Même dans les moments professionnels les plus sombres, comme un licenciement à un âge déjà automnal, les opportunités peuvent se révéler qu’il faut alors saisir.
l’automne est souvent le moment de préparation de nouveaux projets, montez à bord !
Étiquette : change management
Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?
Comment réaliser davantage de choses importantes ?
The 6 Powerful Questions of The Personal Agility System
http://www.scrum-breakfast.com/2017/09/the-6-questions-of-personal-agility.html
Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.
Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?
En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés. Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.
Ces questions fondamentales vous aident à en décider et à vous concentrer sur ce qui importe vraiment.
Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :
1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.
2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!
3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.
4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.
5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.
et
6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !
la créativité est à utiliser sans modération dans tous vos projets
S’ouvrir à de nouvelles idées n’est pas toujours facile lorsque l’on est chef de projet avec des objectifs clairs à atteindre pour une date donnée et avec un budget limité. Et pourtant, la créativité est une denrée rare et précieuse dont les bénéfices augmentent plus on apprend à l’utiliser.
lisez le très intéressant rapport (en anglais) du PMI® sur l’impact des Technologies Disruptives sur le Management de Projet – et inversement !
The Impact of Disruptive Technologies on Project Management by PMI®
La transformation digitale nous bouscule dans tous les secteurs dans lesquels nous mettons en œuvre nos projet : commerciaux, industriels, construction, recherche ou administrations. Tous cherchent à s’adapter à ces nouveaux modes de travail et si possible en tirer des avantages concurrentiels.
L’impact de cette rupture digitale sur les organisations et leurs pratiques de management de projet est le sujet d’une nouvelle étude globale publiée par Project Management Institute (PMI), Next Practices: Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects.
Les défis sont aussi énormes que les opportunités sont prometteuses.
Le rapport a classifié les sociétés en deux groupes : les innovatrices et les traînardes !
Les innovatrices voient avant tout les bénéfices de cette rupture. Les traînardes considèrent la transformation digitale et son adoption comme étant de faible priorité.
Spécifiquement, l’étude a constaté que les innovateurs utilisent des technologies de rupture pour augmenter le rôle du management de projet dans leurs organisations en encourageant une plus grande efficacité et une plus forte automatisation.
Le terme “ technologie en rupture” englobe une large gamme d’outils, systèmes et même produits finis qui fournissent de la valeur en matière d’avantage compétitif. Les plus souvent mentionnées sont des solutions de Cloud, Intelligence Artificielle et Internet des Objets.
À retenir :
- L’automatisation libère les Chefs de projet des tâches simples et répétitives.
- La grande majorité des innovateurs voit déjà les bénéfices d’adopter des technologies en rupture pour atteindre voire dépasser leurs objectifs business.
- Les pratiques de management de projet robustes restent l’élément essentiel pour apporter de la discipline et des méthodes standardisées à ces initiatives de changements complexes.
- Les chefs de projet sont plus fréquemment considérés comme des leaders du changement et de l’innovation.
Dans le résumé du rapport, Mark A. Langley, Président et PDG PMI, dit à peu près ceci :
“La rupture est devenue une partie normale du business et nous savons que les organisations qui réussissent sont celles qui peuvent rapidement s’adapter et répondre à de nouvelles opportunités et défis. Comme ces ruptures impactent notre travail, les chefs de projet prennent plus de valeur que jamais en tant qu’avocats et agents de changement avec le potentiel d’impacter positivement et significativement les résultats.”
Lisez le rapport complet en anglais et commentez ce billet, qu’en retenez-vous d’autre ?
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
La constante recherche du familier peut empêcher des changements nécessaires et bénéfiques
In search of familiarity
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/05/in-search-of-familiarity.html par Seth Godin
Demandez à des gens ce qu’ils font et ils parleront probablement d’où ils travaillent. « Je travaille dans l’assurance » ou même « je travaille pour Aetna. »
Bien sûr, la plupart de 47,000 personnes qui travaillent pour Aetna ne font rien qui soit spécifiquement « assurance ». Ils assurent la sécurité pour du bâtiment 7, ou ils répondent au téléphone, ou ils travaillent dans le département de conception graphique.
La plupart des personnes ont été formées pour venir au travail dans un contexte et un jeu de compétences familiers. Travailler avec des gens familiers, réaliser des tâches familières, obtenir des réactions familières d’un patron familier. La compétence est récompensée, colorier à l’intérieur des lignes est quelque chose que l’on nous a appris dès l’école maternelle.
Les gens feront un mauvais travail (voire même nocif) pendant une longue période de temps parce que cela leur est familier. Des légions des gens resteront fidèles à une industrie mourante parce qu’elle leur est familière.
La raison pour laquelle Kodak a échoué, de toute évidence, n’a aucun rapport avec une grande stratégie d’entreprise (les gens au sommet l’ont vu venir) et n’a rien à voir avec la technologie (les scientifiques et les ingénieurs ont obtenu les premiers brevets d’invention des caméras digitales). Kodak a échoué parce que c’était une société chimique et une bureaucratie, pleine des gens désirant faire ce qu’ils ont toujours fait.
