Ces deux vidéos m’ont paru tout à fait intéressantes d’où ce partage avec vous.
Dans cette session, un premier conseil pratique et simple à mettre en œuvre.
Comment encourager d’autres personnes ou soi-même à persévérer vers un objectif ?
Au départ, en se focalisant sur les résultats déjà accomplis et en se félicitant de ceux-ci pour se motiver à continuer. Quand on a déjà bien avancé vers l’objectif, en se concentrant sur le « petit » reste-à-faire pour atteindre l’objectif. Simple et efficace !
Comment négocier un prix au mieux est le sujet de cette seconde vidéo.
En fait, l’auteur se concentre sur un aspect simple et maitrisable: Est-il préférable de commencer à discuter prix à partir d’un chiffre très précis ou un chiffre rond ?
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Pour aller plus loin…
Chaque jour, vous faites face au défi d’influencer et de persuader les autres (patron, collègues, clients, conjoint, enfants…). Alors, quelles sont les stratégies les plus efficaces en matière d’influence ?
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Dans le livre, THE SMALL BIG, trois poids lourds du monde de la science de la persuasion démontrent comment les plus petits changements font souvent la plus grande différence pour réussir à persuader les autres.
52 changements faciles à appliquer, tous conçus pour vous aider à devenir un communicateur plus efficace et persuasif.
Imaginez que vous faites partie d’un groupe se réunissant pour convenir d’une décision inévitable.
Lequel de ces scénarios préférez-vous:
1) Après une conversation amicale et polie, chacun consent facilement à suivre la majorité ou
2) un débat échauffé avec des personnes de points de vue opposés discutant passionnément de leurs positions respectives ?
Si vous me demandez quel scénario me rendrait plus confortable dans l’instant, mon choix pourrait être le scénario 1. Mais si vous voulez savoir quel scénario va plus probablement mener à une meilleure décision, le second est le clair gagnant, mais seulement si le leader de la réunion sait comment aider des participants à avoir un débat constructif.
Et là se trouve le problème !
Nous semblons avoir perdu la capacité (ou l’appétit) d’avoir des désaccords civilisés. Et non pas seulement parce que notre pays est devenu si polarisé, bien que ce soit certainement un facteur contributif. Beaucoup d’entre nous n’ont pas l’état d’esprit, les compétences ou le désir de s’engager avec des personnes qui ont des perspectives divergentes. Nous sélectionnons soigneusement nos informations et conversations, préférant nous engager seulement avec ceux qui ont des vues semblables aux nôtres. Et quand nous rencontrons des points de vue opposés au nôtre, nous faisons l’équivalent du désabonnement sur FaceBook ou Twitter : Nous cessons simplement d’échanger et nous nous éloignons.
Alors, comment pouvons-nous encourager et permettre des conversations où des gens de points de vue opposés peuvent s’écouter sans jugement, apprendre les uns des autres et atteindre peut-être même un vrai accord sur des questions importantes, plutôt que simplement lâcher l’affaire pour éviter un désaccord ?
Voici quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Je les ai sélectionnées tant sur mes observations personnelles que celles d’auteurs de quelques excellents articles récents et plusieurs livres éternels.
Lisez les sous-titres.
Il peut être difficile de saisir ce qui se passe vraiment dans le tumulte du conflit, particulièrement pendant que vous essayez désespérément de penser à une façon de remettre la conversation sur les rails. Mais cela aide si vous avez un soupçon quant à la cause du conflit. Vous pouvez alors décider comment intervenir le plus efficacement. Par exemple, si la source de conflit est le fait qu’une personne en interrompt constamment d’autres vous pourriez essayer une approche et adopter une autre tactique si vous sentez que la source de désaccord est une différence dans des valeurs ou des principes.
Coupez à travers le brouhaha.
Appelez à faire une pause pour calmer les esprits et prendre du recul.
Quand les gens s’interrompent et se disputent, en tant que leader de la réunion, vous devez trouver une façon d’intervenir. Si vous êtes en face à face, vous pouvez utiliser votre voix en la haussant de quelques décibels pour surmonter le volume, ou votre langage corporel, en faisant peut-être un « T » de vos deux mains pour demander un temps mort, ou vous déplaçant vers ceux en conflit, en établissant un contact yeux dans les yeux significatif. Lors d’une réunion virtuelle, votre voix est votre seul moyen d’essayer de changer une dynamique dysfonctionnelle. Essayez quelque chose comme : “Désolé d’interrompre, mais je dois vous demander de faire une pause pour décrire ce que j’observe.” Laissez un moment du silence avant de continuer pour vous assurer que vous avez bien tout l’attention de chacun.
Exposez ce que vous observez et pourquoi c’est un problème.
Utilisez un langage neutre et concentrez-vous sur la dynamique dont vous êtes témoin, plutôt que sur les comportements individuels. Au lieu de dire : “Laura et John, vous avez tous les deux besoin de vous calmer et d’arrêter de vous interrompre”, essayez quelque chose comme : “je remarque que certains d’entre vous sont passionnés par leurs idées, dont je soupçonne que nous pouvons tous apprendre. En fait, j’espère que chacun ici a des perspectives tout aussi passionnées à partager. Je suis soucieux, cependant, que si chacun n’a pas l’opportunité d’exposer ses perspectives, nous pourrions finir par prendre une décision mal informée. De plus, je sens que certains d’entre vous pourraient laisser tomber juste pour changer la dynamique.” Faites une nouvelle pause pour validation. En présentiel, vous pouvez chercher confirmation à travers le contact visuel et le langage du corps. A distance, essayez de demander quelque chose comme : “quelqu’un d’autre partage-t-il ma préoccupation ?”. Attendez aussi longtemps que nécessaire pour avoir l’accord d’au moins une ou deux personnes avant de poursuivre.
