Les managers combinent les types différents de communication, comme l’email, la messagerie instantanée et les appels téléphoniques, pour répéter et renforcer les messages clés.
« Les managers qui étaient délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisaient de multiples canaux de communication pour un même message] ont fait avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. »
Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent à satiété.
Les gens du marketing aussi, si possible sans aller jusqu’au « ad nauseam » !
Pourquoi est-ce nécessaire ?
Parce que les gens doivent traiter beaucoup plus d’informations et beaucoup plus de canaux de communication que jamais auparavant.
“[Will] Felps estime que des équipes avec juste un bon à rien, un déprimant, ou un con subissent un désavantage de performance de 30% à 40%comparées aux équipes qui n’ont aucune mauvaise pomme.” (Bob Sutton dans Good Boss Bad Boss.)
Will Felps décrit 3 types de mauvaises pommes :
Pauvres mecs. Embarrassent ou insultent les gens. Les idées des autres personnes sont toujours inadéquates.
Flemmards. Envoient des SMS pendant les à réunions. Disent : « Comme vous voulez ».
Pessimistes dépressifs. Les dépressifs sont dans le doute. Ils posent leur front sur la table, par exemple.
Les équipes avec de mauvaises pommes discutaillent davantage et adoptent les caractéristiques de mauvais comportements de la pomme abimée. Ils s’invectivent plus fréquemment et renoncent plus vite.
De mauvaises pommes abiment les équipes et une dynamique d’équipe saine est plus importante que le meilleur talent.
La performance optimale exige des équipes qui fonctionnent.
5 comportements d’équipes qui fonctionnent
Chacun dans l’équipe parle et écoute dans une mesure relativement égale, gardant ses contributions brèves et précises.
Les membres se font face. Leurs conversations et gestes sont énergiques.
Les membres se connectent directement l’un avec l’autre, pas seulement avec le leader d’équipe.
Les membres continuent les discussions dans l’équipe.
Les membres font périodiquement des breaks, vont explorer à l’extérieur de l’équipe et rapportent de l’information.
Si vous ne pouvez pas les enlever, mettez toutes les mauvaises pommes dans une seule équipe. N’essayez pas de diluer leur toxicité en les distribuant sur plusieurs équipes.
Travaillez sur la dynamique d’équipe, pas seulement sur l’exécution des tâches.
Encouragez les membres d’équipe à se parler les uns avec les autres, pas à travers la personne qui se trouve en tête de table. “Philippe, à quoi la suggestion de Marie te fait-elle penser ?”
Envoyez des membres de l’équipe apprendre d’autres organisations.
Divisez les équipes en petits groupes qui communiquent entre eux.
Préparez les gens introvertis à apporter des contributions. “Anne, pourrais-tu venir préparée pour partager tes idées sur le point #2 de notre ordre du jour ?”
Qu’en pensez-vous ?
Comment les leaders pourraient-ils construire des équipes qui fonctionnent ?
Comment gérez-vous la pomme abimée : Poubelle ou pas ?
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Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
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Les chefs de projet cherchent toujours des façons d’être plus productifs et de produire plus avec moins. Les ressources, y compris le temps et l’argent, sont rares et même limitées. Personne sur cette planète n’obtient plus de 24 heures par journée. Des milliardaires aux cadres intermédiaires, aux travailleurs qui œuvrent sur le terrain, chacun reçoit le même quota de temps.
Depuis l’introduction des smartphones, gaspiller son temps n’a jamais été plus facile. Vous avez le monde à votre portée. Les applications sont conçues pour vous distraire sur des choses en dehors de votre contrôle. Qui est avec qui à Hollywood ? Que vient de dire le président? Quand le bébé d’untel et unetelle naitra-t-il ?
Toutes ces questions nous distraient du but. En répondant à n’importe laquelle de ces questions, avez-vous fait avancer le projet ou avez-vous cliqué sur un autre lien qui vous a emmené encore plus loin ?
Une distraction dans ma boîte de réception de courriers électroniques correspond aux nombreux abonnements par email à divers sites Web. Les titres attirent mon regard et je clique sans même y réfléchir. Dans l’un de ces cas, j’ai croisé par hasard cette formule de productivité développée par la High Performance Academy. Brendon Burchard est un des leaders de cette académie.
Sa vidéo, intitulée 5 Habitudes de 50 minutes pour devenir 30 % plus productifs (et énergisées), présente la formule de productivité suivante: Il y a cinq habitudes que l’on peut mettre en place chaque jour pendant 50 minutes chacune et qui augmenteront votre productivité de 30 %. Autrement dit, vous pouvez produire 40 heures de travail productif en seulement 31 heures. Soit une économie d’un jour entier de votre temps par semaine !
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1. Augmentez votre sommeil de 50 minutes par nuit.
Demandez-vous, “Comment puis-je obtenir 50 minutes de sommeil de plus ?” Et pensez à comment vous dépensez ces 50 minutes maintenant. Lisez-vous indéfiniment des nouvelles sur internet ou sur les médias sociaux ? Observez-vous de stupides programmes de télévision pour vous détendre ? Ces activités vous tiennent non seulement éveillé pour des raisons inutiles, mais impactent aussi le sommeil que finissez par obtenir.
Pour mettre en œuvre cette habitude, développez une routine avant d’aller au lit. Normalement je déteste la routine car elle peut transformer les personnes en robots, mais dans ce cas, la routine est avantageuse. Un aspect important de cette routine est aucun écran une heure avant d’aller se coucher. En même temps, baissez la lumière dans la pièce où vous décidez de vous détendre.
J’entends tout le temps comment les gens fonctionnent avec seulement quatre à cinq heures de sommeil. Il semble ces personnes l’affichent comme une médaille d’honneur. Ce manque de sommeil me stupéfie chaque fois. Bien qu’il soit possible de survivre sur si peu de sommeil, prospérer sur un manque de sommeil est difficile.
