articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Pour gagner de nouvelles responsabilités, il convient souvent d’agir comme si on les avait déjà !
La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
Comment réaliser davantage de choses importantes ?
Qu’est-ce qui importe vraiment ?
Voici d’excellentes questions !
Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey et mes vidéos préférées sur ce sujet.
Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.
La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
La règle #81 : Les Instructions de Management de la NASA ont été écrites par un autre employé de la NASA comme vous; donc, challengez-les si elles n’ont aucun sens. Il est possible qu’un autre employé de NASA les réécrive ou vous en dispense.
La règle #82 : De mauvaises décisions prises tôt peuvent être récupérées. De bonnes décisions prises tard ne peuvent les corriger.
La règle #83 : Parfois la meilleure chose à faire est rien. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous pouvez donner. Juste écouter est tout ce qui est nécessaire dans de nombreuses occasions. Vous pouvez être le chef, mais si vous devez constamment résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, vous travaillez pour lui.
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
La règle #85 : L’intégrité signifie que vos équipes ont confiance en vous.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
La règle #87 : Les projets exigent que la collaboration d’équipe réussisse. Souvenez-vous, la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un patron, mais l’entraîneur doit toujours décider de certaines phases de jeu.
La règle #88 : Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé; même l’évidence est oubliée ou ignorée occasionnellement, particulièrement dans une activité très stressante.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
La règle #91 : Souvenez-vous, le Président, le Congrès, le quartier Général de la NASA, le management senior et vos clients ont tous des jobs à faire. Tout ce que vous avez à faire est de tous les garder heureux.
La fin d’année est souvent l’occasion de décisions. Avoir une décision importante à prendre est source de stress pour la plupart d’entre nous. Hors, une grande partie de celui-ci s’évacue dès que la décision est prise.
Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.
Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !
Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.
Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.
Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.
La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.
Au moins un projet concret, un cas d’usage
La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.
Qui va suivre la progression ?
L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.
Si vous avez du mal à prendre des décisions, voici un exposé pour vous. Tom Griffiths, chercheur en sciences cognitives, montre comment nous pouvons appliquer la logique informatique pour résoudre des problèmes humains épineux.
Il partage 3 stratégies pratiques pour prendre de meilleures décisions : de la recherche d’une maison au choix du restaurant où aller dîner ce soir.
Et si la réponse était 37% ?
Devrions-nous faire confiance à nos instincts ou nous appuyer sur des probabilités et une analyse minutieuse pour prendre des décisions importantes ? Dans cette discussion, Liv Boeree, joueuse de poker professionnelle, partage trois stratégies qu’elle a apprises du jeu et comment les appliquer à la vie réelle.
L’une des techniques suggérées par Liv est de remplacer les « peut-être » par des estimations numériques de manière systématique pour être certain que votre interlocuteur vous comprenne.
https://seths.blog/2018/08/difficult-decisions par Seth Godin
Ce sont les décisions qui nous sont imposées, celles qui nous semblent injustes, celles où il n’y a apparemment pas de bonne solution.
Que vous préfériez ne pas être dans cette situation. Que ceci n’est en rien ce vous aviez espéré. Vous pouvez reboucler sur cette étape aussi souvent que vous le souhaitez, mais ne l’autorisez pas à avoir quoi que ce soit à voir avec les étapes suivantes dans le processus.
Les choses que vous avez faites pour arriver à ce stade, le dur labeur et les investissements que vous avez consentis pour obtenir ce que vous aviez jusqu’à tout récemment. Maintenant, ignorez-les. Ils sont partis (et ne reviendront jamais). Ils n’ont aucun rapport avec la décision que vous devez prendre.
Aucune d’elles n’est aussi heureuse que vous l’espéreriez. Aucune n’est parfaite. Toutes impliquent un certain niveau d’inconfort. C’est OK, parce que c’est tout ce qui est sur la table. Écrivez-les.
Oubliez les dépenses irrécupérables, ignorez ce que vous méritez. Laquelle de ces options offre la meilleure promesse de jours, semaines et mois heureux à venir ? Choisissez celle-là. Ne regardez plus derrière vous. Avancez.
http://www.scrum-breakfast.com/2017/09/the-6-questions-of-personal-agility.html
Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.
Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?
En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés. Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.
Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :
1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.
2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!
3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.
4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.
5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.
et
6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !
Contribuez activement au projet du siècle: la réduction des émissions de gaz à effet de serre.