Proposez une solution qui assure la sécurité psychologique de tous.
« La meilleure » solution dépendra du temps disponible, du nombre et de la distribution géographique des participants, du sens relatif de l’urgence, de la qualité des relations et d’autres facteurs. Vous pouvez vouloir proposer un processus qui permette à chacun d’exposer ses perspectives, avec son raisonnement et ses suppositions, un par un. (Si vous utilisez un outil de réunion collaborative virtuelle, permettez aux gens de participer tant oralement que par écrit.) Soyez spécifique sur le processus proposé. Par exemple : “Faisons un tour de table et laissons chacun d’entre nous compléter cette phrase : ‘ l’option que j’aime le mieux est _____ et la raison principale est ______. ’ J’enregistrerai vos réponses et vous pourrez tous les voir. Puisque nous avons seulement 10 minutes et 10 personnes, attribuons à chacun une minute maximum pour répondre. Mais d’abord, je vous donnerai un moment de réflexion silencieuse pour rassembler vos idées”. Faites cette pause puis répétez rapidement la phrase à compléter.
Assurez-vous que tous suivent le processus et soyez préparé à l’adapter si nécessaire.
Les émotions ou l’enthousiasme peuvent prendre le dessus chez quelques personnes et elles peuvent transgresser « les règles », inconsciemment ou intentionnellement. Si cela arrive, intervenez pour remettre les gens sur les rails ou chercher un consensus sur un changement de processus. Par exemple : “ Laura, désolé d’interrompre, mais il ne vous reste que 15 secondes pour partager votre raisonnement et c’est quelque chose d’important pour tous afin de bien vous comprendre. Chacun a seulement 60 secondes pour exposer ses opinions”. Si le processus ne fonctionne pas, proposez des options, comme allonger le créneau de temps prévu pour la réunion, demander aux gens d’envoyer leurs idées par écrit, ou prévoir une autre réunion. Assurez-vous que tous les participants ont une égale opportunité d’être entendus et compris.
Soulignez le besoin de partage.
Quelle est la meilleure combinaison d’idées et opinions qui fera germer la solution ?
Si nous parlons (ou écoutons) seulement les gens avec lesquels nous sommes d’accord, nous nous privons de l’occasion d’apprendre et de former de nouvelles idées. Grâce à notre capacité à créer nos propres sources d’information personnalisées, il est plus facile (et d’habitude plus confortable) de s’entretenir avec ceux dont les valeurs et croyances sont le miroir des nôtres. Rappelez à tous (et à vous-même !) que pour prendre des décisions bien informées ou produire des idées vraiment innovatrices, nous avons besoin de perspectives diverses et de points de vue divergents. Ceci signifie nous ouvrir intentionnellement aux idées qui défient nos propres idées.
Découplez les gens de leurs idées.
Une personne ne peut être assimilée à l’une de ses idées ou opinions. Nous sommes tous bien plus complexes.
La plupart des personnes veulent être appréciées. Si quelqu’un n’est pas d’accord avec nos idées, nous le prenons souvent comme un affront personnel. De même nous pouvons être peu disposés à critiquer les idées de quelqu’un d’autre de crainte de heurter leurs sentiments. Ainsi, bien que nous puissions nous demander : “à quoipensait-elle ? ”, nous pourrions extérieurement exprimer seulement un léger scepticisme, avec une bonne dose de compliments. Il est utile de rappeler à tous qu’ils doivent examiner la qualité de leurs idées respectives, plutôt que de s’évaluer en tant que personnes. Avoir un principe de réunion comme « Challengez les idées, pas ceux qui les proposent » pourrait être utile.
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Quand vous devez prendre une décision importante en tant qu’équipe, allouez le temps nécessaire pour manager le conflit et le désaccord.
Encouragez les gens à exposer leurs multiples avis et perspectives, particulièrement quand la décision aura un impact significatif. Créez un environnement où les gens peuvent se challenger les uns les autres sans risque, de façon respectueuse.
Rappelez-vous que les décisions qui sont les plus faciles et les plus rapides à atteindre sont rarement les meilleures.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
Article original en anglais par Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations.
Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around – MBWA) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien bâtit sur une confiance mutuelle, la compréhension et l’alignement.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé devant votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a posé une question comme : “Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?”
On appelle cela le management par l’écoute et la rencontre. Cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que manager de projet, vous devez rester en contact avec les membres de l’équipe, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, nous trouvons quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux managers de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
Adoptez la réunion debout, le « stand-up meeting », sans forcément imposer une fréquence quotidienne
C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être une simple réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statuts, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est qu’elles sont plus spontanées et moins prévisibles. Vous pouvez dire à l’équipe: “Aujourd’hui faisons la réunion debout, nous discuterons ensemble du projet pendant 10 à 15 minutes”. Il n’est bien sûr pas nécessaire d’utiliser Scrum pour organiser une réunion debout. En fait, elle peut éliminer une partie de la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps peut sembler gaspillé. Vous n’êtes pas coincé dans un certain formalisme pendant ce type de réunion, utilisez des paroles qui motivent et remerciez les membres de l’équipe pour chacun de leurs accomplissements.
