As we enter a new year and even a new decade, it could be an appropriate time to look at good resolutions I could take (and that you may want to consider) to improve my (your) effectiveness in Project Management.

1. develop project team members
2. understand the business objectives of the project
3. respect all commitments that I accepted
4. plan the full project in details and execute in steps
5. know, communicate and manage the critical path
6. anticipate and plan for changes
7. demonstrate flexibility
8. do not fudge with PM ethics
9. lead with a positive and collaborative attitude
10. focus on people

1.     develop project team members

Very early in my professional life, as I was reaching my first management position, I met with Yves, a great Human Resources Director at Digital Equipment. He asked me: « what is the number 1 priority for a manager? ». As I was still reflecting on the question, his own answer came very clear and loud: « your priority #1 is to develop the resources that are under your responsibility. If there is only one thing you shall learn from working at DEC, this is it! » While Yves was referring to people management roles rather than project management at the time, I strongly feel that his advice applies even more so to PMs.

As a project manager, resources are under my leadership for the duration of the project, it is my responsibility to get the best out of these project team members and also help them grow as much as possible.

Doing so serves the project; it will help the team members to find an interesting next assignment when the project completes; and it benefits the company that gains better resources working for it. It can be done through a combination of exposure to new tasks, coaching, challenging members to go further, providing them the support and training they need. Of course, a prerequisite is to know my team members. I’ll need to have a good understanding of their strengths and weaknesses, their past experiences, and their personal objectives, to build on these for the success of the project and their own professional development.

2.     understand the business objectives of the project

Too often, as a project manager, I was told about my project objectives only in terms of schedule, deliverables and budget, without real explanations about why the project was critical or important for the business. So, I focused on delivering a quality product on time and on budget. Not so bad.

But, on one occasion (the deployment of an Enterprise Resource Planning solution) it came as a surprise to me that, while the sacred triangle of Project Management had been fully satisfied and somewhat exceeded on one of the dimensions (23M of costs versus 25M budgeted), my customers were only partially satisfied. How could this be? Well, I learned that the project as defined did not fully take into account what critical users would perceive as success. Their perception was in fact limited to the reports they could get from the system to run the business. They had little if any visibility of how the reengineered processes drove greater efficiency, or the guaranteed data integrity of the new systems, or the improved data consolidation mechanisms, or the benefits coming fro the unification of processes…

So, on my projects in 2010, I will ensure that I better understand the business results expected by my customers, how they will perceive and measure these and how I can establish a baseline, with a picture of the current situation, to put in evidence the improvements brought by the project.

Understanding the expectations that key stakeholders have of the project will also make it easier for me to communicate clearly to the project team and to focus our attention on these.

3.     respect all commitments that I accepted

The first thing I shall do to enable the above is to learn to say « NO ». It is never easy to say no but we all learn the hard way that it’s even more difficult to respect an unachievable commitment.

This applies of course to project budget, schedule, resources… It also applies to how I handle relationships with others: team members to whom I could be tempted to make promises that are beyond my control (especially true in the matrix organizations we often evolve into), sponsors who can decide to appoint another PM, stakeholders who often have conflicting but nevertheless understandable requirements, boss who has pressure from the top…

It will also be wise that I order these commitments by priority for my customers and that we are very clear on which ones leave room for negotiation if need be.

One of my first managers used to say: « time, cost, quality: pick any two and give me some freedom on the third one ».

4.     plan the full project in details and execute in steps

I will plan the full project in as much details as possible. Of course, the immediate next phases may be planned with greater granularity but it’s important to have a reasonable level of details for the entire project. Without this, it is not possible to predict the time and costs and resources required over time for the project. This also sets the tone and makes the overall project’s deliverables clear for me and for team members as well as stakeholders and sponsors.

It is also particularly useful to have the full view before accepting to crash or timebox the project’s schedule or to respond to a demand to do it with limited resources or budget. It allows me to understand where I and the team are making compromises, the risks this creates and to reset expectations accordingly.

