Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes.
Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile. Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
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Le stress peut être induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Le dimanche 3 novembre* sera la journée de la gentillesse 2019 aussi ai-je relu quelques-uns des billets que j’avais précédemment postés sur la gentillesse et fait le parallèle avec les activités extra ou péri-professionnelles.
Celui de 2014 dont j’ai ici quasiment repris le titre rappelle combien la fidélisation des talents est primordiale à la réussite de toute entreprise.
Je suis très actif depuis toujours dans diverses associations professionnelles et privées et je trouve que ces environnements sont d’excellents terreaux pour développer leadership et compétences de management, de vente et de communication dont les soft skills.
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En effet, les personnes que vous croisez et avec lesquelles vous travaillez dans ces environnements ne sont pas là pour l’argent, la gloire ou la notoriété, ni par obligation.
Elles viennent participer au projet que vous menez parce qu’elles le veulent, parce qu’il a du sens pour elles, parce qu’elles pensent pouvoir y apporter une contribution significative.
Elles vont en retirer une satisfaction du devoir accompli (parfois), ou bien acquérir une nouvelle compétence (très souvent), enrichir leur cercle de connaissances (toujours) et élargir leurs horizons (à jamais).
Bien évidemment, quand nous parvenons à créer un enthousiasme similaire dans notre environnement professionnel, nous attirons les meilleurs profils et compétences tant techniques qu’humaines.
Ce sont ces talents qui font le succès de nos projets et qui nous permettent de grandir.
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*A l’origine, cette journée était célébrée le 13 novembre. Pour des raisons que chacun imagine (commémoration des attentats de Paris 2015) elle a migré au 3 novembre
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Il arrive que les projets restent longtemps à 90% ou 95% terminés parce que certains membres de l’équipe n’ont pas vraiment envie de les laisser s’achever. Si tout s’est bien déroulé, ils aiment la situation, l’équipe et leur position actuelle et n’ont pas envie qu’elles prennent fin.
Et dans tous les cas, une dose de fébrilité est ressentie à propose de ce que l’on va faire après ce projet.
Hors, le manager de projet peut jouer un rôle important pour réduire ce stress et pas seulement en fin de projet. Par exemple, en début de projet, il peut identifier chez chaque ressource ses points forts à exploiter et enrichir, ses compétences à développer, voire ses lacunes à combler.
Cet inventaire lui permet tout au long du projet de trouver des opportunités de faire grandir les ressources humaines qui lui sont confiées et de mieux les équiper et les valoriser pour la suite de leur parcours professionnel.
Le manager de projet donne le plus possible d’occasions de briller aux membres de son équipe devant leur management fonctionnel. Dès qu’il entend parler d’opportunités à venir, il les positionne pour leurs prochaines aventures professionnelles.
En fin de projet, un bilan individualisé des contributions de chacun permet de produire des recommandations intéressantes pour l’avenir de chaque contributeur.
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Évaluez ce que vous faites et identifiez un but à long terme pour votre amélioration.
Trouvez une étape intermédiaire, quelque chose que vous pouvez réellement accomplir à court terme pour vous déplacer en direction de votre amélioration (pas y parvenir, juste vous déplacer un peu).
Identifiez 3 choses pratiques que vous pouvez faire tout de suite pour atteindre cet emplacement intermédiaire.
Faites-les.
Répéter à tout jamais.
Affichez la liste d’actions concrètes sur un tableau physique et ajoutez une action à chaque fois que vous en retirez une. L’idée est d’entretenir un flux continu de petites améliorations vous déplaçant vers un plus grand objectif.
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Aussi, on préfèrera souvent prendre sur soi, s’investir plus que de raison, voire s’épuiser, à ne pas parvenir à accomplir nos tâches projet comme opérationnelles.
De plus, dans nombre de projets, les personnes ne soient pas dédiées à 100% au projet. Ceci n’est pas nécessairement nuisible et peut même être bénéfique car le projet va se nourrir de l’opérationnel et vice versa. Le travail de la personne sur le projet facilitera le déploiement du changement qu’elle va introduire dans les organisations cibles. Le problème est celui de la charge globale de travail pour ces membres de l’équipe. Et ceci est amplifié par la distance qui gomme certains des ressentis que l’on peut avoir en rencontrant la personne en face à face.
