Basé sur le livre « The Goal: A process of ongoing improvement » écrit par Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, cette nouvelle version graphique est attrayante et innovante.
Elle constitue une belle introduction à la théorie des contraintes.
Livre sur Amazon
Pour aller plus loin sur la théorie des contraintes, découvrez ou relisez ces 4 billets et visionnez les vidéos :
Tout système subit au moins une contrainte, sinon il serait infiniment performant.
Une contrainte est une ressource ou un ensemble de ressources rares, difficiles et/ou longues à trouver, à recruter, à se procurer, elles sont difficilement duplicables, elles sont très coûteuses, elles limitent le débit de l’ensemble du processus et par conséquent déterminent à elles seules le chiffre d’affaires généré par le processus tout entier.
Il vaut mieux savoir identifier et manager une contrainte pour maximiser la performance du processus tout entier !
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Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Le management de projet par le FLUX »
Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.
Pour ce faire, elle a utilisé conjointement les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.
Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».
Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.
Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.
D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…
Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Même si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.
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Je vous ai déjà parlé plusieurs fois de la Théorie des Contraintes et de la chaine critique.
Voici une vidéo du Dr Lisa Lang qui peut tenir lieu d’introduction
Je n’ai aucun retour d’expérience personnel à partager avec vous mais certains d’entre vous, chers lecteurs, ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources les plus critiques et souvent les plus rares sur un ou plusieurs projets qui s’exécuteraient en parallèle.
Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
QUESTIONNEZ VOUS
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?
Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
TESTEZ VOUS
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
PROJETEZ VOUS
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.
Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets
Pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets
Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant.
Surveiller la consommation du buffer
C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
AMÉLIOREZ VOUS
Alors plus d’hésitation possible
5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
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5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !
Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
QUESTION & VOUS
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?
Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
TEST & VOUS
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
PROJET & VOUS
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
AMELIORE & VOUS
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !
L’association TOC France (Theory Of Constraints) a le plaisir de vous convier le 20 novembre 2014 à son premier atelier
Les freins à l’exécution fluide des projets et comment obtenir un consensus sur ces freins ?
Êtes-vous insatisfaits d’avoir du mal à livrer vos projets complets dans les délais initiaux ? Vos projets sont-ils souvent en retard ? Vos clients en sont-ils insatisfaits ? Vos concurrents sont-ils plus fiables que vous ? Avez-vous du mal à tenir le budget de vos projets ? Vos équipes projet sont-elles stressées ?
Si vous répondez oui à l’une ou plusieurs de ces questions et aimeriez comprendre et éradiquer les causes de ces insatisfactions, sachez que la théorie des contraintes en a analysé les causes racines et propose une solution : le management de projet par la chaîne critique.
Comme il vaut mieux d’abord se mettre d’accord sur les causes des dysfonctionnements, TOC France vous propose un atelier de simulations (« serious games ») sur les pratiques qui freinent ou accélèrent l’exécution des projets. Nous explorerons les effets de la gestion des priorités entre tâches et ceux de la maîtrise de l’encours grâce à quelques simulations.
Eric Belpaire
Ces simulations sont en général très appréciées : elles permettent de faire l’expérience des effets de certaines pratiques de l’approche traditionnelle et des bénéfices de l’approche chaîne critique.
Souvent, les participants les proposent ensuite à leurs collègues pour promouvoir les principes de la chaîne critique. Chaque simulation sera suivie d’un temps d’échanges où les participants tireront les leçons de la simulation : bénéfices et inconvénients, conséquences, pratiques à éviter ou à favoriser, façons de promouvoir ces leçons, etc.
Si la réussite de votre activité passe par celle de vos projets, que vous soyez déjà convaincu par le bon sens des principes de la chaîne critique ou curieux d’en savoir plus, venez participer à notre premier atelier « expérientiel » ! Si cet atelier satisfait les participants, d’autres suivront.
Directeur de projet, certifié par TOCICO en management de projet par la chaîne critique, Eric Belpaire animera cet atelier interactif.
Date et lieu
Jeudi 20 novembre 2014 de 18h00 à 20h00Bureaux de Marris ConsultingTour Montparnasse 27e étage – 33 avenue du Maine 75015 PARIS
Programme
18h00 – Accueil des participants18h15 – Présentation de l’association TOC France18h30 – Simulation sur la gestion des priorités entre tâches
Un essai original et pragmatique sur le pilotage des projets et portefeuilles.
Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…
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Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.
Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.
Une illustration dans la planification et l’exécution des projets
Un livre de Isabelle Icord
Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.
Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !
Quel comportement va donc pousser un tel indicateur ?
A n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).
Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de faire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?
Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.
Si le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.
D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.
Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !
Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.
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Pourquoi est-il préférable d’agir sur le système…
L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?
Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il opère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?
Ainsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !
Quel système voulez-vous pour vos projets, pour vos organisations ? Quel management pour piloter vos transformations ?
téléchargez le référentiel
Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle Icord
Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »
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L’animation dans la section sur « La méthode en action » est particulièrement bien faite pour expliquer comment fonctionne la méthode et même tester votre connaissance grâce à un quizz.
