Le Business Agility Institute, Scrum Alliance et ICAgile ont collaboré pour affiner davantage la mesure de l’impact du coaching agile.
Avec les données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié et disponible dès maintenant. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.
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Ce rapport montre que le coaching agile reste un domaine en pleine croissance, que la demande de coachs qualifiés continue d’augmenter et que les coachs apportent des améliorations mesurables au sein des organisations.
Les coachs pensent que le plus grand impact qu’ils et elles ont est de faire évoluer une organisation vers un état d’esprit et une culture agiles.
Fait intéressant, ils et elles trouvent également que c’est le changement le plus difficile à faire, et l’un des plus grands obstacles à l’agilité s’il n’est pas atteint.
L’agilité dans le business est un ensemble de capacités organisationnelles, de comportements et de méthodes de travail qui offre à votre entreprise (ou organisation) la liberté, la flexibilité et la résilience nécessaires pour atteindre son objectif. Peu importe ce que l’avenir nous réserve. Business Agility Institute
En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ». Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de Quality Assurance, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ?
Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).
Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).
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Peu importe quand et où vous lisez ceci, il fera sombre la nuit prochaine. Je vais me lancer dans une prédiction et vous dire ce qui est susceptible de se produire quelque temps après le coucher du soleil. En supposant bien sûr qu’effectivement le soleil se couche.
Essayez de ne pas être trop inquiet lorsque les ténèbres arrivent, car je suis confiant que la lumière reviendra le lendemain. Il est très très probable que cela se produise peu de temps après le lever du soleil.
Je peux prédire ces choses avec une grande confiance parce qu’elles sont inévitables. Une brève définition de l’inévitable est « certain de se produire » ou « inéluctable ». Aussi, alors que certaines personnes ne pensent peut-être pas que c’est réellement une prédiction, d’autres agiront comme si je pouvais voir dans le futur.
C’est parce que certaines personnes coopèrent avec l’inévitable et d’autres le combattent comme si elles pouvaient d’une manière ou d’une autre changer l’immuable.
Les personnes qui réussissent le mieux savent distinguer ce qui est inévitable et ce qui ne l’est pas. Elles changent ce qu’ils peuvent et lorsqu’elles sont confrontées aux choses inévitables de la vie, elles les acceptent. Elles ajustent leurs attitudes afin de se concentrer sur les choses qu’elles peuvent contrôler et changer.
Les personnes qui réussissent moins bien ne font pas toujours la distinction entre ce qu’elles peuvent contrôler et ce qu’elles ne peuvent pas contrôler. Elles passent un temps précieux, en sueur et en larmes, souvent beaucoup beaucoup de larmes, à essayer de changer des choses qui ne sont pas changeables. Souvent, elles essaient aussi de changer d’autres personnes. D’une manière générale, essayer de changer les autres est la plus grande perte de temps et d’efforts. Vous pouvez essayer d’aider les gens à se changer eux-mêmes, mais s’ils ne voient pas le besoin de changer, ils ne changeront pas. Le fait que certaines personnes ne changeront jamais est peut-être la plus grande inévitabilité de la vie.
Il est inévitable qu’il y ait des parties de la plupart des jobs que les gens n’aimeront pas.
Si vous êtes dans un rôle de service à la clientèle, il y aura des gens très difficiles à gérer. Si vous êtes dans un rôle de vente, il y aura des gens qui n’achèteront pas chez vous… jamais. Si vous êtes médecin, il y aura des gens qui paieront beaucoup d’argent pour votre diagnostic et ignoreront ensuite vos conseils. Si vous peignez des lignes dans les rues, il y aura inévitablement une tête de mule qui roulera immédiatement sur votre ligne nouvellement peinte.
Ces choses vont tout simplement se produire. Leur permettre d’affecter négativement votre attitude ou de gâcher toute votre journée est aussi fou que de s’énerver quand il fait noir la nuit.
Ne laissez jamais des choses hors de votre contrôle vous contrarier au point que vous ne contrôlez pas les choses que vous pouvez contrôler.
Surtout la seule chose sur laquelle vous et vous seul avez un contrôle total : Votre attitude.
Ne soyez pas surpris lorsque l’inévitable se produit, souriez et dites-vous : « Oui, j’ai vu cela venir environ 100 km à l’avance. » Ensuite, vaquez à vos occupations comme si vous l’aviez effectivement vu venir, parce que vous auriez dû.
Certains lecteurs de cet article le trouveront utile, d’autres non… Je suis d’accord avec ça parce que je sais que c’est inévitable.
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Comprendre les pratiques et les tendances actuelles qui conduiront à l’amélioration de l’impact stratégique du PMO et du succès de l’entreprise est plus vital que jamais.
