Pourquoi devriez-vous prendre le temps d’écouter vos utilisateurs ?

Bien que les besoins des futurs utilisateurs soient parfois difficiles à accoucher et demandent du temps, leur bonne compréhension est la clé de la réussite du projet.

Si vous n’avez pas le temps de discuter d’un besoin utilisateur (ou d’une user story en mode Agile/Scrum), vous n’aurez probablement pas plus le temps de le réaliser.

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Valeur élevée plutôt que faible prix ou coûts réduits… dans vos projets aussi !

Valeur élevée

High value

https://seths.blog/2018/09/high-value  par Seth Godin

… n’est pas la même chose que prix bas.

Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.

Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.

Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.


Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets

Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?

Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.

L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?

Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?

Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.

Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
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Certes il faut apprendre à dire NON, mais ce n’est pas toujours la meilleure approche dans le management de projet.

Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.

Idem au niveau du portefeuille de projets

Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?

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Commençons bien l’année, faisons un peu de ménage dans notre « product backlog » !

Je ne sais pas pour vous, mais j’ai remarqué que nous indiquons rarement une date ou raison de péremption sur nos besoins utilisateurs et autres user stories…

Hors, il n’est pas si rare qu’après une certaine date, jalon projet ou événements internes ou externes, certains des besoins précédemment exprimés (et toujours en attente dans le product backlog) ne soient plus d’actualité.

Qu’en pensez-vous et comment traitez-vous ce problème ?

Est-ce en amont, en indiquant sur la user story une date ou les raisons pour lesquelles elle pourrait devenir inutile ?

Est-ce périodiquement lors de grands « ménages » saisonniers ?

Ou bien, serait-ce plutôt de manière opportuniste, lors par exemple d’un changement d’application de gestion du product backlog ? Ou d’arrivée d’un nouveau product owner, scrum master… ?

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CertYou, spécialiste des certifications, renouvelle son partenariat avec DantotsuPM !

Olivier Boisne, responsable pédagogique, me confirmait récemment sa volonté de poursuivre notre partenariat pour une cinquième année !

CertYou est devenu le centre numéro 1 en volume en France pour la formation PMP® et propose régulièrement les formations PfMP® et PgMP® tellement difficiles à mettre en place !

Partenaire de DantotsuPM

Au niveau de la business analyse, la certification CBAP® de IIBA a le vent en poupe !

En dehors du management de projets, ITIL® continue d’être adopté par de plus en plus d’organisations et les professionnels passent de multiples certifications.

pour identifier les besoins de vos clients, une pile de documentation n’est jamais aussi efficace qu’une bonne discussion collaborative.

Envoyer par email un jeu de documents pour exprimer un besoin ou une histoire utilisateur est rarement efficace.

En effet, de nombreux échanges seront nécessaires par ce média pour parvenir le plus souvent à une compréhension fragmentaire et incomplète du besoin. Les histoires d’utilisateurs Agile comme la description des besoins en méthode Waterfall sont plus efficaces en face à face. Le non verbal est très important et le cycle rapide de questions/réponses que permet l’interaction directe ne saurait être remplacé par l’écrit.

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Il s’agit donc de collaborer pour bien comprendre quel est le besoin, i.e. quel problème est à résoudre, plutôt que de se préoccuper du format de l’histoire utilisateur ou du document.

Idéalement, vous devez tous sortir de la séance de travail avec une représentation très claire de ce à quoi ressemblera le produit ou résultat du changement.

Si vous parvenez à identifier des éléments de mesure simples et fiables et à utiliser pour capturer la situation actuelle et la future souhaitée, vous aurez déjà franchi une étape clé.

Aimeriez-vous être davantage apprécié(e) dans votre organisation en tant que manager de projet ?

Le secret est d’apprendre à bien communiquer avec vos dirigeants.

Want To Be Valued as a Project Manager?  par Gina Abudi

regarder vers le basIl y a tant de managers de projet qui me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent. Ils/Elles respectent les délais des projets, tiennent les budgets, prennent en charge des projets apparemment « impossibles » et gardent toujours le sourire.

Je leur réponds… …bien sûr que non !

On attend tout ceci de vous ! Et c’est très bien que vous puissiez le faire.

Vous voulez démontrer votre valeur de manager de projet ?

Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !

Le « Business Acumen » ou compréhension du business est un pré-requis si vous voulez que votre valeur soit reconnue par l’organisation. Définissons un peu le sens du business.

Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables.

Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles et perspectives. Pensez aux entrepreneurs que vous connaissez et qui réussissent. Ils/elles ont le sens des affaires. Ces leaders comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer leur stratégie et la mettre en œuvre . C’est aussi ce dont vous devriez être capable en tant que manager de projet.

Pratiquement tous les managers de projet sont impliqué(e)s dans de nombreuses facettes du business simplement de par la nature transverse de leur rôle dans l’organisation. Alors en quoi tout cela a-t-il un rapport avec la communication avec les dirigeants ?

Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z !

Vous avez besoin de faire de même !

Vous devriez connaître les réponses aux questions suivantes sur votre organisation :

  • résultatsQuels sont les produits et services principaux et quelle est la cible visée par ces produits et services ?
  • Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux ?
  • Comment vos projets permettent-ils de supporter l’atteinte des objectifs de revenus de votre organisation ?
  • Votre industrie est-elle en croissance ou en stagnation ?
  • Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?

En sachant répondre à ces questions, vous êtes mieux placé(e) pour donner des conseils, suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels, devenir un conseiller auprès de l’équipe de direction.

Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.

Qu’en pensez-vous ? Combien de ces réponses connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher les réponses que vous ne connaissez pas encore ?

Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business.

Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction et de leadership !

Avez-vous déjà entendu parler de la technique Agile dite des « Tres Amigos »

Three Amigos

https://www.agilealliance.org/glossary/three-amigos par Alliance Agile

Les trois amigos se réfèrent aux 3 perspectives de base pour examiner un incrément de travail avant, pendant et après le développement.

Les 3 perspectives

  1. The 3 Amigos is an Agile technique to balance between no collaboration between people with different perspectives and involving an entire team in discussing all the details of every increment of work.

    Business – Quel problème essayons-nous de résoudre ?

  2. Développement – Comment pourrions-nous construire une solution pour répondre à ce problème ?
  3. Test – Qu’est-ce qui pourrait possiblement se produire ?

Les gens qui tiennent ces différentes perspectives devraient collaborer pour définir que faire et convenir comment ils sauront quand cela sera réalisé correctement.  Le résultat final d’une telle collaboration aboutit à une description plus claire d’un incrément de travail souvent sous forme d’exemples, menant à une compréhension partagée pour l’équipe.

C’est aussi la bonne pratique pour les autres. Ils devraient eux aussi passer en revue depuis chacune de ces différentes perspectives les incréments du produit qui ont été mis en œuvre pour s’assurer qu’ils sont corrects.

Le concept des trois amigos a pour objectif de trouver un point d’équilibre entre aucune collaboration entre les personnes qui ont des perspectives différentes et impliquer toute l’équipe dans la discussion de tous les détails de chaque incrément de travail.

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Une bonne compréhension mutuelle est à la base de tout projet réussi

Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.

Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.

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apprendre à utiliser les cartes d’empathie permet de construire de meilleures solutions

Use Empathy Maps to build better software

https://blog.agilistic.nl/understand-your-users-with-an-empathy-map/ par Christiaan Verwijs

La construction de produits formidables exige une compréhension profonde, emphatique de vos utilisateurs. De quoi ont-ils besoin ? Qu’est-ce qui les motive ? Quelle est leur expérience du produit ou processus spécifique ?

Dans ce billet, j’explique comment utiliser des Cartes d’Empathie et des interviews avec des utilisateurs pour construire cette compréhension.

À propos des Cartes d’Empathie

Les Cartes d’Empathie sont un outil simple et puissant pour construire une meilleure compréhension de vos utilisateurs. Il est pas étonnant qu’elles soient les basiques des UX-designers et généralement utilisées dans le Design Thinking. Le nom provient de “Empathie”, qui se réfère à la capacité de comprendre ce qu’une autre personne pense et ressent.

Une recherche Google ramène beaucoup de modèles différents, mais je trouve celui ci-dessous le plus pratique et complet : http://www.eventmodelgeneration.com/empathymap/

Vous pouvez créer une Carte d’Empathie commune à tous les utilisateurs, ou des cartes différentes pour de multiples segments ou utilisateurs individuels.

