Cela en vaut-il vraiment la peine ?

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Seth Godin's Blog

J’apprécie très souvent les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent à réfléchir.

Celui-ci est dans la ligne de pensée de ce blog DantotsuPM et de la recherche de l’excellence pour constamment dépasser les attentes des clients et en faire ainsi de vrais fans de nos produits et/ou services. Des membres de notre tribu comme le dirait Seth. La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer.

Hardly worth the effort (version originale)

Cela en vaut-il vraiment la peine ?

Dans la plupart des domaines, il y a une quantité terrible de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.

Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.

Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.

Faire des pâtisseries comme un  excellent restaurant demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.

Concevoir la présentation d’une page ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…

Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.

Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme. Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent, bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.

Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. C’est pour cela que vous êtes payé.

un florilège de métriques : KPIs library

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This site was mentioned at the PMI Global Congress in Milan last week. While I am NOT a big fan of having too many KPIs, I recognize their vealue when selectively and carefully chosen for a specific context. So, you may want to check this library of KPIs for all sorts of domains and processes. It does have many KPIs referred to as the PMBOK KPIs in the Browse by Framework section. …

http://kpilibrary.com/

Défendre la qualité quand coûts et délais sont rois

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Cet article de James T. Brown, PhD, PE, PMP sur PMI.ORG (original full article in English here) pose un problème que nous rencontrons trop souvent sur le poids de la qualité dans le sacro-saint triptyque des projets: coût, qualité, délais.

Chacun aime prendre de la fierté dans son travail. Cela inclut les chefs de projet et les équipes projet. Souvent cette fierté est mise à mal parce que la pression pour tenir les délais et le coût aboutit à des sacrifices sur la qualité.

Ironiquement cela aboutit fréquemment à des dépenses supplémentaires, des retards de planning importants ou des projets “suite” pour adresser les manques de qualité. Un centre sur la qualité est le bon sens et mieux à long terme.

Malgré cela, c’est un problème organisationnel très commun de renoncer à la qualité pour atteindre des cibles de coût et de planning. Dans l’environnement économique d’aujourd’hui, la pression sur les coûts est énorme. Une fois que quelques leaders commencent à se concentrer sur le coût, cela peut devenir tout ce dont ils se soucient.

Cette attitude, répétée pendant la durée des cycles de projet ou des années, s’enracine. Comme un collègue me l’a récemment fait remarquer, “Nous l’avons fait encore…dans les temps…dans le budget…pauvre qualité.”

En fin de compte, la mauvaise qualité des livrables du projet a ses racines dans un manque de responsabilité pour cet aspect du projet. On juge régulièrement les sponsors de projet sur ce qui est facilement quantifiable, comme les coûts et l’atteinte des cibles planifiées, tandis que la qualité est juste assumée être délivrée. C’est amplifié s’il y a un manque de communication et/ou un lien de responsabilité faible entre utilisateurs ou clients et les sponsors de projet.

Le chef de projet peut faire plusieurs choses pour améliorer la qualité des livrables pour des projets dans des environnements où les coûts et les délais sont rois.

Identifiez les Joueurs Clefs

Pour améliorer la qualité, il est impératif d’identifier qui sont les sponsors de projet et ce qui pilote leur comportement. Qui (ou quoi) fait que le sponsor soit centré sur les coûts et les délais ? Comment le sponsor est-il personnellement impacté par la mauvaise qualité des livrables ? Qui sont les utilisateurs et les clients ?

Le rapport entre l’utilisateur, le client et le sponsor devrait aussi être compris et documenté. Comment l’utilisateur du livrable du projet communique-t-il (ou pourrait-il communiquer) des problèmes de qualité au sponsor ? Les sponsors sont souvent à un tel haut niveau dans l’organisation par rapport aux utilisateurs qu’il n’y a aucun canal de communication.

Rassemblez des Données

Ma définition de geindre est se plaindre sans données. Chaque fois que la qualité n’atteint pas l’objectif défini pour une quelconque raison, l’impact de cette non-conformité doit être documenté.

À la fin d’un projet, les chefs de projet se concentrent souvent rapidement sur le projet suivant. Ils peuvent rater l’occasion d’échanger avec les utilisateurs ou de faire un suivi efficace pour identifier les dépenses dues à une mauvaise qualité sur des livrables précédents du projet. Ces informations sont essentielles pour construire un argument fort de créer à l’avenir un focus sur la qualité.

Souvent, des leaders organisationnels regarderont une livraison de projet qui n’a pas atteint les pré-requis de qualité comme une anomalie ou ils auront le sentiment qu’il y avait des circonstances spéciales sur ce projet. Mais quand vous pouvez présenter des données de plusieurs projets ou celles de tous les projets sur une longue période, cela renforce le fait qu’il faut faire quelque chose.

Exploitez les opportunités

Le chef de projet a maintenant des données sur le coût d’une mauvaise qualité. Lui ou elle doit en faire comprendre l’impact aux sponsors et développer les arguments pour la nécessité de changement.

Le fait que ce problème et cette culture existent dans des organisations indique que c’est au moins en partie de nature politique. Cela signifie qu’il ne suffit pas d’avoir raison. Il ne suffit pas d’avoir des données. Vous devez analyser l’organisation et la politique pour identifier quand et comment faire progresser votre sujet.

Il y a des circonstances et des moments où l’organisation peut être plus réceptive. Quand cette occasion surgit, vous devez être prêts à intervenir avec les données qui montrent l’impact du problème et aussi proposer des solutions.

Mon expérience est qu’un “ papier de position” professionnel, écrit  de manière persuasive, qui encapsule le problème et la solution, est essentiel. Il devrait être écrit dans des termes et dans le contexte qui sont importants pour les joueurs clefs. Une présentation peut accompagner le papier de position, mais le papier de position peut être envoyé aux joueurs clefs que vous avez identifiés et qui sont essentiels pour exécuter un changement.

En surface, le problème de renoncer à la qualité pour atteindre le planning et les cibles de coût semble simple à réparer — mais il ne l’est pas.

Des réparations simples ou rapides ne fonctionnent pas et aboutissent à de la frustration. Si vous voulez être un champion de la qualité dans un environnement centré sur les coûts, acceptez le fait que vous exécuterez un marathon et non pas un sprint et que ce sera une course que vous devrez répéter de nombreuses fois.

a great whitepaper on PMOs

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The document in English can be downloaded on PMI.ORG.

A very interesting analysis on multi-project PMOs (Project Management Office) produced by Brian Hobbs, University of Québec, in Montréal, and based on a survey of 500 PMOs.

The whitepaper confirms that PMOs are strongly influenced by the culture and context of their company and organizations and vary in roles, structure, legitimacy… Just like the tomoatoes on the picture, not 2 PMOs are alike while some polarities do exist among them such as:

  • number of Project Managers in the PMO versus no PMs in the PMO
  • decision making authority versus supportive

In the whitepaper, the author also highlights a lack of consensus on the value of PMOs that may partly explain the fact that 50% of PMOs are less than 3 years old while it takes a couple of years to fully deploy one. He further identifies in his analysis 27 functions that PMOs provide with the top 9 being:

  1. Report project status to upper management
  2. Develop and implement a standard methodology
  3. Monitor and control project performance
  4. Develop competency of personnel, including training
  5. Implement and operate a project information system
  6. Provide advice to upper management
  7. Coordinate between projects
  8. Develop and maintain a project scorecard
  9. Promote project management within organization

So, if you’re running a PMO or planning to create one, I’m sure that you’ll find the 17 key findings of this study very worthwhile reading.

un excellent livre blanc sur les PMOs

Le par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

Ne manquez pas ce document en Anglais sur PMI.ORG.

Il s’agit là d’une analyse très intéressante sur les PMOs (Project Management Office) multi-projets qui a été produite par Brian Hobbs, de l’Université de Québec, à Montréal. Elle est basée sur une enquête réalisée auprès de 500 PMOs.