Ce rapport « The State of the PMO 2022 » (en langue anglaise) vous invite à prendre en compte les expériences qui ont été partagées par les répondants afin de benchmarker votre propre organisation et élaborer une stratégie pour renforcer votre PMO.
Aujourd’hui
La plupart des moyennes et grandes organisations ont un PMO
Les PMO sont stratégiques – la plupart (82 %) relèvent d’un vice-président ou plus, la moitié rapportent directement au niveau exécutif
Le personnel du PMO est très expérimenté (10 ans) et près de la moitié sont certifiés PMP®
Les PMO dans plus de 40% des organisations ont une portée entreprise / stratégique
La valeur du PMO n’a pas été sérieusement remise en question dans la plupart des organisations (seulement 18 %)
Les PMOs varient considérablement en termes d’ancienneté, de taille, de portée de leurs services, et de capacités.
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Le rapport examine ce que font les PMOs, comment ils le font, comment ils mesurent leur performance et comment ils développent leur personnel.
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Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.
Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.
Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.
Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.
Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.
Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.
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Tous les 4 ans, l’Organisation internationale de la Francophonie publie un rapport intitulé « La langue française dans le monde »
Un outil essentiel, fruit d’un travail de collecte, de recherche et d’analyse de son Observatoire de la langue française et d’un réseau international d’experts, qui présente la réalité des usages de la langue française et les chiffres précis sur l’enseignement du français, sa présence dans l’économie, la culture, les médias, le numérique, etc.
Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
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La 16ème enquête annuelle sur l’état de l’agilité est axée sur l’identification des tendances en matière d’adoption de l’Agile dans le monde entier.
Prenez quelques minutes pour répondre au court sondage « Faites entendre votre voix Agile ». La date limite pour les soumissions de sondages est le vendredi 26 août 2022. Scaled Agile rendra le rapport State of Agile disponible lorsqu’il sera publié à l’automne, et les rapports des 15 années précédentes sont disponibles en ligne.
L’inquiétude, le stress et l’anxiété ont des effets négatifs sur la productivité et l’efficacité, sans parler de la santé globale et la qualité des relations interpersonnelles. En tant que leader, vous êtes responsable de sauvegarder la santé mentale de vos employés.
Voici quelques domaines de base par lesquels vous pouvez commencer.
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Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.
S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.
Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.
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#14 – Communications
Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.
Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.
Communication avec lesmembres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire. Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.
#15 – Management du changement
Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.
Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.
Voici comment il/elle procède :
Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
Mise en place un soutien continu.
Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin !
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Qui n’a jamais entendu les phrases « Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel ! » ou encore « Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison » ?
Une brève vidéo qui donne à réfléchir en repensant aux situations vécues depuis par exemple le début de cette année…
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#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives
Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.
Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.
#11 – Visibilité de la santé du projet
Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.
Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.
#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes
Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.
Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.
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Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.
Dans Scrum, les équipes interfonctionnelles construisent des produits et des services en cycles courts en décomposant les gros produits et services en petits morceaux appelés incréments de produits qui peuvent être réalisés par une équipe interfonctionnelle dans un court laps de temps. Le livrable de chaque sprint est un incrément de produit fonctionnel.
Guide téléchargeable gratuitement
Le Guide Scrum 2020 définit un incrément comme « une étape concrète vers l’objectif du produit. Chaque incrément s’ajoute à tous les incréments précédents et il est soigneusement vérifié, garantissant que tous les incréments fonctionnent ensemble. Pour fournir de la valeur, l’incrément doit être utilisable… Toute l’équipe Scrum est responsable de la création d’un incrément précieux et utile à chaque sprint ».
De nombreuses équipes ne comprennent pas ce concept et abordent toujours le développement de produits de la manière traditionnelle avec construire, construire, construire, puis intégrer, tester et déployer. Les équipes développent les sprints 1, 2 et 3, et ainsi de suite et dans un sprint « spécial » ultérieur, elles intègrent le tout, testent, emballent et livrent.
Dans cette approche traditionnelle, les équipes peuvent découper leur travail en fonction des fonctionnalités, des composants, des services ou des blocs de construction d’architecture tels que la construction du back-end d’abord, puis de la logique métier de niveau intermédiaire, puis de l’interface utilisateur (le front-end). Dans chaque scénario, ils atteignent la fin du sprint avec un incrément incomplet qui n’est pas utilisable. Ce n’est qu’après le sprint « spécial » beaucoup plus tardif que l’équipe fournit un incrément intégré et fonctionnel.
Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.
Sans incrément de produit utilisable, les équipes de développement retardent la livraison de la valeur et manquent des opportunités d’obtenir de réels retours des utilisateurs et d’adapter le produit pour garantir la satisfaction du client. D’autre part, les versions incrémentales permettent un retour immédiat, une innovation plus rapide, une amélioration continue, une adaptation au changement et des clients plus satisfaits.