Le changement est le non familier.
Le changement crée l’incompétence.
Face au changement, les questions critiques que les leaders doivent se poser sont : « Pourquoi les gens sont-ils venus travailler ici aujourd’hui ? Pour quoi ils ont signé au départ ? »
C’est pourquoi il est si difficile de changer le système éducatif. Pas parce que les enseignants et les administrateurs ne s’en préoccupent pas (ils le font !). C’est parce que le changement du système scolaire n’est pas ce pour quoi ils ont signé au départ.
La solution est aussi simple qu’elle est difficile
Si vous voulez construire une organisation qui prospère dans le changement (et sur le changement), recrutez et formez les gens pour faire le paradoxal : Pour découvrir que le non familier est le familier confortable qu’ils recherchent. Les skieurs aiment faire des descentes quand il fait froid, les plongeurs aiment se mouiller. C’est leur familier confortable. Peut-être vous et votre équipe pourriez voir le changement de la même façon.
Accueil bienveillant des changements dans les besoins exprimés
Le principe Agile d’accueillir des exigences changeantes avec bienveillance peut s’avérer le plus difficile à adopter !
Welcoming Changing Requirements
https://www.scrumalliance.org/community/articles/2017/may/welcoming-changing-requirements par Joseph Collins
Quelqu’un qui a passé du temps dans le cycle de vie de développement de logiciel traditionnel peut certifier que le principe Agile d’accueillir des exigences changeantes peut s’avérer le plus difficile pour des organisations basculant vers Agile. Dans le cycle de vie traditionnel, changer les besoins génère de la frustration, de la colère, du désespoir et, dans certains cas, des frais d’avocats et des coûts additionnels.
Le mouvement Agile demande que les clients et les organisations de développement travaillent ensemble et embrassent le changement pour le plus grand bénéfice de l’utilisateur final. Ce niveau de transparence exige que les murs tombent entre clients et développeurs. Il nécessite aussi que le client reconnaisse l’impact que le changement aura sur le projet et le coût complémentaire du changement sur le budget de projet, ainsi qu’acquérir un meilleur niveau de compréhension du travail.
Le client et les développeurs atteignent une compréhension mutuelle
Dans une mauvaise mise en œuvre de Agile, les clients pensent qu’ils peuvent changer les exigences aussi souvent qu’ils le souhaitent et que le personnel de développement doit gérer ces changements. « Hé, vous avez dit que vous étiez Agiles, non ? »
Dans une bonne mise en œuvre, le client et le développement travaillent ensemble en étroite collaboration pour examiner et adapter le produit à chaque occasion possible. Comme le produit est revu fréquemment, le client et l’équipe maintiennent une compréhension partagée de l’état actuel du produit et de l’état actuel du marché. Quand le client change des exigences, le changement, son coût de mise en œuvre et son impact sur le projet dans son ensemble, sont mutuellement compris.
Jeff Sutherland utilise l’expression « Money for nothing and your change for free » (« l’Argent pour rien et votre changement gratuit ») quand il conseille des organisations sur la façon d’écrire des contrats Agiles (ndlt. Tiens, je ne savais pas que Jeff est fan de Dire Straits). En essence, on tient compte des deux côtés pour avoir une flexibilité maximale; l’équipe de développement tient compte d’exigences changeantes sans modifier le contrat ni charger des honoraires de modification et, en échange, le client consent à participer conjointement au processus Agile et au cycle de vie du développement de logiciel. Dans le cas où le client est satisfait avec moins de travail que prévu à l’origine, ils peuvent finir le contrat plus tôt, avec le paiement d’une partie prédéterminée du contrat restant.
Le changement est bon
La position est que le changement est bon. Il permet au client de satisfaire l’utilisateur final avec les fonctionnalités de plus forte valeur et de terminer le contrat au plus tôt. Il permet à l’entité de développement de recevoir la juste compensation pour livrer tôt et leur permet de se passer à l’opportunité suivante.
« Accueillir des changements dans les exigences, même tard dans le développement » ne signifie pas que le propriétaire de produit, le « Product Owner », est libre d’ajuster les critères d’acceptation après que le sprint ait commencé. Les processus Agiles qui exploitent le changement pour y gagner un avantage compétitif devraient être mis en œuvre avant l’exécution de sprint. De l’avis de tous, il existe un processus pour terminer un sprint plus tôt; cependant, c’est rare.
Les processus agiles facilitent l’élaboration progressive, la décomposition, le raffinement de l’arriéré de produit, une approche incrémentale et la planification de sprint; Ils exploitent pleinement le changement tout en protégeant l’équipe.
A propos d’habitudes par 2 de mes auteurs favoris : Seth Godin et Léo Babauta
Habitudes : Qui cherchons-nous à devenir ?
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/04/who-are-we-seeking-to-become.html par Seth Godin
Nous obtenons ce dans quoi nous investissons. Le temps que nous y passons rapporte, avec intérêts.
