Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.
Le travail à distance facilite le détachement.
Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.
Le travail à distance ne fonctionne pas.
#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.
#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.
#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.
#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.
#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.
#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.
#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.
Faites fonctionner le travail à distance.
#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).
#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.
#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?
#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.
#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.
#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.
#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.
Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.
Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.
Selon vous :
Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En 2025, j’ai collaboré avec l’équipe d’AfrikaManager sur un projet communautaire d’alphabétisation et de soutien scolaire pour des enfants issus de familles en situation de vulnérabilité éducative à Babete (ouest Cameroun).
Objectif
Renforcer leurs bases en lecture, calcul, culture générale et raviver leur confiance et leur envie d’apprendre.
Une équipe engagée
Le projet repose sur une équipe motivée de bénévoles, chacun avec un rôle clair :
Assistant de projet (moi-même) : Coordination, gestion des inscriptions, planification des cours, rapports et recherche de partenaires.
Responsables pédagogiques (3) : Conception et animation des cours, adaptation selon les niveaux.
Responsables communautaires : Identification des enfants, sensibilisation de leurs familles et suivi de la présence.
Responsable administratif : Tenue des registres, suivi des dépenses et bilans financiers.
Outil clé
Pour assurer la coordination entre terrain et distance, nous avons utilisé Trello.
Notre méthode :
Chaque objectif = Une liste (Préparation, Mobilisation, Suivi)
Chaque tâche = Une carte avec responsable, date limite, pièces jointes
Suivi via des étiquettes : 🔵À faire /🟢En cours /🟣Terminé
Réunions hebdomadaires via WhatsApp
Résultats : Meilleure clarté, moins d’erreurs, communication fluide et autonomie renforcée.
Les grandes étapes
1️⃣ Diagnostic (avril–juin) : Entretiens et questionnaires ont révélés un manque de moyens, support adapté et d’accès au numérique. 20 enfants inscrits (dont 12 filles, moyenne d’âge 12 ans).
2️⃣ Planification (juin–août) : Création du planning, budget prévisionnel et répartition des cours selon les disponibilités.
3️⃣ Mise en œuvre (août–septembre) : Cours 3 fois par semaine, adaptés au quotidien des enfants (travaux, marché, plantations).
➡️ Un test initial a permis d’ajuster les contenus et le suivi régulier des progrès.
4️⃣ Évaluation (30/09/25) : 40% des enfants ont amélioré leurs compétences en lecture, écriture et calcul.
Nous avons décidé de poursuivre avec une approche agile et participative, où
Les bénévoles planifient collectivement.
Les familles participent aux décisions.
Les enfants donnent leur avis sur les cours.
Une expérience sans frontières
Aujourd’hui, même depuis la France où je poursuis mon Master en management de projet à EDC Business School, je continue à coordonner le projet à distance ce qui montre comment les outils numériques facilitent la gestion des projets a distance.
La gestion de projet, ce n’est pas seulement une méthode c’est avant tout une aventure humaine où la coopération crée l’impact.
Soft skills développées
Leadership collaboratif : Guider sans imposer.
Communication interculturelle : Adapter son langage aux profils variés.
Adaptabilité : Gérer les imprévus (réseau, météo,etc).
Organisation et priorisation : Planifier selon les urgences.
Résolution de problèmes : Trouver des solutions rapides et concrètes.
Devane Kuete
Devane Kuete
Devane Kuete est un jeune professionnel en formation dans le domaine du management de projet à EDC Paris Business School, il est titulaire d’une Licence en Analyse Médicale, d’un Master 1 en Management et Développement des Projet en Afrique à Université Catholique d’Afrique Central. Il s’est progressivement orienté vers la gestion et le développement de projets, avec une forte sensibilité pour les initiatives communautaires et éducatives et Bénévoles.