Favorisez dès cette semaine les transports partagés comme le covoiturage, l’autopartage, le vélo, la trottinette… ou bien la toute simple marche à pied !
https://betterhumans.coach.me/turn-your-tidal-wave-of-to-dos-into-the-ride-of-a-lifetime-37e21fbc3c9 par Dr. Albert J Viljoen
Priorisez selon l’impact et l’effortC’est un petit dispositif que j’ai tiré de ma participation avec des start-ups. Il s’appelle la Matrice Effort Impact.
Vous devriez le remplir juste après avoir complété votre Matrice de Eisenhower (ou de Adair).
MATRICE EFFORT – IMPACT
| DIFFICILE | FACILE | |
| FORT IMPACT |
1 |
2 |
| FAIBLE IMPACT |
3 |
4 |
Vous remarquerez que cette matrice ne fonctionne pas seulement dans les quadrants, mais aussi à cheval sur plusieurs pour certaines tâches. Cela nécessite donc un peu de réflexion pour décider de quelles tâches sont les plus faciles et lesquelles vous donneront les plus forts retours sur investissement.
Créer une société et la faire entrer au « Fortune 500 ». Écrire d’un roman à succès. Inventer l’ampoule. Démarrer une colonie sur mars. Faire passer votre enfant à l’âge adulte. Cela peut vous coûter du sang, de la sueur, des larmes et de l’argent, mais cela vaudra le coup au final.
Un rendez-vous réussi. Sortir votre vidéo promotionnelle. Faire ce que vous savez bien faire au lieu d’essayer quelque chose que vous n’avez jamais fait auparavant.
Le truc avec ce quadrant est que nous ne savons pas toujours laquelle de nos tâches aura le meilleur impact. C’est le quadrant dans lequel nous souhaitons que soient positionnés nos efforts. Mais ils ne s’y trouvent pas souvent. Si vous avez réellement des tâches dans ce quadrant, vous devriez les mettre au sommet de votre liste.
Distribuer votre matériel promotionnel. Vendre quoi que ce soit à domicile. Essayer de faire changer d’avis votre conjoint.
Celles-ci sont presque pires que le quatrième Quadrant d’Eisenhower, parce qu’elles ne procurent même pas de plaisir. Je les rayerais probablement de ma liste et c’est tout, ou, si elles doivent réellement être faites ? Déléguez-les le plus possible !
Faire de vos amis des clients en échange de témoignages. Faire faire de nouvelles cartes de visite. Envoyer la facture mensuelle à votre client.
Ces tâches ne vont pas nécessairement changer la face de la terre, mais elles ne prendront pas trop de temps ni d’énergie. Plus important encore : si vous avez beaucoup de celles-ci, leur valeur s’additionne !
https://www.leadingagile.com/2017/06/cost-delay-project-management-2 par Marty Bradley
La plupart des organisations ont du mal à déterminer combien de revenu chaque projet va créer. Donc, elles ont besoin d’un autre critère pour prioriser leurs arriérés de développement. C’est la raison pour laquelle je vois de plus en plus de sociétés se tourner vers le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD). Souvent, j’entends les gens parler du CoD comme si c’est une formule mathématique avec laquelle ils peuvent calculer des revenus tangibles, obtenir un résultat et que chacun va pouvoir facilement comprendre. Selon mon expérience, ce n’est pas le cas.
La réalité est que, dans la plupart des cas, le coût du retard (CoD) est constitué de plus que seulement des Euros ou Dollars. Le coût est d’habitude quelque chose de plus ambigu, comme Jim Hayden l’a indiqué sur son blog et c’est là que les gens s’embrouillent. Ils ont des difficultés à évaluer la valeur des fonctionnalités qui n’ont pas un montant d’argent précis qui leur est alloué.
Comment une organisation détermine-t-elle le coût de retarder un projet, ou le coût de ne pas faire le projet du tout, quand le résultat financier est indéterminé ? Et même s’ils peuvent déterminer ce résultat financier, comment choisissent-ils au final que faire ensuite ?
Dans Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen affirme que le CoD peut être défini avec les trois paramètres suivants :
Il définit que la somme des 3 paramètres donne le Coût de Retard (Cost of Delay – CoD).
Dans son livre, Reinertsen présente aussi un modèle qui permettra à votre organisation de peser l’importance de chaque nouveau projet et de prendre une décision informée sur quelle est la chose suivante la plus importante.