Si vous pratiquez cinq minutes de nouvelle et difficile musique au banjo chaque jour, vous deviendrez un meilleur joueur de banjo. Si vous dépensez un peu plus de temps chaque jour à vous plaindre ou avoir honte, ce comportement deviendra une partie de vous. Les mots que vous tapez, les gens avec lesquels vous passez du temps, les médias que vous consommez…
La différence entre qui vous êtes maintenant et qui vous étiez il y a cinq ans est largement due à comment vous avez dépensé votre temps en chemin.
Les habitudes que nous suivons deviennent qui nous sommes, une minute à la fois. Une petite chose, répétée, n’est plus une petite chose.
[Et la même chose est vraie pour les marques, les organisations et les mouvements.]
Les 5 clefs à la formation de toute habitude
https://zenhabits.net/habit-keys/ par Léo Babauta
Nous avons tous du mal avec nos habitudes : leur être fidèle, rester motivé, parvenir à commencer, manager les interruptions ; ceci peut devenir un grand combat.
Et pourtant, changer nos habitudes c’est changer nos vies. Si nous ne pouvons pas réaliser des changements d’habitude, nous resterons scotchés à notre façon actuelle de faire les choses, qui pourrait ne pas être très utile.
Si vous voulez perdre du poids, vaincre la procrastination, écrire un livre, être en forme, vivre en pleine conscience… vous devez développer des habitudes.
Heureusement, le processus est plus simple que la plupart des personnes ne le pensent. Simple, pas facile : vous devez être engagé et vouloir vraiment réussir le changement. Sinon vous renoncerez dès que les choses deviennent difficiles.
Voici la première chose à garder à l’esprit : choisissez seulement une habitude pour le moment. Oui, vous voudrez changer un paquet de choses. N’ignorez pas mon conseil. Plus tard, vous pouvez vous en réaliser davantage, mais pour le moment, concentrez-vous juste sur une.
Avec ceci à l’esprit, suivez ces simples étapes:
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Commencez tout petit.
Je l’ai répété un million de fois sur ce blog, donc vous pourriez survoler celle-ci, mais ne le faites pas. C’est la chose la plus importante. Prenez une habitude à la fois et commencez tout petit. Petit comment ? Méditez pendant juste 2 minutes. Écrivez pendant juste 5 minutes. Faites juste 5 pompes ou 5 salutations au soleil. Mangez juste un légume par jour. Si vous commencez petit, vous éliminez la résistance au démarrage qui est la partie la plus dure. J’ai pris l’habitude de me dire : “lace tes chaussures et sors par la porte,” et c’est comment j’ai ancré mon habitude de course à pied et fini par courir plusieurs marathons et un ultra marathon à cause de cette petite habitude. Pour la méditation, je me dis “pos ton postérieur sur ce coussin.” Pour le dessin, sors juste ton bloc et un crayon.
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Éliminez le choix.
N’y réfléchissez-y pas, prenez la décision à l’avance de le faire chaque jour au même moment pendant au moins un mois, puis, chaque jour, ne prenez pas de décision. Juste commencez. Prenez un déclencheur qui existe déjà dans votre vie quotidienne (comme se réveiller, ou se doucher, se brosser les dents, mettre la cafetière en marche, manger le petit déjeuner… peu importe) et utiliser-le comme signal pour une déclaration de type quand/alors: “quand je me réveille, alors je médite pendant 2 minutes.” Déposez des billets de rappel proche de là où se produit le déclencheur. Le point principal est : prenez la décision de le faire chaque jour et ensuite faites-le simplement sans y réfléchir.
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Prenez-en la pleine responsabilité.
Ayez au moins une personne témoin à laquelle reporter vos progrès, un associé de responsabilité. Ou un groupe d’amis. Ou un partenaire de marche ou de course. Peu importe comment vous le mettez en place, mais si vous quelqu’un à qui annoncer vos avancées, vous allez bien plus probablement dépasser la résistance quand elle surviendra.
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Rendez cela amusant, trouvez-y de la satisfaction.
N’exécutez pas cette habitude comme si c’était une corvée. Voyez comment vous pouvez l’aimer. Comment pouvez-vous en faire un amusement, un jeu, un plaisir ? Pouvez-vous trouver de la satisfaction au milieu de votre séance d’entraînement ? L’habitude va beaucoup plus probablement s’ancrer si vous vous concentrez sur les parties que vous aimez, plutôt que d’essayer de la cocher stupidement dans votre « to do » liste.
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Soyez engagé.
Pourquoi prenez-vous cette habitude ? Réfléchissez-y pendant la première semaine, pendant que vous l’exécutez. Quelle raison plus profonde avez-vous ? Adoptez-vous cette habitude pour aider d’autres personnes ? Comme un acte d’amour-propre, pour que vous puissiez être plus sain ou plus heureux ? Si vous la faites juste parce que vous pensez que vous le devriez, ou parce que cela semble cool, vous ne dépasserez jamais vraiment la résistance.