Ainsi, dans Scrum, vous générez et testez un élément dans le sprint 1, puis dans le sprint suivant, vous continuez à ajouter de nouvelles fonctionnalités intégrées et entièrement testées à cet élément. Ce que l’équipe publie après chaque sprint est souvent appelé itération. Lorsque vous construisez des choses de cette manière, de manière itérative et incrémentale, vous avez toujours une version utilisable de votre produit prête. Avec le développement itératif, vous pouvez toujours apprendre de ce que vous avez déjà, l’améliorer et y ajouter.
Vous pouvez commencer avec un squelette très mince de fonctionnalités intégrées de base de bout en bout, puis avec le temps, le rendre plus riche en fonctionnalités en fonction de l’apprentissage et des commentaires que vous obtenez de chaque sprint.
Rappelez-vous, si vous faites quelque chose qu’une seule fois, vous n’itérez pas. Si vous n’ajoutez pas à ce que vous avez déjà, vous n’incrémentez pas.
Lorsque vous commencez avec Scrum, cette approche itérative consistant à fournir un incrément de produit fonctionnel, testé, de haute qualité et potentiellement utilisable à chaque sprint semble impossible. Le simple fait d’essayer de terminer le code dans le sprint est déjà assez difficile. Comment êtes-vous censé gérer également l’exécution de tests unitaires, d’intégration et de régression au sein du même sprint ?
Y arriver prend du temps, vous devrez diviser le travail en petites tranches verticales et établir une forte culture d’ingénierie agile qui se concentre sur l’amélioration de la qualité dans chaque incrément au lieu de vérifier la qualité plus tard.
Pour en savoir plus à ce sujet, consultez ces 8 steps to guide your team to technical excellence. Vous pouvez également renforcer votre définition de Done en utilisant cette définition de Done Canvas de Rickard Jones et John Barratt ou utiliser celle-ci dans vos rétrospectives. La clé est d’améliorer continuellement la qualité de votre incrément de produit afin que vos équipes puissent fournir un incrément de produit potentiellement utilisable à la fin de chaque sprint.
Recevez des articles et des vidéos de scrum et de pros agiles dans votre boîte de réception, y compris l’e-mail mensuel Practical Agility, abonnez-vous.
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Le rapport Harnessing Emergence in Complex Projects: Rethinking Risk, Opportunity & Resilience présente les enseignements d’une série de tables rondes menées de 2020 à 2021.
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Il combine l’expertise complémentaire de l’ICCPM et de l’Université de technologie du Queensland en Australie.
L’émergence est définitivement un attribut des systèmes complexes et l’une des dynamiques au cœur du covid-19. Sans préjuger de la prédictibilité ou pas de son expansion, le phénomène émergent inclut à la fois de la disruption et une imprévisibilité des impacts économiques et socio-culturels. Les gens vont y répondre différemment et les organisations se restructurent pour en minimiser l’impact ou en tirer le meilleur parti.
Ce rapport examine donc ce sujet important de l’émergence dans les projets complexes.
Les participants ont été invités à regarder comment on pourrait exploiter l’émergence et répondre à l’incertitude, aux risques et aux opportunités pour mener à bien des projets complexes à grande échelle.
Ce rapport présente des idées que vous en tant que personne et votre organisation peuvent utiliser pour améliorer la performance de vos projets.
Les clients demandent souvent des changements de contenu.
Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.
#8 – Management des risques
Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.
Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité
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Voici à peu près ce que donne cette chanson en français.
Scrum Scale Away
Nous évoluons aujourd’hui
Nous avons organisé nos équipes dans une chaîne de valeur parce que nous devons être LEAN
Nous allons utiliser Scrum avec plus d’équipes pour l’agilité
Mais nous pouvons rencontrer des malheurs du Scrum scaling
Le gaspillage dans notre processus peut être exposé
Mais nous allons Sprinter, oh oui, nous allons Sprinter
Et y arriver
Nous voulons de l’agilité
Plusieurs équipes, une livraison fréquente
Une définition de l’incrément intégré fait en moins d’un mois
Principes fondamentaux de la mise à l’échelle, nous ne pouvons pas oublier les revues et les rétrospectives combinées de l’équipe
Et nous planifierons, ensemble, nous planifierons et nous nous amuserons
La mise à l’échelle de Scrum n’est pas facile
Ne vous laissez pas induire en erreur, la mise à l’échelle de Scrum n’est pas facile ! Alors, j’espère que cette petite chanson pourra vous faire sourire et restera dans votre tête 🙂
Maintenant, écoutez et appréciez 🙂 l’humour en chanson !
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#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients
Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.
Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.
Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.