Il appelle ce modèle : le Travail Pondéré le Plus court en Premier (ou Weighted Shortest Job First – WSJF). Essentiellement, WSJF = CoD divisé par la taille du travail.
Voici un exemple de table que vous pouvez utiliser pour déterminer vos valeurs de WSJF par projet ou fonctionnalité. Vous évaluerez ainsi chaque élément par rapport aux autres de la liste en utilisant les trois paramètres qui composent le CoD.
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1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
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Fonctionnalité (ou projet) |
Valeur Business pour l’Utilisateur |
Criticité Temporelle |
Valeur de réduction de risque ou création d’opportunité |
Taille du travail à faire |
WSJF (2+3+4)/5 |
Maintenant que nous avons une formule de base et le moyen de la visualiser :
J’aime le faire de la même manière que pour les histoires d’utilisateur (User Stories). Je réunis les propriétaires de produit et quelques responsables techniques principaux autour d’une table et nous commencerons à assigner des points.
J’aime utiliser une Échelle de Fibonacci, en la limitant à 20 et prendre une colonne à la fois. Nous examinons la fonctionnalité et allouons une valeur business, puis une valeur pour la Criticité temporelle et enfin une valeur pour Risque et Opportunité.
Une fois que nous avons déterminé ces valeurs, nous pouvons calculer un total de point pour le CoD, le diviser par la taille du travail à réaliser et obtenir notre valeur de WSJF. Avec celle-ci, nous avons réussi à déterminer la prochaine chose la plus importante à faire.
Très souvent, quand je présente ce modèle à mes clients, ils résistent et me disent qu’il leur semble donner des décisions aléatoires. Cependant, gardons à l’esprit que l’importance de chaque paramètre peut être subjective. La valeur réelle du CoD peut ne pas être mathématiquement quantifiable, et c’est OK.
CoD et WSJF sont seulement des outils pour permettre de faire la priorisation. 
Il n’importe pas vraiment que nous allouions des valeurs avec notre connaissance collective, ce qui importe est la comparaison relative d’une chose avec une autre. L’application de cette technique permet au processus décisionnel d’être influencé par l’équipe. Elle ouvre une conversation sur pourquoi une fonctionnalité est valorisé avec des 20 et une autre avec des 5.
Ce qui importe vraiment est que chacun dans l’équipe soit d’accord sur ce qui est dans la liste et que tous aient une compréhension des valeurs attribuées. Mon expérience est que quand vous avez une équipe de personnes qui sont toutes de l’industrie et focalisées sur le meilleur pour la société, la décision prise sera plus que probablement la décision la meilleure pour l’organisation.
Ce modèle est seulement une façon de réaliser la priorisation, mais il y en a d’autres.
Parfois, particulièrement dans les startups, je vois les gens utiliser des rapports de Gartner ou considérer leur part de marché pour prendre des décisions business. Souvent, ils agissent par instinct et utilisent des chiffres confus pour justifier les investissements.
Le modèle CoD/WSJF est une excellente façon de purger et prioriser un arriéré de produit en l’absence de valeur financière.
Aussi, si vous avez des difficultés à mesurer la valeur, je reprends les paroles de Reinertsen:
Nous avons une tendance naturelle à nous auto-censurer. Hors, pour dépasser les attentes de nos clients et de nos équipes projets, il faut souvent aller juste un peu plus loin que ce qui est demandé ou attendu: Livrables, qualité, délais, ambiance de travail…
C’est en étonnant que l’on peut faire une réelle différence dans le business et dans les relations avec ses équipes, sponsor et clients.
https://kbondale.wordpress.com/2017/07/17/avoiding-groupthink-on-long-lived-teams/ par Kiron Bondale
Les équipes en place depuis longtemps sont souvent présentées comme étant supérieures à leurs contreparties temporaires. Les bénéfices de la longévité incluent le fait d’éviter les cycles de Tucker Constitution-Tension-Normalisation-Exécution, de plus forts niveau de confiance et de sécurité psychologique dans l’équipe et une compréhension plus précise de ce que quelqu’un veut dire quand il communique avec nous.
