Parvenir à une décision de consensus est rarement une promenade de santé !

Life Cycle of Consensus Decision Making

https://tcagley.wordpress.com/2018/07/31/life-cycle-of-consensus-decision-making/ par Thomas M. Cagley

Chacun semble avoir un chemin différent pour atteindre le même but, ou si le chemin n’est pas différent, au moins un avis sur pourquoi certains chemins sont meilleurs ou moins bons.

Chaque personne impliquée dans la construction d’une décision par consensus doit commencer par être convaincue que l’atteinte du consensus est l’objectif. Si toutes les personnes ne fonctionnent pas en toute bonne foi il n’y aura aucune décision par consensus. Sans un accord sur l’objectif d’atteindre, avec un accord mutuellement avantageux, une victoire unilatérale ou ne pas parvenir à se mettre d’accord deviennent les seules options.

En se basant sur la prémisse simple que les participants veuillent atteindre une décision par consensus, la question est comment, à partir de beaucoup d’options, les réduire à quelques-unes et finalement à une unique idée ou décision.

Réduisez la liste

S’il y a de nombreux résultats possibles pour une décision (d’habitude il y a plus d’options que de personnes dans le groupe), le premier pas est de réduire la liste des options à un niveau gérable.

Il y a beaucoup de techniques que les équipes peuvent utiliser, en voici quelques-unes

• Votes multiples – les membres de l’équipe ont un nombre limité de votes (3 ou 5 sont typiques) qu’ils utilisent pour promouvoir une ou plusieurs idées potentielles. Utilisez cette technique après que l’équipe ait identifié une liste de décisions, de sujets ou d’items possibles. Les votants peuvent utiliser tous leurs votes sur un item ou les répartir sur un certain nombre de choix. Les items qui obtiennent le plus grand nombre de votes sont conservés pour la discussion. Les votes multiples constituent l’une des techniques les plus dans les équipes agiles pour limiter les options et est souvent combinée avec le diagramme d’affinité ou le brainstorming.

• Votes pondérés (Méthode Borda) – les membres de l’équipes votent pour leurs premier et deuxième choix (et parfois troisième choix). Les votes de premier choix pèsent plus de points que les seconds et les seconds plus que les troisièmes. La pondération permet à l’équipe de trouver une façon d’éliminer des idées de moins de valeur. Cette technique est souvent utile dans de grands groupes.

• Ordonnancement forcé – Chaque personne classe individuellement la liste d’options de la meilleure à la pire et ensuite le groupe combine la liste. Si la décision n’est pas litigieuse ou il y a peu de dissension, cette ordonnancement est fait en une seule passe. Quand cela se produit le consensus est très proche.

Le but du processus de réduction de liste d’options est de consolider beaucoup de décisions potentielles rivales en un plus petit nombre pour améliorer le focus. Sans un mécanisme pour aller de nombreux à quelques résultats potentiels, la conversation pour un choix unique pourrait se prolonger éternellement.

Discutez et synthétisez

Après que l’équipe ai défriché le champ des idées ou décisions les plus importantes, le travail difficile commence. Construire une décision à laquelle une équipe entière puisse adhérer et ou au moins vivre avec exige une discussion facilitée.

Le facilitateur ou la facilitatrice devra :

• 

  Cadrer les questions pour canaliser la conversation,

• encourager l’équipe à synthétiser des idées,
• s’assurer que toutes les parties s’expriment et
• demander l’empathie de tous envers leurs collègues.

Quelqu’un joue toujours le rôle de facilitateur. Dans des scénarios de processus décisionnel plus formels et importants le facilitateur devra être externe l’équipe. Dans tous les cas, on doit se rappeler que le facilitateur doit comprendre ses propres motivations qui risquent de créer un biais dans le processus. Un facilitateur expérimenté sera capable d’exposer les questions fondamentales sans les influencer ni injecter son propre avis.

Le processus de facilitation de discussion est critique parce que c’est la base pour synthétiser une décision qui représente bien toute l’équipe. La discussion et la synthèse évitent à l’équipe le blocage ou le vote en or (un unique décideur).

Mettez le consensus à l’épreuve

Savoir quand un groupe a atteint le consensus est la dernière étape du cycle de vie du processus décisionnel. Dans certaines équipes « savoir » peut être aussi simple qu’un changement d’atmosphère ou l’expression sur les visages. Cependant dans la plupart des circonstances, le facilitateur doit vérifier le consensus. Cela exige souvent de la finesse de sa part pour que chacun se sente assez confortable pour exprimer son avis.

Des techniques communes pour évaluer le consensus incluent :

• Vote de romain – les pouces en haut si vous êtes d’accord, de côté si vous pouvez vivre la décision et en bas si vous ne le pouvez pas.
• Fist to Five (du point serré jusqu’à 5 doigts) – Chacun indique sa confiance/son accord en montrant un certain nombre de doigts. Cinq doigts pour un plein appui et le poing serré pour aucun support.

Chaque équipe a son propre jeu de règles. Mais tout vote qui indique qu’un membre ne peut vivre avec la décision signifie que la discussion devrait continuer. Les facilitateurs devraient lire sur les visages pour s’assurer que la pression de groupe n’indique pas prématurément un consensus.

Le processus décisionnel par consensus exige que CHACUN et CHACUNE dans l’équipe quitte la pièce prêt à soutenir la décision.

Le flux du processus est le même pour chaque décision par consensus : Limitez le nombre d’options, discutez, synthétisez la décision de compromis, testez le consensus et répétez s’il n’est pas atteint. Quoi que ce soit de différent est une autre forme de processus décisionnel.