The execution of the project will in my experience almost always benefit from staged or phased deliverables. It allows the team to focus on a limited scope; it energizes us to meet a deadline that’s closer to us; it creates confidence in ourselves and builds trust with the customer as he can start to see and touch some deliverables; a quicker feedback loop is there in case adjustments are required; and it enables progressive testing.

5.     know, communicate and manage the critical path

The critical path is a good communication tool towards teams and management. It presents a logical succession of tasks that lead to a successful conclusion when all are executed on time. It enables focus on key tasks and can serve as a basis for prioritization decisions.

However, most PM tools will display only one critical path on my project based on resources, dependencies between tasks and progress made. I have learned over time that there may be multiple other critical activities that the tool will not detect as « critical path » tasks. However, some could lead to greater delays if not completed on time. An example on one of my projects was the task related to communicating an IT application’s objectives to the end users whose work would be impacted upon its introduction. We had plenty of time to do this while building the software and it took only a few days to execute it in the end. Because it was not highly visible on the project’s critical path (small effort, due date quite late in the schedule), we focused on it very late and it caused major issues for the project when treated as a rush activity.

So, apply your experience, common sense and your holistic understanding of the project rather than blindly trust the critical path proposed by the tool you use. Question the proposed critical path to understand why some tasks you did not suspect to be critical are there and others that your guts tell you to worry about are not on the critical path,.

6.     anticipate and plan for changes

First things first, in order to anticipate changes, I will start by solidifying the requirements with a very strong stakeholders’ buy in to establish a clear scope and perimeter for the project.

Of course, this will never prevent justifiable changes to be required but it can limit them significantly. And, I will implement a clear, simple and fast turn around process to handle demands for modifications, including who may submit them, the vetting process, the estimating approach and decision criteria.

I will also keep in mind that the process does not operate in a vacuum and that changes outside the project’s perimeter will potentially affect it. It could be a change of an executive who happens to be a stakeholder, a move of the competition, new entrants or modifications in the market place…

By the way, there could be positive changes that enable me to produce better deliverables sooner or cheaper. For example, it happened to me that a service management system we were developing for one of our regions was then selected to be rolled out Worldwide. While it increased the project’s scope, costs and timeline, the cost per end user of the solution was drastically reduced overall, enabling greater and more homogenized services for the company at lower cost.

7.     demonstrate flexibility

Of course, I learned as a project manager a number of approaches, methods and best practices for each of the nine specific knowledge areas of project management proposed by PMI® (www.pmi.org): integration, scope, risk, time, cost, quality, human resources, communications and procurement.

However, it is of crucial importance that I remain open and flexible about which one to apply to my specific project and context. For example, an agile development approach may fit well the software development of a new web front end for monthly Key Performance Indicators visualization, while a waterfall approach may be better suited for an Enterprise Resource Planning solution deployment.

I will also always look for new techniques, approaches, and tools. Especially ones other team members may have experienced with success on prior projects. I.e. I’ll always be looking for ways to learn and progress. For example, I learned to implement very productive short daily issues review meetings for critical projects as it had been successfully used in the past by our sponsor. On a different project, I learned about the criticality of learning about local culture. I tried (unsuccessfullyL) to run a brainstorming session with my Japanese colleagues before understanding that there was a better suited approach to draw requirements and establish priorities with them.

8.     lead by example with the PM ethics

Since 1981, PMI® developed progressively a code of ethics and professional conduct. http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics.pdf

As certified Project Management Professional (PMP®), I am committed to doing what is right and honorable. This Code of Ethics and Professional Conduct describes the expectations that we have of ourselves and our fellow practitioners in the global project management community. It articulates the ideals to which we aspire as well as the behaviors that are mandatory in our professional and volunteer roles.

I will continue to make mine these values that the global project management community defined as most important: responsibility, respect, fairness, and honesty.