La pensée de groupe se réfère d’habitude à une situation où les membres d’équipe donnent la priorité au consensus par rapport à la qualité d’une décision ou d’un résultat donnés. Nous pourrions ne pas être tous d’accord avec la recommandation de Bob sur la façon d’aborder une problème sur le projet, mais nous valorisons l’harmonie du groupe davantage que la médiocrité de son approche et donc nous ne le challengeons pas. Selon Irving Janis, le psychologue social qui est crédité de l’invention du concept, la pensée de groupe a tendance à survenir le plus souvent quand il y a un fort degré de cohésion, des menaces externes, des décisions difficiles ou l’isolement de l’équipe par rapport aux autres. Ces facteurs sont souvent trouvés sur des équipes de grande longévité.
Une contre-mesure pourrait être d’utiliser Delphi ou une méthode semblable de collecte anonyme des avis en réunion d’équipe. Cela réduira la probabilité que tout membre d’équipe prenne l’avantage de « parler en premier » et fournisse une approche structurée pour élever et discuter de points de vue différents.
Une autre option est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il agisse comme « l’avocat du diable ». Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Puisque chacun sait que ce membre d’équipe est responsable de trouver les faiblesses d’une décision, cela élimine leur crainte d’être perçu comme un perturbateur. Une attention particulière est nécessaire pour choisir le bon membre de l’équipe pour jouer ce rôle. Quelqu’un qui va probablement avoir un intérêt significatif dans les résultats d’une décision pourrait ne pas être le meilleur candidat car il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de leur propre plan d’action.
Ayez l’idée d’introduire quelqu’un de l’extérieur qui n’a aucun intérêt dans le résultat. Cette approche peut remplacer la suggestion précédente si les membres d’équipe estiment qu’aucun d’entre eux ne peut impartialement jouer le rôle d’avocat du diable. Cette méthode a ses propres défis car elle pourrait demander un peu d’efforts à l’étranger pour acquérir un contexte suffisant pour être un contributeur efficace à la décision.
Finalement, partager l’équipe en deux groupes indépendants et faire développer une recommandation par chaque groupe est une méthode très explicite pour éliminer la pensée de groupe. Bien sûr, cela exige une équipe qui soit assez grande pour qu’une telle subdivision soit possible. Si cette approche est utilisée plus d’une fois, c’est une bonne idée d’avoir des personnes différentes dans chaque groupe pour chaque décision distincte.
Les seules compétences réellement vitales en management de projet sont le bon sens et la capacité de communiquer et la plupart d’entre nous les possède déjà.
https://www.scrum.org/resources/blog/understanding-complexity par Erwin Van der Koogh
Une des choses les plus importantes à comprendre dans le monde du business (et dans la vie en général) est le concept de complexité. Tandis que nous utilisons les mots compliqué et complexe presque de manière interchangeable dans le parler quotidien, ils signifient en réalité des choses très différentes. Explorons mon modèle favori sur la complexité : Cynefin.
Il existe un certain nombre d’articles et vidéos d’introduction à Cynefin, y compris celle de Dave Snowden, mais certains ne sont pas toujours très accessibles.
Essayons de l’expliquer avec des jeux. Richard Shy a créé une visualisation étonnante de Cynefin dans un de mes cours.
Cynefin parle de quatre types différents de problèmes ou domaines. Évident, Compliqué, Complexe et Chaotique. Nous aborderons ces premiers et couvrirons à la fin le Désordre.
Cynefin est une façon d’appréhender de quel type est un problème est et propose une stratégie de haut niveau pour résoudre ces différents types de problèmes.
L’analogie de jeu pour Évident est le Tic-Tac-Toe, aussi appelé « morpion ». Comme dans le Tic-Tac-Toe, les problèmes Évidents ont un lien de cause à effet clair et prévisible.
La stratégie de haut niveau pour résoudre des problèmes Évidents est « Observer – Catégoriser – Répondre ». Observer n’est rien de plus complexe dans ce cas que regarder la grille. Catégoriser les moyens que nous avons de réduire toutes les combinaisons possibles en sous-ensemble beaucoup plus petit, gérable. Et Répondre faire un déplacement. Tic-Tac-Toe a 255,168 parties possibles, mais nous avons besoin de connaitre seulement quelques règles pour jouer la meilleure partie possible. Prenez le pion de départ, il devrait être placé dans un angle, n’importe quel angle fera l’affaire.
Nous avons regardé toutes les options possibles et calculé la meilleure voie. Ils sont appelés « Best », parce qu’il y a toujours exactement une meilleure réponse.
Le problème évident avec les problèmes évidents est que peu d’entre ceux restent sans réponse. C’est la substance qui est facilement automatisée. Les ordinateurs sont extrêmement précieux pour ce type de travail.
