À l’échelle mondiale, l’écart entre la demande de compétences en management de projets et la disponibilité des talents persiste.
Cela ouvre une foule de nouvelles opportunités d’emploi dans le domaine du management de projet pour les professionnels des projets et tous les acteurs du changement. Toutes celles et ceux qui, quel que soit leur rôle, sont inspirés et équipés pour conduire le changement.
PMI identifie 3 raisons pour la persistance de l’écart de talents.
Augmentation du nombre d’emplois nécessitant des compétences axées sur le management de projet
Augmentation de la demande de professionnels de projet dans les pays émergents et en développement en raison de la croissance économique
Taux de départs à la retraite
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L’économie mondiale a besoin de 25 millions de nouveaux professionnels du projet d’ici 2030. Pour combler le manque de talents, 2.3 millions de personnes devront entrer dans le domaine du management de projets chaque année simplement pour répondre à la demande.
Pour comprendre la taille et la croissance de la profession centrée sur le management de projet, une analyse régionale a été réalisée. Les données régionales ont été modélisées à partir de pays sélectionnés, en tenant compte des données d’autres pays dans ces régions: Asie-Pacifique (Indonésie, Japon), Chine (Chine continentale), Europe (Allemagne, Royaume-Uni), Amérique latine (Brésil, Colombie), la région MENA (Égypte, Arabie saoudite), Amérique du Nord (Canada, États-Unis), Afrique subsaharienne (Afrique du Sud, Nigéria) et Asie du Sud (Inde).
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L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.
Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).
En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?
Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.
Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).
Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.
Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.
Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.
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Les 10 principes directeurs de Brightline s’avéreront utiles dans la réalisation de vos objectifs.
Gratuit sur le site de Brightline
Ils servent à guider les processus décisionnels, les pratiques et les méthodes de travail des dirigeants et de leurs équipes. Ils peuvent vous permettent de surmonter certains obstacles et d’exploiter de nouvelles opportunités dans vos projets.
Ces principes ont été élaborés par un groupe d’experts, de professionnels et de chercheurs avec le soutien de l’équipe Brightline. Pour réaliser votre rêve d’un monde meilleur, vous devez comprendre que la distinction entre conception et exécution stratégiques est ambiguë et néanmoins indispensable.
Il y a par définition bien des inconnues dans votre projet : « Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, service ou résultat unique » (PMBOK® Guide)
La connaissance est un excellent égalisateur. Elle est disponible à plus de personnes que jamais auparavant en échange d’un peu d’effort. Et la personne qui possède la compréhension a un extraordinaire avantage sur celle qui ne l’a pas.
Alors, que ne savez-vous pas ?
Quels outils pourraient vous aider à mieux faire votre travail …
Quelles stratégies ont prouvé fonctionner dans cette situation …
Qu’est-ce qui a été essayé qui n’a pas marché …
Où est la ligne entre les lois immuables gouvernant ce domaine et les variables que les humains créent toujours …
Et, surtout, de quoi les gens que vous servez ont-ils vraiment besoin et que veulent-ils ?
Nous satisfaisons notre ego en pensant notre contribution à un effort de groupe porte bien plus de valeur que ce n’est le cas dans la réalité.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.
En quoi êtes-vous concerné par ceci dans vos projets ?
Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.
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Comment l’éviter le plus possible ?
Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.
Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.
Peut-il vous être utile ?
En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.
KICKOFF, mis à disposition par le PMI est une formation digitale gratuite de 45 minutes qui vous présentera les bases du management de projet pour que vous puissiez plus efficacement rejoindre une équipe projet ou même lancer le vôtre.
KICKOFF vous permet de faire monter à bord de votre projet de nouvelles recrues qui pour la plupart ne viennent probablement pas du monde des projets et sont issues d’expériences diverses et variées.
