très utile à qui que ce soit. » – G.B. Stern
Quand nous étions enfants, on nous rappelait constamment de dire « Merci ». Comme votre mère ou père venaient vous chercher à une fête d’anniversaire ou autre événement, il vous a très probablement demandé « as-tu dit merci ?. Ceux d’entre vous qui êtes des parents suivez probablement une routine similaire avec vos enfants. Le proverbe dit que le merci est un basique des bonnes manières.
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C’est aussi une excellente forme de motivation. Dans « Coaching for Emotional Intelligence », de Bob Wall, une étude dans laquelle on a demandé à 1500 personnes d’organisations et industries différentes de lister quels éléments de motivation étaient les plus significatifs à leurs yeux, les premiers cinq étaient :
Un remerciement personnel de leur manager
Des remerciements écrits de leur manager
Une promotion basée sur leur performance
Un éloge en public
Des sessions ou activités de motivation
Malgré ceci, 58% n’avaient jamais reçu de remerciements personnels de leurs managers et 76% n’avaient jamais reçu de remerciements écrits et 81% rarement (et pour certains jamais) d’éloge public.
Cela ne coûte rien de dire merci et cela ne prend qu’une ou deux minutes de votre temps.
La clé est que l’expression de votre gratitude doit être sincère. Un « hé, merci » d’un air absent ne le fait pas. Qu’a fait ce membre de votre équipe qui était digne de votre appréciation ? Quel type d’effort a-t-il consenti ? Qu’est-ce que ça signifiait pour vous personnellement (et vous pouvez aussi ajouter ce que ça signifiait pour la société ou le client ou le reste de l’équipe) ? Le timing est aussi importante Plus tôt vous remerciez Bob pour son travail mieux ce sera.
Wall, Bob. Coaching for Emotional Intelligence the Secret to Developing the Star Potential in Your Employees. New York: Amacom, 2007. 126.
Considérez ces deux exemples :
« Hé Bob, merci pour ton travail cette semaine. »
« Bob, merci beaucoup d’avoir effectué des heures supplémentaires au cours de la semaine passée pour tester ce composant que nous avons ajouté. Ton travail m’a rassuré comme nous avançons vers la livraison en production. Grâce à tes heures supplémentaires, notre client a maintenant un produit encore plus fiable ET nous pouvons tout de même le leur livrer à la date prévue originale. Tu as rendu plus probable qu’ils signent des contrats additionnels avec nous. »
Le premier exemple n’est bien sûr mieux que rien. Le deuxième exemple est très spécifique. Bob sait que vous lui avez vraiment prêté attention ainsi qu’à son travail.
En ces temps de SMS et autres communications électroniques, une carte « démodée » écrite à la main fait un monde de différence. Pour être honnête, dans un concours pour la pire écriture du monde, j’atteindrais la finale et je pourrais même gagner la médaille de bronze. Pourtant, j’ai vu des cartes que j’ai écrites aux membres de l’équipe affichées dans leurs bureaux pendant des mois après qu’ils aient reçu la carte. Ils ne gardaient pas les cartes à cause de la calligraphie, c’est sûr et certain.
« Faites une habitude de dire merci aux gens. Exprimez votre appréciation, sincèrement et sans attendre quoi que ce soit en retour. Appréciez vraiment ceux autour de vous et vous trouverez bientôt beaucoup plus de gens autour de vous. Appréciez vraiment la vie et vous constaterez que vous en avez davantage. » – Ralph Marston
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Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.
Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.
La règle des 18 Mois déclare que :
Loi de Moore
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.
N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).
Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?
Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.
En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?
Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.
Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?
Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.
Le deuxième cycle est une question totalement différente.
Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
Atteignons-nous les progrès escomptés ?
il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !
Pourquoi ces questions ?
Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.
Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.
Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.
Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.
Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.
Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?
Suivez les quelques étapes simples suivantes :
1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?
2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.
3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.
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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.
Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.
Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.
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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.
Bonne chance !
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Les conflits sont fréquents dans les équipes. Attendez-vous à en rencontrer et expliquez à votre équipe que des conflits vont survenir. Avant le premier conflit, cependant, travaillez avec l’équipe pour avoir un processus en place sur comment les conflits seront gérés et résolus quand ils se matérialiseront vraiment .
Envisagez les 10 étapes suivantes pour résoudre un conflit entre deux ou davantage membres de l’équipe :
Posez les règles du jeu de la résolution de conflit (écouter, attendre son tour pour parler, ne pas personnaliser le conflit, etc.)