Ce livre blanc confirme que les PMOs sont fortement influencés par les cultures et les contextes des entreprises et des organisations et qu’ils varient dans leurs rôles, structure, légitimité… Tout comme ces tomates, il n’existe pas 2 PMOs absolument identiques même si quelques polarités les rassemblent telles que :

  • Un certain nombre de chefs de projet dans le PMO ou bien aucun
  • Une autorité décisionnelle ou bien un rôle de support

Dans ce livre blanc, l’auteur met aussi en évidence un manque de consensus sur la valeur des PMOs qui peut en partie expliquer le fait que 50 % des PMOs ont moins de 3 ans alors qu’il faut deux à trois ans pour en déployer un pleinement. Il identifie plus loin dans son analyse 27 fonctions que les PMOs fournissent dont les 9 premiers sont :

  1. Donner le statut des projets auprès de la direction
  2. Développer et mettre en œuvre une méthodologie standardisée
  3. Surveiller et contrôler la performance des projets
  4. Développer la compétence du personnel, y compris sa formation
  5. Déployer et exploiter un système d’information de projet
  6. Fournir un conseil auprès de la direction
  7. Fournir une coordination entre projets
  8. Développer et maintenir un tableau de bord (scorecard) de projet
  9. Promouvoir le management de projet dans l’organisation

Donc, si vous managez un PMO ou planifiez d’en créer un, je suis certain que vous trouverez les 17 points clefs de cette étude très éducatifs.

5 ideas to deploy an effective management of projects

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

I wrote this post on OBS Live Blog Yesterday.

I propose to start with five key items which are neither complex nor difficult and nevertheless too often poorly implemented.

cinq idées pour mettre en place un management de projet efficace

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

J’ai publié un article sur le blog Orange Business Live sur ce sujet.

Il propose de commencer par cinq points clés qui ne sont ni complexes ni difficiles.

Comment créer une culture de « Storytelling » ?

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Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires. Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

Here is the original article posted by Steve on his Blog in English.

On me demande parfois : qu’est-ce qu’il faut faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ? Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ? Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?

Je crois que six étapes sont nécessaires.

1. La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.

Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?

La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).

Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.

Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.

Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité. Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer. Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.

3. L’étape suivante est de reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé. À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling. Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.

4. L’étape suivante est de reconnaître que la manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.

5. L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail. En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client. Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.

6. L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle. La fable d’Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique. Le conte a une partie familière et une partie inhabituelle. La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué dans l’achat d’un ensemble imaginaire de vêtements et quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire. La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège, ainsi que les autres courtisans. La parade continue.

Dans ce conte, Andersen met son doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.

Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail — pour satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.

Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :

Steve Denning et l'équipe PMI France-Sud

1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.

3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.

4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.

5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.

6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

Quelques organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.

Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation — la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu. ”

Je décris de telles organisations dans mon prochain livre.

Le Silence est un Signe de Leadership

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et trop vite. Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas. Pour obtenir une réponse difficile ou des éléments supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son interlocuteur ressentir le besoin de remplir cet espace. Nous obtenons alors des informations et réponses qu’il n’aurait pas fournies sans cela. Cette technique du silence est bien connue des négociateurs et des vendeurs expérimentés.

Il existe aussi le silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. Celui-ci est certainement l’un des plus nocifs pour le chef de projet pressé qui considérerait trop vite que « qui ne dit mot consent ». Il découvrira rapidement qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers du compte rendu de réunion qui décrira clairement les décisions prises. Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach a décrit sur son blog.

Article Original en anglais.

Le leadership implique l’action, le mouvement et, pour beaucoup, il implique le bruit. Nous pensons souvent que le leadership est une force qui est constamment en mouvement et en danger d’être sur jouée et usée. Le leadership se définit comme une série d’actions, de mouvements et de manœuvres. Rarement nous nous concentrons sur les éléments de la réflexion, l’attention et la contemplation qui sont cruciaux au leadership. Les moments introspectifs du leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.

Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, les leaders doivent créer le silence. Le silence qui permet aux idées d’être absorbées. Le silence qui permet aux émotions de se poser. Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de  guérison. Le silence qui permet aux personnes d’être assises sans menaces ni challenges.

Les leaders intelligents savent comment créer ces petits espaces tant pour eux que leurs collègues. Le meilleur est que ce n’est pas difficile. Créer du silence exige simplement de s’éloigner des débats, des initiatives, des cours, des réunions, des ajustements et des plans. C’est une période qui est pleine de conversations et d’interactions sans être absorbée par la pression des soucis et des problèmes. Au lieu de cela, ces conversations sont informelles et arrivent spontanément. Elles donnent aux gens la chance de se détendre, réfléchir et se recharger.

Emily Dickinson a dit, “Ne rien dire…parfois en dit davantage.” Le silence peut être un outil puissant. Les leaders qui prennent du temps pour créer des périodes calmes peuvent donner aux gens un sentiment de sérénité et de confiance. C’est un exercice de réflexion personnelle et organisationnelle qui inspire une action bien pensée. Les leaders qui peuvent apprécier la valeur du silence peuvent avancer et supporter le mouvement en prenant cette pause.

Cependant, le silence et un environnement calme peuvent avoir ses inconvénients. Il y a toujours le danger qu’un répit organisationnel se métamorphose en une sieste prolongée. La réflexion constante et la contemplation peuvent faire tourner en rond. Prendre du temps pour le silence peut mener à l’entropie. Le silence peut créer une période de réflexion, mais il peut aussi faire caler des organisations.

Prendre du temps pour créer le silence est crucial au leadership. Tandis que le leadership est à propos d’exécution, de réalisation de choses à faire et d’action, il exige du temps de pause et de réflexion. Il exige des conversations informelles et de l’espace pour créer des amitiés et des liens.

3 manières de vous positionner comme un Expert

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Un article intéressant pour tous les fans de management de projet, qu’ils souhaitent ou non se positionner en experts. Car, en fait, ces conseils sont très valides tout simplement pour accroître la qualité et le niveau de vos contributions à la communauté des chefs de projet et à la profession de manière plus générale.

Sur PMI en version anglaise

Vous avez le talent et l’expérience pour faire grandir votre carrière. Maintenant, vous devez juste le montrer à tous.

Vous cherchez à changer de job ? Vous voulez vous positionner pour une augmentation ? Ou peut-être êtes-vous prêts à vous aventurer hors de l’entreprise par vous-même ?

Toute évolution majeure de carrière exige que les chefs de projet possèdent une base de connaissance impressionnante, une forte éthique et de solides antécédents. Mais rien de tout ceci n’importe si personne ne le sait.

Si vous voulez vraiment prendre de l’avancement, vous devez vous faire un nom.

Mais ce n’est pas une tâche si facile de nos jours avec la prolifération des outils de réseautage qui permettent à tous et chacun d’exposer l’état de la profession et de faire la publicité de leurs services.

Aussi, comment vous positionner vous-même comme un vrai expert ?

1. Partager votre connaissance et promouvoir votre expertise.

Les livres blancs, bouquins et études sont parmi les sources les plus dignes de confiance de meilleures pratiques et tendances. Lier votre nom à ces types de publications est une des meilleures façons de construire votre marque personnelle.

Et vous pouvez même gagner encore en visibilité en partageant ces matériels lors d’événements et de séminaires de gestion de projet.

“Surmontez vos craintes de prise de parole de public et présentez lors de conférences,” dit Elisabeth Harrin, bloggeuse basée en Angleterre sur le blog « A Girl’s Guide to Project Management » qui a été nommé meilleur blog de gestion de projet dans ComputerWeekly en 2009. “Les Conférences ont toujours besoin de personnes pour fournir des papiers et c’est un excellente exposition.”

Mme Harrin a étendu sa renommée au-delà de la blogosphère en intervenant lors de plusieurs conférences, y compris aux Congrès Globaux de PMI®.

John A. Estrella, PMP, a présenté les résultats de sa recherche dans des conférences dans le monde entier, construisant une crédibilité et un suivi.