2. 50 minutes chaque matin d’étirements et de stratégie
Quelle est la première chose que vous faites quand vous vous réveillez ? Vérifier votre téléphone pour l’email ou les appels manqués ? Démarrer votre ordinateur portable pour finir une présentation à donner plus tard aujourd’hui ? Vérifier votre boite à lettre ou les médias sociaux, c’est démarrer votre jour en mode réactif par rapport à ce que veulent d’autres personnes. Bien que ces activités puissent sembler productives, une meilleure approche est de se réveiller, de boire de l’eau, d’exécuter une activité physique (c’est-à-dire, des étirements, du jogging, une séance d’échauffements) et de définir sa stratégie pour la journée qui commence.
Pendant les 20 premières minutes, faites circuler votre sang. Cette activité peut être quoi que ce soit. Utilisez votre imagination. Tandis que votre cœur pompe votre sang, assurez-vous de boire de l’eau. Maintenez le corps et l’esprit engagés.
Après 20 minutes à élever votre rythme cardiaque, commencez votre session de stratégie. Burchard recommande de noter quels projets vous avez en cours et quelles tâches vous devez exécuter pour les faire avancer. Ensuite, il suggère de lister les personnes avec lesquelles vous devez entrer en contact en deux catégories : celles que vous devez contacter aujourd’hui et celles dont vous attendez une réponse.
La session finale sur la stratégie tourne autour de vos priorités. Répondez à la question : “que doit-il arriver aujourd’hui si je veux avancer ma vie ?” La liste devrait comporter trois à cinq éléments. Réduisez toute liste qui serait plus longue.
Si une activité ou personne n’apparait sur aucune des trois listes, considérez-la comme une distraction.
3. Des blocs de 50 minutes de temps.
Ces blocs de 50 minutes de temps sont ininterrompus. Aucun email, appel téléphonique, SMS, surf sur internet, et cetera. Le seul focus est la tâche à faire maintenant. Si vous devez écrire une proposition d’offre, vous dépensez 50 minutes à rédiger cette proposition. Si vous deviez répondre aux emails, dépensez 50 minutes à répondre aux emails.
Ces blocs de temps doivent être utilisés pour créer, faire le travail, ou faire progresser ses idées.
Mettez 100 % de votre effort sur cette tâche.
En planifiant ces blocs de temps, positionnez-en au moins 3 par jour. Beaucoup de managers de projet ont des réunions auxquelles assister, probablement toute la journée et ces grosses périodes de 50 minutes de temps ne sont tout simplement pas disponibles. C’est OK. L’idée est de se concentrer sur l’importance de celles-ci et les prévoir autant de fois que possible.
4. Toutes les 50 minutes, arrêtez ce que vous faites et bougez.
Une fois que le bloc 50 minutes de temps est terminé, levez-vous, marchez, buvez de l’eau… De nouveau, vous voulez faire circuler votre sang. Pour certains, cela peut être une brève période pour prendre une tasse de café. Pour d’autres, une promenade rapide autour du bureau ou du parking suffira. Indépendamment de l’activité, cela doit vous tenir actif et éloigné de la tâche en cours.
respirez, allez faire le tour du bloc
Ces dix minutes sont votre chance de respirer.
Cependant, ne vous laissez pas envahir de distractions inutiles. Bavarder ou interrompre d’autres personnes tandis qu’elles travaillent ne constituent pas dix minutes bien dépensées. Utilisez ce temps pour vous.
Quand les dix minutes sont écoulées, repartez directement sur votre prochain bloc ininterrompu de 50 minutes de travail si possible. Comme les blocs de 50 minutes de temps sont ininterrompus afin d’être concentré seulement sur une tâche, ces dix minutes devrait être utilisées pour purifier votre esprit et vous libérer des distractions.
5. 50 minutes de relâchement (marche et méditation).
Enfin mais non des moindres, Burchard recommande une période de 50 minutes de relâchement. À la fin de la journée de travail, avant de rentrer à la maison et vous affaler sur le canapé, faites une promenade. Il suggère à 30 minutes de marche suivies d’une méditation de 20 minutes. Ces activités peuvent varier, mais elles devraient inclure un peu de mouvement physique et de la préparation mentale.
Comme cette relaxation peut être classifiée comme un ralentissement, Burchard ne recommande pas de la transformer en séance de sport. Le sport excite alors que cette période veut faire l’opposé. Vous voulez concentrer votre attention vers l’intérieur et éliminer les distractions.
A retenir
Cette liste d’habitudes peut paraitre comme du simple bon sens. Cependant, le bon sens n’est pas une pratique si commune. Cela me rappelle les gens qui savent très bien quels produits alimentaires manger mais continuent encore à s’enfourner pizza et crème glacée. Le savoir est important. La pratique est le secret.
En regardant cette vidéo et lisant cet article, vous avez déjà fait le premier pas pour devenir de plus productif. Maintenant, vous devez intérioriser ces habitudes et vous les approprier. Ainsi, vous serez plus productifs.
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Comment créer des moments d’échange constructif pendant une réunion
Il est de bon ton de critiquer les réunions. Les cadres en font trop, les personnes conviées ne sont pas les bonnes, on perd son temps, aucune décision n’est prise …
Pourtant, il faut bien affirmer une chose : une réunion efficace vaut largement des dizaines de mails et notifications Slack de toutes sortes.
Alors comment rentabiliser correctement le temps que chaque intervenant consacre à la réunion ? Comment créer des moments d’échange constructif ?
Le rôle central de l’organisateur
Celui qui organise la réunion détient le rôle principal : c’est l’animateur.
Il doit tout faire pour garder un niveau constant d’énergie lors de la réunion.
Pour arriver à cette performance, il y a 3 temps forts à respecter.
1. Avant la réunion
Un bon film, c’est la bande annonce qui donne envie d’aller le voir.
C’est à l’organisateur de susciter un intérêt chez chaque participant. Alors, prêts à « pitcher » votre réunion ?
En pratique, il n’y a pas besoin d’être très créatif, je vous rassure ! Peu de réunions sont vraiment préparées en amont, et assorties d’un ordre du jour. C’est bien dommage !
Donc vous pouvez simplement vous contenter d’envoyer un ordre du jour, ça suffira à vous démarquer !
Par exemple : « Sujet 1 – Nécessité de baisser les stocks : Nicolas présentera les premières actions rapides, et on décidera des actions à moyen terme ».