Prenez-les sur le vif lorsqu’ils font quelque chose de bien
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Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés quand ils font une bonne chose pour le projet, même petite, et les remercier de la faire. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses Cela stimule toujours les autres membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer leurs livrables du projet. Au final, ceci améliore l’organisation toute entière.
Présentez les membres peu visibles de l’équipe aux clients (et au management)
Il arrive souvent que vos clients et votre management ne soient pas conscients de toutes les personnes qui travaillent dans l’équipe projet. Ils peuvent par exemple interagir avec le leader de l’équipe, le product owner ou le Scrum Master, et à peine connaître les noms de certains développeurs. Lors de la première réunion avec les clients dans les locaux de l’équipe, organisez une visite des bureaux et présentez-leur tous les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et leurs responsabilités respectifs. Ceci est un réel élément de motivation.
Posez des questions informelles (le « Small Talk » anglo-saxon)
Ces questions ne devraient pas être liées au projet. Socialisez avec l’équipe et apprenez à mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, famille, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser les questions suivantes (remplacez les mots en italiques par votre actualité):
Comment était votre week-end ?
Comment était votre trajet pour venir au bureau ? Combien de temps ce matin ?
Avez-vous vu le nouveau film « A star is Born » ou le derby « Milan AC contre Inter Milan » ou le dernier épisode de la série « Le bureau des légendes » ?
Avez-vous lu le dernier roman de Guillaume Musso ?
Avez-vous essayé la version bêta de Project2020 ?
Claironnez les bonnes nouvelles
Rien ne motive l’équipe autant que de bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles (même petites) pour faire plaisir à l’équipe. Passez dans les bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
Récapitulons…
MBWA est une technique puissante à utiliser par le management, les directions, les managers de projets et programmes. Authenticité et proximité font partie des caractéristiques d’un bon manager. Le MBWA doit être nourri, appliqué savamment et pratiqué spontanément.
Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car mal appliqué, il peut avoir des effets inverses à ceux recherchés et démotiver les membres de l’équipe.
Vous devez le pratiquer de manière rapide, ne pas passer trop de temps à tourner autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous cherchez à contrôler ce qu’ils font !
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Équipes géographiquement distribuées
Bien sûr, toutes les équipes ne travaillent pas en un même lieu. Cependant, cette approche peut aussi être partiellement réalisée à travers les médias sociaux, réseau social d’entreprise, outils collaboratifs et messagerie instantanée.
Attention également à prendre en compte les différences culturelles.
Partagez votre propre expérience
Si vous utilisez le MBWA ou d’autres techniques qui marchent mieux pour vous, ou inversement si vous avez utilisé certaines techniques qui n’ont pas fonctionné, partagez vos expériences et laissez un commentaire !
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Chaque projet a des parties prenantes que l’on peut qualifier de « difficiles ». Même si je peux reconnaître que quelques personnes veulent juste être difficiles et contrariantes, il y a souvent une raison valable pour que certaines soit difficiles. C’est souvent plutôt qu’elles ne s’expriment pas de la meilleure façon possible. Cela ne doit pas excuser leur comportement. Mais, regardez plus en avant pourquoi elles sont difficiles.
Par exemple, quand je traite avec des parties prenantes « difficiles », j’écoute et pose des questions pour comprendre ce qui se passe.
Par l’écoute active et en posant des questions, j’ai parfois appris des soucis légitimes et des inquiétudes qui n’ont pas été adressées, comme :
Comment un projet va-t-il impacter le travail d’une partie prenante et sa carrière dans la société ?
Une partie prenante sera-t-elle capable d’acquérir de nouvelles compétences et obtenir les connaissances nécessaires pour réussir ?
Y aurait-il une perception de trop d’inconnues et un manque d’information, de communications suffisantes sur ce qui arrive et pourquoi ?
Y aurait-il déjà trop de choses en cours dans l’organisation (ou même personnellement dans la vie de la partie prenante) qui impactent sa capacité à manager encore un changement ?
Les parties prenantes ont-elles le sentiment de perdre le contrôle ?
Les parties prenantes pensent-elles ne pas pouvoir influer sur les changements qui les impactent directement ?
Ce sont toutes des préoccupations très valides et certaines parties prenantes, plutôt qu’avoir une conversation sur ces sujets, peuvent se renfermer et résister et être donc perçues comme difficiles.
Ne collez pas de simples étiquettes sur vos parties prenantes. Ayez une conversation avec elles pour comprendre ce qui se passe. Vous serez davantage capable d’adresser la situation si vous avez des détails plutôt que de seulement essayer de gérer une partie prenante « difficile ».
Chacun des éléments de la liste ci-dessus est beaucoup plus réalisable (il peut être adressé) que d’essayer de faire changer une partie prenante difficile. Adressez les soucis et les problèmes (perçus) et managez la partie prenante.
Essayez ceci sur votre prochain projet avec une partie prenante « difficile ». Vous verrez la différence !