Isabelle ICORD, Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec d’une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System.
Ne croyez pas que parce que les enquêtes montrent qu’en moyenne, plus de 70% des projets sont en retard, cela doit être une fatalité !
Maîtriser ses engagements projet, c’est savoir piloter ses projets et en particulier manager les aléas qui inévitablement viendront perturber leur exécution et de fait l’ensemble du portefeuille auquel ils appartiennent.
Pour cela, la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.
La Chaîne Critique peut se résumer simplement en 3 règles.
La première concerne le portefeuille de projets : bien souvent les organisations veulent mener de front plus de projets qu’elles n’en sont capables et vont d’elles-mêmes engorger leur système.
A force de tout commencer au plus tôt en croyant que l’on aura ainsi plus de chance de finir tôt, l’ensemble des projets est ralenti à tel point que, parfois, il n’y a plus de temps pour finir. Hors un projet a de la valeur lorsqu’il est fini, rarement lorsqu’il démarre. Aussi est-il pertinent de savoir cadencer le démarrage des projets suivant la capacité réelle de l’organisation à faire, et en particulier à finir. Sérialiser les projets, c’est bien souvent diminuer l’encours pour être plus rapide sur chacune de nos transformations.
C’est donc arriver à réduire le temps de cycle des projets en focalisant l’effort et en augmentant l’efficacité. L’idéal est de pouvoir cadencer le début du projet par rapport à l’équipe qui est la plus contrainte dans l’organisation, c’est à dire une équipe clé qui, naturellement la plus chargée, sera la première à ralentir l’ensemble.
La deuxième règle de la Chaîne Critique nous apprend à mieux gérer nos sécurités en temps dans le projet
Plutôt que de mettre de la sécurité dans l’estimation de la durée de chacune des tâches constituant le projet (pour se protéger desdits aléas), mieux vaut mutualiser au niveau du projet l’ensemble de ces marges de sorte que la marge globale nécessaire est moins importante que la somme individuelle des marges (principe même de mutualisation).
Ce système présente aussi l’énorme avantage de savoir cumuler les avances au même titre que le sont les retards.
Car en planification traditionnelle, les sécurités locales sont bien souvent gaspillées du fait même de nos comportements humains. Soit nous présentons le “syndrome de l’étudiant”, qui commence au plus tard son travail (et non pas au moment où on lui donne) et gaspille donc sa sécurité au démarrage, soit nous suivons la “loi de Parkinson” qui consiste à occuper tout le temps qui nous est imparti pour faire notre tâche.
Dorénavant, pensons à planifier nos projets avec une sécurité globale et explicite qui protège le projet et non chacune des tâches, l’important étant bien de finir le projet à l’heure et non pas de finir toutes les tâches à l’heure.
La troisième règle s’applique en exécution : nous allons piloter le projet en mesurant la vitesse d’exécution de sa chaîne critique au regard de la vitesse à laquelle il consomme sa sécurité.
Chaque projet peut donc facilement et à tout moment justifier de sa santé objective :
• vert : tout va bien, le projet avance plus vite qu’il ne consomme de marge
• orange : alerte, la marge est consommée et la tendance s’inverse
• rouge : action, la tendance est mauvaise, il faut réagir car la marge diminue trop vite au regard de l’avancement de la chaîne critique
Chaque tâche de tous les projets hérite donc naturellement d’un indice de priorité, dynamique, objectif, cohérent qui permet instantanément d’ordonnancer l’exécution des tâches et d’allouer efficacement les ressource, en particulier lorsque des arbitrages sont nécessaires.
Le système dans sont ensemble est optimisé car la vision globale de tous les projets en mode Chaîne Critique permet d’arbitrer un portefeuille et de concentrer les décisions d’un comité de direction sur les projets qui visiblement sont en souffrance.
Si la Chaîne Critique est un indéniable avantage au pilotage de projet et portefeuille, encore faut-il savoir constituer ce portefeuille des projets pertinents et en phase avec la stratégie en place.
Cette vision des “bons projets” est structurée par une démarche SMP2. Savoir bien faire les bons projets, que demander de plus ?…
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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I introduced this method of Critical Chain or Theory of Constraints in a prior article. This is not to be confused with Critical Path, another very useful concept. I found a web site with many videos that provide simple overviews of Theory of Constraints when applied to different domains.
Here is the one that can serve as an introduction:
I have not yet personally used this technique that I discovered quite recently. So, I do not have any experience to share with you in this area. But some of you may have. Would you mind sharing these with DantotsuPM’s readers?
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Je n’ai personnellement rencontré cette technique que relativement récemment et je n’ai donc pas encore de retour d’expérience personnel à partager avec vous. Certains d’entre ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente pour mieux optimiser l’utilisation de ressources critiques sur un ou de multiples projets en parallèle.
Que pouvez-vous nous en dire ?
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Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
Pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
ère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?
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