A quel point vous pouvez vous imaginer la réussite influe largement sur vos résultats !
La simulation heuristique est une stratégie psychologique, ou stratégie mentale simplifiée, selon laquelle les gens déterminent la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il est possible de se représenter mentalement l’événement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Pour les membres de l’équipe, se voir à l’avance réussir un projet difficile et en tirer gloire et lauriers donne de l’élan et du courage dans les périodes difficiles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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Nous plaçons une valeur plus élevée sur un objet rare de valeur inférieure que sur un objet fortement disponible.
La crainte de manque «Fear Of Missing Out» (FOMO) nous rend plus vulnérables à la tentation et aux réactions impulsives. Elle nous pousse à prendre des décisions rapides et agressives. Ce biais est bien connu des professionnels du marketing et de la vente.
Comment stopper cette peur constante de louper quelque chose ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Produits faciles à obtenir
Quand les livrables de notre projet semblent aisément disponibles sur le marché, par des compétiteurs et projets concurrents (et peut-être en avance sur nous), ou bien sont remplaçables par des produits de substitution moins onéreux, cela dévalorise nos livrables aux yeux de nos clients et commanditaires.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Il faut rechercher et trouver les différenciateurs entre vos livrables et services et ceux qui pourraient les dévaloriser. Une nouvelle interface utilisateur ou un nouveau parcours client sur un service existant comme le S.A.V. peuvent être perçus comme non essentiels. Mais si ce nouveau parcours apporte une valeur que ne proposent pas l’existant (comme une vue temps réel à 360° du parc installé du client), le projet devient bien plus attractif pour les commanditaires. Comme toujours, le point clé est la valeur perçue par les clients.
Pour quoi dans ce que va livrer notre projet sont-ils prêts à investir de leur temps et de leur argent ?
Qu’est-ce qui pourrait être à la fois unique et rare dans ce que nous allons produire ?
Voici des questions auxquelles répondre pour motiver VOS clients à VOUS suivre.
Ce biais peut-il nous être utile ?
En surfant sur les nouvelles tendances de notre industrie, en adoptant des idées novatrices qui émergent tout juste, nous pouvons en intégrer certaines dans notre projet.
Nous créerons alors un sentiment d’urgence à ne pas louper le train de la nouveauté et risquer de se retrouver ringardisés. En insistant (en plus) sur la capacité limitée de l’équipe projet à produire en grande quantité, nous pouvons donner une impression de rareté, de privilège d’être les premiers ou les seuls à en bénéficier, d’éviter ce risque de manque…
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Nous avons tendance à ignorer l’information générale pour nous concentrer sur des cas particuliers.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
En théorie, tout se passe toujours comme rêvé.
Quand nous restons à un niveau très général ou théorique, les gens cessent souvent de nous écouter. Certains se disent et nous diront peut-être « J’aimerais bien vivre moi aussi en théorie, parce que en théorie tout se passe toujours très bien ! ».
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsque nous communiquons sur notre projet, ne partageons pas seulement une information clinique sur nos livrables. Au lieu de cela, montrons des témoignages de clients, des exemples concrets d’utilisation de personnes ou d’organisations avec lesquelles les autres peuvent se rapporter, voire s’identifier. Cette somme de cas spécifiques est plus parlante pour la plupart d’entre nous que les grandes déclarations générales. Pour être plus convaincants, mélangeons nos données quantitatives avec quelques histoires individuelles. Les données quantitatives viendront alors en soutien de ces avis pour le côté rationnel, pas l’inverse. Les exemples spécifiques transmettront notre message avec émotion.
FDF est partenaire de DantotsuPM
De plus, le choix des premiers clients de test/béta/pilote doit prendre en compte ce phénomène qui nous touche aussi. Choisissons des cas représentatifs en taille et volume de ceux que nous souhaitons adresser avec notre solution. Élargissons l’échantillon pour avoir suffisamment de retours provenant de circonstances et types d’usage différents (régions et pays, sortes d’organisation, taille, volumes de transactions…).
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Apprenons à rebondir sur le cas particulier que le client vient de citer et qui peut justement servir notre cause.