Vous pouvez commencer par la première étape ci-dessus, mais je recommanderais d’ajouter autant des quatre autres que vous le pouvez pendant vos deux premières semaines, parce que vous augmenterez grandement vos chances de succès avec chacune.
C’est faisable. Vous pouvez changer vos vieilles façons en faisant consciemment quelque chose de nouveau à plusieurs reprises, jusqu’à ce que cela devienne une habitude. Faites de petits pas pour commencer, éliminez les choix pour vous ne plus pensez à s’il faut y aller ou pas, prenez un peu de responsabilité et comprenez votre motivation pour dépasser les résistances et trouvez de la satisfaction au cœur de l’action.
Une habitude, faite quotidiennement. De petits pas avec intention, support et un sourire. Cela peut faire toute la différence dans le monde.
le management du changement est une partie cruciale du management des risques de projet; et pourtant…
Selon Mélanie Franklin, dont je vous invite à lire le livre blanc « The Value of Change Management », le management du changement au sens de la transformation des personnes qui vont utiliser les livrables est souvent le parent pauvre du projet.
J’abonde à ce constat, en particulier dans les projets informatiques ayant pour but d’améliorer et automatiser des processus métier ainsi que ceux de digitalisation d’un parcours utilisateur qu’il soit client ou employé de l’organisation.
Sans plan bien pensé et managé pour changer le comportement des personnes face au livrable du projet (produit, processus, service), il sera difficilement adopté ou du moins plus lentement. Les bénéfices escomptés ne seront pas tous atteints et de plus ils arriveront plus tard que prévu si la transition vers le nouvel état n’est pas bien accompagnée.
Il est donc très souhaitable, sinon impératif, d’ajouter formellement le rôle de Change Manager à ceux de Business Analyst et de Project Manager car les deux derniers sont censés aujourd’hui mener toutes les actions de management du changement mais n’y parviennent que de façon trop fragmentaire avec les approches actuelles.
Lisez ce livre blanc gratuit et n’hésitez pas à le commenter car il résonne bien avec mon expérience personnelle sur de gros projets.
Vous voulez mener à bien vos projets ? Prenez garde à la rigidité !
La dérive de contenu n’existe pas !
C’est seulement un changement mal managé.
No such thing as scope creep
http://www.mindtheproduct.com/2016/12/no-such-thing-as-scope-creep/ par Jessica Hall et Jeff Nielsen
Cela commence par “Pourriez-vous juste … ?”, “En ce qui concerne …” ou “ne me tuez pas, mais … ?”. Ce qui vient est ensuite une nouvelle idée, fonctionnalité, ou demande qui n’a pas été abordée auparavant. Cette conversation arrive tout le temps et cause beaucoup de bougonnement sur “la dérive de contenu”.
Mais si vous considérez l’étude et la découverte comme étant des parties naturelles du processus de développement de logiciel, il n’existe pas de dérive de contenu. C’est seulement un changement mal managé.
Nous ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons. De nouvelles choses surviennent toujours . Le client a besoin de changement. Le marché force le changement. Des personnes à l’extérieur de l’équipe trouvent de nouvelles idées. Les gens dans l’équipe ont de nouvelles idées. Ce changement constant est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter. Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter et améliorions-nous dans bien le manager.
Appréciez l’apprentissage
Un des problèmes avec la terminologie « dérive de contenu » est qu’elle implique que nous n’avons pas fait assez bien notre travail. Elle implique que quelqu’un, quelque part, a failli et si nous étions de meilleurs managers, ce ne serait pas arrivé. Nous aurions prévu toutes les demandes possibles ou nous aurions la force ou la capacité de dire « Non » à chaque fois quelqu’un a une nouvelle idée. Elle implique que la dérive de contenu est un monstre effrayant qui doit être tenu éloigné par un chef de produit toujours vigilant qui garde jalousement la porte de grange.
Cela décourage le changement et l’apprentissage. Une des leçons du mouvement de développement de logiciel Agile est qu’il n’y a aucune façon fiable de spécifier à l’avance ce que nous devons construire. Apprendre sur les besoins est nécessaire pour pouvoir converger sur une solution idéale.
L’équipe de développement doit apprendre ce qui est possible en fonction des contraintes des outils et de la technologie disponible. Les chefs de produit doivent valider leurs suppositions sur quelles fonctions ou technologies particulières sont les plus susceptibles de répondre à un besoin, tandis que les consommateurs du produit ne savent souvent pas vraiment ce qu’ils veulent avant qu’ils ne le voient.
Nous pouvons penser qu’une solution donnée sera idéale quand nous la considérons sur le papier ou sur un tableau blanc, mais quand nous mettons une application entre les mains d’un utilisateur, nous obtiendrons toujours une compréhension nouvelle et plus profonde de ce qu’est la « bonne » chose à construire. Apprendre est quelque chose qui doit être recherché et pas craint.