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Les billets que vous avez le plus appréciés en décembre 2018 sur DantotsuPM
La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
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Mind Mapping : À quoi êtes-vous vraiment bon ?
Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.
Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?
Si vous deviez recommander un seul livre à un manager de projet, quel serait-il ?
que lire et quels livres offrir ?
Les étrennes arrivent bientôt, aussi aimerais-je rafraichir un peu la liste de livres à offrir aux managers de projets, leaders et membres d’équipes projet.
« Des projets traditionnels aux projets NON traditionnels » par Harold Kerzner, Senior Executive Director for Project Management, IIL
Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent. Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet depuis des décennies. Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
et si les enfants étaient des champions de la communication (en 13 enseignements) ?
Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes ont parfois des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment comme des enfants et avoir une approche et des comportements qui mettent en exergue le meilleur d’être un enfant.
Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel.
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Chacun a ses propres peurs et cela signifie que chaque leader a des craintes. Mais ne pas permettre à ces peurs de vous dépasser est une partie importante du leadership réussi. Si vous n’apprenez pas à manager vos craintes, vous serez tentés de prendre des raccourcis qui sapent votre autorité et limitent votre influence.
Voici sept des craintes les plus communes que les leaders doivent chercher à dépasser.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile, plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles.
PM² est une méthode de gestion de projet développée et promue par la Commission Européenne.
Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de budgets.
OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.
Il n’y a jamais eu meilleur moment pour devenir manager de projet !
Les compétences et le savoir-faire en matière de management de projets sont recherchés dans le monde entier et le potentiel de gains reste prometteur.
« Earning Power: Project Management Salary Survey » 10ème édition offre aux praticiens l’image la plus complète possible des revenus des managers de projets dans 37 pays.
Les résultats de cette enquête donnent aux professionnels et aux responsables du recrutement des informations sur la rémunération en se basant sur plusieurs facteurs clés : pays, postes, secteurs et certifications telles que Project Management Professional (PMP®).
La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.
C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.
Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.
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La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.
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À la fin 2018, après avoir travaillé en étroite collaboration avec nos clients sur le travail en équipe et de haute performance cette année, permettez-moi de vous poser quelques questions qui donnent à réfléchir.
Cora Lynn Rathbone
Pourquoi ne pas les utiliser pour capturer vos leçons apprises clés de l’année écoulée et pour identifier de bonnes pratiques pour celle à venir ?
1. De quoi les gens et les équipes ont-ils besoin – concrètement – pour délivrer des performances élevées ?
2. Qu’est-ce que les managers et les leaders fournissent à leurs employés dans les organisations hautement performantes pour générer des performances élevées ?
Six choses !
L’organisation Gallup a identifié six éléments ayant obtenu un score élevé parmi le personnel d’organisations très performantes. Équipé de ces 6 éléments, le personnel surpasse les concurrents. Cette liste de six a un sens commercial et organisationnel.
Ces six éléments informent de la stratégie et des plans d’action, de la structure organisationnelle et des descriptions de poste, des approches de recrutement et des programmes de développement du management et du leadership.
Si vous menez votre propre enquête auprès de votre personnel, pourquoi ne pas les intégrer dans votre questionnaire et comparer vos réponsess aux résultats de Gallup ?
Bien entendu, cette liste figure parmi beaucoup d’autres listes… mais elle va dans le sens d’un vaste corpus de recherches des années 1960 (Hertsberg) et 1980 (Vroom et Lawler) à des documents plus récents (David Rock – SCARF – 2006 et les recherches de Google en 2015 sur les équipes très performantes).
Il s’agit donc des six éléments (sur une liste de 10) pour lesquels les employés d’organisations performantes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que ceux d’entreprises moins performantes:
1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
2. J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux
4. Au cours des sept derniers jours, j’ai été reconnu ou félicité pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail semble se soucier de moi en tant que personne
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement
N’est-il pas intéressant de noter que la première moitié de ces éléments concerne le fait de disposer des ressources nécessaires pour faire un bon travail et la seconde moitié de se sentir valorisé en tant que personne ?
Les gens réussissent mieux quand ils sont bien équipés (ont les compétences et les ressources) pour faire du bon travail ET se sentent appréciés. Les faits ET les sentiments comptent !
Comment les noteriez-vous pour vous-même?
Comment votre équipe, vos collègues principaux et le personnel de votre organisation les noteraient-ils ?
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Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
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« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
1. Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Ces réunions servent trois buts :
Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
Vous attaquer personnellement
Faites entrer les lions !
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
3. La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
4. Faire simple
ne perdez pas les gens en présentant trop d’idées.
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
5. Répondre aux questions avec confiance
Ne cherchez pas à surinterpréter les questions.
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Quelques principes à garder à l’esprit
Faire :
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
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Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
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Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
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Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
Site web
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de toute entreprise peuvent être répartis en 3 catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.
Posez une question simple : Quelle est la probabilité sur une échelle de 1 à 10 que vous recommandiez la société xyz à un ami ou à un collègue ?
Quand vous observez la répartition des réponses, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients.
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Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont susceptibles de répondre favorablement aux offres de la compétition.
Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher votre croissance en vous faisant mauvaise presse , le « bad buzz ».
Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.
Appliquez ce même exercice à votre projet ou à vous-même.
Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, supérieurs, fournisseurs et clients sur votre performance.
Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?