Le Président d’Agilitek Corp., M. Estrella, a actuellement plus de 37,000 suiveurs sur Twitter.

2. Être un mentor

“Parlez aux ressources humaines de votre organisation et voyez s’il y a des programmes formels pour cela,” dit Rich Maltzman, HP. “S’il y en a, suivez cette voie. Sinon, utilisez n’importe quels réseaux sociaux formels ou informels disponibles et exposez que vous pouvez « parrainer » une personne  dans votre secteur d’expertise.”

Votre organisation et collègues verront que vous une expertise à transmettre et la personne « parrainée » profitera de votre expérience. “C’est une situation mutuellement bénéfique,” dit-il.

3. Apprendre la bonne manière d’utiliser les médias sociaux

Il y a une raison à ce que les réseaux sociaux aient été adoptés en masse comme un moyen de présenter son expertise : Cela marche – mais seulement avec un plan.

“Il y a de nombreux blogs de management de projet et de gens contribuant aux groupes de discussion. Qu’est-ce qui vous distingue ?” demande Mme Harrin.

La nouveauté des réseaux sociaux se dissipe et la plupart des utilisateurs ont appris que de partager ce que vous avez eu à dîner hier soir ne va pas vous amener plus de supporters, suiveurs ou amis.

Les utilisateurs veulent les informations qui peuvent vraiment les aider à faire leur boulot.

“Ne postez pas que des réponses, des directives et des prescriptions,” dit M. Maltzman.

Partager des liens sur des histoires à propos de la profession — qu’ils aient votre signature ou pas — et n’oubliez pas de donner votre propre avis. “Postez quelques questions bien pensées et démarrez une discussion,” dit-il. “Soyez vu comme un expert en appliquant vos connaissances à la discussion.”

Les communautés de pratique en ligne offrent aussi un endroit pour créer votre marque.

“Vous pouvez gagner de la reconnaissance en tant qu’expert en donnant des pratiques fortement reconnues et souvent utilisées, ainsi qu’en fournissant des réponses de valeur aux forums de discussion de la communauté,” dit M. Maltzman.

Mais peu importe comment vous choisissez de vous promouvoir ainsi que votre expertise, assurez-vous votre passion est très visible.

Partagez vos commentaires sur PMI Career Central LinkedIn group.

L’Art de l’estimation

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Article original sur le blog expiriance.

Reconnaissons-le, fournir des estimations n’est pas une tâche facile. Faire des suppositions est beaucoup plus facile.

L’estimation n’est pas seulement l’action concrète de calculer combien de temps une tâche va prendre. Il y a beaucoup d’éléments intangibles qui ne sont pas toujours pris en considération et ce sont eux qui feront ou déferont votre projet.

Comme les organisations pensent qu’une pression toujours croissante produit des résultats plus rapidement, le besoin de précision des estimations est monté en importance au point que la plupart ont développé des standards d’estimation basés sur des produits prédéfinis. Par exemple, une société de construction a une estimation déjà prédéterminée de combien cela prend de construire une pièce de 4 mètres par 5. Un fabricant de meubles de bureau sait ce que cela demande de construire une chaise « Direction modèle Luxe », etc, etc. Ces sociétés font cela tout le temps en utilisant les mêmes outils et matériels, tous très tangibles.

PERT est un des modèles les plus simples et les plus largement utilisés pour évaluer l’effort en déterminant la meilleure estimation du temps requis (Te: Temps estimé) pour compléter une tâche, en assumant que tout se passe normalement. L’implication étant que le temps prévu est le temps moyen que la tâche exigerait si elle était répétée un certain nombre de fois au cours d’une longue période de temps (comme pour la société de construction et le fabricant de meubles de bureau ci-dessus) :

• le temps Optimiste (O) – le temps minimal requis accomplir une tâche, assumant tout se passe mieux que l’on s’y attende normalement

• le temps Pessimiste (P) – le temps maximal requis accomplir une tâche, assumant que tout tourne mal, mais excluant des catastrophes majeures

• le temps le Plus probable (M) – la meilleure estimation du temps requis accomplir une tâche, assumant que tout se passe normalement

La formule pour calculer PERT est :

Te = (O + 4M + P) / 6

J’utilise PERT tout le temps, c’est très précis et cela a prouvé sa valeur dans beaucoup de situations.

Une société de développement de logiciel sur mesure, avec beaucoup d’éléments intangibles en fonction des pré-requis du client, a mis en œuvre une méthode d’évaluation basée sur huit catégories pour qualifier la complexité d’un projet de forte, moyenne ou faible. Un certain nombre de points sont additionnés selon les réponses dans chaque catégorie : 1 point pour faible, 2 points pour moyen et 3 points pour fort. Le score total du projet détermine son facteur de complexité. Celui-ci est alors utilisé pour fournir l’estimation initiale. Si le score total est entre 8 et 12 points alors c’est un projet de faible complexité, s’il est entre 13 et 18 c’est un projet de complexité moyenne et s’il est entre 19 et 24 c’est un projet de forte complexité. Notez que toutes les organisations de développement de logiciel ne peuvent pas suivre ce modèle même s’il peut être utilisé comme une base de départ. Par exemple :

Comme vous pouvez le constater, l’estimation est un art.

Qu’en pensez-vous?

Rencontre entre Six Sigma et des projets de changements de processus

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

J’ai très récemment suivi un cours Six Sigma (pour devenir seulement ceinture jaune en interne dans ma société !)

Aussi, cet article m’a-t-il paru fort bien articulé pour attirer l’attention des chefs de projet sur la réalité et l’efficacité de certaines techniques d’évaluation de la qualité des processus que propose la méthode Six Sigma.

Voici donc une traduction personnelle de l’article de Harry Rever.

Chronique de Ceinture Noire : Il est plutôt risqué de mettre en œuvre des changements sans avoir d’abord vérifié ou validé que ces changements fonctionnent Par Harry Rever – Directeur Six Sigma

Maria, chef de projet, se heurte à de la résistance en essayant de faire mettre en œuvre les recommandations de son projet. Une Ceinture Noire Six Sigma, essaie d’offrir ses conseils.

Maria : Merci de me rencontrer à propos de mon projet M. Briscoe. En tant que Vice-président des Opérations, j’ai pensé que vous pourriez m’aider à traiter plus efficacement avec vos Directeurs. Ils n’ont pas été très positifs envers mes efforts.

M. Briscoe : Je pense que je connais la raison de cette réunion Maria. Mes Directeurs ne sont pas enclins à mettre en œuvre les recommandations de votre projet, n’est-ce pas ?

Maria : Eh bien oui. Vos Directeurs refusent de m’écouter. Ils ne font pas les changements que mon équipe de projet recommande. Notre équipe a travaillé dur sur ce projet. J’ai personnellement travaillé des nuits et des week-ends sur ce projet durant les six derniers mois.

M. Briscoe : Je vois, je vois. Comme vous le savez Maria, votre recommandation aboutira pour mon organisation à faire plus avec moins; j’y perdrai des ressources. Je ne peux pas me permettre de perdre davantage d’employés. Donc, Maria, je suis désolée, mais je suis d’accord avec mon équipe et je la supporte. Nous ne mettrons pas en œuvre les suggestions de votre projet.

Maria : Mais, en mettant en œuvre les recommandations de mon projet, la productivité de votre organisation s’améliorera de manière significative. Ce n’est pas juste. J’ai fini mon projet dans les temps et dans le budget.

M. Briscoe : Je vais demander à Will, Ceinture Noire Six Sigma dans mon équipe, de parler avec vous de votre projet et vous expliquer pourquoi je ne supporte pas les changements que votre projet suggère. Bonne journée, Maria.

…

Will : Salut Maria. Je crois que je peux vous aider à comprendre le point de vue de M. Briscoe.