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Nous avons tendance à développer une préférence pour des choses avec lesquelles nous sommes familiers. Avoir déjà été exposé à une situation la rend plus positive.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Totalement perdue…
Quand nous n’utilisons pas le jargon professionnel de mes clients, ils peuvent être perdus au départ ou du moins ne pas se sentir confortables avec la solution que nous proposons. De même, il va falloir faire un effort d’éducation pour passer de termes familiers en cycle en V à de nouveaux plus Agile comme par exemple appeler une expression de besoin une user story, ou un échéancier un story board ou Sprint content. D’autant plus que ces concepts ne sont pas exactement similaires.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dans le management des risques, il convient de faire très attention à ce biais. Il est fréquent qu’un risque majeur qui a déjà été rencontré sur un précédent projet paraisse moins critique qu’il ne l’est sur le nouveau projet. En réalité, le fait qu’il nous soit familier peut nous inciter inconsciemment à croire qu’il sera plus facile à adresser que d’autres totalement inconnus. Alors que sur le projet actuel, la solution utilisée précédemment pour le manager peut ne pas être applicable du tout voire en accroitre l’impact.
Ce biais peut-il vous être utile ?
En développant un nouveau parcours utilisateur, connaitre les anciennes interfaces utilisateurs nous permettra de construire les nôtres pour qu’elles ressemblent à celles déjà connues ou bien nous aidera à préparer les utilisateurs pour qu’ils se projettent plus facilement des anciennes habitudes vers les nouvelles. De même, une forte cohérence dans les matériels et agendas que nous utilisons de réunion en réunion crée un sentiment de familiarité très rassurant pour les participants.
Enfin, ce biais peut s’avérer très utile pour préparer des décisions difficiles, en travaillant à la japonaise et en communiquant sur les sujets de potentielles divergences en amont en « one to one » avec les décideurs et leurs conseils avant de les amener en comité de projet.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.
En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.
Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.
La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.
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Biais de machine ou biais humains infectant la machine ?
Le biais de machine survient quand les algorithmes dans des systèmes d’Intelligence Artificielle tirent de fausses conclusions à partir des données.
Ce peut être en raison d’une erreur humaine, intentionnelle ou involontaire, ou bien suite à une analyse insuffisante.
Est-il possible d’éviter ce biais de machine ?
Pas totalement mais des audits algorithmiques peuvent nous y aider. Il s’agit d’une méthode pour évaluer si des algorithmes sous-jacents dans les applications de machine learning sont compromis par l’homme ou des biais humains.
Les ingénieurs peuvent vérifier le code lui-même ou l’alimenter d’une variété de données et rechercher des tendances problématiques dans le processus décisionnel de la machine.
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Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.
Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.
Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.
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Nous avons bien plus horreur de perdre que nous n’aimons gagner.
Nous aimons la certitude (risque 0) même quand cela est totalement contreproductif. Le message ciblé et arrivant juste à un moment crucial peut déclencher cette aversion et nous pousser à prendre une décision que nous ne choisirions pas à tête reposée et qui pourrait avoir été téléguidée par d’autres personnes.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Comme nous l’avions déjà vu avec le biais de status quo, une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder. Ici, nous allons un cran plus loin. Sur les marchés financiers, l’aversion à la perte est la réticence à se séparer d’un actif qui vaut moins que le prix auquel le détenteur l’avait acheté, même si cette dépréciation est pleinement justifiée. Elle est relativement répandue chez les investisseurs débutants. La valeur de perdre quelque chose est plus forte que la valeur d’acquisition.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Donnez la possibilité de goûter vos livrables avant qu’ils ne soient totalement finis.
Offrez la possibilité de tester vos livrables sans s’engager à 100%. Faites des pilotes avec des périmètres connus et maitrisés. Fournissez plus de support qu’objectivement nécessaire pendant ces périodes pour donner ce sentiment de risque zéro. Pensez aux mécanismes de désengagement et de retour arrière (rollback), même si la dernière chose que vous souhaitiez est de devoir les exercer.
Cela peut rassurer certains partenaires de voir que, sans être en rien défaitiste, vous avez imaginé le pire afin de minimiser tout impact négatif pour eux.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Pensez aussi management des bénéfices du projet dès le départ pour capturer et mettre en visibilité des parties prenantes les premiers bénéfices apportés par le projet, parfois avant même la livraison de tous les livrables.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Ce biais peut vous permettre de mobiliser des moyens pour mener à bien les dernières étapes de votre projet.
Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune !
Par exemple en utilisant des termes négatifs pour exprimer une perte potentielle si vous essuyez un délai sur le projet : “Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune, combien faut-il encore perdre d’argent avant de nous décider à ajouter un développeur pour quelques semaines ?”.
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Nous avons tendance à porter une confiance excessive aux outils avec lesquels nous sommes familiers même en présence de bien meilleures options.
Attention à ne pas vouloir à tout prix utiliser un outil connu pour une fonction qui n’est pas la sienne.
Ce biais est aussi connu sous le nom de la loi de l’instrument ou le marteau de Maslow. Comme l’avait dit Abraham Maslow en 1966, « J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou ».