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Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet
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La boucle OODA (OODA loop) ou cycle de Boyd est un concept inventé par le pilote de chasse américain John Boyd en 1960 pour conceptualiser sa facilité à battre tous ses camarades lors de simulations de combats aériens, en itérant rapidement quatre processus : « Observe, Orient, Decide and Act » (« Observer, s’Orienter, Décider et Agir »). À l’usage, ce concept s’est révélé applicable dans bien d’autres situations.
John Boyd a développé ce concept permettant de formaliser le cycle des décisions face à un pilote ennemi. Les bonnes décisions, étant ici celles qui déroutent l’adversaire, donnent l’initiative et bloquent ou désamorcent les attaques adverses.
L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Diagramme du cycle de décision : Boucle OODA
Les quatre phases de la boucle
Observer : Toutes les circonstances en développement dans le contexte de l’action en cours, des informations extérieures et les influences du terrain sur l’action.
s’Orienter : Tout l’héritage de celui ou ceux qui décident joue à fond ici. Cet héritage est génétique, culturel, les analyses et les informations antérieures ainsi que les expériences déjà vécues. Si plusieurs personnes doivent décider, elles ne partiront pas des mêmes bases. Le blocage en devient quasiment naturel. Le filtrage sur les observations interdit une modélisation partagée de la situation. La décision en devient impossible. Le travail de décision peut rester bloqué à ce niveau ; c’est le piège OO-OO-OO.
Décider : La décision est considérée comme une hypothèse. Ce n’est pas un rapport absolu et direct avec la réalité et un calcul déterministe de l’évolution de l’action avant de l’entreprendre. Cette hypothèse est qu’une action est meilleure que les autres possibilités, que cette action va donner de bons résultats et que cette action est complètement réalisable.
Agir : Il faut tester l’hypothèse faite précédemment. Une fois mise en route, la réalisation de la décision s’écarte de son modèle. C’est le test de la réalité. Ce qui va se passer va ramener celui qui décide à la lettre O, pour observer.
Sortir du piège OO-OO-OO est le premier avantage de la boucle de Boyd.
Tant qu’une hypothèse d’action n’est pas formulée, l’immobilisme est garanti. Et l’immobilisme est une garantie de perdre.
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Le Guide du Business Analysis Body of Knowledge ® (Guide BABOK®, Guide du corpus de connaissances de l’analyse d’affaires) représente une norme reconnue à l’échelle mondiale pour la pratique d’analyse d’affaires.
Le Guide BABOK® décrit les domaines de connaissances de l’analyse d’affaires ainsi que les activités, les compétences fondamentales, les techniques et les perspectives sur la manière d’approcher l’analyse d’affaires.
Ouvrage sur Amazon
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A partir d’un exemple concret sur le chemin critique du projet, Kiron Bondale vous incite à ne pas renier ou maquiller des faits pour satisfaire qui que ce soit.
Cet article était à l’origine censé être basé sur un sondage que j’ai mené sur les techniques de compression de planning. Cependant, une discussion lors d’un cours sur les principes fondamentaux du management de projet que j’ai donné était trop convaincante pour ne pas la partager !
Tout en enseignant les bases de la méthode du chemin critique, j’ai demandé aux étudiants s’il était possible d’avoir plus d’un chemin critique dans le diagramme de réseau d’activités d’un projet. Comme la classe a compris que le chemin critique représente la plus longue séquence d’activités du début à la fin, ils ont tous convenu que cela était possible si vous aviez deux chemins ou plus avec la même durée totale.
Cependant, l’un des étudiants a indiqué qu’un de ses clients refuse d’accepter les échéanciers de projet des fournisseurs qui affichent plus d’un chemin critique. Lorsque la personne m’a dit qui était le client, j’ai été surpris car il s’agit d’une grande organisation bien établie.
Je lui ai demandé comment il gérait la situation, et il m’a indiqué que lorsque le logiciel qu’ils utilisent calcule plus d’un chemin critique, il modifie la logique de planification d’un ou plusieurs chemins pour s’assurer qu’il n’y a qu’un seul chemin critique.
Il est possible que le client s’inquiète lorsqu’un planning comporte plus d’un chemin critique. Il y a probablement moins d’activités qui possèdent des marges et, par conséquent, le risque de retard par rapport aux jalons clés ou à la date de fin globale du projet est plus élevé.
Cependant, cela est également vrai lorsque vous avez des chemins dans le réseau d’activités qui sont proches de la même durée totale que le chemin critique. J’ai vu des cas où les équipes de projet et les intervenants principaux se concentraient tellement sur les activités critiques initiales qu’ils ignoraient le fait que des retards significatifs s’étaient produits dans des activités quasi critiques au point qu’un nouveau chemin critique émerge.
Quelle que soit la raison pour laquelle le client avait cette exigence, de telles préoccupations ne devraient pas entraîner de modifications artificielles d’un diagramme de réseau d’activités correctement construit.
Ne pas aimer les faits ne les rend pas faux.
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