Maria : Je ne peux pas croire que votre patron n’écoute ni moi ni mon équipe. Nous avons travaillé dur. Nous avons la charte de projet, la structure de répartition de travail, l’analyse de risques, les plans d’action, les minutes des réunions, le registre des problèmes et celui des changements, le suivi de planning et du budget, les listes de brainstorming, les matrices de priorité, les diagrammes RAM, les rapports de présence et l’analyse coûts/bénéfices. Nous nous sommes réunis chaque semaine pendant les six mois passés. Et nous avons fini dans les temps et le  budget. D’après les discussions avec nos experts sur le sujet, nous avons une solide recommandation.

Will : Je peux voir que vous et votre équipe avez fait beaucoup de travail. La clé ici, je crois, est de démontrer que votre recommandation améliorera réellement les choses. M. Briscoe a des doutes et moi aussi, sur ce sujet.

Maria : Vous n’avez pas vu notre analyse ? Avant que nous n’ayons commencé ce projet, la métrique était à 48.9 et après que notre recommandation ait été pilotée, la moyenne était 47.05 : C’est une amélioration de 4 %. Avec cette amélioration de 4 %, M. Briscoe peut sans risque réduire son staff de 20 personnes, minimisant ainsi ses dépenses.

Will : Eh bien Maria, je pense que vous avez mis dans le mille. Votre analyse est exactement ce qui empêche M. Briscoe d’être positif sur votre projet. Vos conclusions sont pleines de suppositions qui sont assez risquées.

Maria : Comment pouvez-vous dire cela ? Nous avons les données. Nous avons montré que notre recommandation améliore les résultats de 4 %.

Will : Le problème ici Maria est que vous faites une confusion entre la variation normale dans le processus et l’amélioration réelle. À cause de cela, votre changement de 4 % est simplement un parasite intermittent et pas vraiment un changement durable. M. Briscoe le sait, car il a été formé Six Sigma Ceinture Verte, donc il reste sceptique sur votre analyse.

Maria : De quoi parlez-vous Will ? Nous sommes passés de 48.9 à 47. Qu’est-ce qui est si difficile à comprendre ? De toute évidence, vous ne savez pas ce que vous faites.

Will : Bon, Maria, j’ai pris la liberté de représenter graphiquement vos résultats dans un diagramme de contrôle. Avez-vous jamais entendu parler de diagramme de contrôle ?

Maria : Oui. C’était à l’examen PMP. Je suis certifiée PMP, Will.

Will. Excellent. Donc vous connaissez les causes spéciales et variances de processus. Ce que M. Briscoe recherche est un changement de processus permanent qui prouve que sa métrique majeure s’est en effet améliorée. Le diagramme ci-dessous, basé sur vos données pourrais-je ajouter, montre clairement qu’il n’y a aucune différence après que votre recommandation ait été testée.

Will : Comme vous pouvez le voir, j’ai ajouté une ligne là où vous avez commencé votre essai. Quand vous faites la moyenne auparavant et après, vous obtenez vos chiffres de 48.9 et 47.05. Cependant, quand vous regardez les résultats de la perspective processus, il n’y a clairement pas d’amélioration. La décision de M. Briscoe était assez facile après avoir regardé ce diagramme.

Maria : Mon travail était de finir le projet à l’heure et dans le budget. Je ne suis pas responsable de la métrique de M. Briscoe.

Will : Au bout du compte Maria, la recommandation de votre projet est supposée avoir un impact positif sur cette métrique majeure et c’est tout ce dont M. Briscoe se soucie. Même si vous et votre équipe avez travaillé dur, si la métrique ne s’améliore pas alors implémenter « toute recommandation » est un risque que M. Briscoe n’est pas enclin à prendre.

Maria : Je ne peux pas croire à quel point vous et M. Briscoe êtes entêtés à ce sujet. Pendant les six derniers mois, j’ai dédié ma vie à ce projet. Pas étonnant personne ne veuille travailler sur des projets pour M. Briscoe.

Will : Je peux voir que vous exprimez beaucoup d’émotion sur ce projet Maria. M. Briscoe prend en fait de bien meilleures décisions, basées sur la compréhension des processus, des données et des faits. Juste une suggestion Maria; si vous voulez réussir à obtenir l’adhésion sur vos recommandations dans l’avenir, montrez des données concluantes qui supportent votre point. Montrez un diagramme avec un changement de processus durable comme celui ci-dessous. Si vous pouvez le faire, vous obtiendrez l’adhésion à chaque fois.

Maria : Un changement tel que celui-là semble impossible. Je n’ai pas tant d’autorité ou de contrôle. Et mon travail est de manager des projets, pas de faire des diagrammes.

Will : J’ai un point de vue différent Maria. Souvenez-vous, les dirigeants d’entreprise veulent améliorer la performance de la métrique majeure dont ils sont responsables. Leur approche pour l’amélioration de résultats est à travers les projets. Aussi, les chefs de projet doivent correctement analyser comment les recommandations de leur projet améliorent la performance, sinon, vous rencontrerez de la résistance à chaque fois. C’est exactement où Six Sigma entre en jeu. Je vous suggérerais de prendre le cours de Six Sigma Ceinture Verte Maria. Vous apprendrez comment améliorer les résultats et faire évoluer la métrique dans la bonne direction. Vous serez une meilleure chef de projet.

Maria : Je suis déjà un grand chef de projet. Vous et M. Briscoe ne comprenez tout simplement pas mon analyse.

Will : Oh nous la comprenons Maria, nous la comprenons trop bien.

Utiliser le modèle expéditeur-récepteur pour mieux communiquer

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

Comment les chefs de projets peuvent-ils s’assurer que leur message est bien délivré et compris à 100%?

Le modèle expéditeur-récepteur existe depuis longtemps. J’ai rencontré ses concepts en préparant la certification PMP® certification proposée par PMI. J’ai noté à maintes reprises l’efficacité de ce modèle pour améliorer des communications quelques soient le média utilisé et le contenu du message. Aussi, je voudrais prendre le temps dans cet article de l’exposer et de l’illustrer de quelques exemples pour clarifier certains  aspects.

Le modèle expéditeur-récepteur

Les communications commencent par une idée que la source, l’expéditeur, veut transmettre au destinataire, le récepteur, avec une certaine assurance qu’il a été bien compris. Comme vous le lirez plus tard, la deuxième partie de cette phrase est cruciale.


Une vue rapide du modèle :

  • À une extrémité, l’expéditeur est la source du message
  • À l’autre extrémité, le récepteur est le destinataire du message
  • L’expéditeur encode son message : c’est l’étape d’encodage. Essentiellement, il/elle traduit ses idées en un jeu des symboles qui fournissent la structure dans laquelle les idées peuvent être formulées en un message cohérent et compréhensible. Ces symboles peuvent être des mots (écrits ou parlés), des dessins, des photos…
  • Le message est le résultat de ce processus d’encodage appliqué au contenu émis par la source
  • Les médias sont les moyens choisis pour transporter le message. Cela pourrait être une conversation téléphonique, une session en face à face, une note écrite, un email, une vidéo, un jeu de diapositives…
  • Le récepteur décode le message : l’étape de décodage. Le récepteur interprète le contenu en se basant sur le jeu de symboles utilisés par l’expéditeur.
  • La dernière étape est celle des réactions. Les réactions sont les signaux que le destinataire peut renvoyer à la prise de connaissance du message reçu.

Ce modèle existe depuis que la vie est apparue sur terre et n’est pas limitée aux humains. Bien que simple, il est porteur d’un certain nombre de faiblesses inhérentes qui peuvent être autant de barrières à une communication efficace.

Barrières potentielles à des communications efficaces

  • Différences entre expéditeur et récepteur
  • Encodage de message
  • Contenu du message
  • Médias
  • Réactions

Regardons tour à tour ces barrières potentielles.

