Étiquette : change management

Planifiez à l’avance pour introduire un changement

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Augmentez vos chances d’engager un groupe plus large de parties prenantes.

Plan Ahead to Introduce Change

https://www.ginaabudi.com/plan-ahead-to-introduce-change par Gina Abudi

Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.

La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.

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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance

Développez le pourquoi du changement.

Pourquoi ce changement ?

Pourquoi l’organisation change-t-elle ?

Quels facteurs conduisent à ce changement ?

Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?

Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?

Développez votre vision pour le changement.

Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?

Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?

Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?

Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?

L’organisation est-elle prête ?

4 TracksQu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?

Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?

Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?

L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?

Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?

Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?

Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?

Comment partagerez-vous la vision ?

Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?

Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.

Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !

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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôt avant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.

Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTE est essentielle !

Voulez-vous en apprendre davantage ? Le livre de Gina Abudi Implementing Positive Organizational Change est là pour cela.

Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Prise de conscience, compréhension et engagement d’un leader senior dans son rôle de sponsor sont absolument critiques au succès de tout projet.

Building a relationship with your programme sponsor

https://agilechangemanagement.co.uk/2019/02/21/building-a-relationship-with-your-programme-sponsor/ par Melanie Franklin

Aidez votre sponsor à vous aider !

Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.

Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.

Les défis auxquels font face les sponsors

Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.

Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.

De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.

Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.

Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.

Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
  • Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
  • Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
  • Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
  • Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.

Supporter les sponsors

Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :

  • Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
  • Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
  • Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
  • Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
  • Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
  • Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.

Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.

Changement culturel

Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.

Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?

Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.

Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.

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La curiosité est essentielle pour une gestion du changement, un « change management », efficace.

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Le change management Agile c’est surtout de la création d’idées nouvelles et différentes.

Curiosity is essential for effective change management

https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/11/curiosity-is-essential-for-effective-change-management/ par Melanie Franklin

L’approche Agile signifie que les idées sont très tôt dans leur développement distribuées au business pour qu’ils les essayent. Leurs retours sont essentiels au concept et pour ajouter plus de fonctionnalités.

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Mais…Je commence à se demander combien d’entre nous sont vraiment prêts pour ces retours. Après tout, c’est souvent un mélange d’éloges et de critiques, qui penche trop souvent vers la critique :

  • Il ne fait pas ce que nous avons dit !
  • Où est la fonctionnalité X ?
  • J’ai pensé que ça allait remplacer Y mais maintenant il ne semble pas que ce soit le cas ?
  • Il ne se connecte pas avec Z donc nous aurons besoin d’un processus manuel pour enregistrer ces données!

Ceci vous semble-t-il familier ? Il est difficile d’aller chercher des réactions, mais si ce doit être utile, je dois le faire dans un état d’esprit de curiosité.

Curiosité

La curiosité est une belle qualité plutôt qu’un vilain défaut.

Je dois commencer le processus avec un véritable intérêt pour ce que je vais entendre. Et pour obtenir les retours les plus utiles, je dois entendre des perspectives différentes. J’ai besoin de courage pour dépasser mes contacts habituels et trouver un ensemble le plus diversifié possible de voix. Après tout, plus la personne donnant les réactions a une expérience et un contexte différents des miens plus ils vont possiblement poser des yeux neufs sur la question.

Je viens de finir de lire l’excellent livre par Michelle Obama où elle fait ces remarques “la similarité amène davantage de similarité, jusqu’à ce que vous fassiez un effort réfléchi pour la neutraliser.” Elle parlait des recruteurs à la Maison Blanche mais c’est vrai de tous ceux avec qui nous travaillons.

Mes efforts pour neutraliser la similarité impliquent un effort conscient de reconnaître mes expériences et rechercher des personnes qui en ont de différentes. À moins que je ne sois très honnête avec moi-même sur mon contexte, mes accomplissements, mon chemin de vie, il est ardu de reconnaître l’existence de quoi que ce soit de différent.