CSP est partenaire de DantotsuPMRelisez ce billet sur comment éviter de se voir imposer des dates irréalistes.
En sus de l’optimisation de la charge de travail, il est aussi du devoir du manager de projet de protéger ses équipes de dates irréalistes qui seraient poussées par le management sans avoir été validées au préalable. Ou encore d’accroissements intempestifs et non contrôlés de périmètre du projet sous le prétexte : « on est Agiles ou pas ? ».
Cela arrive hélas bien plus souvent qu’on ne le souhaite…
Il convient alors de négocier sur le contenu (mettre les objectifs/besoins/délais en concordance avec les moyens). Il faudra en particulier être très clair sur ce que l’on ne pourra pas faire si une date est imposée qui ne permette plus de livrer le produit dans son intégralité.
Produit Viable Minimum (MVP)
Les approches Agile par MVP comme Scrum sont particulièrement utiles pour prioriser le contenu des livrables en fonction des délais et ressources disponibles.
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Troisième item stressant pour l’équipe projet après les rôles et responsabilité et les communications: L’ambiance, l’atmosphère du projet et les bonnes conditions de travail.
Nous ne sommes bien sûr pas au Club Med, il ne s’agit pas de « simplement » mettre en service un babyfoot dans l’open space.
Mais il est certain qu’une mauvaise ambiance au travail sape le moral, réduit la productivité, fait voir seulement le mauvais côté des tâches et induit des tensions dans l’équipe.
Hors, le manager de projet a un rôle important dans l’animation de l’équipe projet. Il/elle peut et doit créer une réelle cohésion d’équipe. Ceci est aussi et peut-être encore plus le cas quand l’équipe est géographiquement distribuée.
Après s’être assuré que chacun a ce qu’il faut pour bien réaliser ses tâches, i.e. les moyens de bien travailler, il/elle doit dégager une peu de budget pour organiser des rencontres de cohésion d’équipe (« teaming ») ainsi que fournir un environnement le plus agréable possible à l’équipe.
Pendant le projet, les moments favorables abondent pour renforcer le bien être.
Célébrer les succès (même petits) et le passage de jalons
Organiser des pots d’arrivée quand de nouvelles ressources rejoignent le projet
Arranger des sessions communes de revue des besoins entre demandeurs et membres de l’équipe
Prévoir des tests et revues des livrables avec l’ensemble de l’équipe et des partie prenantes clés
Réfléchir ensemble ou au moins consulter sur la meilleure stratégie pour les prochaines étapes…
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Il n’est pas superflu mais au contraire vital pour le projet d’avoir une équipe qui se sent bien et a envie de travailler ensemble.
Déstressez votre équipe projet et vous-même aussi en vous souciant du « well-being » sur le projet !
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Chacun semble avoir un chemin différent pour atteindre le même but, ou si le chemin n’est pas différent, au moins un avis sur pourquoi certains chemins sont meilleurs ou moins bons.
Il existe souvent de multiples chemins favorisés par les uns ou les autres
Chaque personne impliquée dans la construction d’une décision par consensus doit commencer par être convaincue que l’atteinte du consensus est l’objectif. Si toutes les personnes ne fonctionnent pas en toute bonne foi il n’y aura aucune décision par consensus. Sans un accord sur l’objectif d’atteindre, avec un accord mutuellement avantageux, une victoire unilatérale ou ne pas parvenir à se mettre d’accord deviennent les seules options.
En se basant sur la prémisse simple que les participants veuillent atteindre une décision par consensus, la question est comment, à partir de beaucoup d’options, les réduire à quelques-unes et finalement à une unique idée ou décision.
Réduisez la liste
S’il y a de nombreux résultats possibles pour une décision (d’habitude il y a plus d’options que de personnes dans le groupe), le premier pas est de réduire la liste des options à un niveau gérable.
Il y a beaucoup de techniques que les équipes peuvent utiliser, en voici quelques-unes
Votes multiples – les membres de l’équipe ont un nombre limité de votes (3 ou 5 sont typiques) qu’ils utilisent pour promouvoir une ou plusieurs idées potentielles. Utilisez cette technique après que l’équipe ait identifié une liste de décisions, de sujets ou d’items possibles. Les votants peuvent utiliser tous leurs votes sur un item ou les répartir sur un certain nombre de choix. Les items qui obtiennent le plus grand nombre de votes sont conservés pour la discussion. Les votes multiples constituent l’une des techniques les plus dans les équipes agiles pour limiter les options et est souvent combinée avec le diagramme d’affinité ou le brainstorming.