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Si le seul outil que connait votre nouveau manager de projet est Excel, il y a de très fortes chances pour que votre Gantt de projet soit réalisé en Excel. C’est déjà beau d’avoir un échéancier, mais il existe des outils plus flexibles en particulier pour gérer les dépendances, la charge des personnes affectées au projet, calculer le chemin critique…
De même, il peut être contre-productif dans votre projet Agile de vouloir faire de tous les besoins des User Stories.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Avant de commencer une tâche importante que vous n’avez jamais réalisée, cherchez à savoir ce qu’utilisent les professionnels du domaine et pourquoi. Le temps d’apprentissage de tout nouvel outil ou technique est souvent surestimé et ses bénéfices sous-estimés. Ne tombez pas dans ce piège.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Il arrive que des outils que vous connaissez déjà puissent remplir la mission. Votre expérience peut vous permettre de valoriser le nouvel outil qui vous est proposé à sa juste valeur puis de prendre la décision réfléchie de changer d’outil ou pas.
Un exemple: Lorsque votre projet Agile est déjà bien avancé et que toutes vos User Stories sont documentées dans un outil, même imparfait, il peut être contre-productif de vouloir basculer vers un nouvel outil même plus performant à cause de la nécessaire reprise des données existantes.
Une variante corrélée à ce biais est la fixité fonctionnelle
Nous avons tendance à utiliser les outils et méthodes de la façon traditionnelle dont nous les avons toujours utilisés. Cette tradition d’utilisation existante peut limiter votre capacité à voir toutes les autres choses que ceux-ci sauraient faire.
Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur) ! Puis, poursuivons avec notre peur de les perdre une fois que nous les possédons.
Effet IKEA
Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur). Des créations amateuristes peuvent ainsi paraitre aussi parfaites que celles d’experts à cause de notre investissement personnel dans leur réalisation.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le bureau de projet ou PMO doit être particulièrement attentif à ce biais. Il s’exprime souvent dans les cas d’affaires surtout si ceux-ci sont présentés par des personnes qui ont énormément investi dans le projet, ce qui est quasiment toujours le cas. Leurs avis sont forcément biaisés car ils ont transpiré et se sont démenés pour préparer un business case qui tienne la route.
Comment éviter le plus possible l’effet IKEA ?
Il peut être intéressant de demander à ce que le cas d’affaire soit présenté par une personne un peu moins directement investie dans sa construction comme le sponsor ou le manager de projet, ou bien par plusieurs membres de l’équipe qui l’a construit pour avoir des ressentis différents sur le projet.
Peut-il vous être utile ?
Énormément ! Laissez les futurs utilisateurs de votre produit en construire une partie même minime. Par exemple contribuer au développement du processus de formation des utilisateurs et aux métriques d’adoption du nouveau livrable. Ainsi ils peuvent devenir parties prenantes actives du projet, produit et livrables, se les approprier et les défendre par la suite. Leur investissement personnel va décupler leur perception de la valeur du produit.
Aversion à la dépossession ou à la perte
Une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder.
En conséquence, nous allons plus probablement conserver un objet que nous possédons qu’acquérir ce même objet si nous ne le possédons pas encore.
Nous allons le protéger envers et contre tout.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Un livrable qui arrive en bout de chaine sans appropriation au préalable des utilisateurs a moins de chance d’être apprécié et adopté. Les approches Agiles permettent souvent de palier à cet inconvénient majeur des approches prédictives (cycle en V) car elles permettent aux utilisateurs finaux de toucher du doigt les livrables bien avant qu’ils ne soient finalisés. En effet, à chaque revue de livrables en bout de Sprint, des démonstrations aux commanditaires et parfois aux utilisateurs finaux sont de formidables opportunités. Elles permettent de juger de la pertinence du produit et de récolter des remarques mais aussi de réaliser une première appropriation du produit par celles et ceux qui vont plus tard en bénéficier.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible cette aversion ?
C’est justement en offrant la possibilité aux utilisateurs de commencer rapidement à posséder une partie du produit même infime qu’ils se l’approprient et le valorisent. Une fois que les utilisateurs accèdent à un livrable et commencent à y investir de leur temps (par exemple en construisant leur profil utilisateur), il est plus difficile pour eux de laisser tomber et de ne pas franchir les étapes suivantes d’utilisation opérationnelle quand le produit final est livré.
Cette aversion à la dépossession peut-elle vous être utile ?
Que sommes-nous réellement prêts à risquer de perdre ?