Shane a recueilli une liste de 5,017 questions (en anglais) que vous pouvez pratiquer gratuitement. Plus vous pratiquez de questions et mieux ce sera. Ce qui aide vraiment est de passer par vous-même autant d’examens à blanc que possible. Comprenez la manière dont les questions CAPM sont tournées si vous voulez mieux réussir.
Quand passer le test CAPM ?
Rappelez-vous en pratiquant les questions et réponses CAPM de bien prendre des notes, tout particulièrement pour les erreurs que vous faites. Vous voulez vous assurer que vous apprenez de vos erreurs et les éviterez plus tard dans le vrai test.
Résultats bons à plus de 70% aux tests à blanc du CAPM : Vous êtes prêts. Résultats en dessous de la barre des 70% aux tests à blanc du CAPM : Continuez à vous entrainer.
Le biais acteur-observateur se réfère à notre tendance naturelle et inconsciente à attribuer des causes externes à notre propre comportement, en particulier s’il est discutable, et à attribuer des causes internes aux comportements des autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Dans votre projet, lorsque vous découvrez un nouveau risque, l’équipe projet et vous-même serez tentés de l’attribuer à une cause externe, à d’autres personnes. Ce peut effectivement être le cas. Mais, quand bien même, cette cause externe ne vous dédouane en rien de ne pas avoir identifié ce risque plus tôt et de ne pas avoir prévu de plan de management de celui-ci. Il est impératif que l’équipe projet s’approprie ce risque plutôt qu’elle ne le rejette en bloc et qu’elle se focalise sur les plans de remédiation et les solutions.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe.
Les projets ne sont pas de longs fleuves tranquilles sur lesquels se laisser porter. Le plus souvent, vous devez franchir des difficultés comme des rapides ou des chutes abruptes. Tout va alors dépendre grandement de votre propre approche de la situation et seulement à bien moindre échelle de celle des autres. Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe. Vous voir vous approprier toute difficulté même due à une cause externe pour l’adresser va inciter tous les membres de l’équipe à faire de même.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Quand vous apprenez à contrôler ce biais et essayez depuis une position d’observateur de comprendre l’autre position, celle de l’acteur, et que vous le devenez, vous avez déjà fait une grande partie du chemin vers la solution. Ces acteurs « externes » peuvent être des partenaires, des clients, des parties prenantes, de futurs utilisateurs de vos livrables. En fait, au niveau de votre projet, ils font partie de votre équipe étendue de projet car ils ont tous un intérêt dans celui-ci et vous pouvez les transformer en acteurs de la solution avec vous-même. Vous devez combattre cette perception asymétrique observateur-acteur de la situation.
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Les données sont le nouveau pétrole, et cela est également valable pour le management de projet, en particulier avec les projets qui sont de plus en plus demandant et ambitieux.
Afin de relever les défis actuels pour réaliser les projets conformément à leurs promesses, nous devons tirer parti de l’analyse des données et de technologies modernes pour réduire l’incertitude dans les projets et rétablir la confiance dans leur réalisation.
Mais pour transformer les données en savoir et en extraire valeur et connaissances, les professionnels du projet doivent acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements qui permettent aux données de contribuer efficacement au succès des projets.
Dans ce livre blanc en anglais, Marcus Glowasz décrit les mesures à prendre pour améliorer le rendement du management de projet grâce à une approche fondée sur les données, y compris certaines, clés, souvent inconnues et plus difficiles à quantifier pour réussir.
PMI et la National Association of Software and Service Companies (NASSCOM) ont uni leurs forces pour élaborer le Playbook for Project Management in Data Science (DS) and Artificial Intelligence (AI) Projects.
Le guide gratuit vise à combler les lacunes en établissant un cadre de management de projet « adapté à l’objectif » pour aider les organisations et les managers de projet à améliorer les résultats de leurs projets. Il aide également les professionnels à acquérir des compétences pour passer du management de projets traditionnels à des projets tirant parti des avancées scientifiques en Intelligence Artificielle et Data Science.