9.     lead with a positive and collaborative attitude

I will certainly continue to be under heavy pressure from management and customers to deliver a superb product in a reduced timeframe and with limited resources.

This shall not prevent me from creating and maintaining a positive attitude in the team.

I shall also provide a collaborative environment where the team’s communications are facilitated. The tools are there, we just need to facilitate their implementation and usage.

The objective is to build an atmosphere that recognizes the urgency, the pressure, the amount of effort required by each of us and also one that shows confidence in our joint ability to succeed. The project manager like any leader is looked at by collaborators a little bit as an orchestra conductor. So, his positive leadership sets the tome and influences the overall ability of each player as well as the perception of the customers and engagement of stakeholders. More on Project Leadership.

10. focus on people

Focus on people: the team members I shall develop (see resolution 1), the customers and stakeholders I shall satisfy (see 2, 3, 6), my family with whom I will spend as much quality time as possible.

I will keep in mind that a project is a temporary endeavor while the relationships I build during its course last much longer.

Comme nous entrons dans une nouvelle année et même une nouvelle décennie, ce pourrait être un moment approprié pour examiner les bonnes résolutions que je pourrais prendre (et que vous pourriez vouloir envisager) afin d’améliorer mon (votre) efficacité en Management de projet.

1. Développer les membres de l’équipe projet
2. Comprendre les objectifs business du projet
3. Respecter tous les engagements que j’ai acceptés
4. Planifier le projet en entier dans le détail et l’exécuter par étapes
5. Connaître, communiquer et gérer le chemin critique
6. Anticiper et gérer les changements
7. Faire preuve de flexibilité
8. Ne pas badiner avec l’éthique de Chef de Projet
9. Manager avec une attitude positive et collaborative
10. Se concentrer sur les personnes

1. Développer les membres de l’équipe projet

Très tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais encore à la question, sa propre réponse est arrivée très claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose vous apprendrez chez DEC, c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je suis convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En tant que chef de projet, des ressources sont sous mon leadership pour la durée du projet, c’est ma responsabilité d’obtenir le meilleur de ces membres de l’équipe projet et les aider également à se développer autant que possible.

Cette approche sert le projet; elle aidera les membres de l’équipe à trouver une prochaine mission intéressante quand le projet sera terminé; et elle bénéficie à la société qui y gagne de meilleures ressources à son service. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseil, de les pousser à aller plus loin, de leur fournir l’appui et la formation nécessaire. Bien sûr, un préalable est de connaître mes membres de l’équipe. Je devrai donc avoir une bonne vue de leurs forces et faiblesses, de leurs expériences passées et objectifs personnels, me baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

2. Comprendre les objectifs business du projet

Trop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet seulement en termes de délais, de livrables à fournir et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Aussi, je me suis concentré sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget. Pas si mal…

Mais, sur un projet (le déploiement d’un Progiciel de Gestion d’Entreprise – ERP), j’ai eu la surprise, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même quelque peu excédé sur l’une des dimensions (23M de dépenses sur les 25M budgétisés), mes clients n’ont été que partiellement satisfaits. Pourquoi ? J’ai appris alors que le projet tel que défini ne prenait pas totalement en compte ce que les utilisateurs critiques percevraient comme un succès. Leur perception était en fait limitée aux rapports et états qu’ils pourraient tirer du système pour manager le business. Ils avaient peu de visibilité sur l’efficacité plus grande des nouveaux processus métier, ou sur la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, ou sur les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus…

Aussi, sur mes projets en 2010, je m’assurerai que je comprends mieux les résultats business attendus par mes clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci et comment je peux établir une base de départ, avec une image exacte de la situation actuelle, pour faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet.

La compréhension des attentes (exprimées ou pas) des parties prenantes du projet me permettront également de communiquer plus clairement vers l’équipe projet et concentrer notre attention sur celles-ci.