Fort de plusieurs expériences dans le secteur social et de la santé, il a notamment participé à la mise en place d’un espace numérique communautaire à Babete avec AfrikaManager, ainsi qu’à des projets d’alphabétisation et de soutien scolaire destinés aux enfants en situation de vulnérabilité. Son parcours est marqué par une capacité à planifier, coordonner et piloter des activités, tout en mobilisant des ressources locales et des partenaires pour renforcer l’impact des projets.
Rigoureux, autonome et doté d’un bon sens de la communication, Devane s’intéresse particulièrement aux dynamiques de développement local et à l’intégration du numérique dans les initiatives sociales. Il poursuit aujourd’hui son ambition de contribuer activement à la gestion de projets à fort impact social et éducatif.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Imaginez ceci : Votre grand-mère est fatiguée d’être à la retraite et décide de se remettre à l’action. Elle est enthousiaste, pleine de sagesse et prête à apporter ses années d’expérience. Elle demande à rejoindre votre organisation et à en faire partie.
Maintenant, voici la question : Seriez-vous à l’aise de la laisser travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.
Bien que ce scénario puisse sembler amusant, il est extrêmement important de réfléchir à ce qu’il révèle sur votre environnement de travail. Votre grand-mère se sentirait-elle valorisée, respectée et soutenue dans votre organisation ? Serait-elle inspirée à donner le meilleur d’elle-même, ou se sentirait-elle négligée, stressée ou non appréciée ?
Pensez aux relations au sein de votre organisation.
Seriez-vous à l’aise de laisser votre grand-mère y travailler ? Se sentirait-elle en sécurité et soutenue ? Éprouverait-elle un sentiment d’appartenance et de but ? Plus important encore, partirait-elle à la fin de la journée comblée et fière de faire partie de l’équipe ?
En fin de compte, permettriez-vous à votre grand-mère de faire l’expérience de votre culture d’entreprise ? Y a-t-il un aspect particulier de la culture qui vous dérange dans ce scénario ?
Alors, c’est un signe qu’il est impératif de changer la culture de votre lieu de travail.
Il ne s’agit pas seulement de votre grand-mère, c’est un test décisif pour votre culture d’entreprise. Une culture où les gens se sentent vus, entendus et respectés est une culture où tout le monde, qu’il s’agisse de votre grand-mère, de votre nouvelle recrue ou de votre employée la plus expérimentée, peut s’épanouir. Mais si votre réponse à la question est l’hésitation ou l’inconfort, c’est un signe que quelque chose dans votre culture doit changer. Si vous ne voulez pas que votre grand-mère soit exposée à la culture de votre lieu de travail, vous ne devriez pas vouloir que quelqu’un d’autre travaille dans ce type d’environnement.
La bonne nouvelle ? Vous pouvez changer ceci.
En privilégiant l’empathie, le respect et l’appartenance, vous pouvez créer un environnement où chacun, quel que soit son âge, ses origines ou son rôle, se sent à sa place et peut contribuer de manière significative. N’est-ce pas le genre de lieu de travail que vous voudriez pour tout le monde, y compris votre grand-mère ?
Créez une culture d’entreprise dont vous seriez assez fier pour que votre grand-mère y vive, et vous attirerez tant de personnes formidables que, espérons-le, vous ne serez jamais dans la nécessité d’embaucher votre grand-mère !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La mise en place d’un PMO est l’une des décisions les plus stratégiques et les plus impactantes qu’une organisation puisse prendre, mais elle est également pleine de pièges. Après avoir dirigé 10 PMOs et coaché des centaines de leaders de PMO, j’ai vu les mêmes erreurs de démarrage faire dérailler cette belle dynamique et nuire à la crédibilité dès le départ.
Erreur #1 : Ignorer l’alignement avec la direction
Pourquoi est-ce important ? Le PMO se construit de manière isolée, souvent par un leader de niveau intermédiaire sans véritable parrainage de la direction. J’ai moi-même fait cette erreur de nombreuses fois, plus maintenant : Je vais toujours chercher plusieurs dirigeants pour soutenir mon PMO.