Votes pondérés (Méthode Borda) – les membres de l’équipes votent pour leurs premier et deuxième choix (et parfois troisième choix). Les votes de premier choix pèsent plus de points que les seconds et les seconds plus que les troisièmes. La pondération permet à l’équipe de trouver une façon d’éliminer des idées de moins de valeur. Cette technique est souvent utile dans de grands groupes.
Ordonnancement forcé – Chaque personne classe individuellement la liste d’options de la meilleure à la pire et ensuite le groupe combine la liste. Si la décision n’est pas litigieuse ou il y a peu de dissension, cette ordonnancement est fait en une seule passe. Quand cela se produit le consensus est très proche.
Le but du processus de réduction de liste d’options est de consolider beaucoup de décisions potentielles rivales en un plus petit nombre pour améliorer le focus. Sans un mécanisme pour aller de nombreux à quelques résultats potentiels, la conversation pour un choix unique pourrait se prolonger éternellement.
Discutez et synthétisez
Après que l’équipe ai défriché le champ des idées ou décisions les plus importantes, le travail difficile commence. Construire une décision à laquelle une équipe entière puisse adhérer et ou au moins vivre avec exige une discussion facilitée.
Le facilitateur ou la facilitatrice devra :
Que tous s’expriment dans une atmosphère positive et bienveillante.
Cadrer les questions pour canaliser la conversation,
encourager l’équipe à synthétiser des idées,
s’assurer que toutes les parties s’expriment et
demander l’empathie de tous envers leurs collègues.
Quelqu’un joue toujours le rôle de facilitateur. Dans des scénarios de processus décisionnel plus formels et importants le facilitateur devra être externe l’équipe. Dans tous les cas, on doit se rappeler que le facilitateur doit comprendre ses propres motivations qui risquent de créer un biais dans le processus. Un facilitateur expérimenté sera capable d’exposer les questions fondamentales sans les influencer ni injecter son propre avis.
Le processus de facilitation de discussion est critique parce que c’est la base pour synthétiser une décision qui représente bien toute l’équipe. La discussion et la synthèse évitent à l’équipe le blocage ou le vote en or (un unique décideur).
Mettez le consensus à l’épreuve
Savoir quand un groupe a atteint le consensus est la dernière étape du cycle de vie du processus décisionnel. Dans certaines équipes « savoir » peut être aussi simple qu’un changement d’atmosphère ou l’expression sur les visages. Cependant dans la plupart des circonstances, le facilitateur doit vérifier le consensus. Cela exige souvent de la finesse de sa part pour que chacun se sente assez confortable pour exprimer son avis.
Des techniques communes pour évaluer le consensus incluent :
Vote de romain – les pouces en haut si vous êtes d’accord, de côté si vous pouvez vivre la décision et en bas si vous ne le pouvez pas.
Fist to Five (du point serré jusqu’à 5 doigts) – Chacun indique sa confiance/son accord en montrant un certain nombre de doigts. Cinq doigts pour un plein appui et le poing serré pour aucun support.
Chaque équipe a son propre jeu de règles. Mais tout vote qui indique qu’un membre ne peut vivre avec la décision signifie que la discussion devrait continuer. Les facilitateurs devraient lire sur les visages pour s’assurer que la pression de groupe n’indique pas prématurément un consensus.
Le processus décisionnel par consensus exige que CHACUN et CHACUNE dans l’équipe quitte la pièce prêt à soutenir la décision.
Le flux du processus est le même pour chaque décision par consensus : Limitez le nombre d’options, discutez, synthétisez la décision de compromis, testez le consensus et répétez s’il n’est pas atteint. Quoi que ce soit de différent est une autre forme de processus décisionnel.
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Commençons par un item particulièrement stressant pour tout un chacun : Quel est mon rôle ? Qu’attend-on de moi ? Quelles sont exactement mes responsabilités ?
Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance.
Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.
En effet, la matrice RACI ou RAM est un précieux outil qui est justement conçu pour mettre au clair les rôles et responsabilités de chacune et chacun.
Notre partenaire PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger gratuitement ce modèle RACI.PMGS est partenaire de DantotsuPM
Truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet
J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.