2. Le début de la réunion
C’est le moment de donner de l’énergie à tout le monde. Cette énergie permettra ensuite de démarrer sur de très bonnes bases.
Prenez 5 bonnes minutes pour inclure chaque participant dans le groupe, et cela permet d’attendre les derniers retardataires.
J’ai horreur de ces réunions où les gens gardent le nez dans leurs mails en attendant que ça commence ….
On peut parler de la pluie et du beau temps, du dernier dossier chaud, de foot, et de tout ce que vous pouvez imaginer qui puisse donner au groupe de quoi passer quelques minutes agréables.
Passées ces 5 minutes, commencez à revenir doucement au sujet de la réunion, pour vraiment démarrer.
Pourquoi est-ce important de s’accorder ce petit moment de détente ? Je suis persuadé qu’on est plus productif lorsqu’on fractionne périodes de concentration et périodes de détente. De plus, rappelez-vous que les êtres humains sont des animaux sociaux, et on a besoin de ces temps de décontraction pour garder de bonnes relations.
3. Pendant la réunion
Que faites-vous quand vous faites du sport pour garder de l’énergie ? Vous mangez …
Jeff Bezos, le patron d’Amazon, affirme qu’on ne devrait pas organiser une réunion où il faudrait commander plus de 2 pizzas pour nourrir tous les participants, donc 6 personnes maximum.
Je ne suis pas tout à fait d’accord sur ce nombre maximal, mais une chose est sûre, donnez-donc des « parts de pizza » à vos participants !
L’organisateur doit impérativement chercher à rebondir sur les sujets pour faire intervenir les autres personnes et enrichir le débat.
L’art de raconter une histoire
Maintenant que vous avez en tête à quel point insuffler de l’énergie au groupe est important, voyons de quels moyens vous disposez pour entretenir une bonne dynamique.
Ce qui vous importe, c’est de créer des échanges constructifs pour que votre réunion apporte une valeur ajoutée à chacun des participants.
Nous retenons mieux les textes, les paroles et les informations en général, lorsque le tout forme unensemble cohérent.
Les personnes douées d’une excellente mémoire retiennent les chiffres et les mots en recréant une histoire et une scène imaginaire qui leur permettra de restituer l’information correctement plus tard.
L’histoire plutôt que le support Powerpoint
Ainsi, votre réunion sera réussie si chacun repart avec son histoire qui lui est propre, ce qui lui permettra d’être pleinement acteur des missions qu’il devra réaliser ou des informations qu’il aura à relayer.
Dès lors, une présentation Powerpoint que vous vous contentez de lire ne suffit pas à remplir ce rôle.
Vous devez chercher à jouer sur plusieurs tableaux pour créer du contenu pour votre histoire.
La méthode des trois sens est une bonne base pour élargir votre message.
1. La vue: le support visuel Powerpoint est à conserver, en l’allégeant au maximum, et en veillant à alterner textes et graphiques.
2. L’ouïe: votre ton doit rester vivant ! Rien de pire qu’une voix monocorde … Faites quelques silences, variez les intonations.
3. Le toucher: vous pouvez faire passer un calendrier grand format quand il est question de date, imprimer les points importants et en distribuer une version papier, présenter les produits, etc.
Sans oublier l’arme absolue nommée paperboard pour expliquer par des dessins ce que vous avez en tête !
De la même manière, susciter des émotions est un excellent moyen pour votre auditoire de se souvenir de tout ce qui se sera dit pendant votre réunion
Passé, présent, futur: refaites le film de ce qui s’est passé, précisez où vous en êtes actuellement, décrivez là où vous souhaitez aller dans les semaines à venir.
Joie: quoi de mieux pour donner de l’énergie au groupe que de cultiver votre optimisme en donnant tous les points positifs sur un dossier.
Peur : tour de table des participants pour exprimer les craintes et les appréhensions à propos d’une décision.
L’importance du concret
Dans le journalisme, le concept du « mort-kilomètre » est bien connu pour savoir comment couvrir un évènement. Plus le nombre de morts est élevé et que l’incident se produit près des gens, plus la population sera marquée et les ventes de journaux s’emballeront.
Un peu glauque comme comparaison, mais on peut la dupliquer pour une réunion. Les participants seront d’autant plus intéressés si les sujets évoqués les concernent eux en personne, et que l’impact attendu est à court terme.
Durant la réunion, veillez à ce que les discussions restent concrètes. Demandez des exemples précis qui concernent les gens autour de la table, des conséquences directes pour les services concernés par la réunion.
Ce sont ces sujets très visibles qui intéresseront vos interlocuteurs et qui permettront de les faire réagir. Cette connexion très concrète entre la réunion et leur quotidien va les maintenir présents et en contact avec les sujets abordés, et c’est exactement ce que vous cherchez !
En conclusion sur les échanges constructifs
Une réunion doit être vivante si l’on souhaite qu’elle apporte de la valeur aux participants.
Il convient donc d’apporter une bonne dose d’énergie à tout le monde pour profiter de la présence de chacun. Susciter de l’intérêt en amont, créer une ambiance propice en début de réunion, et maintenir un rythme soutenu sont des facteurs clés de succès.
Pour garder une dynamique constante, rien de tel qu’une belle histoire. Jouer sur les émotions, sur les sens, voilà de quoi réveiller l’auditoire !
De plus, donner des exemples concrets et décrire des situations réelles pour les personnes présentes est un excellent moyen d’attirer leur attention, et de les faire réagir.
Je travaille depuis 10 ans pour de grands groupes de la distribution dans le domaine de l’approvisionnement des marchandises.
J’ai été amené à manager plusieurs dizaines de personnes, de tous âges et de toutes formations. Avec le temps, je me rends compte que le métier de manager s’apprend avec l’expérience, mais surtout en l’exerçant avec humilité et bon sens au quotidien.
En observant les méthodes de travail de l’intérieur, je réalise que l’urgence l’emporte trop souvent sur l’essentiel et que le bon sens est piétiné par des luttes d’orgueil et des dirigeants qui refusent d’admettre leurs erreurs.