Exposez le conflit à résoudre de façon claire, concise, sans porter de jugement. Gardez la description du conflit aussi neutre que possible.
Assurez-vous que tous les membres de l’équipe comprennent bien quel est le conflit (tout le monde ne voir peut-être pas le conflit de la même façon) – ceci est particulièrement important avec des équipes virtuelles géographiquement distribuées et de cultures différentes
Discutez les zones d’accord (ce qui est déjà résolu ou les endroits où les membres de l’équipe sont déjà d’accord) puis les sujets de désaccord (ce qui reste encore à résoudre).
Lancez la discussion, idéalement en face à face, et si impossible en utilisant une plate-forme collaborative; vérifiez que les membres de l’équipe écoutent soigneusement le point de vue de chacun.
Si les conversations s’échauffent, prenez une pause et, quand vous redémarrez, répétez les règles du jeu et reprenez.
Développez, en accord les parties prenantes du conflit, des alternatives pour résoudre le conflit à la satisfaction de tous.
Évaluez des solutions gagnant-gagnant et convenez d’une solution.
Établissez un plan d’action pour implémenter la solution.
Faites un suivi avec les membres de l’équipe pour être sûr qu’ils ont bien résolu le conflit et travaillent plus efficacement ensemble.
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Avoir un processus en place pour résoudre les conflits permet de mieux leur répondre et plus rapidement quand ils surgissent. Cela met en condition les membres de l’équipe sur le fait que des conflit surgiront, et, quand ils le feront, nous avons déjà un plan en place pour les manager.
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Beaucoup d’entreprises oublient trop vite les choses de tous les jours qu’elles peuvent intégrer dans leurs interactions, communications et culture organisationnelle pour faire une réelle différence. Dans la plupart des cas, des choses en apparence minuscules importent beaucoup aux clients. Typiquement, les clients ne se soucient pas tant du prix de votre produit que d’être bien traités, avoir d’une expérience d’achat positive et un certain semblant de paix intérieure dans tout le processus.
Je suis certain que vous reconnaîtrez que vous ne trouverez pas de réussite simplement en vendant un produit et en laissant repartir le client. L’expérience toute entière compte. Dès le premier contact, vos clients se forment un avis sur vous et sur votre intention de leur fournir un produit ou un service qu’ils ne regretteront pas dans les minutes, jours, ou mois à venir.
Je me réfère à ces choses comme des façons “d’honorer vos clients”. Les honorer dans le sens que vous leur montrez, même si c’est apparemment de par de petites manières, que vous leur êtes reconnaissant et les respectez. Pensez-y comme d’une multitude de façons d’aplanir des heurts potentiels dans leur expérience d’interaction avec votre marque. Vous pouvez avoir un produit remarquable, mais cela peut être facilement éclipsé par l’expérience d’un mauvais service client. Ce n’est que du bon sens ? Peut-être, mais les marques commettent bien trop souvent l’erreur de ne pas faire l’effort de petites choses pour que le client n’ait pas à les faire.
Sans aucun ordre particulier, voici certaines des façons dont je pense que vous pouvez honorer vos clients :
1. Embauchez les salariés dont la passion est d’aider vos clients et pas seulement faire de l’argent.
Marque emblématique s’il en est de l’obsession de la satisfaction client: Zappos. Tony Hsieh, Zappos CEO, donne aux étudiants de Stanford sa recette pour transformer sa startup une formidable marque.
2. Partagez un superbe contenu qui rend vos clients meilleurs, plus rapides, plus forts, plus intelligents, etc.
3. Rendez votre site Web facile à naviguer et ne supposez pas qu’il l’est déjà.
découvrez les idées et suggestions de vos clients
4. Fournissez un moyen facile pour que vos clients soumettent des commentaires et suggestions.
5. Ne promettez pas une chose et en vendez une autre.
6. Rendez les transactions indolores. Combien d’étapes faut-il pour choisir un produit et l’avoir ensuite en main ?
7. Partagez les succès de vos clients même quand ils ne sont pas liés à votre produit ou service.
8. Quand vous faites une erreur, fournissez une excuse sincère et une solution efficace… et aussi rapidement que possible.
9. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Cela vaut pour les communications en ligne et hors ligne.
10. Ne refusez pas la responsabilité. Si vous n’êtes pas celui qui a la réponse assurez-vous de placer votre client entre les mains de quelqu’un qui l’a.