Différences entre expéditeur et récepteur

La langue et l’accent peuvent rendre le processus d’encodage/décodage très difficile. Bien que je considère que mon niveau d’anglais est plutôt bon, j’ai connu de grands moments de solitude alors que je travaillais pendant quelques mois en Écosse. Non pas que les écossais soient des personnes difficiles, ils sont en général gentils, accueillants et ouverts. Cependant, leur accent et certains des termes qu’ils utilisent sont difficiles à comprendre pour des oreilles peu habituées telles que les miennes. Cela demanda quelques répétitions et regards amusés par rapport à mon propre accent avant que nous parvenions à communiquer efficacement. Il est intéressant de noter que mes collègues américains sur l’équipe projet ont rencontré des difficultés assez similaires.

Les cultures, les croyances et les valeurs peuvent être différentes. Les cultures (géographique, ethnique, politique, religieuse, générationnelle et d’entreprise) peuvent différer très fortement entre l’expéditeur et le récepteur. Cela peut altérer le message, générer des malentendus, froisser les sentiments, créer des problèmes là où il n’y en a aucun…

De même, le niveau d’éducation et l’expérience professionnelle peuvent être différents de chaque côté. Cela augmente sensiblement les risques de mauvaise communication à moins que l’expéditeur ne soit particulièrement attentif à adapter son message au destinataire en prenant en considération son niveau de connaissance du sujet de la communication.

La distance géographique entre personnes qui se connaissent bien peut ne pas poser de problème dans leurs communications. Mais dans les équipes géographiquement distribuées et qui ne se rencontrent pas très souvent (voire pas du tout), la distance doit être prise en compte.

De plus, la personnalité et l’attitude envers les domaines suivants peuvent varier : jeux de pouvoir, agendas cachés, en position d’autorité ou pas, cachant ou offrant volontairement des informations.

Et il y a de grandes chances que les écosystèmes de travail soient différents aux deux extrémités du canal de communication : situation environnante, soucis, problèmes locaux, contexte personnel, culture d’entreprise…

Une autre différence souvent sous-estimée est le niveau d’intérêt que l’on peut avoir ou pas sur l’objet de la communication. Ce qui peut sembler critique à l’expéditeur peut paraître futile pour le récepteur et, dans ce cas, son temps d’attention peut être très limité envers le message de émis.

Encodage du Message

La langue est de nouveau un problème ainsi que le choix des symboles. Les symboles peuvent facilement être envoyés avec une signification et interprétés avec une autre : les dessins, photos, comparaisons et analogies ne sont pas universellement compréhensibles.

Par exemple, il est usuel aux États-Unis d’Amérique d’utiliser la terminologie sportive dans le monde professionnel. Ce n’est pas une mauvaise chose pour créer des liens avec des images fortes. Cependant, certaines de ces expressions peuvent être totalement impossibles à comprendre pour des étrangers. « Nous devons réaliser un vrai retour à la maison avec ce projet! » (« We have to hit a real home run with this project! »), « j’ai juste voulu toucher des bases avec vous sur … » (« I just wanted to touch bases with you on… »), « les gars, ce dont nous avons besoin est un atterrissage » (« People, what we need here is a touchdown« )… Comme vous le constatez, la plupart de ces expressions ne se transposent pas facilement à l’extérieur des États-Unis où base-ball et football américain sont très populaires. Donc, décoder celles-ci sera vraiment difficile en France, Espagne ou Italie.

De même, les références aux religions Judéo-chrétiennes peuvent ne pas être faciles à appréhender en Inde, Chine, ou Japon.

Quelques images peuvent heurter les sentiments et réduire la compréhension au lieu de la faciliter.

Le choix de couleurs dans vos diapositives peut être important dans certaines cultures, comme l’indique le Bloomsburg University Virtual Training Help Center

« En Chine, des chapeaux verts signifient que la femme d’un homme le trompe; ce n’est pas une bonne couleur pour le packaging.

Des études en France ont indiqué que le vert n’est pas un bon choix de couleur d’emballage non plus.

En Inde vert est la couleur d’Islam.

En Irlande vert a une signification religieuse (Catholique).

Dans quelques pays tropicaux, le vert est associé au danger. « 

Comme vous pouvez l’apprécier, le processus d’encodage n’est pas aussi simple qu’il peut paraître au premier coup d’œil et il varie dans le temps. Le vert étant par exemple devenu le symbole de l’écologie depuis plus d’une décennie dans de nombreux pays.

Contenu du Message

J’ai appris par essais et erreurs successifs quelques règles qui peuvent sembler basiques à certains d’entre vous :

  1. Cherchez la clarté dans le choix des mots. Préférez le langage usuel à une terminologie complexe ou inhabituelle
  2. Utilisez des phrases courtes
  3. Soyez direct, c’est-à-dire droit au but, en évitant les messages indirects
  4. Évitez les formules négatives autant que possible. Je préfère « envoyez-moi un rapport chaque mois » à « ne manquez pas de faire un reporting mensuel » qui suggère l’échec comme une possibilité.
  5. Bannissez les doubles négations de votre message. Par exemple, dans le film Mary Poppins, Dick Van Dike utilise un double négatif quand il dit : « si vous ne voulez pas aller nulle part … ». Vous serez mieux servis par « si vous voulez aller quelque part … ».
  6. Faites simple : un message et un seul par communication et une question à la fois. Pendant mon premier voyage au Japon, j’ai commis cette erreur. J’ai demandé : « Devrions-nous nous réunir de nouveau mercredi ou jeudi ? ». La réponse très polie que j’ai reçue fut « Oui ».
  7. Évitez les suppositions non exprimées. En tant qu’expéditeur, si vous faites une supposition, précisez-la à l’autre coté, le récepteur. Il y a une forte probabilité que ses suppositions diffèrent des vôtres.

Médias

Cela pourrait être l’unique sujet d’un livre complet. Évidemment, tous les médias ne sont pas égaux et tous ne sont pas appropriés non plus pour votre message. Donc, vous devez être très sélectifs sur le type de médias que vous décidez d’utiliser en fonction du message, de l’audience cible, du contexte, des cultures …

Par exemple, je pense qu’il est mal venu d’envoyer une communication destinée à aborder un problème critique via courrier électronique. Ce type de communication est complexe, soumis aux interprétations. Il pourrait heurter les sentiments et-ou l’estime de soi et sera donc mieux traité en communication face à face, en conférence vidéo ou par téléphone en dernier recours. La lecture de votre email pourrait causer beaucoup de frustration dont vous ne seriez pas conscient.

Cependant, dans un contexte international avec des niveaux très inégaux de compréhension de la langue anglaise, un appel téléphonique ne sera pas toujours l’approche la plus appropriée à moins qu’il ne soit précédé et suivi par des messages écrits pour préparer, clarifier et confirmer le message.

De même, l’environnement/écosystème doit être pris en compte. Le bruit environnant des deux cotés, la qualité de la ligne téléphonique, la capacité à s’exprimer en toute confidentialité, les positions hiérarchiques respectives des destinataires si vous faites face à plusieurs personnes, peuvent chacun influencer énormément le succès de votre communication.

Les Réactions

Probablement l’élément le plus critique entre tous et souvent le plus négligé. L’expéditeur doit obtenir et apprécier à leur juste valeur les réactions du destinataire pour s’assurer que le message a été non seulement transmis, mais aussi totalement compris. La communication dans les projets n’est jamais une voie à sens unique. La communication doit être bidirectionnelle pour être vraiment efficace.

Le processus de communication n’est pas terminé tant que vous ne rebouclez pas avec le destinataire pour vous assurer qu’il/elle a bien reçu et compris le message.

Donc, l’expéditeur, doit être à la recherche de ces réactions. Non seulement celles exprimées par des mots mais aussi dans la gestuelle, le ton de la voix (ou de l’email) et dans les attitudes. Si la réaction ne vient pas spontanément, il est de votre devoir d’expéditeur d’aller la chercher. Les réactions peuvent ne pas venir naturellement pour de nombreuses raisons: Le destinataire a honte de vous demander de répéter le message, ou de risquer de paraître stupide,; ou il/elle ne veut pas vous affronter, ni heurter vos sentiments; ou, ou, ou … De votre côté, vous pouvez avoir tendance à vous satisfaire aisément de ce manque de réaction: « Qui n’est pas contre est d’accord »; ce n’est pas risqué pour vous; cela ne met pas en évidence le fait que  vous ne vous êtes pas exprimé assez clairement pour être compris. Combattez activement cette attitude.