Le management du changement est une compétence
Une équipe de développement a une capacité fixée et aucune quantité de désirs, de pressions ni de contraintes ne générera de production plus significative. Au lieu de cela, la gestion du changement réussie est l’art d’optimiser le travail qui est fait avec cette capacité.
Cela commence par un processus pour rassembler toutes les nouvelles idées, demandes et choses apprises à travers toute votre organisation. Des modèles apparaîtront, montrant quelles nouvelles choses sont les plus importantes. Le management du changement n’a pas pour objet d’agir sur toutes ces idées; il s’agit plutôt de trouver l’équilibre entre être réactif et disruptif.
Si nous avons un processus robuste pour gérer notre capacité, nous pouvons considérer autant de nouvelles idées que nous voulons, sachant que le processus exigera que nous nous engagions seulement sur ce que nous pouvons raisonnablement faire. Les équipes arrêtent de craindre la dérive de contenu quand elles se rendent compte que de nouvelles idées ne signifient pas automatiquement des nuits plus courtes.
Certaines nouvelles idées qui surgissent sont suffisamment bonnes pour remplacer de vieilles idées. Certaines ne sont pas aussi bonnes que ce que nous avons déjà, et nous devrions y renoncer. Et parfois l’union d’une vieille idée avec une nouvelle crée quelque chose de magique.
Finalement, nous avons besoin d’un rythme raisonnable pour considérer de nouvelles idées et changer de direction. Si une équipe consomme une grande partie de son temps chaque jour à considérer de nouvelles choses, elle fait probablement peu de progrès sur le livrable. Plusieurs méthodes agiles spécifient une période courte pendant laquelle aucun changement de ce sur quoi l’équipe travaille n’est permis. Mais tout est alors à prendre en considération aux frontières de cette courte période de temps.
La dérive de contenu est un ennemi imaginaire
Nous n’avons absolument ni le temps ni les ressources pour agir sur toutes les bonnes idées qui sont déposées sur la table pendant le déroulement du projet. Mais agir sur quelques-unes de ces idées peut être essentiel.
Alors, la prochaine fois une nouvelle demande arrive, arrêtez-vous et considérez-la. Cette dérive de contenu à laquelle vous avez résisté pourrait juste être la chose qui fait réussir votre projet.
Les meilleurs plans partent souvent à vau-l’eau: Plaidoyer en faveur de prises de décisions le plus tard possible.
Le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.
The Best Laid Plans often go awry
https://www.scrum.org/resources/blog/best-laid-plans-often-go-awry par John Gillespie
Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes. Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”. Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.
Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.
Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions. Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités. Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.
Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”. Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.
Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse. Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins. Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu. L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité. Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible. Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.
L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.
Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines. Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %. Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?
Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂
La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes. La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions. En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible. Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.
L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.
Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ? Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.
Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions. Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement. Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.
Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.” La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.
Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?
La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes. Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer. Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.
vous ne trouverez jamais les bonnes réponses si vous posez les mauvaises questions !
You’ll Never Find the Right Answers If You’re Asking the Wrong Questions
http://www.johnmaxwell.com/blog/youll-never-find-the-right-answers-if-youre-asking-the-wrong-questions par John C. Maxwell.
“L’esprit non créatif peut discerner les mauvaises réponses, mais il faut un esprit créatif pour reconnaitre les mauvaises questions.”
Sir Antony Jay
Pendant la résolution de problèmes, il est très facile de tomber dans l’ornière de la pensée non créative. Nous pouvons nous concentrer tellement sur les réponses et les solutions que nous perdons de vue la question. Et si nous posons les mauvaises questions, nous terminerons souvent avec de mauvaises réponses.
A quel point votre pensée est-elle créative ? Quand vous êtes face à un problème, vous tournez-vous immédiatement vers les solutions infaillibles que vous utilisez depuis toujours ? Ou ouvrez-vous votre esprit à de nouvelles idées ?
Une bonne façon d’ouvrir votre esprit est de commencer à poser de bonnes questions, telles que celles-ci :
- Pourquoi ceci doit-il être fait de cette façon ?
- Quel est le problème racine ?
- Quelles sont les questions sous-jacentes ?
- Cela me rappelle-t-il quelque chose ou une autre situation ?
- Quel est l’opposé ?
- Quelle métaphore ou symbole aident à l’expliquer ?
- Pourquoi est-ce important ?
- Quelle est la façon la plus difficile ou la plus chère de le faire ?
- Qui a une perspective différente ?
- Qu’arrivera-t-il si nous ne le faisons pas du tout ?
Vous comprenez l’idée… et vous pouvez probablement trouver de meilleures questions par vous-même.
Le Physicien Tom Hirschfield a observé: « si vous ne demandez pas, ‘Pourquoi ceci ?’ assez souvent, quelqu’un demandera, ‘Pourquoi vous ?’ »
Si vous voulez penser avec créativité, vous devez poser de bonnes questions. Vous devez challenger le processus en place.
Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?
What is the Bravest Thing You Could Do Today
https://leadershipfreak.blog/2017/06/01/whats-the-bravest-thing-you-could-do-today/ par Dan Rockwell
Hier j’ai posé à un client une question jamais demandée auparavant : “Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?”