11. Laissez vos bagages émotionnels à la maison. Vos soupirs, posture et froncements de sourcils sont contagieux.
12. Hébergez un événement pour vos clients afin qu’ils puissent se rencontrer face à face.
13. Présentez vos clients à d’autres entreprises personnes dont ils peuvent bénéficier.
14.
ne laissez pas vos clients fondre d’impatience au téléphone
Ne les mettez pas en attente pendant plus de 30 secondes. Encore mieux, demandez leur numéro et rappelez automatiquement quand vous vous libérez.
15. Permettez à votre personnel de service clients d’aborder toutes les questions possibles sans les transférer à un autre département.
16. Souriez et dites « Bonjour ». Vous pourriez bien égayer leur journée par ce simple geste !
17. Rendez facile pour vos clients de vous contacter selon les façons les plus commodes pour eux (téléphone, le courrier électronique, Twitter, Facebook, boutique, etc.)
18. Parlez de vos clients dans un billet sur votre blog. Ils pourraient apprécier de le partager avec leurs amis et famille.
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19. Incluez-les dans le processus de développement de nouveaux produits. Après tout, ce sont eux qui les achètent.
20. Faites en sorte qu’il soit aussi facile pour eux de se désabonner que de souscrire à votre lettre d’information. Le spam importune tout un chacun.
21. Laissez vos clients donner leur avis et noter vos produits et services. Si vous avez un super produit vous n’avez rien à craindre. Si ce n’est pas le cas, vous le découvrirez vite.
22. Assurez-vous que vous avez assez de personnel disponible pour aider chacun de manière efficace et opportune.
23. Donnez chaque fois que possible sans arrière-pensée. Les agendas cachés fidélisent rarement les clients.
24. Rendez facile de rendre ou d’échanger des articles. La réduction du risque d’être coincé avec un mauvais achat donne confiance et paix intérieure aux clients.
25. Laissez vos clients mieux connaître vos employés. Leur passion pour votre marque est infectieuse.
J’ai donc partagé quelques suggestions ici, maintenant c’est votre tour !
Prenez temps de partager quelques-unes de vos idées sur comment faire honneur à ses clients.
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Une des façons les plus profondes de changer votre posture et la façon dont vous et votre organisation interagissez avec vos clients et partenaires est de changer vos usages des pronoms.
Au lieu de dire « je » quand vous êtes prêts à vous adjuger le crédit, essayez « nous ».
Au lieu de dire « nous » quand vous évitez la responsabilité, essayez « je ».
Et, chaque fois vous êtes tenté de dépersonnaliser l’impact de vos actions, essayez « vous », en regardant la personne impactée dans les yeux.
Le choix des mots est important.
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À moins que vous ne travailliez toujours en solo, vous devez probablement avoir croisé la politique de bureau sous une forme ou sous une autre.
Quand vous y réfléchissez, c’est simplement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez.
Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?
À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de surfer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui facilitent la chose.
1. Traitez les autres comme vous voulez être traités
ne le dis à personne, mais….
Le commérage est le carburant de la politique de bureau. Ce type de bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent devenir très destructrices. Ce qui a été dit originellement est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Donc, soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayez de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le faites pas suivre. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans les commérages. Cela peut paraitre difficile au départ, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position qui est unique et subjective; efforcez-vous de voir le panorama en plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout ce qui leur était dit et, en conséquence, se mettre à dos d’autres personnes.
Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et vous évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.
2. Soyez conscient de vous-même
Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation à travers la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie isolée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se refléte dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignaient de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se trouver exactement dans la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation précise, mais cela vous donne beaucoup de puissance si vous pouvez faire votre propre part des choses. Alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer.
Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ?
Cela pourrait être le signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Examinez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?
3. Laissez le travail au travail
Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Vous deviendrez plus habile à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, et vous serez plus heureux dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit et quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et, si vous en avez besoin, il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder sur d’autres secteurs de votre vie et à qui vous devriez en parler.
4. Soyez professionnel
Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous reprocher cette attitude et vous vous sentirez bien d’avoir été meilleur dans le long terme.
5. Faites bien votre travail
Au bout du compte, vous êtes employé pour faire un boulot, alors, faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et vous saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.
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6. Gagnez une vue d’ensemble
Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes partent et la dynamique change et, si elles restent, il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective associé à la mise en œuvre de quelques habitudes positives peut faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.
Il peut être facile de s’engluer dans le quotidien quand vous êtes dans un job car au milieu de la for^t vous ne voyez que le quelques arbres qui vous entourent. Mais si vous pouvez prendre du recul et voir le plus large contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres et vous aider à dépasser la situation présente.
Quelle est votre expérience de la politique de bureau ? Comment la traitez-vous ?
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