Ceci pourrait déterminer votre valeur marchande sinon intrinsèque et votre attractivité pour de prochaines responsabilités et projets.
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Analyse de site web. Big Data.Toutes ces données peuvent-elles vous servir à réussir vos projets ?
Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.
Livre sur Amazon
Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !
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Vous êtes observés chaque minute de chaque jour. Cela semble effrayant, non ? Mais c’est vrai. Chaque mot que vous prononcez et chaque mouvement que vous faites sont soigneusement suivis. De plus… …vous ne pouvez pas y échapper.
Menez-vous par l’exemple ? Voici les faits.
Peu importe si vous êtes jeune ou vieux, riche ou pauvre, débutant votre carrière ou connu comme “le grand chef”, vos paroles et actions ont un impact énorme sur vos crédibilité et réputation. De plus, elles influencent les autres de façons que vous n’avez jamais même imaginées. Êtes-vous fier du message que vous envoyez aux autres ? Sinon, il pourrait être le temps de revoir votre comportement.
Les gens qui vous respectent observent chaque mouvement que vous faites, ne leur faites pas faux bond.
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30 Façons de Mener par l’Exemple
Parfois il est clair comme de l’eau de roche que vous envoyez un message aux gens; d’autres fois, ce n’est pas si évident. Voici 30 manières de mener par l’exemple :
Soyez le premier à donner plutôt que le premier à prendre.
Gagnez la confiance et le respect plutôt que l’exiger.
Entrez dans la partie plutôt qu’observer depuis la ligne de touche.
Pensez par vous-même plutôt que répéter comme un perroquet.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
Faites de votre mieux plutôt que le strict minimum.
Assumez plutôt qu’esquiver vos responsabilités.
Pensez « nous » plutôt que « je ».
Menez par l’exemple plutôt que seulement dire comment bien faire.
Faites grandir les gens plutôt que les démolir.
Ne pas ignorer les problèmes ni les injustices
Affrontez les mauvais comportements plutôt que de fermer les yeux.
Restez fidèle à vos valeurs plutôt que faire la girouette en fonction des vents.
Faites votre part du boulot plutôt que demander à d’autres de travailler double.
Dirigez-vous vers les problèmes plutôt que les ignorer.
Admettez vos erreurs plutôt que chercher qui blâmer.
Suivez votre boussole morale plutôt que demander que l’on vous indique la voie.
Mettez-vous au bout de la queue plutôt que vous infiltrer à l’avant.
Dites les choses comme elles sont plutôt que tourner autour du pot.
Construisez des ponts plutôt que des murs.
Levez votre propre main plutôt que porter d’autres personnes volontaires.
Gardez un esprit ouvert plutôt que fermer la porte.
Faites ce que vous pouvez plutôt que trouver des excuses sur pourquoi vous ne pouvez pas faire.
Quittez votre zone de confort plutôt qu’abdiquer à vos peurs.
Relevez la barre plutôt qu’accepter la médiocrité.
Soyez obstiné plutôt que renoncer au premier signe de problème.
Améliorez-vous vous-même plutôt qu’essayer de changer les autres.
Honorez votre parole plutôt que briser votre promesse.
Restez fort plutôt que plier à la pression de vos pairs.
Écoutez votre conscience plutôt que vendre votre âme.
Faites une différence dans les vies des autres plutôt qu’enrichir votre propre existence.
WANTED ! Modèles à émuler : Il est temps de mener par l’exemple.
Votre comportement définit qui vous êtes et ce pour quoi vous vous battez. Il révèle votre éducation, il reflète l’organisation que vous représentez et il imprime une impression durable, votre réputation, dont il est aussi difficile de séparer que de votre ombre.
Vous obligez-vous à vos propres règles et standards ? Votre poignée de main est-elle aussi fiable qu’un contrat ? Les amis peuvent-ils compter sur vous dans les bons moments comme les mauvais ? Traitez-vous les gens qui ne peuvent pas faire quelque chose pour vous aussi bien que vous traitez ceux qui le peuvent ? Seriez-vous fiers si vos enfants marchaient dans vos pas ? Si vous ne pouvez pas répondre oui à ces questions, demandez-vous pourquoi.
Si vous voulez élever vos enfants avec un fort caractère moral, renforcer la culture de votre organisation, ou encourager des citoyens à être des membres productifs dans la société, ne cherchez pas à changer leur comportement, examinez le vôtre.
Demandez-vous si vos actions ont un impact positif ou négatif sur les gens autour de vous. Les guidez-vous sur le bon chemin ou dans une impasse ? Vous êtes un modèle à émuler. Agissez en tant que tel.
Menez-vous par l’exemple ? Que faites-vous pour y parvenir ?
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« The Benefits of Change Resistance » par Ari Tikka
Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.
La résistance au changement est une amie
La résistance a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de crainte ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
La résistance empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons.
La résistance permet de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
En tant que leader, quand je rencontre la résistance, je suis capable de travailler avec elle. Sans résistance –> pas de travail –> pas de progrès.
La résistance au changement est un phénomène commun.
Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.
Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.
Le mot résistanceest facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.
Dans des organisations, vous rencontrez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes
On menace les structures de pouvoir.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
Il y a plus de travail. Apprendre est un travail vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !
La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.
Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :
oubli de la tâche élémentaire
oubli de l’objectif
forts sentiments de déséquilibre, de stagnation, de manque de sens ou de résistance
reports et décalages
débat intellectuel sur la théorie pour gommer ou oublier la réalité
rester à distance, s’occuper à d’autres choses
déléguer les choses à d’autres
éviter, être en retard, rester loin, oublier
manque d’engagement
non-respect des contrats
ne pas comprendre et ne pas demander – ne pas se soucier
négliger ou nier la valeur du sujet
discussions sans fin sur des choses sans rapport
Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?
Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !
Le leadership c’est travailler avec la résistance
Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.
La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.
Il est préférable d’identifier par des observations comment le travail ne progresse pas et de poser la question de comment continuer.
Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.
Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.
La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.
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La résistance est une force très forte et contagieuse.
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.
Comprendre votre propre rôle, intérêts et buts. Gardez-les sur une note près de vous.
Comprendre la tâche principale. Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler.
Planifier la réunion en question.
Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.
Vérifier régulièrement votre position, équilibre physique et respiration.
Prendre une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prendre de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en s’éloignant du groupe.
Repenser ensuite à l’expérience.
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Relisez ces 24 leçons en management de projet de la NASA
La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.
C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.
Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.
Voici les 15 premières pour commencer !
Le Manager de projet
La règle #1 : Un manager de projet devrait rencontrer chaque personne qui construit quoi que ce soit pour son projet au moins une fois. Il devrait connaître tous les managers sur son projet (tant du gouvernement que chez les sous-traitants) et les membres d’équipe d’intégration. Les gens aiment savoir que le manager de projet s’intéresse à leur travail et la meilleure preuve est pour le manager de projet de les visiter et voir de première main ce qu’ils font.
La règle #2 : Un manager de projet doit savoir ce qui motive les sous-traitants du projet (c’est-à-dire, leur système de récompense, leur système fiscal, leur politique et leur culture de société).
La règle #3 :Les principes de management toujours sont les mêmes. Ce sont seulement les outils qui changent. Vous trouverez toujours que les bonnes personnes font le travail et vous devez dégager de leur chemin pour qu’elles puissent le faire.
Soyez juste – Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
La règle #4 : Peu importe avec qui vous traitez, soyez juste. L’espace n’est pas un immense terrain de sport. Vous pourriez être étonnés par combien de fois vous devrez travailler à nouveau avec les mêmes personnes. Mieux vaut qu’ils vous respectent qu’ils ne vous tiennent rancune.
La règle #5 : Des personnes vicieuses, méprisables, ou peu appréciées, des gentlemen et de grandes dames peuvent être chefs de projet. Les âmes perdues, les indécis et les faibles ne le peuvent pas.
La règle #6 : Un manager de projet tranquille est celui qui attend sa nomination suivante ou qui se trouve au bord de l’échec. La tranquillité n’est pas normale dans le management de projet.
La règle #7 : Un problème que rencontrent les nouveaux managers est que tout le monde veut résoudre leurs problèmes. La direction avait dit aux anciens managers : « résolvez vos propres problèmes, c’est ce que nous vous avons embauchés pour faire. »
La règle #8 : Courir vite ne remplace pas réfléchir par vous-même. Vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
La règle #9 : Le boss peut ne pas savoir comment faire le travail mais il doit savoir ce qu’il veut. Le boss ferait mieux de découvrir ce qu’il veut et attend s’il ne le sait pas encore. Un leader aveugle a tendance à tourner en rond.
La règle #10 : Pas tous les managers qui réussissent sont compétents ni tous ceux qui ont échoué incompétents. La chance joue toujours son rôle dans le succès ou l’échec mais la chance favorise le manager compétent qui bosse dur.
La règle #11 : N’essayez jamais de prendre votre revanche sur une autre personne sur le projet. Ce n’est pas la bonne approche. Cela vous met au même niveau que l’autre personne et, en plus, finit probablement par être dommageable au projet.
La règle #12 : Ne faites pas preuve d’un trop fort égo qui vous empêcherait de changer votre position, particulièrement si votre équipe vous dit que vous avez tort. Vous devriez cultiver une attitude sur le projet où votre personnel sait qu’ils peuvent vous indiquer de mauvaises décisions.
La règle #13 : Un manager qui est son propre manager financier ou ses propres ingénieurs système est celui qui essayera probablement de faire de la chirurgie à cœur ouvert sur sa propre personne.
La règle #14 : La plupart des managers réussissent grâce à la force et l’habileté de leur personnel.
Travail Initial
La règle #15 : Les graines des problèmes sont plantées très tôt. La planification initiale est la partie la plus essentielle d’un projet. L’examen de la plupart des projets en échec indique que les désastres ont été bien planifiés pour arriver dès le début.
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Le management est autant art que science : Voici 12 façons de le rendre élégant.
Une fois que vous avez appris les bases du management, ce sont les petites choses qui créent une grande différence.
Voici 12 petites choses qui font un management élégant. Ce ne sont pas les meilleures 12, plutôt les 12 qui sont immédiatement venues à l’esprit.
Engagez-vous
mettez un réel engagement dans votre travail
Je ne veux pas dire ‘ fiancez-vous ‘…
Cependant, il s’avère que plus un manager semble s’engager dans son travail et son organisation, plus engagés deviennent les membres de son équipe. Aussi, prenez un sincère intérêt et laissez tomber le cynisme, si vous voulez une équipe heureuse et efficace.