Maintenant, le Tic-Tac-Toe (les Morpions) est un jeu très ennuyeux précisément parce que nous l’avons calculé. Après, les meilleures pratiques vous feront jouer un jeu parfait. Si les deux joueurs jouent un jeu parfait il est un dessiné.
Les échecs sont très différents. Et notre stratégie de haut niveau pour des problèmes Évidents ne nous aidera pas le jeu d’échecs. Quelques mouvements dans un jeu d’échecs et le conseil sont dans une position vous ne l’avez jamais vu dans auparavant. Et plus important encore une différence minuscule dans le conseil fait une différence massive dans le jeu.
Dans des problèmes compliqués le rapport entre la cause et l’effet est prévisible, mais (très durement prévoir. Des problèmes compliqués sont le domaine d’expert, qui est meilleur capable de prévoir ce qui va probablement arriver. Qui est exactement quels joueurs d’échecs supérieurs font. Ils doivent prévoir ce que les mouvements probables de leurs adversaires vont être. Les experts peuvent simultanément considérer des options plus possibles, mais le réduire aussi à un jeu plus petit des scénarios qui exigent plus d’analyse.
Donc la stratégie devient le Observer – Analyser – Répondre. Et parce que c’est la figure impossible de si un mouvement est le meilleur mouvement (sauf la défaite évidemment) il n’y a aucune pratique la meilleure dans le domaine compliqué.
Mais il y a de bonnes pratiques. Les pratiques que l’on considère utile dans de certains contextes. Dans des échecs un exemple est la valeur de vos pièces. Chaque morceau dans des échecs fait associer une valeur avec cela. Et vous voulez toujours la valeur totale de vos pièces pour être plus haut que vos adversaires. À moins que vous ne vouliez que, parce que vous vouliez sacrifier un morceau pour la position de conseil.
Les problèmes complexes sont à nouveau complètement différents. Ce qui les met à part est que le rapport entre la cause et l’effet est seulement évident de manière rétrospective. La métaphore de jeu pour la complexité est le poker. À la différence des échecs, qui sont un jeu de prévision, le poker est le jeu de l’étude. Apprendre quelles cartes vos adversaires ont et comment leurs mains se mesurent à la vôtre. Et la stratégie de haut niveau des échecs ne fonctionne pas pour le poker.
Si vous jouez ma version favorite de poker, le Texas Hold’em, vous pouvez regarder vos propres cartes jusqu’à en perdre le souffle, mais la seule chose que vous allez apprendre est que vos adversaires n’ont pas exactement les mêmes cartes que vous. Donc Sentir – Analyser – Répondre est éliminé comme façon de traiter la complexité.
Ce dont nous avons besoin à la place est Investiguer –Sentir – Répondre. Une investigation est une expérience sans risque. Selon le résultat de cette expérience (Sentir) nous répondons en amplifiant les bonnes et/ou réduisant les mauvaises (Répondre).
De nouveau, prenant l’exemple du poker, l’investigation peut prendre la forme d’une mise. Si vous déposer une mise vous forcez des adversaires à y répondre, en se couchant, répondant ou surenchérissant. Cela peut vous donner de l’information sur leur main. Mais d’autres investigations peuvent être d’attirer l’attention des adversaires, sentir peut être seulement regarder leurs comportements.
Donc la chose la plus importante de la Complexité est qu’il n’y a aucune façon d’apprendre (et ainsi résoudre le problème) sans faire. Réfléchir ne va pas résoudre le problème. Dans les problèmes Complexes, nos pratiques se développent toujours en se basant sur ce que nous apprenons. Dans le poker, même si nous jouerions une partie avec exactement les mêmes joueurs et exactement les mêmes cartes exactes, la partie serait différente. Parce que nous avons appris des choses pas seulement sur le jeu, mais aussi sur nos adversaires.
Le chaos arrive quand il n’y a aucun rapport entre la cause et l’effet ou qu’ils changent très rapidement. Dans ce cas il n’y a aucune raison de réaliser des investigations parce qu’aucune étude ne nous aidera à nous améliorer.
L’analogie de jeu est ici le jeu d’enfants. Quelqu’un qui a déjà joué avec des gosses sait que les règles changent continuellement. Et il n’y a aucune raison d’essayer d’apprendre les règles avant le départ du jeu. Vous devez entrer et jouer avec eux (Agir), tout en vous assurant de l’amusement (Sentir) et en changeant en conséquence (Répondre).