Ses pensées ont changé. Ses yeux sont d’abord montés au plafond puis ils ont balayé la pièce.
J’ai attendu
Mon travail de coach est de donner aux leaders du temps pour se regarder de nouvelles façons. Cela ressemble souvent à essayer de nouvelles chaussures.
Quand confronté avec un changement potentiel de pensée, les gens disent des choses comme :
- Je ne sais pas.
- Je ne suis pas sûr.
- Je dois y réfléchir.
- Je n’y ai jamais pensé de cette façon auparavant.
En pensant changements :
#1. Appréciez le silence maladroit.
N’interrompez pas quiconque change dans ses réflexions par du bavardage. Donnez-leur de l’espace pour réfléchir. Ne faites pas pression sur ces personnes. Détendez-vous.
Les vieux modèles de pensée sont rassurants, même s’ils ne fonctionnent pas.
#2. Écoutez les raisons de ne pas agir courageusement et n’expliquez pas pourquoi ils devraient agir.
La première chose que font les gens quand les modes de pensée changent est de trouver des raisons pour lesquelles ils devraient rester les mêmes.
Les gens expliquent pourquoi cela ne marchera pas avant qu’ils ne trouvent des raisons pourquoi ça le fera.
La pire chose que vous puissiez faire est de répondre pour eux. Ils doivent se convaincre. Arrêtez de répondre à toutes les raisons que les gens donnent de jouer prudemment.
Vous répondriez à un tout souci seulement pour rencontrer une nouvelle raison pour laquelle cela ne fonctionnera pas. Le problème n’est pas une question de logique. C’est la peur.
Une excuse est la raison qui fait qu’un présent peu satisfaisant devrait rester inchangé.
#3. Poussez gentiment les gens vers leurs limites.
Je vois ce que vous ne pouvez pas faire, que pourriez-vous faire ? (Dites “Vous” pas « Nous”)- A quel point est-il important pour vous de résoudre ce problème ? Explorez l’objectif et les priorités.
- Que voudriez-vous essayer ?
- Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?
Comment les leaders pourraient-ils amener des équipes ou des individus à un changement radical de pensée ?
Quelles questions pourraient aider les gens à se considérer de nouvelles façons ?
à propos de zone de confort… par Nicolas Felger
Avec cette vidéo ludique et pédagogique, vous comprendrez mieux le concept de « Zone de Confort » et surtout vous verrez comment pouvoir en sortir et quelles sont les autres « Zones » qui existent autour de celle-ci.
Vous comprendrez pourquoi il est souvent difficile de s’en extraire et quels sont les choses extraordinaires qui peuvent arriver lorsque vous quittez cette « Zone » …
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoinPrendre une nouvelle décision en se basant sur de nouvelles informations
Making a new decision based on new information
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/10/making-a-new-decision-based-on-new-information.htmlpar Seth Godin
C’est plus difficile qu’il n’y parait.
Pour certains, cela signifie admettre que vous avez eu tort.
(Mais bien sûr, vous n’aviez pas tort. Vous aviez pris une décision basée sur un jeu de faits, mais maintenant vous êtes alerté sur quelque chose de nouveau.)
Pour certaines personnes, les dépenses irrécupérables (« sunk costs ») sont une réelle question émotionnelle brulante et abandonner des investissements en temps, en argent et surtout, en engagement, est difficile.
Mais bien sûr, ignorer les dépenses irrécupérables est clé pour un processus décisionnel intelligent.
Et, pour d’autres, la pression des pairs de coller au groupe que vous avez rejoint quand vous avez pris la première décision est suffisant pour étouffer votre désir de prendre une meilleure décision. « Que dirai-je à mes amis ? »
Un truc utile que vous pouvez essayer :
- Pour sûr, j’ai décidé ceci alors, avec ce que je savais alors.
- Et si les faits étaient restés les mêmes, ma décision serait aussi restée la même.
- Mais les faits ont changé.
- Nous les avons tous entendus.
- De nouveaux faits signifient qu’il est le temps pour moi de prendre une nouvelle décision, sans tenir compte de ce que j’étais occupé à faire hier, sans me soucier des gens qui pourraient ne pas être d’accord avec moi.
- Mon pari est qu’une fois qu’ils comprendront ces nouveaux faits, ils vont probablement prendre la même nouvelle décision que je viens de prendre.
Cette décision est plus importante que ma fierté.
PS : Aujourd’hui pourrait être un bon jour pour considérer suivre altMBA. Chaque session précédente a affiché complet…
La gestion des changements avec Scrum
Change Management in Scrum
https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/august/change-management-in-scrum par Yashasree Barve
Approches réactives et proactives
J’ai toujours voulu gagner une compréhension plus profonde de ce que signifie être Agile. La signification du dictionnaire d’Agile est « vif » ou « étant capable de se déplacer rapidement ». Je suppose que cela veut dire être prêt à embrasser et répondre rapidement aux changements. Dans le contexte du développement logiciel, ce pourrait vouloir dire de répondre à des besoins fonctionnels qui changent rapidement pour donner de la valeur. Voici mes réflexions sur comment Scrum, une méthode Agile très populaire et réussie, nous prépare pour être Agiles.