3. Respecter tous les engagements que j’ai acceptés

La première chose que je ferai pour réussir cette assertion est d’apprendre à dire « NON ». Il n’est jamais facile de dire non mais nous apprenons tous à la dure qu’il est encore plus difficile de respecter un engagement impossible.

Cela s’applique bien sûr pour définir le budget, les délais, des ressources … Cela s’applique aussi à comment je gère mes rapports aux autres : les membres de l’équipe auxquels je pourrais être tenté de faire des promesses qui sont au-delà de mon contrôle (particulièrement vrai dans les organisations matricielles), les sponsors qui peuvent décider de nommer un autre PM, les parties prenantes qui ont souvent des exigences conflictuelles et néanmoins compréhensibles, le boss qui subit la pression du top management…

Il sera aussi sage que j’ordonne ces engagements selon leur priorité pour mes clients et que nous soyons très clairs sur lesquels sont négociables si nécessaire.

Un de mes premiers managers disait souvent : « temps, coût, qualité : choisissez-en deux et laissez-moi un peu de liberté sur le troisième ».

4. Planifier le projet en entier dans le détail et l’exécuter par étapes

Je planifierai la totalité du projet à un niveau aussi détaillé que possible. Bien sûr, les prochaines phases peuvent être prévues avec une plus grande granularité mais il est important d’avoir un niveau raisonnable de détails pour la totalité du projet. Sans cela, il n’est pas possible de prévoir le temps, les dépenses et les ressources nécessaires pour le projet. Cela donne le ton et clarifie les livrables du projet pour moi-même et pour les membres de l’équipe ainsi que les parties prenantes et sponsors.

Il est aussi particulièrement utile d’avoir la vue complète avant d’accepter de réduire les délais ou travailler avec une limite de temps fixe ou répondre à une demande de réduire les ressources ou le budget. Elle me permet de comprendre où nous acceptons des compromis, les risques que cela crée et ajuster les attentes en conséquence.

L’exécution du projet bénéficiera presque toujours d’une livraison étagée des produits à fournir. Cette approche par étape permet à l’équipe de se concentrer sur une portée limitée; elle nous stimule pour terminer dans des délais plus proches de nous; elle construit la confiance en nos capacités et entre nous et le client car il peut commencer à voir et toucher quelques livrables; une boucle d’ajustement plus rapide est alors en place dans le cas où des changements seraient exigés; et cela permet des tests progressifs.

5. Connaître, communiquer et gérer le chemin critique

Le chemin critique est un bon outil de communication vers des équipes et la direction. Il présente une succession logique de tâches qui mènent à une conclusion couronnée de succès quand tous sont exécutés à l’heure. Il permet de se concentrer sur des tâches importantes et peut servir de base pour la décision des priorités.

Cependant, la plupart des outils de PM montrent seulement un chemin critique sur mon projet basé sur les ressources, les dépendances entre tâches et le progrès réalisé. J’ai appris au fil du temps qu’il peut y avoir de multiples autres activités critiques que l’outil ne détectera pas comme des tâches « sur le chemin critique ». Cependant, certaines pourraient mener à des retards plus grands si non complétées à l’heure. Un exemple sur l’un de mes projets était la tâche liée à la communication des objectifs d’une application informatique aux utilisateurs finaux dont le travail serait impacté par son introduction. Nous avions pléthore de temps pour le faire pendant la construction du logiciel et cela n’a demandé que quelques jours pour être exécuté. Cependant, parce que ce n’était pas fortement visible sur le chemin critique du projet (un faible effort, une date d’expiration éloignée), nous ne nous y sommes concentrés que très tard et ceci a causé des complications majeures car traité en mode « pompier » pas des plus efficaces.

Aussi, utilisez votre expérience, bon sens et votre compréhension holistique du projet plutôt que de faire aveuglément confiance au chemin critique proposé par l’outil que vous utilisez. Interrogez-vous sur le chemin critique proposé pour comprendre pourquoi certaines tâches que vous n’avez pas soupçonnées critiques y sont et d’autres que vos boyaux disent que vous feriez mieux de vous en inquiéter n’y sont pas.