Les conseils de Bill : Avant toute chose, assurez-vous d’obtenir un soutien visible et fort de la part de votre sponsor exécutif. Obtenez des éclaircissements sur ce à quoi ressemble le succès pour eux.
Erreur #2 : Pas d’objectif clair du PMO
Pourquoi est-ce important ? Le PMO essaie d’être tout (gouvernance, gestion de portefeuille, force de livraison) et finit par n’être rien.
Les conseils de Bill : Définissez si votre PMO est stratégique, tactique ou opérationnel. Alignez ses services en conséquence. (Consultez mon cadre de travail sur les Types de PMO.)
Erreur #3 : Sur-ingénierie du PMO trop tôt
Pourquoi est-ce important ? Les leaders se lancent avec des processus complexes, des modèles ou des outils PPM, écrasant les équipes avant de générer de la valeur.
Les conseils de Bill : Commencez léger. Fournissez quelques services à fort impact (par exemple, des rapports, des bilans de santé de projet) et évoluez à partir de là.
Erreur #4 : Ignorer la culture organisationnelle
Pourquoi est-ce important ? Le PMO impose des méthodes lourdes en processus sans s’adapter à la culture ou à la maturité de l’organisation.
Les conseils de Bill : Adaptez votre approche PMO à l’appétit de votre entreprise pour la structure. La flexibilité renforce la confiance.
Erreur #5 : Ne pas offrir de gains rapides
Pourquoi est-ce important ? Vous passez des mois à construire votre infrastructure de PMO… Mais l’entreprise ne voit aucun résultat immédiat.
Les conseils de Bill : Identifiez et exécutez 1 à 2 gains rapides au cours des 30 premiers jours (tableaux de bord, bilans de santé ou rapports d’état d’avancement sont d’excellents points de départ).
Erreur #6 : Confondre outils et processus
Pourquoi est-ce important ? Les PMO investissent dans des outils coûteux, pensant qu’ils répareront les processus cassés ou inexistants.
Les conseils de Bill : Construisez d’abord votre processus. Utilisez des outils pour le soutenir, et non pour le définir. Je vois cela tout le temps, des cadres qui sont convaincus par le prochain meilleur outil et qu’ils achètent et mettent en œuvre, puis découvrent comment l’utiliser. C’est un énorme problème pour les PMO. Faites attention.
Erreur #7 : Pas de plan d’engagement des parties prenantes
Pourquoi est-ce important ? Le PMO est construit en vase clos, manquant les contributions et adhésions essentielles. L’une des principales choses que j’aurais aimé apprendre il y a 30 ans est l’importance du management du changement organisationnel. Si vous n’avez pas l’engagement ou l’adhésion des parties prenantes, vous allez avoir des difficultés et cela ne va tout simplement pas se produire.
Conseils de Bill : Interrogez les principales parties prenantes dès le début. Impliquez-les dans la charte de votre PMO. Communiquez fréquemment et de manière visible. Assurez-vous de constituer une petite équipe de personnes qui soutiennent ce que vous faites et qui peuvent vous aider à vendre ces idées à l’ensemble de l’organisation.
Erreur #8 : Faible ou pas de charte PMO
Pourquoi est-ce important ? Le PMO n’a pas de charte formelle. Personne ne sait ce qu’il fait, ni pourquoi il existe.
Pourquoi est-ce important ? Vous ne pouvez pas prouver la valeur du PMO si vous ne faites pas de métriques. Le respect des délais, des échéances et du budget sont quelques-uns des indicateurs clés à utiliser dans votre PMO.
Les conseils de Bill : Suivez et rapportez la valeur livrée. Montrez le temps gagné, les projets sauvés, la visibilité accrue : Des indicateurs qui intéressent les dirigeants. L’un des plus importants conseils que je puisse vous donner est de ne pas mettre de mesures trop tôt dans votre PMO. Vous en avez besoin, mais si vous les créez dès le tout début ou quand l’organisation n’est pas vraiment en place, cela peut conduire à un mauvais comportement et être mauvais pour le PMO.