Je décide de lancer mon blog, Simplement dans le bon sens, pour partager ma vision des choses. Le bon sens … et si on l’écoutait ? Pourquoi les solutions simples sont-elles toujours écartées ? Y’a-t-il une prime à la complexité ? Je souhaite emmener avec moi tous ceux qui sont pour agir simplement dans le bon sens : aller à l’essentiel et croire aux relations humaines.
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Il y a bien des challenges dans le management d’employés travaillant à distance.
Ceux-ci incluent, mais ne sont certainement pas limités à :
Vérifier les avancées sur les tâches et actions en cours
S’assurer qu’ils se sentent comme faisant partie de l’équipe et de l’organisation dans son ensemble
Manager les différences culturelles (particulièrement pour les travailleurs à distance d’autres pays)
Gérer la performance
Résoudre les conflits entre travailleurs à distance
Garantir la cohérence de comment le travail est réalisé
Faciliter une communication et collaboration entre ces travailleurs éloignés
Si nous nous dotons d’une force de travail géographiquement distribuée pour réussir, nous allons plus probablement éliminer ces challenges si nous les adressons très tôt quand ils surgissent et avant qu’ils ne commencent à impacter la capacité de ces travailleurs éloignés à atteindre leurs objectifs.
L’un des plus grands défis, qui mène à bon nombre des questions ci-dessus, est l’engagement du travailleur à distance. Des personnes éloignées engagées sont plus productives et ont tendance à collaborer et communiquer plus efficacement et à travers toute l’organisation.
Nous ne voulons pas que nos travailleurs à distance se sentent isolés.
Une façon de réduire/rompre cet isolement est de :
Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés
Faciliter la collaboration régulière parmi et entre les travailleurs géographiquement distribués via un portail collaboratif (site interne)
Planifier et tenir :
Des réunions virtuelles en tête-à-tête toutes les 1 ou 2 semaines avec chacun des contributeurs distants
Des sessions mensuelles de tous les membres de l’équipe via une plate-forme collaborative virtuelle
Des réunions si nécessaire de sous-équipes pour les groupes de travailleurs éloignés travaillant sur de plus petites initiatives
De plus, vous pouvez adresser de nombreux challenges en ayant clairement défini des processus et des procédures
Sur comment :
Des ouvriers distants collaboreront
Le travail sera partagé
Les problèmes seront résolus et les décisions prises
Les conflits seront gérés
Célébrer les événements spécifiques aux membres éloignés comme leur anniversaire et fêter les succès en tant qu’équipe (quand par exemple des membres lointains collaborent pour achever un projet) est une excellente manière de reconnaître leur travail et cela montrent que vous les estimez.
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Alors que nous avons tendance à célébrer naturellement succès et accomplissements quand nous sommes co-localisés, cela nécessite un effort concerté de le faire aussi pour les personnes à distance.
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Stéphane Moriou dresse un panorama du feedback, le bon comme le mauvais, et partage quelques clés pour réussir les nôtres.
Après avoir souligné notre incapacité à l’autoévaluation objective, Stéphane présente différents aspects de cette technique de management et de communication si importante pour l’amélioration de la performance individuelle et collective.
Je retiens en particulier les 3 types de feedback
Positif
Correctif
Négatif
Sans oublier
Le triangle Situation – Action – Résultat pour exposer clairement les faits observés.
Les mots toxiques à éviter tel le « mais » à remplacer par « et ».
Commentez ce billet et partagez votre ressenti et vos propres expériences.
Personnellement, je pense que le media par lequel vous communiquez le feedback (face à face, téléphone, Mail…) est également primordial et je reconnais volontiers n’avoir pas toujours utilisé le plus approprié.
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Votre prochaine réunion (pas conversation, pas présentation, mais réunion) saura-t-elle passer ce test ?
1. Il y a une personne responsable.
2. Le temps a alloué correspond à ce qui est nécessaire, pas ce que propose l’agenda électronique.
3. Chaque personne invitée est quelqu’un qui doit être là et aucun participant clé ne manque.
4. Il n’y a pas d’étape suivante par défaut si quelqu’un ne vient pas.
5. Il n’y a aucune meilleure façon d’avancer que d’avoir cette réunion.
6. Le résultat souhaité est clairement exposé. L’organisateur a décrit ce qui devrait arriver pour que la réunion soit annulée ou interrompue à mi-chemin. « Voici ce que je veux qu’il se produise, » et s’il y a « un oui », nous avons fini.
7. Toute l’information appropriée, y compris l’analyse, est disponible à tous avec plein de temps pour être passée en revue à l’avance.
Si vous marquez sept points, comptez sur moi pour y participer.
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Ça vaut le coup de regarder une opportunité avec un télescope. Elle est réelle, mais lointaine. Le télescope la met en visibilité et vous aide à vous y rendre. Les télescopes sont faciles à trouver si vous les cherchez vraiment.
Et il est souvent utile d’examiner les problèmes avec un microscope. Ne vous laissez pas intimider par la masse amorphe qui pourrait étouffer vos rêves, mais observez-en plutôt les minuscules composants. Apprenez comment elle est construite et ôtez-lui tout son pouvoir. Une fois que vous avez compris comment elle est construite, vous pouvez la gérer.
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Avec 6 personnes sur le meeting, ce qui est le nombre maximal recommandé pour une réunion de travail efficace, cela représente 30 mintes gaspillées. Avec 12 personnes sur une réunion de compte rendu d’avancement de projet, 1 heure de travail !
Bien sûr, les prérequis à toute réunion productive restent de mise
Envoyer l’agenda à l’avance
Avoir un objectif précis et clair pour toutes et tous
Inviter les bonnes personnes (sachants et décideurs)
Communiquer qui fera le compte rendu de décision et le plan d’actions
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Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !
Steve Jobs, qui était célèbre pour ses pratiques d’embauche et de recrutement, pensait qu’une petite équipe de joueurs de catégorie A+ pouvait très largement surpasser une équipe géante de joueurs de catégories B et C. Il était profondément convaincu que la qualité de l’équipe faisait tout.