Que diriez-vous de quelques ressources concoctées avec amour par Adok pour être efficace dans un bureau hybride, où se mêlent employés en présentiel et d’autres en télétravail ?
La mouvance Future of Work, déjà enclenchée depuis plusieurs années dans une minorité d’entreprises, a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire en 2020. Parfois par choix, souvent par contraintes, ce sont des milliers de sociétés qui ont été confrontées aux problématiques liées au télétravail forcé : motivation, collaboration, productivité, et, bien sûr, convivialité.
Sur le sujet, les Français sont divisés. Tant côté employeurs qu’employés. Opportunités et risques se côtoient dans les esprits. Plus de la moitié des télétravailleurs à 100% préféreraient revenir sur leur lieu de travail au moins 1 à 3 jours par semaine.
Autant de raisons qui poussent aujourd’hui à s’interroger sur la place du travail dans nos vies ainsi que sur l’impact qu’à notre lieu de travail sur notre équilibre pro/perso. De la workplace impeccable à l’open space démoniaque, des bonnes relations entre collègues à l’environnement stressant, du surplus de créativité au manque de concentration subit…
Chez Adok, clairement, l’émulation et la collaboration doivent être au
centre de la “workplace” de demain. On va au bureau pour travailler mais aussi pour retrouver nos collègues et partager des moments enrichissants dans une ambiance chaleureuse.
Qu’est-ce qu’une workplace ? La collaboration : une approche globale pour un bureau hybride
• La collaboration au bureau, c’est quoi ?
• La collaboration hybride Y a-t-il « vie de bureau » sans voir ses collègues IRL ?
• Une pause s’impose
• Reconnecter les remoters
• Équiper les remoters
• Remote vs. bureau En conclusion : notre sélection des plus belles workplaces
Et comme c’est notre jour de chance, Paul partage un autre Livre Blanc sur le sujet.
Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.
Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.
Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?
Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?
Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…
Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.
Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.
…et des faiblesses.
Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.
N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .
Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.
Prenez du recul et considérez objectivement la situation.
Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.
Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.
Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.
Réfléchissez-y !
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Un supporter sportif, un fanatique et un tricheur regardent le résultat avant de décider s’ils sont satisfaits du processus qui y a mené.
De l’autre côté, un scientifique, un ingénieur ou quiconque rechercherait justice et utilité publique insistent sur un processus fiable et apprennent à vivre avec les résultats (ou encore mieux, apprennent à travailler dur pour changer les données en entrée pour que la prochaine fois, ce processus utile livre un résultat désirable).
Au lieu de se demander, “comment mon équipe a-t-elle fait ?”, nous pouvons commencer par, “le système a-t-il fait ce que l’on supposait qu’il ferait ?”
Vous pouvez tricher sur le processus pendant quelque temps, mais cette approche vous rattrapera toujours. Alors que, quand vous apprenez à comprendre les principes de base, vous pouvez travailler avec eux pour toujours.
Le processus qui arrive à vous donner ce que vous que voulez la plupart du temps est probablement un processus valable dans lequel avoir confiance même quand les réponses ne correspondent pas à votre système de croyances du moment.
Hurler après l’arbitre parce que vous n’aimez pas sa décision à l’encontre de votre équipe n’est pas aussi efficace qu’insister pour que votre équipe s’entraine davantage ou trouve une meilleure stratégie.
Bien sûr ceci s’applique tout particulièrement aux PMOs qui sont aussi là pour promouvoir de la consistance dans les résultats à travers des méthodes et approches qui ont fait leurs preuves.
« Maîtrisez le processus et les résultats prendront soin d’eux-mêmes. »
La plupart des gens se concentrent trop sur le résultat, au lieu de réaliser que le processus est la chose la plus importante à maîtriser.
Seuls la compréhension profonde du processus et l’entrainement paient sur le long terme.
Voici quelques conseils avisés sur comment les managers de projets doivent travailler pour devenir de véritables leaders et exceller dans leur domaine pour mener équipes et projets au succès.