Cherchez votre opposé

Beaucoup de mes clients essaye d’encourager cette auto-évaluation sur les biais cognitifs inconscients, qui semble vraiment être la tendance. Ce que je retiens de cela est “cherchez l’opposé” car semble être une bonne place pour commencer :

  • Je cherche des personnes qui ont la moitié de mon âge.
  • Je cherche des personnes sans diplômes.
  • Je cherche des personnes qui ont changé d’industries de multiples fois.
  • Je cherche des personnes qui ont travaillé pour le même employeur pendant des décennies.
  • Je cherche des personnes qui ont vécu et ont travaillé dans des pays différents.

Comme nous changeons de saison, je veux vous soumettre le défi suivant. Sortez et faites-vous de nouveaux contacts !

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Commencez à discuter avec de nouvelles personnes

Au lieu de regarder votre montre, engagez la conversation avec vos voisins.

Faites l’effort conscient d’engager la conversation avec des personnes que vous ne connaissez pas dans la file d’attente pour déjeuner. Demandez-leur où elles travaillent et ce qu’elles font. Allez dans une autre partie de votre bâtiment et présentez-vous à de nouveaux collègues. Demandez à être conférencier externe dans d’autres réunions d’équipe pour pouvoir partager ce sur quoi travaille votre équipe avec d’autres parties de votre société.

Engagez la conversation avec des clients et des fournisseurs et demandez-leur quelles sont leurs priorités et défis pour la saison prochaine et dites-leur sur quoi vous travaillez. Découvrez s’il y a les zones d’intérêts communs et une chance de collaborer.

Un printemps d’opportunités !

Je sais que tout cela semble un travail difficile mais chacun a ce nouveau printemps à l’esprit et c’est une belle occasion de parler de ce qui a été réalisé récemment et ce qui vient ensuite.

Autrement dit vous avez déjà une entrée en matière, alors sortez et utilisez-la.

Une à une, les urgences s’éloignent

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Il est des urgences que le manager de projet doit traiter en tant que telles et immédiatement…

…mais il en est d’autres, en fait la grande majorité, où temporiser ou même ne rien faire est la meilleure option.

Attention, temporiser n’est pas synonyme d’immobilisme ni prétexte à la procrastination.

One by one, the urgent goes away

https://seths.blog/2018/11/one-by-one-the-urgent-goes-away par Seth Godin

Ces urgences de l’année dernière (et du mois dernier), elles sont parties.

Elles ont été résolues, ou elles sont devenues des choses avec lesquelles vivre. Mais les urgences ne durent pas. Elles s’effacent.

Sachant cela, sachant que vous leur survivrez, à chacune d’entre elles, devient-il plus facile de voir le problème plutôt que de paniquer ?

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Un webinaire et papier blanc de Melanie Franklin nous donnent un aperçu de l’impact des approches agiles sur la façon dont nous gérons le changement !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

L’utilisation d’une approche Agile est pertinente pour tout type de changement, et pas seulement pour les changements technologiques.

Melanie le précise parce que, trop souvent, on a l’impression que Agile ne s’applique qu’aux projets des nouvelles technologies.

Les principes et techniques d’Agile ont été largement adoptés dans l’ensemble de la communauté informatique, mais les initiatives de restructuration des entreprises, de changement de localisation, d’acquisition et de rationalisation des processus bénéficient toutes d’Agile.

En effet, Agile est une façon de travailler qui permet de décomposer un objectif en petits étapes, chaque pas (ou Sprint en approche Scrum) menant à une réalisation qui peut être utilisée, davantage développée et construite.

Inscription à un wébinaire gratuit à la demande

Papier Blanc en anglais pour entrer dans les détails

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Un message de 2030 !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Un message du futur…

https://seths.blog/2018/11/a-note-from-2020/ par Seth Godin

faire grandirDix ans après l’instant présent, votre futur vous va vous remercier pour quelque chose que vous avez fait aujourd’hui, pour une chose que vous avez commencé à construire, une habitude que vous avez formée, une graine que vous avez plantée.

Même si vous n’êtes pas sûrs d’où il vous mènera, aujourd’hui est le jour pour commencer.