Beaucoup de leaders sont peu disposés à recruter comme le faisait Steve Jobs. Ils se contentent d’équipes plus sûres mais moins brillantes parce qu’ils se sentent menacés ou intimidés par la perspective de devoir manager quelqu’un de plus intelligent qu’eux.
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, mais comme Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien.
Voici quelques pointeurs pour sortir le meilleur vos propres employés A+
Ne soyez pas intimidé.
Les leaders ont tendance à penser qu’ils doivent avoir toutes les réponses et sont terrifiés quand ils ne les ont pas. Mais votre rôle de leader n’est pas de tout savoir; c’est de mettre en musique. Cela signifie travailler pour supporter et soutenir les gens qui sont plus expérimentés, plus au niveau et plus doués que vous. Cela peut être d’abord déconcertant, mais cela paiera dans l’avenir. Vous devez en savoir assez pour être compétent et laisser vos stars prendre le centre de la scène tandis que vous posez les questions, apprenez et investiguez.
Affrontez vos craintes.
Il est naturel de se sentir craintif quand vous menez des gens qui sont plus intelligents que vous. Si vous avez peur être démasqué, de paraitre peu préparé et idiot, ou même de vous faire passer devant lors de promotions par quelqu’un qui était en-dessous de vous, faites face à ces peurs et travaillez sur elles. Rappelez-vous alors que l’embauche des personnes les plus intelligentes est en fin de compte un acte de confiance et de leadership intelligent.
Ne micro-managez pas.
J’ai souvent vu cela arriver : un leader se sent peu sûr de lui donc il surcompense sur ce qu’il ne sait pas en devenant un micro-manager contrôleur. Souvenez-vous, votre rôle de leader est de permettre aux gens intelligents de faire ce qu’ils font le mieux. Soutenez-les mais ne les surveillez pas. Restez sur des actions qui donnent l’autonomie et maintenez un fort relationnel avec les membres de votre équipe en leur fournissant support et ressources et en les laissant ensuite avancer.
Instruisez-vous.
Je crois que cela aide toujours d’avoir la mentalité curieuse d’un étudiant. Si vous vous considérez comme un apprenant plutôt qu’une figure d’autorité, vous pouvez plus facilement partager vos préoccupations et demander aux autres de vous inclure dans les discussions qui vous aideront à apprendre. Laissez savoir aux personnes autour de vous que vous voulez apprendre d’elles et créez les occasions de le faire. Vous ne devez pas essayer de devenir un expert, mais de comprendre ce que font vos équipes et cela vous donnera la perspicacité dont vous avez besoin pour vous maintenir au niveau de ceux qui vous entourent.
Restez vulnérable.
Si vous entendez dire que des gens mettent en doute vos capacités de leader, soyez transparent sur ce que vous avez entendu, ce que vous en pensez et ce que vous projetez de faire à ce sujet. N’entrez pas dans des tentatives de protection de votre ego. Au lieu de cela, approchez la situation avec un mélange de vulnérabilité et de force et établissez comment vous allez travailler ensemble et vous soutenir mutuellement.
Cherchez le bon conseiller.
Trouvez quelqu’un qui peut vous écouter et vous conseiller. Cela peut être un pair, un coach, ou un mentor. Parlez-lui franchement, partagez vos préoccupations, demandez de l’aide. Rester seul avec ses craintes ou sentiments d’anxiété empire souvent les choses, et rechercher des conseils peut aider à soulager votre charge émotionnelle.
Ajoutez de la valeur.
En tant que leader, votre rôle est mieux servi quand vous êtes capable de rassembler les gens et être là pour eux de façons que d’autres ne pourraient apporter. Les meilleurs leaders ne sont pas toujours des coaches, mais ils ajoutent tout le temps de la valeur en fournissant du support et des ressources à leur équipe.
Vous n’avez pas besoin d’être toujours la personne la plus intelligente dans la pièce.
Vous devez juste avoir ces personnes dans votre équipe, leur donner l’appui dont elles ont besoin et dégager de leur chemin.
Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre des sommets
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Lolly Daskal a observé que les leaders atteignent leurs positions en utilisant un jeu spécifique de valeurs et de compétences. Mais au fil du temps, chaque cadre exécutif atteint un point où sa performance souffre et les échecs commencent à se répéter. Très peu comprennent pourquoi ou comment l’empêcher.
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L’expert en leadership Robin Sharma suggère un plan très simple pour matérialiser votre idée ou atteindre votre rêve : La règle 90/90/1.
En quoi cela consiste-t-il ?
Pendant les 90 prochains jours, dédiez les 90 premières minutes de votre journée de travail à ce qui représente selon vous la meilleure opportunité dans votre vie.
Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur votre unique projet le plus important.
Trop intimidant ? Commencez par 30/30/1 !
Pendant les 30 prochains jours, dédiez les premières 30 minutes de votre journée de travail à 1 même et unique projet qui est le plus prometteur dans votre métier, département, compagnie ou même industrie.
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Et pour plus de chances de succès, expliquez aux personnes susceptibles de vous interrompre ce que vous avez décidé de faire et pourquoi.
Observez alors ce qui se produit…
…et revenez ici en témoigner dans les commentaires.
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La courbe de Allen est une observation faite dans les années 1970 que plus une personne est loin et moins il est probable qu’elle initie la communication.
Cette preuve soutient l’approche de la co-géolocalisation.
Tom Allen a reproduit l’expérience au début des années 2000 en partant de l’hypothèse que skype, l’email, les communications digitales et de meilleurs équipements audio et vidéo auraient réduit l’impact de ces phénomènes.
Constat principal: Initier le mouvement pour amorcer la communication est le point bloquant. Alors que des communications plus fréquentes sont les fondements d’une collaboration efficace.
L’hypothèse de travail actuelle et non testée est que les personnes plus jeunes ont passé davantage de temps en ligne et à collaborer sous forme digitale et que nous avons donc développé nos pratiques sociales pour nous connecter plus facilement.
Mon observation personnelle est que ceci est vrai pour certaines populations, mais ce n’est pas encore le défaut pour la majorité des personnes dans les équipes.
Quand vous choisissez de travailler à distance, vous devez vous attaquer très spécifiquement à ce problème.