Erreur #10 : Faire cavalier seul
Pourquoi est-ce important ? Le leader du PMO essaie de tout construire et de tout manager en solo, en s’épuisant rapidement. C’est toujours intéressant pour moi, parce que je parle tout le temps aux gens et ils disent qu’ils dirigent un PMO et je leur dis : « d’accord, combien de personnes ? ». Ils disent, juste moi. Je dis que le « O » de PMO signifie organisation, comment pouvez-vous être une organisation d’une seule personne ?
Les conseils de Bill : Construisez votre réseau. Obtenez du coaching et du mentorat. Tirez parti de modèles et d’approches éprouvés, et observez les leaders du PMO qui l’ont déjà fait. Rappelez-vous, le grand Tony Robbins disant « La proximité, c’est le pouvoir ».
Je vous suggère vivement de passer en revue ces 10 principales erreurs que j’ai vues les leaders du PMO commettre pendant des années. Lorsque vous faites ceci, vous préparez votre PMO non seulement au succès, ceci vous positionne comme un leader stratégique dont votre organisation ne peut se passer. Comment aimeriez-vous occuper ce poste et venir y travailler tous les jours ?
Si vous êtes à la recherche d’un kit complet avec des modèles, des listes de contrôle, un plan de lancement et une application pour vous aider dans ce processus, consultez le lien ci-dessous.
Téléchargez ce kit de démarrage rapide PMO (en anglais) gratuit.
Qu’en pensez-vous ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le blâme est un obstacle. La responsabilité, c’est le progrès.
Le blâme bloque les solutions. Lorsque les leaders blâment, les problèmes persistent.
Regardez autour de vous. Ce que vous voyez est là pour vous appartenir. Le fait de pointer du doigt retarde la progression. Les gens ne prendront pas leurs responsabilités tant que vous ne l’aurez pas fait vous-même.
« Les gens arrêtent de tourner en rond autour des problèmes lorsqu’ils commencent à travailler sur des solutions .»
Prenez possession des problèmes pour trouver des solutions.
Si vous voulez que les autres prennent leurs responsabilités, montrez la voie.
#1 – Imaginez le « mieux ».
Les réponses commencent par les problèmes, mais n’en restez pas là. Échappez à l’attraction gravitationnelle des problèmes. Levez les yeux et créez une image de ce que vous voulez.
#2 – Associez les comportements au « mieux ».
Que font les gens quand les choses se passent bien ? Faites en sorte que ces comportements soient clairs.
#3 – Rendez l’apprentissage sûr.
Ne prétendez pas que vous savez déjà. Dites : « Je n’y avais pas pensé » lorsque les gens offrent des suggestions. Choisissez de dire : « Essayons. »
#4 – Générez plusieurs solutions.
Une solution limite la réflexion. Notre cerveau passe de l’exploration à la défense. De multiples solutions stimulent la créativité.
Prenez 5 minutes pour vous plaindre et 15 pour rechercher des solutions.
#5 – Évaluez fréquemment.
Demandez :
Sommes-nous sur la bonne voie ?
Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?
Qu’est-ce qui doit cesser ?
Qu’est-ce qui pourrait être mieux, et comment ?
#6 – Restez optimiste.
Ne commencez pas le voyage si vous ne croyez pas que les choses peuvent être meilleures.
#7 – Visez haut et bas.
Visez haut, mais fixez-vous des jalons réalisables. Le progrès alimente le momentum. Les aspirations élevées seules sont décourageantes.
Les leaders qui réussissent pensent aux problèmes et aux défis en termes de leur responsabilité, et non de celle de quelqu’un d’autre.
Rien ne change tant que les leaders n’ont pas pris leurs responsabilités.
S’approprier les problèmes et créer de nombreuses solutions.