Mais le plus souvent nous terminons dans le Chaos à cause d’une petite crise. Quand cela arrive nous devons très rapidement stabiliser la situation et ressortir du Chaos. Cela arrive tout le temps dans le business, où nous nous reposons fréquemment sur des leaders héroïques et des équipes spéciales pour nous sortir des problèmes.
Les pratiques sont ici Nouvelles.
Le désordre n’est pas un domaine séparé, mais signifie au lieu de cela que nous utilisons le jeu de stratégies avec lequel nous sommes à l’aise au lieu de celles appropriées au problème à résoudre.
Et la malheureuse réalité consiste en ce que la plupart des personnes passent ici la plus grande partie de leur temps.
Chaque fois que je me trouve (ou les gens autour de moi) à passer trop de temps à réfléchir, mon premier instinct est de prendre du recul pour m’assurer que le problème à traiter est Compliqué. Quand les organisations continuent à insister sur les Meilleures Pratiques, je vérifie d’abord si le problème est à portée de main en fait Évident. S’il est Compliqué (ce qui est très probable), nous devrions regarder une myriade de bonnes pratiques et calculer quelles pratiques sont applicables dans quelles circonstances.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/12/choosing-with-out-deciding.htmll par Seth Godin
Ceci ou cela, l’un ou l’autre, c’est sans importance.
Il est en réalité possible que ce soit sans aucune importance. Un choix, mais pas une décision.
Nous devons faire de tels choix tous les jours. Quelle couleur, parmi trois couleurs qui sont toutes excellentes. Quel chemin, entre deux itinéraires de durées identiques. Quel vol, quelle table, quelle personne…
Les décisions viennent avec divers surcoûts. Nous mettons la plupart de nos efforts sur notre capacité à prendre de bonnes décisions. Nous changeons de perspectives, nous y mettons un dur labeur et nos souhaits émotionnels à propos de résultats futurs. Les décisions sont biaisées. Ces efforts peuvent porter leurs fruits avec une approche plus sérieuse, avec plus de diligence, mais surtout ils nous surchargent.
Nous pouvons sauver énormément de temps et d’efforts en rendant faciles nos choix qui n’ont pas de grandes implications. Prenez le premier qui se présente, ou le premier par ordre alphabétique ou tirez à pile ou face. Donnez-vous simplement une règle et faites ce choix.
Je suis sérieux. Vous considérez dix écoles ? Mettez vos cinq favorites dans un chapeau et choisissez-en une aléatoirement. FAIT. Vous ne pouvez pas vous décider entre trois candidats pour un poste et vous ne pouvez pas trouver une façon de choisir ? Choisissez celui avec le plus court prénom. Pourquoi pas ? Si vous n’avez pas assez d’informations pour prendre une décision statistiquement défendable, faites simplement un choix.
C’est la personne dans le groupe qui semble s’approprier la discussion et ne plus laisser d’autres personnes s’exprimer. Parfois ce sont seulement des bavards trop prolifiques… …d’autres fois, ce sont des personnalités excessivement agressives qui pompent tout l’oxygène de la pièce.
Malheureusement, ces personnes semblent parler au nom de tous les autres et ne les laissent pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateur, on attend de vous que nous créiez et supportiez un environnement inclusif et une bulle sécurisante dans laquelle des idées diverses et différentes peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un (ou deux !!) dominateur, que faire ???
“Michel, c’est une idée très intéressante ! Voyons si d’autres ont également des suggestions ?”
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce bien cela ? C’est une excellente suggestion.
Compilons une liste de plusieurs propositions, puis discutons-les toutes.
Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste.
Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe.
Qu’en pensez-vous tous ?”
Demandez ensuite à chaque personne à tour de rôle de partager l’un des billets qu’elle a écrit.
Faire un tour de table (même virtuelle si vous êtes en conférence téléphonique) en demandant nominativement à chaque personne de partager au moins un commentaire. Démarrez du coté de la table qui situé à l’opposé du dominateur pour ne pas revenir vers lui immédiatement.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun.
Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
CSP est partenaire de DantotsuPM
“Patricia, je ne pense pas avoir entendu ton avis. Quelles sont tes idées sur cette question ?”
Demandez l’aide du dominateur pour faire participer les autres personnes.
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais faire participer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Certains membres du groupe ne sont pas aussi affirmés que vous et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
La personne tenant par exemple une balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/04/opportunity-triage.html par Seth Godin
Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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