Dans tous les cas, les meilleures Cartes d’Empathie sont basées sur des données réelles. Pas sur des conjectures ou des suppositions que vous feriez dans votre équipe. Cela signifie qu’une bonne Carte d’Empathie exige de sortir de nos bureaux pour aller discuter avec de vrais utilisateurs en chair et en os.

Comment construire une Carte d’Empathie

  • Avec votre équipe (Scrum), identifiez des utilisateurs ou des clients que vous pouvez interviewer pendant 30 à 60 minutes. Si vous interviewez plusieurs personnes, essayez de trouver différents types d’utilisateurs. Incluez des utilisateurs insatisfaits chaque fois que possible. Leur perspective apporte souvent des vues qui vous questionneront.
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  • Préparez l’interview avec votre équipe. Créez une liste de questions ouvertes qui vous aident à comprendre les utilisateurs. Bien que nous soyons au final intéressés par construire un bon produit, les Cartes d’Empathie ne sont pas destinées à évaluer seulement des idées de produit. Concentrez-vous sur l’utilisateur : Quel genre du travail fait-il ? Quels sont les défis auxquels il fait face dans son travail ? Qu’est-ce qui le frustre ? Qu’attendrait-il d’un nouveau produit ? La Carte d’Empathie affichée ci-dessus donne des idées des sortes de questions que vous pouvez poser.
  • Si c’est la première fois que vous allez interviewer des utilisateurs, il pourrait être avantageux de tester d’abord les interviews dans votre équipe. Pratiquez à tour de rôle en posant des questions ouvertes et en prenant des notes en même temps.
  • Interviewez les utilisateurs. Vous pouvez le faire avec l’équipe ou vous pouvez vous séparer en binômes. Assurez-vous que chacun dans l’équipe soit impliqué dans le processus. Prenez des notes pendant l’interview ou enregistrez-le (avec la permission de l’utilisateur, évidemment).
  • Quand vous avez fini de mener les interviews, réunissez votre équipe pour synthétiser l’information et en extraire les points clefs de compréhension des attentes. Utilisez de grands posters avec une Carte d’Empathie, capturez les compréhensions, les citations d’utilisateurs et leurs comportements sur des post-it et positionnez-les dans les secteurs correspondants sur la carte.
  • Quand vous avez fini de créer ces cartes, discutez-en en équipe. Que vous disent-elles ? Quelles compréhensions avez-nous recueillies ? Vous pouvez ou utiliser les cartes elles-mêmes comme point d’entrée à la génération d’idées ou vous pouvez poursuivre avec d’autres techniques (comme le brainstorming, la visualisation du parcours client, etc).

Comment faire une bonne utilisation des Cartes d’Empathie

Il n’est d’aucune utilité de construire une Carte d’Empathie que l’on ne regarde jamais. Les cartes d’empathie nous permettent de voir notre produit avec les yeux de nos utilisateurs. Cette perspective est facilement perdue au fil du temps, rendant d’autant plus important de garder les utilisateurs tangibles et visibles.

Ci-dessous, deux ou trois astuces :

Carte d’Empathie dans un cadre, par Paul Boag (Boagworld.com)
  • Les cartes d’Empathie peuvent facilement être métamorphosées en Personas. Un Persona est un utilisateur factice (ou parfois réel). Les Personas décrivent des caractéristiques majeures, des comportements et des attentes. Une façon de le faire est décrite ici.
  • Certaines équipes encadrent leurs Cartes d’Empathie et les placent quelque part bien en vues. J’ai une fois formé un groupe d’équipes chez ProRail à le faire. Ils ont aussi créé des Personas basés sur de vraies personnes et ont invité ces gens (de temps en temps) à suivre les Revues de Sprint.
  • eye openerEn l’absence d’utilisateurs réels, les Personas et des Cartes d’Empathie sont utiles pendant la Planification ou les Revues de Sprint. Parce qu’ils rendent les utilisateurs tangibles et visibles, ils nous aident à regarder notre produit à travers leurs yeux. Comprendraient-ils cette nouvelle fonctionnalité ? L’aimeraient-ils ? Qu’est-ce qui pourrait être frustrant pour eux ?

Bonne chance dans la construction de vos Cartes d’Empathie!

Partagez ce que votre équipe a appris à travers ce processus lors de leur construction. Postez vos exemples de bonnes et vraies Cartes d’Empathie.