Un des principes principaux de Scrum que nous aimons et valorisons tous est « inspecter et s’adapter ». L’idée entière d’un processus empirique, c’est-à-dire créant quelque chose, le regardant, l’inspectant et adaptant le produit aussi bien que le processus, semble porteur de beaucoup de valeur. Bien que rien n’empêche vraiment l’équipe Scrum de continuellement inspecter et s’adapter, Scrum recommande quelques cérémonies pendant lesquelles l’équipe peut faire une pause pour inspecter et s’adapter. Regardons en détail comment Scrum nous aide à faire remonter des problèmes et des risques très tôt et changer notre ligne de conduite pendant les versions, sprints et revue quotidienne.
Début et fin de release/version
- La planification de release est l’événement qui permet à l’équipe de donner ses contributions et aider le propriétaire de produit à modifier les histoires utilisateurs et changer l’ordre dans lequel on les prendra dans l’arriéré de produit (product backlog) pour la release.
- La rétrospective de release regarde la manière dont l’équipe travaille et fournit un retour d’information. C’est un forum dans lequel les membres de l’équipe font des suggestions sur la façon d’améliorer la release suivante.
Début et fin de sprint
- La planification de sprint est l’événement qui permet à l’équipe de donner ses contributions et aider le propriétaire de produit à changer les histoires utilisateurs de la release et l’ordre dans lequel on les prendra dans l’arriéré de produit pour ce sprint.
- La revue de sprint ou des sessions de démonstration permettent au propriétaire de produit de voir le produit et de fournir ses retours.
- La rétrospective de sprint est un forum dans lequel les membres peuvent réfléchir sur le sprint passé et suggérer des améliorations pour les sprints à venir.
Pendant le sprint
- La réunion quotidienne Daily Scrum Meeting fournit une occasion de parler des obstacles et problèmes rencontrés. L’équipe peut aussi changer le planning du sprint afin de s’assurer que les objectifs de sprint sont respectés.
Après une discussion à une conférence récente, un des commentaires récurrent était que la plupart des événements/cérémonies de Scrum qui nous aident à inspecter et s’adapter sont réactifs par nature. Bien que l’approche inspecter-et-adapter soit extrêmement utile pour livrer du logiciel qui fonctionne et apporte de la valeur, elle se base sur l’analyse des tâches passées et réagit en ajustant les tâches futures.
Regardons plus loin
Alors, qu’est-ce qui peut aider des équipes Scrum à penser pro-activement au produit et au processus ?
Voici quelques choses qu’elles peuvent faire, participer aux :
Ateliers de découverte que les propriétaires de produit organisent.
Ces ateliers utilisent l’approche design-thinking ou d’autres méthodes qui aident l’équipe à suggérer proactivement des changements.
Maturation/Mûrissement de l’arriéré de produit.
Les équipes peuvent pro-activement fournir des apports pour provoquer des modifications.
Rétrospectives.
Bien que beaucoup de temps soit passé à analyser des problèmes et trouver des solutions, l’équipe devrait être encouragée à penser à de nouvelles idées. Des techniques diverses, comme 6 Thinking Hats, contraignent les équipes à penser pro-activement à de nouvelles modifications qui seraient bénéfiques.
Futurospectives.
Ceci est une session prospective dans laquelle les équipes sont encouragées à penser à comment elles voudraient fonctionner.
Communautés de pratique.
Les communautés de pratique sont pour les ScrumMasters, les propriétaires de produit et, plus important encore, pour les technologues, avec un accent sur des technologies spécifiques. Ces communautés présentent une opportunité de se rencontrer, d’apprendre l’un de l’autre d’en tirer une compréhension des tendances de l’industrie.
Pour récapituler, Scrum nous fournit plusieurs occasions de gérer le changement aussi bien de façon proactive que réactive.
3 choses que vous devriez faire avant que (ou quand) quelqu’un ne quitte votre projet
Il y a trois choses que vous devriez faire avant que n’importe quel membre de l’équipe ne parte.
There are three things which you should do before any team member departs.
https://kbondale.wordpress.com/2016/05/15/three-things-you-should-do-when-a-team-member-leaves-your-project/ par Kiron Bondale
Nous commençons nos projets avec une petite équipe principale, la « core team », mais comme nous nous enfonçons de plus en plus dans le projet, nous ajoutons des membres à l’équipe pour supporter des activités de planification et de livraison. Alors comme des pans de travail sont complétés, la taille d’équipe se réduit jusqu’à ce que nous atteignions la clôture de projet et revenions à l’équipe principale de départ. Sur de grands projets, à phases multiples, l’expansion et la contraction d’équipe arrivent fréquemment, mais même avec des projets beaucoup plus petits, il est commun que des membres de l’équipe partent avant que le projet lui-même ne soit complété. Parfois, ceci pourrait être le résultat de la complétude des activités leur étant assignées, mais ce peut aussi être causé par des facteurs externes comme leur réquisition par un projet plus prioritaire ou une décision financière de déplacer leur tâches vers une ressource moins onéreuse.