6. Anticiper et gérer les changements

Commençons par le début: pour anticiper les changements, je commencerai par solidifier les exigences avec les commanditaires de manière très robuste pour établir une portée claire et un périmètre bien défini pour le projet.

Bien sûr, cela n’empêchera jamais que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative Et, je mettrai en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification (y compris qui peut en soumettre, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision).

Je garderai aussi à l’esprit que le processus ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre du projet peuvent l’affecter. Ce pourrait être un changement d’un dirigeant qui est partie prenante du projet, un mouvement de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché …

À propos, il pourrait aussi y avoir les changements positifs qui me permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Par exemple, ceci m’est arrivé avec un système de management des services de support nous développions pour une de nos régions et qui a été choisi pour être déployé dans le monde entier. Bien qu’il ait augmenté la portée du projet, les dépenses et les délais, le coût par utilisateur final de la solution a été très significativement réduit et cela a permis de fournir de meilleurs et plus homogènes services à plus faible coût.

7. Faire preuve de flexibilité

Bien sûr, j’ai appris comme tout chef de projet un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des neuf domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI ® (Www.pmi.org) : intégration, contenu, risque, délais, coûts, qualité, ressources humaines, communications et approvisionnement.

Cependant, il est crucial que je reste ouvert et flexible sur lesquels appliquer à mon projet spécifique et son contexte. Par exemple, une approche de développement agile peut bien s’adapter au développement d’une nouvelle interface utilisateur Web la visualisation mensuelle d’indicateurs de performance, tandis qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion des ressources de l’entreprise.

Je serai en permanence à la recherche de nouvelles techniques, approches et outils.

Particulièrement ceux que d’autres membres de l’équipe peuvent avoir utilisés avec succès sur des projets précédents: Je chercherai toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques comme cela avait été utilisé avec succès dans le passé par mon sponsor. Sur un projet différent, j’ai appris combien il est critique de comprendre la culture locale. J’ai essayé au départ et sans succès de diriger une session de brainstorming multi-niveaux hiérarchiques avec mes collègues japonais, avant de comprendre qu’il existe des approches plus appropriées pour obtenir leurs besoins et établir les priorités avec eux.

8. Ne pas badiner avec l’éthique de Chef de Projet

Depuis 1981, PMI ® a progressivement développé avec ses membres une déontologie et une conduite professionnelle pour les chefs de projet. Http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics.pdf

En tant que Professionnel de Management de projet certifié (PMP ®), je suis tenu de faire ce qui est juste et honorable. Cette déontologie et conduite professionnelle décrivent les attentes que nous avons de nous-mêmes et collègues praticiens dans la communauté mondiale de management de projet. Il articule les idéaux auxquels nous aspirons ainsi que les comportements qui sont obligatoires dans nos activités professionnelles et associatives.

Je continuerai à faire miennes ces valeurs que la communauté de management de projet mondiale définies comme les plus importantes : responsabilité, respect, justice et honnêteté.

9. Manager avec une attitude positive et collaborative

Je continuerai certainement à être sous pression de la direction et des clients pour livrer de superbes produits dans un temps réduit et avec des ressources limitées.

Cela ne m’empêchera pas de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Je fournirai aussi un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Les outils sont là, nous devons seulement faciliter leur mise en œuvre et leur utilisation.

L’objectif est de construire une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et aussi qui montre la confiance en notre capacité commune à réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Ainsi, son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes. Davantage de détails sur le Leadership de Projet.

10.  Se concentrer sur les personnes

Se concentrer sur les personnes : les membres de l’équipe que je développerai (voir la résolution 1), les clients et les dépositaires que je satisferai (voir 2, 3, 6), ma famille avec laquelle je passerai autant de temps que possible.

Je garderai à l’esprit qu’un projet est un effort provisoire alors que les rapports je construis pendant son déroulement dureront beaucoup plus longtemps.