Biais Cognitifs – (de) Statu quo

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.

Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.

L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.

Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.

En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?

Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…

Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
  • On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
  • On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
  • On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.

Comment l’éviter le plus possible ?

Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.

Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.

Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.

Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.

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Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
  • Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
  • Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
  • Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
  • Vérifiez régulièrement votre position, votre équilibre physique, mental et votre respiration.
  • Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
  • Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
  • Repensez ensuite à l’expérience.

Ce biais peut-il vous être utile ?

La résistance au changement est en fait une amie !
  • Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
  • Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
  • Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.

Sans résistance => pas de travail => pas de progrès

plonger plongeur plongeon

Parlons de saut et pas nécessairement dans l’inconnu

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Parfois le saut est clair et une avancée progressive ne saurait suffire.

Diving boards

https://seths.blog/2018/09/diving-boards/ par Seth Godin

plonger plongeur plongeonLe saut à la piscine est en effet évident.

Dix marches sur l’échelle.

L’attente au bout de la planche.

Le moment entre plonger et ne pas plonger.

Le saut est clair. Nous pouvons le voir et nous pouvons le sentir.

Dans la vie quotidienne, nous avons travaillé pour éliminer ce sentiment. Les organisations et les vendeurs et les amis travaillent dur pour que tout arrive graduellement au lieu de ce saut dans l’inconnu. Une avancée progressive, une presque indicible reptation le long d’une pente glissante, jusqu’à l’étape suivante quand nous savons que nous sommes dans une ornière, que nous nous ennuyons ou tombons malades.

Nous nous sommes construits des vies où nous faisons rarement de sauts. La plupart du temps, nous avançons à notre vitesse de croisière, nous nous effaçons ou nous incrémentons en douceur notre progression vers l’avant.

se lancer dans de nouvelles aventures

Cela pourrait valoir la peine d’investir l’effort de changer certaines de nos décisions en véritables sauts.

pour identifier les besoins de vos clients, une pile de documentation n’est jamais aussi efficace qu’une bonne discussion collaborative.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Envoyer par email un jeu de documents pour exprimer un besoin ou une histoire utilisateur est rarement efficace.

En effet, de nombreux échanges seront nécessaires par ce média pour parvenir le plus souvent à une compréhension fragmentaire et incomplète du besoin. Les histoires d’utilisateurs Agile comme la description des besoins en méthode Waterfall sont plus efficaces en face à face. Le non verbal est très important et le cycle rapide de questions/réponses que permet l’interaction directe ne saurait être remplacé par l’écrit.

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Il s’agit donc de collaborer pour bien comprendre quel est le besoin, i.e. quel problème est à résoudre, plutôt que de se préoccuper du format de l’histoire utilisateur ou du document.

Idéalement, vous devez tous sortir de la séance de travail avec une représentation très claire de ce à quoi ressemblera le produit ou résultat du changement.

Si vous parvenez à identifier des éléments de mesure simples et fiables et à utiliser pour capturer la situation actuelle et la future souhaitée, vous aurez déjà franchi une étape clé.

Comment planifier le changement dans un monde Agile ! de Mélanie Franklin

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

How to plan change in an Agile world!

Comme toujours un excellent papier détaillé en anglais de Melanie Franklin à télécharger gratuitement.

Je retiens tout particulièrement la section sur « comment s’organiser ? »

  1. Décrire ce qui va changer et à quoi ressemblera le résultat
  2. Identifier les bénéfices concrets et les coûts et les partager dans un business case simple et compréhensible
  3. Mettre en place la gouvernance et allouer les ressources à ce projet de changement
  4. Établir un plan projet avec un échéancier clair et réaliste
  5. Préparer un plan de communication

Ces 5 actions me semblent constituer une très bonne base de départ pour tout projet de transformation et de changement. Et quel projet n’introduit aucun changement ?

« Vivre c’est se transformer » par CSP

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les cahiers CSP : Transformation, agir et laisser faire

Un nouvel opus passionnant.

La transformation: Voici un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre rue de Châteaudun chez notre sponsor CSP.