Comment pouvez-vous encourager le flux d’information et les activités de questions et réponses qui mènent à la collaboration ?
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Ces deux vidéos m’ont paru tout à fait intéressantes d’où ce partage avec vous.
Dans cette session, un premier conseil pratique et simple à mettre en œuvre.
Comment encourager d’autres personnes ou soi-même à persévérer vers un objectif ?
Au départ, en se focalisant sur les résultats déjà accomplis et en se félicitant de ceux-ci pour se motiver à continuer. Quand on a déjà bien avancé vers l’objectif, en se concentrant sur le « petit » reste-à-faire pour atteindre l’objectif. Simple et efficace !
Comment négocier un prix au mieux est le sujet de cette seconde vidéo.
En fait, l’auteur se concentre sur un aspect simple et maitrisable: Est-il préférable de commencer à discuter prix à partir d’un chiffre très précis ou un chiffre rond ?
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Pour aller plus loin…
Chaque jour, vous faites face au défi d’influencer et de persuader les autres (patron, collègues, clients, conjoint, enfants…). Alors, quelles sont les stratégies les plus efficaces en matière d’influence ?
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Dans le livre, THE SMALL BIG, trois poids lourds du monde de la science de la persuasion démontrent comment les plus petits changements font souvent la plus grande différence pour réussir à persuader les autres.
52 changements faciles à appliquer, tous conçus pour vous aider à devenir un communicateur plus efficace et persuasif.
Imaginez que vous faites partie d’un groupe se réunissant pour convenir d’une décision inévitable.
Lequel de ces scénarios préférez-vous:
1) Après une conversation amicale et polie, chacun consent facilement à suivre la majorité ou
2) un débat échauffé avec des personnes de points de vue opposés discutant passionnément de leurs positions respectives ?
Si vous me demandez quel scénario me rendrait plus confortable dans l’instant, mon choix pourrait être le scénario 1. Mais si vous voulez savoir quel scénario va plus probablement mener à une meilleure décision, le second est le clair gagnant, mais seulement si le leader de la réunion sait comment aider des participants à avoir un débat constructif.
Et là se trouve le problème !
Nous semblons avoir perdu la capacité (ou l’appétit) d’avoir des désaccords civilisés. Et non pas seulement parce que notre pays est devenu si polarisé, bien que ce soit certainement un facteur contributif. Beaucoup d’entre nous n’ont pas l’état d’esprit, les compétences ou le désir de s’engager avec des personnes qui ont des perspectives divergentes. Nous sélectionnons soigneusement nos informations et conversations, préférant nous engager seulement avec ceux qui ont des vues semblables aux nôtres. Et quand nous rencontrons des points de vue opposés au nôtre, nous faisons l’équivalent du désabonnement sur FaceBook ou Twitter : Nous cessons simplement d’échanger et nous nous éloignons.
Alors, comment pouvons-nous encourager et permettre des conversations où des gens de points de vue opposés peuvent s’écouter sans jugement, apprendre les uns des autres et atteindre peut-être même un vrai accord sur des questions importantes, plutôt que simplement lâcher l’affaire pour éviter un désaccord ?
Voici quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Je les ai sélectionnées tant sur mes observations personnelles que celles d’auteurs de quelques excellents articles récents et plusieurs livres éternels.
Lisez les sous-titres.
Il peut être difficile de saisir ce qui se passe vraiment dans le tumulte du conflit, particulièrement pendant que vous essayez désespérément de penser à une façon de remettre la conversation sur les rails. Mais cela aide si vous avez un soupçon quant à la cause du conflit. Vous pouvez alors décider comment intervenir le plus efficacement. Par exemple, si la source de conflit est le fait qu’une personne en interrompt constamment d’autres vous pourriez essayer une approche et adopter une autre tactique si vous sentez que la source de désaccord est une différence dans des valeurs ou des principes.
Coupez à travers le brouhaha.
Appelez à faire une pause pour calmer les esprits et prendre du recul.
Quand les gens s’interrompent et se disputent, en tant que leader de la réunion, vous devez trouver une façon d’intervenir. Si vous êtes en face à face, vous pouvez utiliser votre voix en la haussant de quelques décibels pour surmonter le volume, ou votre langage corporel, en faisant peut-être un « T » de vos deux mains pour demander un temps mort, ou vous déplaçant vers ceux en conflit, en établissant un contact yeux dans les yeux significatif. Lors d’une réunion virtuelle, votre voix est votre seul moyen d’essayer de changer une dynamique dysfonctionnelle. Essayez quelque chose comme : “Désolé d’interrompre, mais je dois vous demander de faire une pause pour décrire ce que j’observe.” Laissez un moment du silence avant de continuer pour vous assurer que vous avez bien tout l’attention de chacun.
Exposez ce que vous observez et pourquoi c’est un problème.
Utilisez un langage neutre et concentrez-vous sur la dynamique dont vous êtes témoin, plutôt que sur les comportements individuels. Au lieu de dire : “Laura et John, vous avez tous les deux besoin de vous calmer et d’arrêter de vous interrompre”, essayez quelque chose comme : “je remarque que certains d’entre vous sont passionnés par leurs idées, dont je soupçonne que nous pouvons tous apprendre. En fait, j’espère que chacun ici a des perspectives tout aussi passionnées à partager. Je suis soucieux, cependant, que si chacun n’a pas l’opportunité d’exposer ses perspectives, nous pourrions finir par prendre une décision mal informée. De plus, je sens que certains d’entre vous pourraient laisser tomber juste pour changer la dynamique.” Faites une nouvelle pause pour validation. En présentiel, vous pouvez chercher confirmation à travers le contact visuel et le langage du corps. A distance, essayez de demander quelque chose comme : “quelqu’un d’autre partage-t-il ma préoccupation ?”. Attendez aussi longtemps que nécessaire pour avoir l’accord d’au moins une ou deux personnes avant de poursuivre.
Proposez une solution qui assure la sécurité psychologique de tous.