Le leader n’est pas un super héro auquel tout serait donné d’entrée de jeu.
Les meilleurs leaders ne sont pas nés excellents, ils travaillent dur pour devenir excellents. Ceci est vrai pour les leaders de tous niveaux : les PDGs, cadres, directeurs, managers et superviseurs qui réussisssent.
Et les leaders intelligents comprennent qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, parce qu’apprendre est un processus perpétuel. Ils traitent la formation comme un investissement sur eux-mêmes.
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Voici certaines formes de leur investissement
Ils sont ouverts aux retours.
La meilleure façon d’investir sur vous-même en tant que leader est d’être ouvert aux retours. C’est une compétence cruciale pour quiconque dans un environnement de travail collaboratif et particulièrement pour les leaders. Discuter avec les personnes directement et leur montrer vous entendez vraiment ce qu’elles disent est l’une des meilleures façons de construire des liens forts et de vous rendre accessible comme leader.
Ils lisent tout le temps.
Dans mon expérience, j’ai constaté que les plus grands leaders sont des lecteurs avides. Bill Gates part sur des retraites courtes avec environ 20 livres. Que vous appreniez une compétence technique, cherchiez un développement personnel ou en appreniez davantage sur quelqu’un que vous admirez, la lecture est l’une des façons les plus faciles et les plus agréables d’investir sur vous-même.
Ils apprennent de leurs erreurs.
Chacun fait des erreurs, y compris les leaders. Mais les leaders intelligents ne manquent pas d’apprendre de leurs erreurs et des erreurs des autres. Ils examinent constamment leurs actions et réponses pour trouver des façons de s’améliorer.
Ils cultivent leur réseau.
Les leaders ne sont pas des solitaires qui restent loin d’autres personnes. Au contraire, ils cherchent toujours des manières de cultiver leur réseau professionnel et de maintenir des relations avec leurs collègues et pairs. Un réseau fort peut vous aider à rester en avance sur les tendances de l’industrie et favoriser une collaboration productive.
Ils savent poser des questions.
Même s’ils sont très bien informés dans leur domaine, la plupart des leaders travaillent comme des généralistes. Les meilleurs leaders comprennent que les gens qui travaillent dans les détails chaque jour ont une connaissance plus profonde et ils savent que poser des questions est un signe de respect et de force, pas de faiblesse.
Ils se ménagent du temps pour la réflexion.
Personne ne peut fonctionner correctement sans prendre du temps pour s’arrêter et bien réfléchir aux choses. Les meilleurs leaders se créent des espaces de temps pour la réflexion, prenant une pause dans la journée puis se focalisant à nouveau. Cela peut parfois paraître comme une perte de temps, mais ceux qui la pratiquent constatent régulièrement que c’est la source de leurs compréhensions les plus profondes.
Ils ont un coach.
Les grands leaders comprennent que l’auto-développement ne se produit pas dans l’isolement et qu’investissant sur eux-mêmes exige le support et l’expertise d’autres personnes. Un coach peut vous aider à maximiser des opportunités et réduire au minimum les obstacles.
Le rythme de votre vie est rapide et, quand il est déjà difficile de répondre aux demandes du jour, il peut être ardu d’imaginer trouver du temps pour vous-même.
Mais comme les investisseurs avisés, les grands leaders se rendent compte qu’un bon retour à long terme exige des investissements réguliers, même petits, dans le présent. Et ils n’ont pas peur de dépenser leur temps et leur argent sur les meilleures pratiques pour aider leur investissement à se développer et grandir.
Avancezde l’intérieur : l’investissement le plus fort que vous puissiez faire est un investissement sur vous-même, c’est ainsi que vous atteindrez un excellent leadership.
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Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !
Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.
Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?
Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
De nouvelles priorités business changent le focus.
Un projet concurrent parait plus attractif.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».
Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?
Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.
Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.
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Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
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Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delightmode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
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