Dans des environnements remplis de blâmes et de reproches, comment les leaders peuvent-ils prendre leurs responsabilités ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un récent programme, nous faisions un exercice pour aider tout le monde dans la salle à découvrir leurs valeurs personnelles. Si vous n’êtes pas connecté à un ensemble de valeurs et que vous ne vivez pas votre vie en fonction de cet ensemble de valeurs, comment pouvez-vous vous connecter, vivre et diriger à travers l’ensemble des valeurs d’une organisation ?
J’ai demandé à tout le monde d’identifier 5 héros, puis de lister les caractéristiques de ces héros qu’ils admiraient. C’est le point de départ pour découvrir ce qui est important pour vous, ce que vous appréciez et comment vous aspirez à vivre votre vie.
Un monsieur m’a posé une question :
« Devez-vous aimer votre héros ? ».
Je ne voulais pas entrer dans un débat politique avec lui dans la salle, mais c’est la bonne réponse.
Si vous n’aimez pas quelqu’un, pourquoi ne l’aimez-vous pas ? Et pourquoi voudriez-vous être comme cette personne ?
Il y a une bonne façon et une mauvaise façon de faire les choses. Et la fin ne justifie jamais les moyens. Si vous basez vos valeurs sur quelqu’un que vous n’aimez pas, alors peut-être que vous identifiez les mauvaises valeurs. Et les mauvaises valeurs ne vous mèneront jamais sur le bon chemin ni aux bons résultats.
Alors, qui sont vos 5 héros et héroïnes ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je ne l’ai pas entendu une fois mais des milliers de fois :
Nous avons besoin d’un meilleur management de niveau intermédiaire.
Non, vous n’en avez pas besoin. Vous ne devriez pas vouloir de manager de niveau intermédiaire. Et vous n’avez pas besoin d’un management de niveau intermédiaire. Ce que vous devriez rechercher, c’est un excellent leadership de niveau intermédiaire !
Et, n’allez pas dire que ce n’est que de la sémantique. Ce n’est pas le cas. Les mots comptent. Personne ne veut être managé. Vous managez les choses. Vous menez les gens.
Le développement de grands leaders à tous les niveaux de l’organisation fournira les éléments suivants :
Prise de décision plus proche du terrain.
Plan de succession robuste.
Opportunités de croissance pour vos employés au sein de l’organisation.
Responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation.
Une culture d’entreprise plus forte qui attire et retient les meilleurs éléments.
Lorsque vous développez le leadership aux niveaux intermédiaires et inférieurs, vous enseignez aux gens comment prendre des responsabilités et prendre des décisions. Les décisions prises aux niveaux inférieurs de l’organisation signifient que les leaders aux niveaux supérieurs peuvent rester concentrés sur leurs problèmes critiques. Cela signifie également que les décisions sont prises plus rapidement, sur-le-champ, et que les résultats sont obtenus plus rapidement.
Le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation signifie que lorsque les besoins se présentent, vous n’avez pas besoin d’aller à l’extérieur de votre organisation, vous avez les personnes ayant des compétences en leadership sur place et parfaitement au courant de la culture de l’organisation.
Le fait de faire progresser ces leaders au sein de l’organisation montre à tout le monde qu’il n’est pas nécessaire de la quitter pour progresser. Cette confiance permet à vos employés de rester chez eux, dans votre organisation.
Développer des leaders signifie leur apprendre à prendre des décisions qui se rattachent constamment à vos valeurs.
Lorsque les leaders prennent des décisions qui se rattachent aux valeurs de l’organisation à tous les niveaux de celle-ci, votre culture devient plus forte. Lorsqu’une culture positive vit de manière vivante dans toute l’organisation, des résultats positifs se manifestent sur les résultats.
En bout de ligne, le développement du leadership dans l’ensemble de l’organisation crée une meilleure organisation. Si vous avez défini une culture positive et que vous avez le leadership nécessaire pour assurer la continuité de cette culture, vous attirerez et retiendrez toujours les meilleures personnes.