Si un client ou un utilisateur menace de vous quitter, fournissez les exemples de toutes les bonnes choses qu’il a déjà pu expérimenter avec votre projet ou produit et qu’il va perdre. Nous sommes toutes et tous bien plus conservateurs que nous ne le pensons.
Nous sommes très souvent profondément conservateurs.
Nous disons que nous sommes innovateurs, nous aimons essayer de nouvelles technologies mais, quand nos instincts fondamentaux et notre processus de décision rapide se mettent en route, nous aspirons à réduire au minimum les risques et inconvénients avec les choses auxquelles nous sommes déjà familiers.
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3 Biais Cognitifs de plus cette semaine : Valeur perçue, supériorité des images et effet Von Restorff
1 – Biais de Valeur Perçue
Nous percevons la valeur d’un produit ou d’un service en fonction de son apparence et de comment il est servi ou livré. Tout est dans l’emballage !
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le design et l’interface utilisateur sont beaucoup plus importants qu’il n’y parait. En fait, ils sont même souvent plus critiques à la réussite que la richesse de fonctionnalités de votre produit. Construire un produit complet et de valeur pour le business de votre client est inutile si le produit n’est pas utilisé parce que jugé trop complexe, peu attirant, de mauvaise ergonomie ou peu pratique.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Toutes les activités autour du design centré sur les utilisateurs et leurs futurs usages du produit sont à valoriser dans vos projets. Le parcours utilisateur doit être soigné de même que les documents servant à présenter le produit, les maquettes, les démonstrations de fin de sprint en approche Agile comme Scrum, la facilité de mise en service, le support à l’installation et au démarrage…
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il vous être utile ?
La maquette de votre interface utilisateur doit donner envie de voir le produit fini.
Une belle maquette votre futur livrable avec un design soigné, un choix de couleurs et de présentation soignés, va déjà faire beaucoup pour donner envie à l’utilisateur de posséder votre produit. Même si au départ les fonctionnalités sont très limitées, la qualité visuelle de celles qui sont présentées doit être irréprochable. Une maquette ou un prototype n’est pas un brouillon réalisé à la va vite sur un coin de table.
2 – Effet de Supériorité des images
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Les images et photos, films ou autres supports visuellement riches vont davantage marquer les esprits que de grandes déclarations et documents textuels. Cet effet a été démontré dans de nombreuses expériences et avec différentes méthodes. Il se base sur la notion que la mémoire humaine est plus sensible à la symbolique de présentation des informations qu’aux détails de celles-ci.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le métier du management de projet est à 80% centré sur la communication. Même si la plus forte partie de la communication n’est ni écrite ni verbale mais plutôt gestuelle et relationnelle, il y a de grandes chances que les écrits sur le projet soient regardés par un grand nombre de personnes. Certaines seront familières du projet, d’autres plus éloignées survoleront votre document et les images capteront bien plus leur attention que les longs laïus.
Comment éviter le plus possible cet effet ?
Donc, tout document de projet, présentation au comité de projet, description de livrable, état d’avancement, doit être soigné au niveau visuel et le plus possible illustré d’images pertinentes pour donner un aspect à la fois professionnel et positif du projet. Incluez toujours des images dans votre contenu.
La supériorité des images peut-elle vous être utile ?
En choisissant de bons visuels, vous donnez déjà un sentiment positif au lecteur.
Et vous lui donnez aussi envie d’en savoir davantage voire de participer à votre projet quels que soient la qualité et les bienfaits de votre produit final.
Ce désir, ces attentes, ces espoirs, ces rêves vont motiver vos partie prenantes.
3. Effet Von Restorff (Effet d’Isolement)
L’effet Von Restorff, nommé d’après la psychiatre Hedwig von Restorff, ou effet d’isolation, dit qu’un objet qui se détache des autres est plus susceptible d’être retenu. Cet objet suscite ainsi un biais cognitif qui est de percevoir instantanément et sans réfléchir ce qui est inhabituel, distinctif. Quand des objets homogènes multiples sont présentés ensemble, l’objet qui diffère du reste sort du lot et l’on va plus probablement s’en rappeler.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
L’homogénéité est intéressante mais pas la monotonie.
Si toute votre présentation du projet est sur la même tonalité, dans la même police de caractère, dans le même format, que pensez-vous que votre audience va retenir ? En fait, pas grand-chose car rien de saillant auquel se raccrocher ne facilite la mémorisation.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lors de présentations, utiliser des images comme vu plus haut, des polices de caractères et effets ou couleurs différentes. Dans une interface utilisateur si votre projet livre une application, mettez le bouton principal sur lequel vous voulez que les utilisateurs appuient dans une couleur et taille distinctives, faites appel à des ergonomes pour améliorer vos design, utilisez des panels de futurs utilisateurs pour avoir leurs retours sur leur usage de votre produit en cours de construction et ajustez vos livrables en conséquence.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Sans devenir machiavélique, apprenez dans vos présentations à mettre visuellement en emphase les sujets dont vous voulez parler et que vous souhaitez que les gens retiennent.