Démontrez de l’empathie aux besoins du destinataire et encouragez toujours une communication bidirectionnelle.

Améliorer ses communications

Quelques petites choses à faire :

  • Soyez clair sur les résultats recherchés de votre communication
  • Envoyez un message simple et unique à la fois
  • Préparez votre message en prenant en compte le destinataire ciblé afin de maximiser ses chances de comprendre du premier coup
  • Choisissez les médias les plus appropriés
  • Validez et double ou triple contrôlez que le message a été reçu et 100 % compris

Comme un enseignant en communication me l’a dit : « la communication: c’est à 10% de ce que vous dites et à 90% comment vous le dites ».

Aussi, une attention particulière aux symboles, médias, communications non verbales et attitudes est-elle essentielle pour réussir à bien communiquer.

Faire fonctionner le management de projet dans votre organisation

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Brad Egeland a publié sur le blog PM Tips un article sur comment faire marcher le management de projet et plus spécifiquement un PMO dans votre organisation.

Les conseils sont tirés principalement du livre de James Lewis “Fundamentals of Project Management” sur la manière de faire fonctionner le management de projet dans une organisation.

Certains sont un peu « tarte à la crème » mais restent néanmoins valides:

  • Impliquer la direction: Sans implication forte des cadres supérieurs dans le PMO, il aura une pérennité limitée.
  • Fournir une formation de base à tous sur les outils de management de projet et les principales bonnes pratiques.
  • Donner une journée de formation/sensibilisation au management senior sur les principes de management de projet et établir des attentes réalistes.
  • Amorcer la pompe par de petits succès. Ne par lancer d’entrée de jeu de nouveaux chefs de projet sur les projets les plus ardus.
  • Créer un réseau terrain et une atmosphère favorable à la remontée des problèmes qui mettent en avant votre rôle de conseil pour les chefs de projet en cas de difficultés.
  • Réaliser des audits pour apprendre et essayer de s’améliorer aussi fréquemment que possible.
  • Être proactif, et pas seulement réactif. Prendre le leadership. Faire sauter les blocages rencontrés par les équipes projet.
  • Donner de la visibilité aux chefs de projet auprès la direction: leur donner l’opportunité de présenter leur projet majeur de temps en temps.
  • Garder les managers qui fournissent des ressources aux projets bien informés sur ce qu’elles font.
  • Sur les projets les plus importants, examiner la possibilité de co- localiser les personnes accomplissant des activités qui sont sur le chemin critique.
  • Trouver des champions pour soutenir les diverses parties du processus de management de projet. Par exemple, un champion de la méthode de la valeur acquise pourrait faire le tour de la société et essayer de faire adhérer à cette  approche.

Here is a method to become a better communicator

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

How can PMs ensure that their message is better delivered and understood?

The sender-receiver model has been around for a long time. I came across its concepts when I was preparing for the PMP certification proposed by PMI. I have observed over and over again the effectiveness of this model to improve communications regardless of the media used and the contents of the message. So, I’d like to take the time in this article to walk you through it and illustrate it with a few examples from real life to clarify some of its aspects.

The sender-Receiver Model

The communications starts with a message that the source, the sender, wants to convey to the recipient, the receiver, with some assurance that it has been well understood. As you’ll read later on, the second part of the sentence is crucial.


A rapid walk through of the model:

  • at one end, the sender is the source of the message
  • at the other end, the receiver is the target recipient for the message
  • the sender encodes his/her message: this is the encoding step. Basically, he/she translates his/her ideas into a set of symbols that provide the structure in which ideas can be formulated into a coherent and comprehensive message. These symbols could be words (written or spoken), images, pictures…
  • the message is the actual output of this encoding process applied to the content emitted by the source
  • the media are the means selected to carry across the message. It could be a phone conversation, a face to face session, a memo, an email, a video, a set of slide…
  • the receiver decodes the message: the decoding step. The receiver interprets the content based on the set of symbols used by the sender.
  • the last step is the feedback one. The feedback is any reaction the receiver may have to the message he/she received.

This model exists since life was born and is not limited to humans. While simple, it carries a number of inherent weaknesses that can be as many barriers to efficient communications.

Potential barriers to efficient communications

  • differences between sender and receiver
  • message encoding
  • message content
  • media
  • feedback

Let’s take a closer look at these potential barriers.

Differences between sender and receiver

Language and accent can make the encoding/decoding process very difficult. Even though I consider that my level of English is OK, I had a hard time when working in Scotland for a few months. Not that the Scottish are difficult people, they’re in general lovely, caring and open. However, their accent and some of the terms they use are quite tough to understand for an unaccustomed ear like mine. It took a few repeats and laugh at my own accent for us to communicate effectively. Interestingly, my American colleagues on the team had somewhat similar difficulties.

Cultures, beliefs and values are different. Geographical, ethnic, political, religious, generational and company cultures may differ between the sender and the receiver. This can cause message distortion, misunderstandings, hurt feelings, generate issues where there are none…

Also, the level of education and professional background may not be the same on each side. This does increase the risks of miscommunicating unless the sender is particularly careful to adapt his/her message to the target recipient taking its level of knowledge into account.

Geographical distance between people who know each other well may not be such an issue in communications. But geographically spread projects and distributed teams not seeing each other very often (when at all) is to be taken into account.

Additionally, personality and attitude towards the following areas can vary: Power play, hidden agendas, being in position of authority or not, withholding or volunteering information.

And there are great chances that the work environments/ecosystems are different at both ends of the communication channel: surrounding situation, worries, local issues, personal context, office culture…

Another often underestimated difference is the level of interest one may have in the subject of the communication. What may seem critical to the sender may be mundane to the receiver and his/her span and focus of attention may be very limited towards the message of the sender.

Message Encoding

Language is again an issue and also the choice of symbols. Symbols can easily be sent with one meaning and interpreted with another one: Images, pictures, comparisons, and analogies are not universally understandable.

For example, it’s quite usual in the United States of America to use sports terminology in business. This is not a bad thing to create bond. However, some of these expressions may be totally impossible to understand to foreigners. « We have to hit a real home run with this project! », « I just wanted to touch bases with you on… », « People, what we need here is a touchdown« … Most of these do not translate well outside USA where baseball and American Football are not very popular. Therefore, decoding these will be really difficult for a non native English speaker in France, Spain or Italy.

Similarly, references to Jewish or Christian religions may not be easy to relate with in India, China or Japan. Some pictures can hurt the feelings and reduce comprehension instead of facilitating it.

  • In China, green hats mean a man’s wife is cheating on him; it is not a good color for packaging.
  • In France studies have indicated green is not a good color choice for packaging either.
  • In India green is the color of Islam.
  • In Ireland green has religious significance (Catholic).
  • In some tropical countries green is associated with danger.

As you can appreciate, the encoding process is not as simple as it may appear at first glance.

Message Content

I’ve learned by trial and error a few rules that may sound basic to some of you:

  1. seek clarity in the choice of words. Prefer common language to complex or unusual terminology
  2. use short sentences
  3. be direct, i.e. to the point, no indirect messages
  4. avoid negative messages where possible. I would prefer to use « send me a report each month » versus « do not miss reporting each month » which suggest failure to do so as a possibility.
  5. ban double negative sentences from your message. For example, in the film Mary Poppins, Dick Van Dyke uses a double negative when he says: « If you don’t want to go nowhere… ». You’ll be better served with « If you want to go somewhere… ».
  6. keep it simple: one message per communication and one question at a time. During my first trip to Japan, I made this mistake. I asked: « should we meet again on Wednesday or Thursday? ». The very polite answer I received was « Yes ».
  7. avoid unexpressed assumptions. As a sender, if you make any assumption, make it clear to the other party, the receiver. There is a high probability that there assumptions are different from yours.