La formation des managers est cruciale, qu’ils gèrent l’informatique, les stocks ou les actifs physique. Lorsqu’il s’agit de vos employés, cherchez toujours à identifier et à développer le leadership à tous les niveaux de votre organisation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier, mais pas seulement, dans les grands projets menés par les gouvernements.
« The Silent Powerhouse: How Knowledge Activation Transforms Project Delivery » par Grace Najjar
Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.
L’activation des connaissances devient un facteur de différenciation stratégique.
Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.
Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).
Cartographiez la douleur : Quand les connaissances s’arrêtent, la livraison ralentit.
À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.
Les dirigeants citent :
Retards dus à une mauvaise intégration et à un mauvais transfert de projet.
Fragmentation des informations entre les équipes et les outils.
Incapacité à localiser des documents et des experts humains dans des domaines spécifiques.
Incapacité à mettre à l’échelle les pratiques réussies.
PMOs désengagés ou centres d’excellence passifs.
Duplication du travail en raison d’un manque de visibilité.
Transitions de leadership sans flux de connaissances structurés.
Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.
Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.
Des écarts aux gains : 10 pratiques pour activer la diffusion axée sur l’information
Niveau opérationnel – Résoudre les problèmes d’exécution
#1 – Corrigez les lacunes d’exécution grâce aux connaissances basées sur les rôles.
Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.
#2 – Maintenez la continuité entre les équipes de projet en rotation.
Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.
#3 – Intégrez l’intelligence d’exécution dans les flux de travail de livraison.
Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.
#4 – Mettez en œuvre une robuste gouvernance de l’information.
Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.
Niveau tactique – Favoriser la gouvernance et l’alignement stratégique
#5 – Donnez aux PMOs et aux centres d’excellence les moyens d’agir en tant que moyens stratégiques.
Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.
#6 – Appliquez une gouvernance intelligente des connaissances pour la confiance et l’impact.
La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.
#7 – Alignez le flux de connaissances sur le cycle de vie du projet.
Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.
Niveau stratégique – Favoriser l’innovation et l’apprentissage.
#8 – Stimulez l’innovation grâce à la réutilisation intelligente.
L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.
#9 – Construisez une culture de la réflexion et de la réutilisation.
Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.
#10 – Combinez des actifs codifiés avec un partage centré sur l’humain.
Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.
Réflexion finale : Des archives passives à l’intelligence active !
Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.
Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.
Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.
Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.
Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !
L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.
Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.
Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence
L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.
Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.
Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.
Sortir de la logique de la boîte noire.
Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.
Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.
Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.
Une approche structurelle, pas une option.
Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.
Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.
Cela suppose :
D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
de documenter les données et les processus décisionnels,
d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.
Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.
Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.
L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.
Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.
Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.
En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.
Ce que permet l’IA explicable, concrètement.
Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :
Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.
Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.
Une culture à faire émerger
Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.
Il s’agit de :
Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.
Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.
Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise
Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :
Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.
Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.
En conclusion
L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.
Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.
Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un retour d’expérience concret sur l’analyse de risques dans les projets internationaux.
J’ai été impliqué dans un projet de fabrication de machines, d’expédition, d’installation et de mise en service de dix énormes moulins à riz pour le gouvernement fédéral d’un pays africain. Le contrat a été mis en place de telle sorte que nous fabriquions les machines en Inde et que nous créions une société sœur dans ce pays pour gérer les formalités locales, dédouaner tous les conteneurs et gérer le génie civil et la construction de toutes les installations.
Impact de la corruption dans certains pays.