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Un policier voit un homme ivre chercher au sol sous un réverbère : « Avez-vous perdu quelque chose ici ? ». L’ivrogne lui répond : « Non, j’ai perdu mes clés dans le parc, mais c’est le seul endroit où il y ait de la lumière. »
Nous avons tendance à chercher les choses là où il est le plus facile de regarder.
L’analogie dans le monde du management de projet, est l’importance disproportionnée que l’on accorde aux métriques aisément récupérables et quantifiables. De nombreux Key Performance Indicators (KPIs) mesurent les résultats comptables, le chiffre d’affaire, les parts de marché, les volumes de ventes, le temps d’exécution d’un processus, les ressources consommées… Ces KPIs sont favorisés parce que faciles à obtenir au détriment de ceux qui se mesurent et se collectent plus difficilement comme la satisfaction des employés et des clients, leur attachement au projet et à la société, leur envie de rester dans l’entreprise…
En quoi suis-je concerné par cet effet réverbère dans mes projets ?
Un mauvais choix de métrique projet ne manquera pas de susciter les mauvais comportements et les échecs. Se contenter de données disponibles ou facile à glaner donne rarement des indicateurs fiables de progression et de résultats. S’arrêter aux apparences sans chercher plus loin est tout bonnement à bannir. A travail de fainéant, salaire de fainéant. Et les salaires des managers de projet, loin d’être négligeables, ne laissent pas de place à la médiocrité ni à la fainéantise.
Comment éviter le plus possible cet effet réverbère ?
Sortez votre torche et allez fouiller dans les ténèbres de vos systèmes d’information.
Quelles que soient les réponses que vous cherchez sur la qualité du produit, les résultats financiers, la satisfaction des utilisateurs ou autres parties prenantes, creusez toujours plus profond. Beaucoup de réponses ne sont pas en surface, là où se projette « la lumière ». Les données d’analyse sont souvent très difficiles à rassembler mais elles méritent largement tous vos efforts.
Peut-il vous être utile ?
Il peut arriver de trouver en pleine lumière des mines d’informations utiles et pertinentes, donc on ne peut ignorer systématiquement ce qui est facile à voir (et que tout le monde verra) !
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Il nous arrive trop souvent d’ignorer inconsciemment certaines informations qui ne passent pas nos filtres mentaux.
Perception sélective: Interpréter de manière sélective les informations en fonction de sa propre expérience, de sa situation sociale, de ses intérêts, de ses convictions, de son éducation mais aussi de ses attentes.
Là où le biais de confirmation consiste à se focaliser sur les faits qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver, la perception sélective ignore inconsciemment certaines informations parce qu’elles ne passent pas les filtres culturels, de croyance, de société ou ne répondent pas à nos attentes.
En fait, notre perception des choses est fortement sous l’influence de nos attentes et jouer sur celles-ci pour bien les positionner est moins difficile que de jouer sur les autres filtres…
En quoi suis-je concerné par la perception sélective dans mes projets ?
Notre vue est souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
La perception c’est la réalité ! Ce qui compte ce n’est pas la réalité (par exemple la qualité du livrable du projet) mais la perception (l’image) que les gens en ont. OK, la position est un peu extrême, mais il y a du vrai.
Hors, cette image se construit très tôt dans la vie du projet, bien avant que le livrable ne soit en construction. Un mauvais alignement entre le message de communication sur le projet et ses livrables décevra vos utilisateurs et aboutira à de l’insatisfaction.
Comment éviter le plus possible ce biais de perception sélective ?
Par le questionnement bien sûr. De soi, de ses expériences, de sa situation, de ses intérêts et de comment ceux-ci peuvent nous faire oublier ou louper certains faits qui devraient nous alerter. Ce n’est parce que vous n’avez jamais vu aucun méga-projet informatique livré dans les temps que cela ne peut être fait. Ce n’est parce que vous avez intérêt à terminer le projet avant les congés que cela est possible (sans prendre de raccourcis risqués). Ce n’est pas parce que la société a grand intérêt à sortir ce produit avant Noël que c’est faisable…
Des techniques telles que celles des 5 pourquoi peuvent vous aider à creuser assez profond pour trouver les vraies causes racines et les bonnes réponses.