Media

This could be the sole topic of an entire book. Obviously, all media are not equal nor are they suitable for your message. So, you need to be very selective with the type of media you decide to use depending on the message, the target audience, the context, the cultures…

For example, I think that it is inappropriate to send a communication aimed at addressing a critical problem via email. This type of communication is complex, subject to interpretations, it could hurt feelings and/or self esteem, and it is therefore better handled in face to face communication, video conference or phone meeting as last resource. The lecture of your email may cause lots of frustration and you may not even be conscious of it.

However, in an international context with uneven level of understanding of English, a phone call may not be most appropriate approach unless it is preceded and followed by written messages for clarity and confirmation.

Also, the environment shall be taken into account. Surrounding noise at both ends, quality of the phone line, need for confidentiality to express oneself, relative hierarchical positions of recipients in case you face multiple persons, can each vastly influence the success of you communication.

Feedback

Probably the most critical element of all and often the most neglected one. The sender needs to get and appreciate feedback from the receiver to ensure that the message has been not only transmitted but also fully understood. Communicating in projects (and elsewhere) is never a one way street. Communication has to be bi-directional to be fully effective.

The communication’s process is not complete until you close the loop with the recipient to ensure that he/she has « got » it, i.e. received AND understood.

So, as a sender, you need to look for feedback. Not only expressed by words but also in the gesture, tone of voice (or tone of email) and in attitude. If it does not come naturally, it is your due as the sender to go get it. Feedback may not come spontaneously for many reasons. The receiver is ashamed of asking you to repeat the message, or to look stupid, or doesn’t want to confront you, or to hurt your feelings, or, or, or… On your side, you may feel quite good about receiving no feedback: « who doesn’t disagree agrees »; it’s not challenging you; it’s not showing that you did not express yourself clearly enough to be understood. Please fight this attitude.

Show empathy to the receiver’s needs and always encourage a full duplex communication.

Favoring effective communications

A few things to do:

  • be clear on the intended results of the communications
  • one simple and single message at a time
  • plan your message taking into account the targeted receiver to maximize his/her chances to fully understand the first time
  • select the most appropriate media
  • validate and double/triple check that the message has been received and 100% understood

As a teacher once told me about communications: « It is 10% about what you say and 90% how you say it ».

So, careful planning of the symbols, media, non verbal communications and attitude is vital to successful communications.

PMI France met à jour sa plaquette d’information

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les Chapitres Français de PMI ont mis à jour leur plaquette d’information:

  • Paris-Ile-de-France (Branches: Auxerre, St Quentin-en-Yveline)
  • France-Sud (Branches: Côte d’Azur, Rhône-Alpes, Provence, Midi-Pyrénées, Languedoc-Roussillon)
  • Hauts-de-France
  • France-Atlantic (Branches: Bretagne, Normandie)

Ils nous rappellent que PMI®, le Project Management Institute, créé en 1969, est une association internationale à but non lucratif dédiée à faire progresser l’état de l’art dans le domaine du management de projet. L’adhésion au PMI® est ouverte à toute personne impliquée ou intéressée dans l’application, la pratique, l’enseignement ou la recherche des principes et techniques du management de projet.

Les Objectifs du PMI®:

  • Développer et promouvoir le métier de chef de projet.
  • Instaurer le professionnalisme dans le management de projet sur la base de standards, de certifications et la promotion d’une éthique.
  • Promouvoir les fondements du management de projet et mettre en avant un « corpus des connaissances » (PMBOK® Guide) pour gérer les projets avec succès.
  • Fournir aux membres un forum reconnu de libre échange d’idées, d’applications et de solutions.
  • Collaborer avec les universités et les instituts de formation afin d’encourager un enseignement approprié et le développement de la profession.

PMI® fournit des STANDARDS sur le métier

a. PMBOK® Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (4th Edition-2008) – Le corpus des connaissances – une identification structurée, des concepts, connaissances et techniques du management de projet. Ce standard est mis à jour tous les quatre ans. Il est maintenant complété par des documents qui en développent certaines parties : par exemple, Practice Standard for Work Breakdown Structure.
b. The standard for Program Management (2nd Edition-2008)
c. The standard for Portfolio Management (2nd Edition-2008)
d. Organizational Project Management Maturity Model – La base de connaissance, d’évaluation et d’amélioration des organisations (2008)
e. Project Manager Competency Development Framework – Un cadre de développement des compétences du Manager de Projet

Et bien d’autre choses: Un programme de certification à trois niveaux, très largement reconnu dans la profession; des Publications sur le Management de Projet; des chapitres locaux; des séminaires et forums…

PMI France donne également quelques excellentes raisons de rejoindre un chapitre PMI proche de chez vous:

  • Avoir des contacts avec des pairs, de différents horizons, dans le management de projet.
  • Faire partie d’un réseau de spécialistes du management de projet, dans votre région.
  • Obtenir gratuitement un accès à tous les standards du Project Management, du Program Management et du Portfolio Management, en format PDF, y compris le PMBOK® Guide dans plus de 12 langues dont le français.
  • Avoir un accès complet, « via l’espace WEB http://www.pmi.org », à plus de 300 livres en format électronique (eBooks) sur le Management de Projet, avec toutes les facilités de recherche par mots clés.
  • Découvrir les nouveautés du management de projet à l’occasion des forums organisés par les chapitres
  • Rester à jour sur l’actualité du métier. Les chapitres français émettent plusieurs lettres d’information par an.
  • Acquérir des points PDUs (Professional Development Units) en assistant aux réunions du chapitre, ou en y présentant des sujets, ceci dans le cadre du renouvellement de votre certification PMP® ou PgMP®.

WEB PMI France: www.pmi-fr.org

Adhérents de PMI, rejoignez et participez activement dans 4 nouvelles communautés PMI

Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Quatre nouvelles communautés de pratiques en management de projet de PMI

PMI vous propose de rejoindre vos pairs pour partager votre connaissance et expériences et améliorer votre pratique dans un environnement collaboratif.

Créé par des volontaires de PMI et des experts de management de projet, les communautés de pratique offrent conseils, forum de discussion, partage de documents, wikis, blogs et un calendrier d’événements pour vous pour apprendre et vous améliorer.

L’abonnement aux nouvelles communautés de pratique est facile et simple comme bonjour!

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Government Community of Practice
Join the discussion on risk management, career paths and project management maturity in the public sector. Learn from resources and blogs on varying topics, including the public’s influence on government project schedules. This community focuses on project management and government at the national, federal, state, provincial, municipal and city levels.

Innovation and New Product Development Community of Practice
Innovation and new product development is of central importance to the competitive success of organizations. This community intends to be the go-to resource for individuals interested in the application of project and program management to innovation, new product development and commercialization.

Learning, Education and Development Community of Practice
Learn and share creative techniques for teaching and communicating the value of professional project management. This community also covers: established processes used by the training and development industry; the relationship between learning and project management within other industries and knowledge areas; and international perspectives on learning and development.

PMI Project Risk Management Community of Practice
The mission of this community is to promote and facilitate high-quality risk management best practices. It aims to establish and promote the risk management discipline as a leverage for effective project management. In addition, it plans to develop and disseminate the knowledge of risk management and promote risk management methods and tools through active networking, education, collaboration and communication.

Created by PMI volunteers and project management experts, the communities of practice offer discussion boards, shared documents, wikis, blogs and a calendar of events for you to learn and grow as a professional.

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les secrets pour réussir une externalisation selon Prince2

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Ces articles sur l’externalisation ou « outsourcing » m’ont paru intéressant car c’est un sujet peu souvent abordé auquel j’aimerais ajouter quelques commentaires basés sur mon expérience personnelle acquise lors de l’externalisation de l’informatique et du réseau interne d’un grand équimentier télécom dans les années 2000.

Secrets to Successful Outsourcing – Part 1 & Part 2

Quels sont les facteurs critiques à une opération d’externalisation et des partenariats  d’externalisation réussis Que ce soit pour des tâches simples ou d’énormes projets?