Au total, 250 conteneurs ont été expédiés et la chose la plus surprenante à propos des autorités portuaires sur place est qu’il y a toujours un certain niveau de corruption dans le processus de dédouanement des conteneurs alors que sur le papier, il n’y a aucun coût. Dans les faits, il s’agit d’un pays importateur important et ses ports sont toujours occupés et surchargés, ce qui entraîne un pouvoir de négociation accru des agents de dédouanement et des autorités portuaires alors qu’il ne devrait même pas exister. Certaines parties prenantes de ce projet ont insisté pour payer tout ce qui est nécessaire pour garder les conteneurs sous notre contrôle, mais l’une d’elles a refusé de payer quoi que ce soit et, malheureusement, les conteneurs (pas tous, mais certains critiques) se sont retrouvés coincés au port et ont commencé à accumuler des frais de surestaries*. Dans cette situation, les coûts de récupération, dont les surestaries, sont devenus insoutenables et nous avons dû attendre la fin d’une période de 90 jours avant de pouvoir les racheter lors d’une vente aux enchères publiques, ce qui a considérablement retardé nos projets.
Planification et qualité.
Une seconde erreur, cette fois-ci de planification, s’est produite lorsque sur certains des dix sites du projet, la construction réalisée était insuffisante pour stocker les conteneurs qui ont été dédouanés du port. De plus, dans certains cas, en raison du stockage des conteneurs sur des sites moins bien protégés, il y a eu des dommages causés par la pluie à certaines machines. Dans d’autres situations, il y a eu des vols de petits équipements.
Nous avons maintenant établi une politique stricte selon laquelle un entrepôt verrouillable sera construit dès le tout début afin que les matériaux et les machines placés dans les conteneurs puissent être stockés avant que d’autres constructions puissent être réalisées.
Leçon apprise : Rien ne remplace l’expérience locale.
Ainsi, un élément sous-jacent majeur que nous avons constaté est que lorsque nous travaillons dans un pays étranger, nous devons toujours être prêts à faire face à des risques inattendus de retards et des ruptures de processus. Cette analyse de risques ne peut être faite de manière adéquate qu’avec quelqu’un qui vit ou qui a travaillé dans ce pays. Elle ne peut pas être réalisée avec une garantie de 100 %, mais peut être faite suffisamment bien pour prévenir des risques majeurs.
* Les frais de surestaries sont les coûts associés à la conservation des conteneurs au port au-delà de la période gratuite autorisée pour le chargement ou le déchargement. Cela se produit généralement lorsqu’il y a des retards dans le dédouanement ou lorsque le fret n’est pas récupéré rapidement au terminal.
Je m’appelle Kripansh, j’ai 27 ans et j’ai la nationalité indienne. J’ai toujours été intéressé par le dessin, la géographie et la lecture de livres depuis mon plus jeune âge et l’obtention de mon diplôme en génie mécanique.
Après cela, j’ai travaillé dans l’industrie de la transformation des aliments et j’ai été en poste en Afrique en tant que manager de projet pour le gouvernement fédéral de l’un des pays. Ce projet était multiforme avec un large éventail de configurations industrielles en interne sur chaque site et il m’a beaucoup appris sur le génie industriel car j’y gérais les domaines du génie mécanique, électrique et civil.
À l’heure actuelle, je termine mes études de MBA en France et j’ai récemment obtenu ma certification PMP®. J’apprends le français en ce moment et je suis enthousiaste à l’idée d’obtenir un poste de manager de projet en Europe dans les mois à venir !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus(Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC,Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
« Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
« Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
« Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Tâches cadrées + mini zone de proposition,
Rituels d’expression protégés,
“buddies” seniors pour rassurer et valider,
Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)
Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
Co-construire un team charter
Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
Nommer les différences sans dramatiser
Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
Adapter quand ça coince
Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.
Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig
Dr. Elena Essig
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.
Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.
Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.
Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.
Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).
Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).
Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.
Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.
Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative, fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.
L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.
Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.
#1 – Rapidité et expérience.
Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.
#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».
L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.
#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.
Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.
#4 – Confiance et responsabilisation.
Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier. Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.
#5 – Simplicité.
Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.
Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.
Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug RoeAgile Foundations.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
livre sur Amazon
Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La formation 4.0 est une approche souhaitée de l’apprentissage plus personnalisée.