Connectez-vous
Combien le manager est-il connecté avec des réseaux internes ? Plus il l’est, plus son équipe estime son management, s’engage elle-même avec l’organisation et construit ses propres réseaux productifs. Les membres de l’équipe dénigrent des managers avec des réseaux notablement plus petits que les leurs.
Saluez les gens
Cela ne demande pas grand chose de dire « bonjour ». Mais l’impact est fort. Et cela renforce votre relationnel avec les membres de l’équipe et vos collègues. Comme les gens arrivent au travail, soyez là pour les accueillir chaque jour.
Donnez le crédit où il est dû
Le ‘bonjour’ est ‘un coup inconditionnel’ qui n’a besoin de rien pour se déclencher (sauf être là). Il existe aussi ‘les coups conditionnels positifs’. Ce sont les commentaires positifs qui donnent du crédit aux bonnes choses que nous faisons. Petits et fréquents. Ceci montre que vous êtes conscient du bon travail que font les membres de l’équipe.
Encouragez l’excellence
Les gens respectent d’être challengés. Et secrètement ils aiment ça. (Je ne parle pas d’exploits fantastiques). La chance de mieux faire son travail et accroitre nos compétencesmotive. Et la reconnaissance que nous sommes prêts pour le faire est une reconnaissance que nous apprécions.
Tête-à-tête
Les managers qui offrent plus de temps en tête-à-tête avec les membres de leur équipe voient l’engagement ainsi que la productivité augmenter.
Questionnez et écoutez
Question et réponse… NON.
Posez une question et écoutez ensuite.
Les gens nous jugent autant et peut-être plus sur nos questions que sur nos réponses. Placez donc votre focus sur cet aspect. C’est aussi la meilleure façon de faire que les membres de votre équipe réfléchissent par eux-mêmes. De cette façon, ils trouveront de meilleures réponses que vous l’auriez fait.
Respectez leur temps
Respectez les besoins des personnes pour une vie de famille et sociale. N’attendez pas d’atteindre un profond déséquilibre entre travail et vie privée. Et ne l’acceptez pas comme une habitude. Assurez-vous que les personnes parviennent à finir leur travail et rentrent à la maison.
Soyez juste
Nous sommes câblés pour détecter l’injustice et nous rebeller contre elle. Si les gens voient que leur charge de travail excède celle de leurs collègues (ou la vôtre), ils se désengageront rapidement. Partagez le travail équitablement et assurez-vous aussi d’en faire votre part !
Réunions d’équipe
Les équipes qui se réunissent sur une base régulière travaillent vraiment mieux . Mais faites en sorte que ce soit une réunion d’équipe et pas une réunion du leader de l’équipe. Cela signifie que quand vous n’êtes pas là, la réunion a lieu sans vous.
Soyez calme et positif
Nous admirons les gens qui peuvent rester calmes et positifs face à toute adversité. Cultivez ce comportement comme une habitude.
Avant que vous ne frappiez sur la touche ‘envoi’
Avant que vous ne frappiez la touche envoi sur cet email… stop. Pouvez-vous allez voir cette personne en marchant et parler avec elle ? Ou pouvez-vous l’appeler au téléphone ? Ne laissez pas quelques mètres ni un escalier diminuer votre leadership. Ne devenez pas un ‘manager par courrier électronique’ qui se cache derrière sa boîte mail.
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Je ne connais pas encore les vôtres mais voici quelques-uns des trucs qui boostent ma productivité.
#1 – La « To Do » liste personnelle
Je note dans un cahier les choses à faire bien sûr, mais aussi les idées qui surgissent au détour d’une conversation, d’une lecture, d’une réunion… Ceci me permet d’éviter de garder trop de choses à l’esprit tout le temps. Une fois que c’est noté, il « suffit » de reprendre ces notes régulièrement pour mettre à jour ma « To Do » liste en fonction des priorités (importance et urgence).
Je fais presque de même au niveau des équipes projet pour ne pas perdre de vue les actions en cours avec les propriétaires de chaque sujet et les dates prévues de prochaines avancées. Dans cette « To Do » liste au niveau de l’équipe ou « Actions Tracker », je parle de dates proches auxquelles ces actions devraient avoir évolué, pas seulement de dates cibles de complétion.
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#2 – Le focus
Une chose à la fois ! Je m’efforcer de bien la finir (« done ») ou de l’avancer suffisamment pour que je puisse repartir de ce nouveau point intermédiaire sans retour arrière la prochaine fois.
Pour une concentration optimale, j’ai appris à me ménager des moments et environnements tranquilles et propices à la réflexion. Certains travaillent mieux dans la frénésie et l’urgence, mais ce n’est pas mon cas…
Me couper des sollicitations peut être un challenge tant les moyens de communications favorisent l’immédiateté des échanges : Mail, Téléphone, SMS, Messageries instantanées, Politiques de « porte ouverte »… mais je m’améliore, je crois !
#4 – De vraies délégations
Relisez ce billet pour vous recentrez sur ce que vous aimez et sur là où vous ajouterez le plus de valeur !