Enfin, préparez à l’avance vos utilisateurs aux réels bénéfices qu’ils vont pouvoir collecter grâce aux livrables du projet.
Ceci va vous aider à poser les bonnes attentes, celles que nous saurez satisfaire et peut-être même dépasser.
Cette perception sélective peut-elle vous être utile ?
Elle peut permettre d’aller vite en se focalisant sur les informations qui nous intéressent, mais elle est loin d’être sans danger !
Comment savoir si ce que l’on ignore n’est pas primordial ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.
Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.
L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.
Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…
Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.
Comment l’éviter le plus possible ?
Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.
Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.
Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.
Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
Repensez ensuite à l’expérience.
Ce biais peut-il vous être utile ?
La résistance au changement est en fait une amie !
Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
Sans résistance => pas de travail => pas de progrès
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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !
Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.
Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…
Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Pour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.
D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.
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Comment l’éviter le plus possible ?
Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…
Commencez par faire profil bas. Familiarisez-vous avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.
Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.
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Peut-il vous être utile ?
Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour limiter les risques de dérapage.
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« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose.
Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Ce biais est très utilisé par les marques car il génère immédiatement un a priori (positif ou négatif). Par exemple, Opel dans cette publicité étend la légendaire fiabilité allemande à son véhicule.
Attention, certains ne se priveront pas de railler certains de ces a priori pour les détourner à leur profit comme Renault ici :
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Votre projet est également une marque qui doit se construire une image attractive pour attirer les budgets, les meilleures ressources, la bienveillance des exécutifs, l’attente positive chez les clients…
De plus, les idées préconçues sont légion dans le management de projets comme : « Faire un gros projet est toujours plus risqué qu’un ou plusieurs petits ». Mais, cela signifie-t-il dire que l’on ne peut pas réussir un gros projet ? En fait, il vaut parfois mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller que de disperser ses œufs.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il faut sans cesse questionner vos propres a priori.
Par exemple, si vous recrutez un.e. manager de projet pour votre prochaine initiative. Une manager de projet avec 15 ans d’expérience chez une grande entreprise du CAC40 aura-t-elle la même aura (avant même que vous la receviez) que cet autre professionnel qui a 15 ans de management de projets dans une petite structure inconnue ? Le simple fait de réaliser avant de recevoir ces deux personnes le risque d’un potentiel biais de votre jugement vous rendra plus attentif. Vous pourrez aussi être plus concret et précis dans vos questions à ces deux candidats.
Peut-il vous être utile ?
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Vous pouvez bénéficier de cet effet de halo avec vos interlocuteurs en utilisant par exemple des photos et visuels dans vos présentations qui construisent la confiance en votre projet car ils résonnent bien avec leurs antécédents. Ou bien des métaphores adaptées à leur vécu et expérience.
Si votre projet est peu innovant voire totalement conservateur, insistez sur le côté rassurant comme le faisait une grande société d’ordinateurs dans les années 80 avec les Directeurs Informatiques : « Vous savez, aucun DSI n’a jamais été viré pour avoir acheté un ordinateur de chez nous ! ».
Si au contraire, vous défrichez de nouveaux territoires, appropriez-vous des caractéristiques hyper connues d’autres acteurs : Vous apportez des idées en rupture comme Uber, proposez l’omniprésence à la Amazon, suscitez la désirabilité d’Apple, rassurez avec la fiabilité des produits Allemands…
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Nous sommes tous des créatures sociales et pour nous sentir membres à part entière d’un groupe nous agissons souvent comme d’autres membres dans ce groupe.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
La pensée de groupe est un mode de réflexion dont les gens usent et abusent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe uni. Le désir d’unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d’autres solutions de façon réaliste.
Il y a alors un fort risque d’autocensure des membres du groupe pour ne pas faire de remous et sous la pression (réelle ou pas) de peur d’exclusion. L’illusion de l’unanimité est alors fréquente bien que, le plus souvent, on aboutit à des consensus mous ne présentant ni innovation ni changements majeurs.
Au plus fort de son expression, la pensée de groupe peut donner une illusion collective d’invulnérabilité, de supériorité morale du groupe, sortes de gardiens de la pensée juste.
Une fois que nous faisons partie d’un groupe, nous favorisons presque automatiquement les membres dans notre groupe par rapport à ceux d’autres groupes. Le favoritisme au sein du groupe signifie aussi que nous aidons les membres de notre groupe bien plus souvent que ceux d’autres groupes.
Enfin, tout opposant est vite transformé en adversaire stéréotypé.
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En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Attention à ne pas systématiquement exclure les personnes qui sont à l’extérieur du groupe.