1. Reconnaissez-les publiquement
J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Si les budgets et la politique de l’organisation le permette, remettez une carte cadeau au membre de l’équipe sur le départ ou un autre petit témoignage de remerciement avec une carte de félicitations signée par l’équipe entière. Vous pourriez aussi envisager d’envoyer un mot de remerciement à leur manager pour renforcer la relation positive que vous voudriez construire avec cette partie prenante et fournir des éléments pour l’évaluation de performance du membre de l’équipe.
2. Sollicitez leur retour d’information
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Prenez le temps de demander au membre de l’équipe quelle a été leur expérience pour entrer sur le projet, ce qu’ils ont aimé ou pas dans leurs tâches et s’il y avait une chose qu’ils voudraient voir changer dans les pratiques de travail de l’équipe quelle serait-elle. En sollicitant ces informations pendant que le projet est en cours vous avez l’occasion d’éliminer des obstacles qui pourraient être irritants pour d’autres membres de l’équipe.
3. Facilitez le transfert de connaissance
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
Nous avons tendance à penser à la planification de la transition quand un membre de l’équipe part avant que son travail assigné n’ait été complété, mais même quand quelqu’un part après que son périmètre ait été délivré, il y a toujours besoin de passer ses connaissances à un autre membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. Ceci pourrait inclure la connaissance d’où leurs produits et autres livrables sont stockés, le transfert des contrôles d’accès à leurs documents à d’autres et les listes de contact de toutes les parties prenantes ou experts du sujet à l’extérieur de l’équipe projet avec lesquels ils avaient été fréquemment en relation.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
Mais quand les membres de l’équipe quittent nos projets en milieu de phase, nous devrions exécuter les trois tâches de transition ci-dessus afin d’éviter les conséquences du risque mentionné par Dave Mustaine
» Passer à autre chose est une chose simple, ce qui reste derrière est difficile. «
manager la deuxième chose au sujet des obstacles qui vous font face
Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
Managing the Second Thing
https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/05/16/managing-the-second-thing/ par Dan Rockwell
Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.
La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.
Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.
Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.
Manager la deuxième chose
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.
1. opportunités.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.
Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.
Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
2. Allez-y.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.
Marcus Aurelius a écrit:
“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».
3. Optimisme.
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
- L’optimisme, c’est regarder l’obscurité en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, grandir, s’adapter, s’élever et avancer.
- L’optimisme chuchote, « qui m’incitez-vous à devenir ? » dans cette obscurité.
- L’optimisme, c’est se rendre compte que vous ne pouvez pas tout de suite, mais vous y parviendrez.
Répondez à cette question: Quel type de pensée sert bien les leaders quand ils font face aux obstacles ?
les 4 compétences clés des agents et leaders de changement efficaces selon Melanie Franklin
Comment réussir l’engagement de nouveaux agents et leaders de changement dans nos équipes ?
- Comprendre les raisons de résistance au changement en appréhendant mieux les raisons pour celui-ci
- Apprécier l’impact du changement
- Planifier la transition
- Vérifier la préparation à l’acceptation du changement
Téléchargez le dernier papier blanc de Melanie Franklin : « 4 key skills for Change Agents » !
vendre Agile au management exécutif selon Mélanie Franklin
Melanie Franklin, spécialiste du management du changement, a synthétisé dans un article en anglais le contenu de la table ronde lors de « Agile Business Conference » à Londres.
Voici quelques extraits traduits en français pour vous donner envie de lire l’original en entier: free download Selling Agile to Senior Managers
« Selon mon expérience, il est utile de parler de quelques uns des concepts généraux que nous associons avec Agile et oublions parfois d’exposer parce qu’ils ne sont pas si évidents:
1. Nous livrons de premières versions du livrable final aussi tôt que possible pour que ceux qui sont concernés puissent apprécier ce que nous avons compris de ce qu’ils ont exprimé comme besoin:
- Ainsi, nous pouvons corriger très tôt toute mauvaise compréhension
- Et nous pouvons ajouter ce que nous avons oublié de mentionner quand nous discutions du sujet de manière abstraite
2. Le travail est une collaboration entre les experts qui conçoivent et code et les clients qui l’utiliseront pour réaliser leurs tâches
3. Bien que les détails de ce qui sera livré évoluent en fonction des retours, nous nous accorderons sur un périmètre et des délais sur lesquels nous engager. »
En conclusion, Melanie rappelle que:
« Pour le management exécutif, la transition vers un mode de travail Agile peut sembler demander un grand effort pour résoudre quelque chose qui n’a pas besoin d’être résolu. Ne vous attendez pas à un immédiat vibrant enthousiasme pour ce changement. Soyez prêt à régulièrement expliquer et démontrer les bénéfices de Agile. »
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