  • Téléchargez gratuitement ce cahier

    Qu’est-ce que c’est ?

  • Qu’est-ce qu’on entend par là ?
  • La transformation de quoi ?

Le concept apposé au monde de l’entreprise devenait encore plus flou … Banco !

Cela justifiait à lui seul la thématique d’un prochain Cahier. Le voici.

Cette fois, CSP a conjugué son expertise maison à celle d’entrepreneurs, coaches ou celles et ceux dont la transformation est le métier !

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Découvrez les articles qui ont le plus intéressés les lecteurs de DantotsuPM en Mai 2019

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Avec 33000 visites et 21000 visiteurs, le mois de Mai (avec ses nombreux jours fériés) fut un mois plutôt calme sur le blog.

Peut-être étiez-vous justement un peu déconnecté en mai et auriez envie de découvrir ces billets.

Parfois (et même très souvent) le changement ne prend pas, pourquoi ?

Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins. Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

Alors, comment s’y prendre ?

10 signes que VOUS êtes vraiment UN LEADER (et ne le savez peut-être pas)

Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader. Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné. Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.

Voici 10 signes que vous pourriez être l’un(e) d’entre eux (elles)

Les managers efficaces répètent au moins deux fois la même chose

Les managers qui sont délibérément redondants [c’est-à-dire qui utilisent de multiples canaux de communication pour un même message] font avancer leurs projets plus rapidement et sans à-coup. Les politiciens le savent depuis très longtemps et c’est pourquoi ils choisissent quelques messages clefs et les répètent ad nauseam.

Pourquoi est-ce nécessaire ?

« Conduite du changement : pourquoi le rôle du chef de projet est clé » par Jean-Louis Rogé

PMGS est partenaire de DantotsuPM

Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.

Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là !

Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation numérique.

Pas de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.

Et si la capacité à bien gérer les erreurs devenait l’aptitude essentielle à développer par les chefs de projets ? par Alexis Sgaros, CSP

L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets. Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.

Comment favoriser l’acceptation du droit à l’erreur dans l’équipe ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

savoir quand changer suite à une mauvaise décision n’est pas si facile, et pourtant il le faut

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le mauvais autobus

https://seths.blog/2018/08/the-wrong-bus/  par Seth Godin

Votre première erreur a été de monter dans l’autobus A53, celui qui traverse la ville au lieu de se rendre où vous devez aller.

Les erreurs comme celle-ci arrivent tout le temps.

La plus grande erreur, cependant, celle qui vous coûtera, est de rester dans cet autobus.

Je sais qu’il n’était pas facile de monter dans l’autobus. Je sais que vous avez obtenu une place assise. Je sais qu’il commence à faire sombre à l’extérieur. Mais vous êtes dans le mauvais autobus et rester dans le mauvais autobus n’en fera pas le bon autobus.

Si vous voulez vraiment arriver où vous avez l’intention d’aller, vous vous trouvez devant l’obligation de descendre de ce mauvais autobus.

Chers managers de projets (et autres professions), cultivez vos compétences numériques

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, Pix est un service public en ligne d’évaluation, de développement et de certification des compétences numériques, le connaissez-vous ?

Visitez ce site

Pix est un nouveau service public, créé pour répondre au défi de transformation numérique de la société. Sa mission est d’amener chacun d’entre nous à cultiver ses compétences numériques et à valoriser ses acquis, et ce tout au long de sa vie.

En tant que managers de projets, nous considérons le plus souvent le numérique comme une chance, pour d’autres il est au contraire un risque qui bouscule des repères et transforme le quotidien, les métiers…

Visitez ce site

« Conduite du changement : pourquoi le rôle du chef de projet est clé » par Jean-Louis Rogé

Le par mopertodans experience sharing, formations et certificationsLaisser un commentaire

Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.

Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.

Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.

Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.

Une grande opportunité pour les chefs de projet

Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :

1 – Le projet est vu comme un investissement.

Le projet est vu comme un investissement.

La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.

2 – La gestion de projet se démocratise.

La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.

En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.

Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.

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Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.

Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.