Comme le rôle du projet est par définition de créer quelque chose de nouveau qui n’a jamais été fait auparavant, limiter ses capacités de discussions, challenges, contestations, pour faire émerger des idées novatrices est bien sûr déconseillé. De plus, la core team du projet, les quelques personnes dédiées et focalisées sur le projet ne doivent pas s’isoler de leurs clients, fournisseurs, sponsors ni de toutes les autres parties prenantes du projet.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il existe des techniques comme celle de l’Avocat du diable, les votes anonymes, faire intervenir une personne externe au groupe, créer deux groupes concurrents au sein de l’équipe pour faire émerger des idées différentes…
Jouez l’avocat du diable
« L’avocat du diable »: L’idée est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il soit responsable de trouver les faiblesses d’une décision. Le fait qu’il ou elle soit choisi par le groupe élimine leur crainte d’être perçu comme des perturbateurs. Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Il est préférable de sélectionner quelqu’un qui n’ait pas un intérêt trop significatif dans les résultats de la décision sinon il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de son propre plan d’action.
Peut-il vous être utile ?
Ce biais naturel peut aider à souder l’équipe et à avancer vite sur des projets bien définis aux doses de changements et d’innovation homéopathiques.
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Adieu belles martingales et autres pseudo preuves statistiques dans les domaines aléatoires…
Jouons à pile ou face.
J’ai lancé cette pièce une fois et elle est tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 10 fois de suite et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 30 fois de plus et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
Il y a de fortes chances qu’au fil de mes lancés, vous commenciez à vous dire que la prochaine fois elle va sûrement cesser de tomber sur pile !
En effet, nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. Dans l’exemple ci-dessus, si en tirant à pile ou face j’obtiens un grand nombre de fois pile, nous allons croire avoir plus de chance de tirer face lors du ou des tirages suivants.
En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain lancer. Avec une pièce parfaitement équilibrée, nous avons donc à tout moment une chance sur deux d’obtenir pile ou face.
De plus, l’effet inverse de ce biais cognitif est tout aussi dangereux !
Après un très grand nombre de lancers Pile, certains peuvent être tentés d’oublier la règle d’une chance sur deux et penser ne pas risquer grand-chose à parier que cette pièce tombera encore et toujours sur Pile !
Idem pour le rouge et le noir à la roulette au casino, d’ailleurs ce biais est aussi appelé « biais de Monte Carlo » !
En quoi suis-je concerné par ceci au travail ?
Si un membre de l’équipe a systématiquement livré ses 5 premiers livrables en retard, vous pourriez penser que ce sera certainement la même chose la prochaine fois et serez peut-être tenté de planifier le reste du projet en fonction de ce retard « prévisible » sans même le consulter. Hors, il pourrait avoir été aux prises avec des difficultés spécifiques et différentes à chaque fois et n’en rencontrera aucune sur la production de ce livrable.
Idem pour un directeur exécutif que vous avez convié à tous les comités de pilotage et qui ne s’y est jamais montré. Vous pourriez penser qu’il en sera de même la prochaine fois et ne pas vous préparer en fonction de sa venue (en n’anticipant pas ses questions probables par exemple) mais il pourrait bien vous surprendre et venir cette fois.
Comment l’éviter le plus possible ?
Expliquer à vos interlocuteurs l’indépendance des événements aléatoires qui surviennent est nécessaire (mais pas toujours suffisant).
Il faut aussi entrainer les gens à considérer chaque événement comme un nouveau début et non la continuité de précédents événements.
Des études ont prouvé que l’âge joue favorablement sur la capacité à gérer ce biais. Donc, assurez-vous d’avoir des personnes plus expérimentées, des anciens, dans l’équipe pour contrer ce biais.
Enfin, en se regroupant et en discutant ensemble de la situation avec l’équipe, une meilleure décision pourra être prise.
Peut-il vous être utile ?
Je ne vois pas vraiment de situations dans lesquelles mettre à profit ce biais cognitif pour de bonnes raisons tout en respectant votre éthique de professionnel du management de projet.
En voyez-vous et si si oui lesquelles ?
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Ce furent des sujets très variés qui attirèrent lectrices et lecteurs sur le blog ce mois-ci : Biais Cognitifs, Intelligence Artificielle, syndrome de l’imposteur, trouver le vrai problème et déstresser ses équipes projet !
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte. Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, nous devrions au minimum savoir identifier et si possible tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez que vous êtes la seule personne dans le groupe qui n’est pas légitime. Vous estimez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude. 99% de toutes les personnes qui réussissent souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur !
“Il n’y a rien d’aussi inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout.” Peter Drucker
Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre. Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective. L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ?
Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes. Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
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Nous recherchons et privilégions toute information qui confirme notre à priori initial ou hypothèse.
Le biais de confirmation consiste à ne pas voir ni chercher d’arguments qui vont à l’encontre de nos croyances ou de nos hypothèses, mais à se focaliser sur ceux qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver.
Nous cherchons à cocher rapidement une case toute prête dans notre cerveau…
Par exemple, pour s’informer sur un sujet controversé au sein de l’équipe, le/la manager de projet pourra préférer aller voir des personnes ou sources d’information qui confirment ou affirment son point de vue. Toutes les preuves ambigües risqueront fort d’être interprétées en faveur de sa position actuelle. Des extrapolations, même questionnables, avec d’autres projets « similaires » seront considérées comme des faits…
Une expérience appelée « tâche de sélection de Wason » met en évidence ce biais. Le sujet y cherche des éléments de confirmation qu’une règle est vraie alors qu’il vaudrait bien mieux pour lui vérifier qu’il n’existe pas d’éléments prouvant que la règle est erronée !
Attention, ce biais peut venir tromper votre jugement en de nombreuses et très différentes occasions.
Posez-vous davantage de questions sur vos propres réactions.
Vous êtes-vous jamais senti si proche d’un candidat pendant un entretien d’embauche que vous avez ignoré certains signaux faibles qui auraient dû vous alarmer ?
Avez-vous jamais minimisé un risque parce que vous l’aviez déjà traité avec succès sur un projet précédent ?
Avez-vous rayé de votre esprit une remarque d’un testeur parce qu’elle causerait une refonte de votre approche ou des délais supplémentaires ?
Comment l’éviter le plus possible ?
Pourquoi votre idée pourrait-elle être mauvaise ?
Adoptez l’attitude de l’avocat du diable en recherchant les conséquences que vous observeriez si votre hypothèse et votre ressenti étaient erronés.
Apprenez à reconnaitre votre incompétence dans certains domaines et faites confiance aux experts et sachants.
Identifiez puis questionnez vos propres a priori pour éviter de poser des questions dirigées dont les réponses ne sauraient que vous conforter dans votre idée.
De plus, son corolaire est tout aussi dangereux !
On ne peut sortir de l’ignorance sans tout considérer.
Son corolaire que nous pourrions appeler le biais de dé-confirmation ou d’ignorance volontaire est tout aussi dangereux. Nous avons tendance à écarter inconsciemment la preuve qui réfute nos croyances. Ainsi, il arrive souvent que certaines croyances persistent alors que leurs preuves initiales ont été éliminées et que l’on nous a prouvé par A+B qu’elles étaient fausses. Il peut arriver que nous n’ayons pas envie de reconnaitre nos erreurs et persistions dans celles-ci malgré tous les signaux d’alerte que nous recevons…
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Peut-il vous être utile ?
Bien sûr ! Dans le contexte du management de projets, le biais de confirmation peut par exemple se manifester par un soutien d’approches ou priorités sans preuves suffisantes. Donc, mieux vaut le détecter et le contrer rapidement.
Par exemple, en Agile le Product Owner représente les clients (ou en waterfall la maitrise d’ouvrage) mais dans quelle mesure son avis et expérience personnels ne masquent-il pas les besoins des vrais futurs utilisateurs de votre solution ? Mettre en place des panels utilisateurs en complément et en soutien au product owner est souvent bénéfique. D’ailleurs les plus expérimentés vont le réclamer d’eux-mêmes.
Dotez-vous d’un important panel d’utilisateurs.
Autre cas : De premiers tests utilisateurs mettent à risque le passage d’un prochain jalon et entrent en conflit avec les attentes de votre sponsor de projet. Ne les rejetez pas trop vite en les classifiant comme non fiables ou peu significatifs ou « mineurs ». Prenez le temps de bien en comprendre la teneur et la portée. Rien ne sert de sortir un produit dans les temps qui ne répond pas aux attentes.
Qui veut d’une solution inutile ou inutilisable ?
Pour combattre cette tendance, la formation scientifique enseigne des moyens d’éviter ou limiter ce biais.
La conception de protocoles comme les plans de tests implique la préparation à l’avance des critères d’acceptation et de rejet des livrables de votre projet qu’il vous faudra respecter.
Se confronter le plus tôt possible au jugement de ses clients
Ainsi, la cérémonie de démonstration de Scrum permet d’atténuer l’effet des préjugés individuels de toute l’équipe projet, en la confrontant directement aux retours des utilisateurs clients.
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Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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