Pour pouvoir prétendre à ces moments privilégiés d’efficacité maximale, je m’efforce de bien définir les rôles dans les équipes projets. Je dois déléguer avec la plus grande clarté puis ne pas aller marcher sur les platebandes dont la création et l’entretien ont justement été délégués à ces autres membres de l’équipe. Il m’est encore difficile de ne pas intervenir ni sauter dans l’action quand les choses n’avancent pas comme je le voudrais (contenu et vitesse).
Et vous, quelles sont vos astuces pour maximiser votre efficacité ?
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Les gens vous disent toujours comment maximiser vos matinées, mais votre routine du matin — quelle qu’elle puisse être — va bien. Ce dont vous avez vraiment besoin est une routine d’après-midi.
L’idée de se réveiller tôt, s’installer pour un petit déjeuner et écrire quelques pages dans un journal vous est familière…
Ne le prenez pas mal, il est bon de commencer votre journée du bon pied. Pour moi cela signifie boire un verre d’eau, sortir le chien, faire un petit déjeuner riche en protéines, boire ensuite une tasse de café noir et fort. Après cela, je m’assieds pour parcourir mes emails importants, vérifier les tâches à faire, mettre une musique qui corresponde à mon humeur du jour, puis commencer à écrire. Cela n’a pas beaucoup changé pour moi sur les dernières années.
Mais quand arrive l’après-midi, mon niveau d’énergie chute. Je suis en pleine digestion, je suis épuisé par ma session d’écriture du matin, mon focus commence à s’évaporer et je commence à stupidement surfer sur internet et mes jeux vidéo… Vous connaissez probablement cette sensation. L’après-midi est quand les distractions ont le plus de puissance, vous êtes fatigués, irritable et plus impulsifs. Donc j’ai dû m’inventer une routine pour rester productif l’après-midi tout en reconnaissant mon workflow naturel. Voici ce que je recommande.
Levez-vous et bougez
D’abord, levez-vous de votre bureau et déplacez votre corps. Si vous restez juste assis là, votre malaise empirera à coup sûr. J’ai basculé mes séances d’entraînement physique quotidiennes du matin à l’après-midi et maintenant je me sens plus régénéré et motivé. Vous ne devez pas courir ou soulever des poids pour récolter ces bénéfices, une simple promenade vers 15 :00, idéalement à l’extérieur pour obtenir un peu d’air frais près d’un peu de nature, vous extraira de votre coup de fatigue. Même si vous ne pouvez pas aller à l’extérieur, faites une promenade dans les bureaux. Déplacez votre corps au même moment chaque jour et votre cerveau saura que vous continuez à produire des choses.
Travaillez sur des sujets faciles
Commencez avec la liste “facile”. Il y a certains aspects dans tout travail qui ne sont pas si difficiles. Vous savez, ranger, l’organiser, exécuter des tâches répétitives et gérer la correspondance. Mettez tout cela de côté pour l’après-midi quand vous pouvez vous mettre en pilotage automatique en écoutant vos airs préférés. Pour moi, cela signifie répondre aux emails, trouver des histoires à raconter, faire des recherches pour d’autres histoires, retoucher des photos et organiser des fichiers. À moins que l’une de ces choses ne soit l’urgence du jour, je ne m’y consacre qu’après le déjeuner. C’est juste moi, mon casque sur les oreilles, de la musique, une eau gazeuse et un sprint à travers la substance ennuyeuse que je dois faire. Vous seriez étonnés de constater combien ce seul changement changera votre journée.
Passez juste 5 minutes sur la “Grande Chose”
Si et seulement si, vous devez finir un plus grand projet, accordez-vous d’y travailler pendant seulement cinq minutes. Mettez un minuteur sur votre téléphone et faites que vous pouvez en cinq minutes. Vous pourriez entrer dans un bon « flow » et déjouer votre temps faible de l’après-midi pendant ces cinq minutes. Si vous le faites, assurez-vous de vous récompenser et renforcez ce comportement. Si vous n’y restez pas fidèle, c’est OK, ne vous punissez pas. Retournez à de la substance facile pendant un peu de temps et essayer de nouveau plus tard.
Tuez vos chéris
Indépendamment de quel type de travail vous faites, nous avons tous nos “bébés chéris”, ou éléments personnels de préférence dont nous pensons qu’ils sont nécessaires pour notre travail, mais ne le sont pas vraiment en réalité. Dans l’écriture, on s’y réfère souvent comme des mots ou expressions bateau, mais le concept peut exister dans n’importe quel type de travail. Cette fantaisie supplémentaire d’animation graphique dans votre slide-show PowerPoint par exemple, ou cette si élégante ligne de code qui n’améliore en réalité en rien l’expérience d’utilisateur. Essentiellement, les choses que vous aimez personnellement, mais auxquelles vous n’avez pas réfléchi de façon critique.
Plan pour le lendemain
Finalement mais non la moindre, passez la dernière heure ou demi-heure votre journée à faire un plan pour le lendemain. Décidez à quoi donner la priorité et ce que vous devez avoir fait le matin quand vous êtes vif et plein d’énergie. Tout le reste peut être déplacé vers votre après-midi et la “ liste facile.” Je m’écris aussi souvent des notes à moi-même sur ce créneau de fin de journée. Ainsi, quand je démarre le matin suivant, j’ai des rappels partout qui me disent ce qui doit être fait et je ne gaspille pas mon énergie mentale à essayer de me souvenir de tout.
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