« La meilleure » solution dépendra du temps disponible, du nombre et de la distribution géographique des participants, du sens relatif de l’urgence, de la qualité des relations et d’autres facteurs. Vous pouvez vouloir proposer un processus qui permette à chacun d’exposer ses perspectives, avec son raisonnement et ses suppositions, un par un. (Si vous utilisez un outil de réunion collaborative virtuelle, permettez aux gens de participer tant oralement que par écrit.) Soyez spécifique sur le processus proposé. Par exemple : “Faisons un tour de table et laissons chacun d’entre nous compléter cette phrase : ‘ l’option que j’aime le mieux est _____ et la raison principale est ______. ’ J’enregistrerai vos réponses et vous pourrez tous les voir. Puisque nous avons seulement 10 minutes et 10 personnes, attribuons à chacun une minute maximum pour répondre. Mais d’abord, je vous donnerai un moment de réflexion silencieuse pour rassembler vos idées”. Faites cette pause puis répétez rapidement la phrase à compléter.
Assurez-vous que tous suivent le processus et soyez préparé à l’adapter si nécessaire.
Les émotions ou l’enthousiasme peuvent prendre le dessus chez quelques personnes et elles peuvent transgresser « les règles », inconsciemment ou intentionnellement. Si cela arrive, intervenez pour remettre les gens sur les rails ou chercher un consensus sur un changement de processus. Par exemple : “ Laura, désolé d’interrompre, mais il ne vous reste que 15 secondes pour partager votre raisonnement et c’est quelque chose d’important pour tous afin de bien vous comprendre. Chacun a seulement 60 secondes pour exposer ses opinions”. Si le processus ne fonctionne pas, proposez des options, comme allonger le créneau de temps prévu pour la réunion, demander aux gens d’envoyer leurs idées par écrit, ou prévoir une autre réunion. Assurez-vous que tous les participants ont une égale opportunité d’être entendus et compris.
Soulignez le besoin de partage.
Quelle est la meilleure combinaison d’idées et opinions qui fera germer la solution ?
Si nous parlons (ou écoutons) seulement les gens avec lesquels nous sommes d’accord, nous nous privons de l’occasion d’apprendre et de former de nouvelles idées. Grâce à notre capacité à créer nos propres sources d’information personnalisées, il est plus facile (et d’habitude plus confortable) de s’entretenir avec ceux dont les valeurs et croyances sont le miroir des nôtres. Rappelez à tous (et à vous-même !) que pour prendre des décisions bien informées ou produire des idées vraiment innovatrices, nous avons besoin de perspectives diverses et de points de vue divergents. Ceci signifie nous ouvrir intentionnellement aux idées qui défient nos propres idées.
Découplez les gens de leurs idées.
Une personne ne peut être assimilée à l’une de ses idées ou opinions. Nous sommes tous bien plus complexes.
La plupart des personnes veulent être appréciées. Si quelqu’un n’est pas d’accord avec nos idées, nous le prenons souvent comme un affront personnel. De même nous pouvons être peu disposés à critiquer les idées de quelqu’un d’autre de crainte de heurter leurs sentiments. Ainsi, bien que nous puissions nous demander : “à quoipensait-elle ? ”, nous pourrions extérieurement exprimer seulement un léger scepticisme, avec une bonne dose de compliments. Il est utile de rappeler à tous qu’ils doivent examiner la qualité de leurs idées respectives, plutôt que de s’évaluer en tant que personnes. Avoir un principe de réunion comme « Challengez les idées, pas ceux qui les proposent » pourrait être utile.
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Quand vous devez prendre une décision importante en tant qu’équipe, allouez le temps nécessaire pour manager le conflit et le désaccord.
Encouragez les gens à exposer leurs multiples avis et perspectives, particulièrement quand la décision aura un impact significatif. Créez un environnement où les gens peuvent se challenger les uns les autres sans risque, de façon respectueuse.
Rappelez-vous que les décisions qui sont les plus faciles et les plus rapides à atteindre sont rarement les meilleures.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
Article original en anglais par Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations.
Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around – MBWA) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien bâtit sur une confiance mutuelle, la compréhension et l’alignement.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé devant votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a posé une question comme : “Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?”
On appelle cela le management par l’écoute et la rencontre. Cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que manager de projet, vous devez rester en contact avec les membres de l’équipe, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, nous trouvons quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux managers de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
Adoptez la réunion debout, le « stand-up meeting », sans forcément imposer une fréquence quotidienne
C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être une simple réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statuts, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est qu’elles sont plus spontanées et moins prévisibles. Vous pouvez dire à l’équipe: “Aujourd’hui faisons la réunion debout, nous discuterons ensemble du projet pendant 10 à 15 minutes”. Il n’est bien sûr pas nécessaire d’utiliser Scrum pour organiser une réunion debout. En fait, elle peut éliminer une partie de la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps peut sembler gaspillé. Vous n’êtes pas coincé dans un certain formalisme pendant ce type de réunion, utilisez des paroles qui motivent et remerciez les membres de l’équipe pour chacun de leurs accomplissements.
Prenez-les sur le vif lorsqu’ils font quelque chose de bien
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Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés quand ils font une bonne chose pour le projet, même petite, et les remercier de la faire. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses Cela stimule toujours les autres membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer leurs livrables du projet. Au final, ceci améliore l’organisation toute entière.
Présentez les membres peu visibles de l’équipe aux clients (et au management)
Il arrive souvent que vos clients et votre management ne soient pas conscients de toutes les personnes qui travaillent dans l’équipe projet. Ils peuvent par exemple interagir avec le leader de l’équipe, le product owner ou le Scrum Master, et à peine connaître les noms de certains développeurs. Lors de la première réunion avec les clients dans les locaux de l’équipe, organisez une visite des bureaux et présentez-leur tous les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et leurs responsabilités respectifs. Ceci est un réel élément de motivation.
Posez des questions informelles (le « Small Talk » anglo-saxon)
Ces questions ne devraient pas être liées au projet. Socialisez avec l’équipe et apprenez à mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, famille, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser les questions suivantes (remplacez les mots en italiques par votre actualité):
Comment était votre week-end ?
Comment était votre trajet pour venir au bureau ? Combien de temps ce matin ?