Elle s’aligne sur la quatrième révolution industrielle, et elle est donc axée sur l’intelligence artificielle, les technologies intelligentes et la robotique, qui ont toutes un impact sur notre vie quotidienne.
Le livre blanc de Digilangues propose un travail d’analyse et de réflexion approfondi pour apporter une vision plus globale et exhaustive sur la place de l’humain dans le domaine de la formation linguistique à distance.
Abordé avec une approche économique, sociologique, technologique, pédagogique, il s’agira de mieux comprendre les tendances des consommateurs dans cette économie globalisée et digitalisée et le rôle de l’interactivité humaine dans la transmission des compétences linguistiques.
Natacha JAUGEY
Responsable pédagogique chez Digilangues, spécialisé dans les cours individuels en langues étrangères en visio, en face à face avec un formateur de langue maternelle.
J’organise et je suis l’ensemble de nos formations avec une approche très humaine et pensée pour que l’apprentissage linguistique soit le plus efficace et plaisant possible pour toute personne souhaitant développer ses compétences linguistiques de manière immersive.
L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à mener, diriger et supporter les membres de vos équipes projet.
Improve Your Leadership Skills with Emotional intelligence
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de gérer le travail, les livrables et la documentation, vous dirigez et supportez les membres de vos équipes projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de Quotient Émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Voici comment l’amélioration de votre QE peut vous aider
Créez du relationnel avec les personnes qui travaillent à domicile.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers un écran augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent ça, d’autres aimeraient être au bureau. Votre EQ vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership encourageant permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Gérez les personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les managers de projet et peut réduire considérablement le succès du projet. Le stress découle souvent de défis commerciaux tels que des décisions en réaction impulsive, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés du projet. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause profonde de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et obtenir des résultats de projet.
Gérez les charges de travail excessives.
Surveillez et modulez la charge de travail
De nombreuses entreprises souffrent d’un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Repousser une date de l’échéancier ne garantit pas de pouvoir ensuite la respecter. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression de travail que subissent les autres… et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, qu’elles représentent différentes régions géographiques de votre pays ou différents pays. Nous sommes tous humains et avons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Appliquez le management du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait besoin de formation et de soutien pour atteindre les bénéfices souhaités. Vous devrez peut-être appliquer le management du changement pour atteindre les résultats commerciaux, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un bon QE. Que vous effectuiez un management du changement ou que vous dépendiez de managers du changement, vous devez comprendre ce qui motive un changement réussi, ce qui nécessite un QE élevé.
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de manager le travail, les livrables et la documentation, vous menez et soutenez les membres de vos équipes de projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Créez du relationnel avec les personnes qui télétravaillent.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers des écrans augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent cela, d’autres aimeraient être au bureau. L’intelligence émotionnelle vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership de soutien permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Occupez-vous des personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les chefs de projet et peut réduire considérablement les chances de succès du projet. Le stress découle souvent de défis business tels que des décisions réactives, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés rencontrées. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause racine de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et délivrer les résultats attendus du projet.
Gérez les charges de travail excessives.
De nombreuses entreprises souffrent de mener un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Pousser sur un planning et respecter les délais ne garantit pas la progression. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression que subissent les autres ! … et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, de différentes régions géographiques de votre propre pays ou de différents pays. Nous sommes tous humains et partageons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec toutes les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
Appliquez la gestion du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait encore besoin de formation et de soutien pour obtenir les bénéfices escomptés. Vous devrez peut-être appliquer la gestion du changement pour atteindre les résultats business, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un QE élevé. Que vous effectuiez une gestion du changement ou que vous dépendiez de gestionnaires du changement, vous devez comprendre ce qui motive une gestion du changement réussie, ce qui nécessite un fort QE.
En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?
Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?
Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?
Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?
Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …
CSP est partenaire de DantotsuPM
A vous d’y répondre en commentant ce billet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Hybrid Work isn’t Working par Dan Rockwell
DantotsuPM.com 