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L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK Guide mais qui fonctionne bien pour moi consiste à parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet car ils sont plus concrets et facilement matérialisables que des processus ou fonctions.
Ils permettent des discussions plus actives entre les membres de l’équipe lors de la répartition de qui fait quoi sur tel ou tel livrable du projet.
En partant des livrables des organisations et personnes en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité.
Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui est capable de le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait et fera quoi exactement. Ceci met souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent.
Voici autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent le projet sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.
Si vous parvenez à réaliser ce travail en commun avec les personnes impliquées et impactées, elles accepteront d’autant plus facilement les tâches à venir que ce sont elles qui les auront identifiées et auront proposé de s’en charger.
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Vous avez peut-être fait une croisière pendant vos dernières vacances. Avez-vous pensé au rôle de leader que tient le capitaine ?
Chris Croft l’a fait. Voici ce qu’il partage de cette analyse.
Qu’en pensez-vous ? Quelle option favorisez-vous sur votre projet actuel ?
Le/la manager de projet doit être impliqué.e dans l’exécution des tâches du projet.
Le/la manager de projet devrait plutôt se concentrer sur la vision du projet, le contrôle de l’exécution, l’anticipation des risques, les communications avec les parties prenantes.
Les 2s.
Personnellement, je suis très clairement dans l’option 3.
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Ne soyez pas un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de ses parties prenantes.
Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour poser les bases de la petite série de billets que je me prépare à écrire sur le sujet, je vous propose d’abord de reprendre la définition du stress. Puis nous échangerons sur comment s’attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans le projet !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress est un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Et pourtant, il est une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit alors des hormones spécifiques pour répondre à cette menace perçue. Cette notion de menace perçue a été étendue à tout état de perturbation provoqué par la confrontation avec un danger physique ou psychique, un environnement difficile. Ce quasi-réflexe a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle de nos jours du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution.
Concentrons-nous sur le stress induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets !
Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
Communiquer, partager une vision commune
Mettre une bonne ambiance, « well being »
Protéger face aux demandes contradictoires
Mettre en adéquation les ressources et les objectifs (dates irréalistes par exemple)
Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
Contrôler et anticiper la charge de travail
Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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Je publierai des billets séparés sur chacune de ces actions préventives.
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Christian Hohmann trouve la métaphore de la course de relais particulièrement judicieuse en matière de management de projet.
En effet, elle permet de rappeler un certain nombre de principes et bonnes pratiques pour une meilleure exécution des projets.
Ce qu’il importe de comprendre dans la métaphore de la course de relais est que c’est réellement une performance d’équipe. C’est l’équipe toute entière qui contribue à gagner la course et gagner la course est bien l’objectif poursuivi.
En juin dernier, plusieurs aspects clés du management de projets furent couverts : Réunions, faire avancer son projet, 172 pratiques des meilleurs chefs de projets et même l’art de la lenteur !
Influence et persuasion sont des compétences business nécessaires pour faire avancer vos projets. La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences que l’on peut apprendre et améliorer. En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.
Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?
Jean-Charles, tu as publié le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ».
Je vous propose de relire le billet de Rose-Hélène Humeau sur l’art de prendre son temps pour en reprendre le contrôle: PAS LE TEMPS… …VOUS ÊTES PRESSÉ ?
Même si le 21 Juin est passé depuis 2 mois, les journées sont encore longues en Août, alors profitez-en pour prendre votre temps pour faire ce que vous avez à faire. Et si vous n’avez rien à faire, c’est encore mieux… vous prendrez votre temps pour regarder le temps passer !
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Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins. Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile, maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.
Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader. Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné. Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.
Les managers qui sont délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisent de multiples canaux de communication pour un même message] font avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent ad nauseam.
Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là !
Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation numérique.
L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets. Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !
Quel est le B.A.-BA pour mener des entretiens téléphoniques efficaces ?
Peut-être êtes-vous comme moi étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques. En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires ou des niveaux élevés de management.
Hyper simple et pourtant si efficace. Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur votre unique projet le plus important.
Avez-vous essayé cette technique ? Quels sont vos retours ?
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Les chefs de projets ont tellement de choses à se rappeler et dont se soucier sur leurs projets (en plus de leur vie personnelle) que leur esprit peut parfois être surchargé… Alors, voici quelques techniques pour faire du ménage dans vos pensées avant, pendant et après vos vacances !
Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet. La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres. Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
En ce mois de janvier où les gilets jaunes et le grand débat national faisait l’actualité, cet article a retenu votre attention. Il contient quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
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Pourquoi remettre jusqu’à demain ce que vous pouvez faire le jour même ?
À moins que vous ne travailliez chez Walmart, vous n’avez jamais probablement entendu parler de la règle du coucher de soleil.
L’observation de la Règle du Coucher du soleil est très simple: « Que ce soit une requête d’un magasin, d’un client ou un appel d’un collègue au bout du couloir, nous donnons notre meilleur pour fournir le service à nos clients et entre nous, le jour même. »
Manageriez-vous votre courrier électronique, répondeur vocal ou toute autre correspondance projet avec les membres de votre équipe projet un peu différemment si vous saviez que cela implique une réponse avant la fin du jour ?
Bien sûr, vous avez des priorités, une charge de travail déjà importante, des dizaines de messages réclamant votre attention chaque jour…
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Et si, pour toute communication qui vous est directement adressée, vous vous efforciez pendant quelques jours de systématiquement répondre le jour même ?
Si possible avec une solution, un livrable, l’information demandée si ceux-ci demandent peu d’efforts et de temps. Sinon, avec une simple note disant quand vous pensez pouvoir répondre.
Bénéfice additionnel: Vous quittez le travail l’esprit serein et sur le sentiment d’avoir fait une chose positive.
Alors, on essaie ?
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En rejoignant une organisation, quel que soit votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements, leurs fonctions et leurs objectifs dans l’organisation et en allant vous présenter à d’autres personnes dans l’entreprise.
Pour comprendre la culture de votre organisation, mieux intégrer l’organisation et y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes !
Quelles sont les personnes clés : celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « en vue » dans l’organisation ?
Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils souvent quand quelque chose ne semble pas être correct ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent tout simplement pas être changées ?
Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
Quelles sont les valeurs de l’organisation : Qu’est-ce qui est le plus important pour ses membres ?
Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients : Externes comme internes ?
Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les acteurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques ?
Quelles sont les priorités businessprincipales pour l’organisation dans son ensemble ? Quels sont ses objectifs cette année ? à 3 ans ? à 5 ans ? à 10 ans ? à plus long terme ?
Quelles sont les priorités principales pour votre département ? cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
Comment communique l’organisation : au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Avec l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
Comment les réunions sont-elles réalisées dans l’organisation ? En face à face ? A distance ? Par téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
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Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.
Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les personnes sont souvent enclines à aider le nouvel arrivant en le guidant dans la bonne direction.
Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?
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Petit conseil rapide : Comment bien recevoir les remarques
Karen Tate de Http://www.griffintate.com/ a récemment publié le conseil suivant que j’ai trouvé très approprié pour des managers de projet.
Donner et recevoir des commentaires, remarques et autres retours sont essentiels à l’amélioration continue.
Mais parfois la personne qui émet les remarques n’a pas les compétences pour développer et livrer un apport réellement constructif. Dans ce cas, vous devez être capable de faire usage de capacités d’écoute aussi efficaces qu’actives afin d’atteindre un résultat professionnel.
Voici 7 points clefs à mémoriser pour des résultats optimaux
1. Reconnaissez les faits.
2. Restez calme et concentrez vous sur l’écoute. (Évitez de contester l’argument ou de vous mettre sur la défensive.)
Trop parler empêche de bien écouter.
3. Offrez votre opinion seulement si on vous la demande. Difficile mais précieux conseil…
4. Prenez du temps pour bien absorber le message avant de réagir. Quand une question vous est posée, demandez s’il serait acceptable d’y répondre plus tard afin d’avoir du temps pour préparer la réponse. En plus, ceci vous permet de ne pas perdre le fil de votre discussion.
Êtes-vous certain de bien comprendre le message ?
5. Assurez-vous que vous comprenez le message avant de l’évaluer.
6. Soyez attentif au point de vue de l’autre personne.
7. Dites “merci !”
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Je suggère d’ajouter un huitième point :
8. Définissez votre plan d’amélioration pour répondre par des actions concrètes aux remarques les plus importantes.
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3 manières de défendre nos idées sans pour autant faire de blocage
John Baldoni
Dans notre métier de chef de projet comme dans la vie quotidienne, nous confrontons des personnes qui ne sont pas du même avis que nous, qui résistent à nos suggestion ou rejettent en bloc nos idées.