Avez-vous vu le nouveau film « A star is Born » ou le derby « Milan AC contre Inter Milan » ou le dernier épisode de la série « Le bureau des légendes » ?
Avez-vous lu le dernier roman de Guillaume Musso ?
Avez-vous essayé la version bêta de Project2020 ?
Claironnez les bonnes nouvelles
Rien ne motive l’équipe autant que de bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles (même petites) pour faire plaisir à l’équipe. Passez dans les bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
Récapitulons…
MBWA est une technique puissante à utiliser par le management, les directions, les managers de projets et programmes. Authenticité et proximité font partie des caractéristiques d’un bon manager. Le MBWA doit être nourri, appliqué savamment et pratiqué spontanément.
Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car mal appliqué, il peut avoir des effets inverses à ceux recherchés et démotiver les membres de l’équipe.
Vous devez le pratiquer de manière rapide, ne pas passer trop de temps à tourner autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous cherchez à contrôler ce qu’ils font !
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Équipes géographiquement distribuées
Bien sûr, toutes les équipes ne travaillent pas en un même lieu. Cependant, cette approche peut aussi être partiellement réalisée à travers les médias sociaux, réseau social d’entreprise, outils collaboratifs et messagerie instantanée.
Attention également à prendre en compte les différences culturelles.
Partagez votre propre expérience
Si vous utilisez le MBWA ou d’autres techniques qui marchent mieux pour vous, ou inversement si vous avez utilisé certaines techniques qui n’ont pas fonctionné, partagez vos expériences et laissez un commentaire !
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Chaque projet a des parties prenantes que l’on peut qualifier de « difficiles ». Même si je peux reconnaître que quelques personnes veulent juste être difficiles et contrariantes, il y a souvent une raison valable pour que certaines soit difficiles. C’est souvent plutôt qu’elles ne s’expriment pas de la meilleure façon possible. Cela ne doit pas excuser leur comportement. Mais, regardez plus en avant pourquoi elles sont difficiles.
Par exemple, quand je traite avec des parties prenantes « difficiles », j’écoute et pose des questions pour comprendre ce qui se passe.
Par l’écoute active et en posant des questions, j’ai parfois appris des soucis légitimes et des inquiétudes qui n’ont pas été adressées, comme :
Comment un projet va-t-il impacter le travail d’une partie prenante et sa carrière dans la société ?
Une partie prenante sera-t-elle capable d’acquérir de nouvelles compétences et obtenir les connaissances nécessaires pour réussir ?
Y aurait-il une perception de trop d’inconnues et un manque d’information, de communications suffisantes sur ce qui arrive et pourquoi ?
Y aurait-il déjà trop de choses en cours dans l’organisation (ou même personnellement dans la vie de la partie prenante) qui impactent sa capacité à manager encore un changement ?
Les parties prenantes ont-elles le sentiment de perdre le contrôle ?
Les parties prenantes pensent-elles ne pas pouvoir influer sur les changements qui les impactent directement ?
Ce sont toutes des préoccupations très valides et certaines parties prenantes, plutôt qu’avoir une conversation sur ces sujets, peuvent se renfermer et résister et être donc perçues comme difficiles.
Ne collez pas de simples étiquettes sur vos parties prenantes. Ayez une conversation avec elles pour comprendre ce qui se passe. Vous serez davantage capable d’adresser la situation si vous avez des détails plutôt que de seulement essayer de gérer une partie prenante « difficile ».
Chacun des éléments de la liste ci-dessus est beaucoup plus réalisable (il peut être adressé) que d’essayer de faire changer une partie prenante difficile. Adressez les soucis et les problèmes (perçus) et managez la partie prenante.
Essayez ceci sur votre prochain projet avec une partie prenante « difficile ». Vous verrez la différence !
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Les billets que vous avez le plus appréciés en décembre 2018 sur DantotsuPM
La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
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Mind Mapping : À quoi êtes-vous vraiment bon ?
Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.
Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?
Si vous deviez recommander un seul livre à un manager de projet, quel serait-il ?
que lire et quels livres offrir ?
Les étrennes arrivent bientôt, aussi aimerais-je rafraichir un peu la liste de livres à offrir aux managers de projets, leaders et membres d’équipes projet.
« Des projets traditionnels aux projets NON traditionnels » par Harold Kerzner, Senior Executive Director for Project Management, IIL
Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent. Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet depuis des décennies. Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
et si les enfants étaient des champions de la communication (en 13 enseignements) ?
Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes ont parfois des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment comme des enfants et avoir une approche et des comportements qui mettent en exergue le meilleur d’être un enfant.
Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel.
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Chacun a ses propres peurs et cela signifie que chaque leader a des craintes. Mais ne pas permettre à ces peurs de vous dépasser est une partie importante du leadership réussi. Si vous n’apprenez pas à manager vos craintes, vous serez tentés de prendre des raccourcis qui sapent votre autorité et limitent votre influence.
Voici sept des craintes les plus communes que les leaders doivent chercher à dépasser.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile, plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles.
PM² est une méthode de gestion de projet développée et promue par la Commission Européenne.
Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de budgets.
OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.
Il n’y a jamais eu meilleur moment pour devenir manager de projet !
Les compétences et le savoir-faire en matière de management de projets sont recherchés dans le monde entier et le potentiel de gains reste prometteur.
« Earning Power: Project Management Salary Survey » 10ème édition offre aux praticiens l’image la plus complète possible des revenus des managers de projets dans 37 pays.
Les résultats de cette enquête donnent aux professionnels et aux responsables du recrutement des informations sur la rémunération en se basant sur plusieurs facteurs clés : pays, postes, secteurs et certifications telles que Project Management Professional (PMP®).
La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.
C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.
Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.
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Les managers combinent les types différents de communication, comme l’email, la messagerie instantanée et les appels téléphoniques, pour répéter et renforcer les messages clés.
« Les managers qui étaient délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisaient de multiples canaux de communication pour un même message] ont fait avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. »
Certaines personnes peuvent gérer et ont de bonnes tactiques de filtrage, de détermination des priorités et de prise d’actions sur les messages (la boîte d’arrivée vide / Zero Inbox : Est-ce vous ?).
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