D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.

Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.

Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?

Savoir se préparer au nouveau scénario

Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.

Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:

  • La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
  • Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
  • La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.

Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.

Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.

Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestion du changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.

À titre d’information on peut mentionner les modèles:

  • Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
  • Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
  • Kotter’s : Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…

À retenir :

Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.

D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.

Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.

Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !

JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog : http://www.comment-reussir-mon-projet.com/ et vous pouvez également le suivre sur Twitter : https://twitter.com/ReussirProjet

Leçons apprises sur le management du changement par Melanie Franklin

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Melanie a rassemblé plusieurs leçons apprises sur le management du changement en un unique document d’une douzaine de pages que je vous propose de lire et commenter.

Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.

J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.

Comment renforcer le changement

J’en retiens l’importance de:

1. « Ce que vous dites »  : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.

2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.

3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.

Lisez le rapport en entier en langue anglaise ici.

Parfois (et même très souvent) le changement ne prend pas, pourquoi ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le changement n’est pas facile et l’enraciner dans la durée encore moins.

Why Change Fails to Stick par eCameron

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et 3 ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative.

Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est déjà pas facile,  maintenir ces processus et procédures en place est encore plus difficile.

La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement réussi par les actes managériaux

Réussir un changement dans l’entreprise exige une volonté du management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire.

Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès n’est obtenu que de haute guerre et atteint  seulement par les meilleurs. Les managers qui y parviennent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche routinière d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose sa réussite à tous.

Si la récompense est disproportionnée par rapport aux objectifs de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Systématiquement, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quitteront nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux arrivants, tous ayant le besoin de recevoir une formation sur ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commencera à s’effilocher.

Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la garde

Récemment, un leader très respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il dirigeait depuis très longtemps. Pendant son mandat, il avait apporté des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante.

Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers avaient eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement celles complétées en fin d’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées.

Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.

Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » traite souvent la formation comme une cible de réduction de coûts quand il essaie de réduire les frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Tenir le Changement

Il est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes.

Ceci est encore amplifié quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourrons à ce qui est testé et prouvé : Des processus et procédures confortables à mettre en œuvre dans notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve certaine d’échec.

Rendez le changement continu et non chaotique

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?

Change Make it Continuous, Not Chaotic

https://www.ginaabudi.com/change-make-it-continuous-not-chaotic par Gina Abudi

Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.

Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …

… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.

Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.

Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.

Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.

Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.

Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?

un flux continu et harmonieux de changements

Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?

Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?

En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …

… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?

prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement

Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.

Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.

Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.

Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.

Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Management de projet, quelles sont les tendances à venir ? par QRP International

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Lisez l’article de notre partenaire

Nous vivons dans un monde en mutation rapide, dans lequel le changement est la seule constante. Le nombre d’entreprises ayant recours au management de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.

Quels impacts pour le manager de projet ?

1. La vision stratégique est primordiale.

objectifs à atteindreLes projets sont les investissements qu’une entreprise réalise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Vous ne livrez donc pas vos projets, vous délivrez un bénéfice business attendu.

2. Les managers de projets sont des agents du changement.

Ils et elles et doivent être capables d’influencer les autres pour provoquer des changements: des compétences rares qui les différencient en tant que professionnels !

3. Les managers de projet embrassent les méthodes Agiles.

Car travailler de manière agile permet aux équipes projet de répondre aux besoins des entreprises : rapidité, flexibilité et orientation business.

Lisez l’article de notre partenaire

La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

Emotional resilience key to effective Change Management

https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/02/emotional-resilience-key-to-effective-change-management/ par Melanie Franklin

Melanie Franklin
Melanie Franklin

Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.

Leçons apprises

Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.

La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.

La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.

Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons

Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.

Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.

Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté  technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.

Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.

Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.

De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Prochaines étapes

Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.

Site web

La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.

Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :

  • Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
  • Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.

La résilience émotionnelle devient un « sujet »

Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.

Pour plus de prédictions sur le management du changement en 2019, rejoignez Mélanie sur ce wébinaire en anglais : https://apmg-international.com/events/change-management-2019