Cette dernière fait la part belle au self-control qui reste à mon sens un point fort à travailler face à toute opposition.
Le fait de supporter une idée signifie l’imprégner de votre conviction et de votre passion. Un tel engagement est vital pour pousser une initiative ou une suggestion que vous pensez importante. Cet enthousiasme vous aide aussi à gagner d’autres personnes à votre cause. Mais cela peut aussi être votre pire ennemi quand quelqu’un, comme votre supérieur, rejette cette initiative.
Comme vous êtes si convaincu de votre idée, votre instinct est de la protéger comme vous le feriez d’un enfant. (Pensez simplement à l’expression familière, « Ce projet est mon bébé »). Grossière erreur! Cela vous met d’emblée sur la défensive.
Quand vous faites face à la critique, vous devez vous défendre sans être sur la défensive. Cette dernière vous ouvre à des critiques supplémentaires parce que très souvent la défensive provoque des comportements négatifs comme taper du poing sur la table ou se renfrogner. Vous êtes pris dans l’action et les politesses et finesses de discours aimable passent par la fenêtre. Il est excellent d’être passionné mais vous voulez éviter de devenir excessivement passionné, c’est-à-dire peu disposé et même incapable d’écouter d’autres personnes.
Faire front au scepticisme ou même à l’hostilité est un attribut essentiel du leadership, la sorte d’aura que vous devez émettre si vous espérez jamais instiller l’envie de vous suivre. Et quand les personnes rejettent vos idées il est facile de se laisser échauffer par l’instant présent.
Le défi est de ne pas réagir de manière excessive et de séparer la personnalité de l’idéologie. Voici comment.
1. Soyez préparé.
Chaque fois que vous proposez une idée il est certain que certaines personnes ne comprendront pas l’idée, n’aimeront pas l’idée, ou tout simplement ne vous aiment pas. Aussi, préparez vous à rencontrer des objections. Réfléchissez à qui dira quoi et pourquoi. Par exemple, un collègue peut dire que votre initiative a un coût prohibitif, un autre mettre en doute son efficacité et un autre questionner son timing. Développez des arguments en retour pour adresser posément ces préoccupations. Vous pouvez utiliser certains de ces arguments de manière préemptive (avant que la critique ne soit levée) ou bien après que l’objection soit exprimée.
2. Soyez généreux.
Remerciez les personnes pour les retours constructifs qu’elles font. Vous pouvez le faire même quand la remarque est plus critique qu’utile et cela montre que vous êtes quelqu’un qui est au dessus de toute bassesse. D’autres pourraient s’en servir, mais vous êtes celui qui prend un chemin plus élevé. Cela démontre votre force de caractère.
3. Soyez patient.
restez cool (mais pas trop…)
Peu de personnes, s’il en est, embrasseront votre idée autant que vous le faites. Après tout, nous avons tous nos propres agendas. Ainsi soyez réaliste avec votre planning. Sachez que cela nécessitera du temps et des efforts que de persuader d’autres personnes d’adopter votre idée. Vous entendrez les mêmes contre-arguments exprimés de multiples fois; attendez-vous-y. Enrichissez vos idées afin de montrer que vous écoutez les autres. Et souvenez-vous cette patience exige aussi restiez cool alors que votre idée est explosive.
Garder son calme ne signifie pas fuir face à l’opposition.
Il est essentiel de continuer à projeter votre passion pour vos idées et démontrer votre résolution intérieure. Quand vous rencontrez la critique, contrez avec un argument qui positionne votre idée comme étant de faire ce qui est le mieux pour l’organisation et pas seulement pour vous-même. Canalisez votre énergie sur votre idée et vous resterez cool même si votre idée est brûlante.
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Vous défendre sans être sur la défensive exigera de la pratique.
Le mieux est de pratiquer avec des collègues de confiance qui vous asticoteront avec des questions sur vos idées. Cela vous aidera à peaufiner votre discours. Travaillez aussi à détendre vos muscles faciaux, et même votre sourire car vous voulez projeter de la maîtrise. Vous n’avez pas le contrôle de comment d’autres réagissent, mais vous êtes en contrôle de vous-même, ce qui est essentiel pour la manifestation de votre leadership face à l’opposition.
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Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile. Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
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