1. Préparation : On ne devrait pas voir l’externalisation comme la panacée instantanée à tous les maux opérationnels, financiers ou autres d’une société. Avant de nouer des liens avec un associé d’externalisation éligible, la société cliente doit entreprendre un processus décisionnel complexe. Les approches comme PRINCE2 et Managing Successful Programmes peuvent être utiles dans la décision de partir vers l’externalisation ou pas, de manager efficacement un projet externalisé, et cetera.

dilemne du core business2. Savoir-faire / compétence cœur de business : En règle générale, cela a du sens pour une société que d’externaliser des tâches répétitives ou spécialisées tout en conservant les fonctions fondamentales qui sont centrales et uniques à son business. Le calcul de la corrélation entre la capacité d’achever une tâche avec succès et sa valeur business peut aider à déterminer les secteurs qui devraient rester internes et ceux qui devraient être sous-traités.

3. Bonne gouvernance : On pourrait dire de l’établissement d’une structure de gouvernance et d’une équipe de direction expérimentée avec un comité de direction de projet que ce sont les pierres angulaires d’une externalisation réussie. La structure pourrait inclure, entre autres choses, le contrat et des processus d’exécution et apportera clarté et cohérence pour le fournisseur et le client.

4. Parties prenantes : Encourager l’implication et trouver la bonne balance entre les besoins de toutes les parties prenantes serait intelligent pour les garder à bord, tout particulièrement quand les parties prenantes incluent les investisseurs ou les actionnaires.

5. Buts et Objectifs : Déterminez quels besoins doivent être réalisés par l’externalisation et partagez avec tous les participants. Rappelez-vous qu’une tension commerciale normale qui existe entre un client et un fournisseur peut signifier que leurs buts et objectifs peuvent ne pas coïncider. Les clients veulent normalement payer le prix le plus bas possible pour la meilleure qualité; les vendeurs veulent normalement maximiser le revenu et minimiser des dépenses.

6. Compatibilité : les clients et les fournisseurs qui ont quelque chose en commun ont naturellement plus de probabilité de rester ensemble. Les différences en expertise, méthodologies, éthos, valeurs, pratiques de travail, langue et cultures : celles-ci sont certaines des choses à considérer pour établir s’il y a une bonne adéquation entre les deux parties. Par exemple, si un client et un vendeur utilisent la même approche – comme PRINCE2 – ils peuvent être sûrs sans tenir compte du composant qu’ils achèvent, qu’il se raccordera avec les autres parties du projet.

7. Processus de sélection de Fournisseur : l’Évaluation inclurait : le coût total, les bénéfices attendus, la stabilité financière, la capacité, la compétence, la fiabilité, les processus d’audit, le contrôle qualité, la localisation géographique et la taille, en classant les prétendants potentiels par rapport à ceux-ci. Cela vaut la peine de noter bien sûr que le fournisseur le plus bon marché n’est pas nécessairement le meilleur puisqu’il peut avoir conservé une trop faible marge d’erreur qui peut mener à des dépenses plus élevées, qui pourraient à leur tour être passées aux clients. Les accords de Niveau de Service, des Indicateurs Clefs d’Exécution et d’évaluation de performance jouent naturellement leur rôle à divers moments dans la vie du contrat d’externalisation.

8. Options d’Approvisionnement : En adoptant une approche flexible d’approvisionnement, les sociétés peuvent adapter la stratégie d’approvisionnement aux projets, aux services et aux circonstances. Une situation économique fragile peut faire paraître le multifournisseurs plus attractif que le fournisseur unique pour répartir le risque d’externalisation sur plusieurs fournisseurs; cependant, les risques tels que la perte possible d’intégration au travers de multiples projets et une pauvre gouvernance peuvent rendre cette option périlleuse. L’externalisation « intéressée » où clients et fournisseurs collaborent pour réaliser ensemble leurs buts et objectifs est une approche qui peut valoir la peine d’être examinée.

9. Contrats : un contrat solide est essentiel et les sociétés peuvent y couvrir un grand nombre de choses comme les rôles, les responsabilités, les garanties, les niveaux de service minimaux, les bonus, les pénalités, la propriété des données, les droits de propriété intellectuelle, etc. Intégrez de la flexibilité pour pouvoir faire les changements qui seraient nécessaires sur des projets à long terme et cela peut inclure l’option de poursuivre un Plan B ou de mettre en œuvre une stratégie de sortie de contrat. Finalement, considérez la possibilité de découper les grands projets ou grands contrats en de plus petits.

10. Transition : Formez une équipe des deux côtés de l’association pour gérer la transition, définissez les processus à suivre, définissez une ligne de temps et établissez les points de rencontres ou jalons qui matérialisent l’achèvement de chaque partie du processus de transition.

11. Communication : au cœur de toute externalisation réussie est la façon dont les sociétés sont connectées l’une avec l’autre et avec leurs parties prenantes, donc de bons canaux de communication sont essentiels. De bonnes relations client/fournisseur peuvent aider chaque côté à clarifier et comprendre les buts, rôles, responsabilités, progression du projet, développements de l’industrie, changements business et autres et peuvent en conséquence aider à créer la confiance entre toutes les parties.

12. Le Personnel Clef : Pour mieux contrôler vos projets d’externalisation, le personnel compétent clef pour contrôler la performance d’exécution de la société prestataire et prendre ces décisions clefs de management. Le moral du personnel peut aussi être accru par leur acquisition d’expertise du fournisseur pendant le processus d’externalisation qui peut à son tour permettre à la société de retenir les personnels clefs et les conserver plutôt que les externaliser sur des projets semblables à l’avenir.

13. Mesure de Résultats: une gamme de mesures rigoureuses mais significatives qui ne comptent pas excessivement sur des outils comme les Accords de Niveau de Service (Service Level Agreements: SLAs) ou des Indicateurs de Performance Clefs (Key Performance Indicators: KPIs), mais qui intègrent des évaluations qualitatives peuvent efficacement contrôler la performance du projet d’externalisation et voir s’il délivre ce que l’on a promis.

14. Risques : Toute relation apporte des risques et ils peuvent être coûteux : les projets peuvent être retardés ou échouer, les réputations peuvent être ternies, les données peuvent être perdues, la sécurité peut être contrevenue et bien plus de désastres dans la même veine pourraient atteindre de la même façon le fournisseur et le client. Les sociétés peuvent adopter des mesures comme des registres de risque et adopter des approches, telle que le Management des Risques, pour les aider à réduire leur exposition aux désastres potentiels.

15. Sécurité : l’accès aux données est un sujet sensible et la protection des données une priorité. Les clients doivent donc considérer leur responsabilité conformément aux lois de protection des données et s’assurer que les fournisseurs ont le stockage de données adéquat, le chiffrage, des coupe-feux(firewalls) et détection de fraudes et semblables.

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Défendez votre idée sans être sur la défensive

Le par mopertodans forum de discussion, leadership3 commentaires

Dans notre métier de chef de projet comme dans la vie de tous les jours, nous sommes amenés à être confrontés à des personnes qui ne sont pas du même avis, qui résistent à nos suggestion ou rejettent nos idées. L’article de John Baldoni traduit ci-dessous propose 3 manières de défendre nos idées sans pour autant faire un blocage: préparation, générosité et patience. Cette dernière faisant la par belle au self-control qui reste à mon sens un bon attribut face à toute opposition.

Défendez Votre Idée Sans Être Sur La Défensive

Article original en anglais de John Baldoni

Le fait d’être derrière une idée signifie l’imprégner de votre conviction et de votre passion. Un tel engagement est vital pour pousser une initiative ou une suggestion que vous pensez importante à mettre en œuvre. Cet enthousiasme vous aide aussi à gagner d’autres personnes à votre cause. Mais cela peut aussi être votre pire ennemi quand quelqu’un, comme votre patron, repousse cette initiative.

Puisque vous êtes si ravis de votre idée, votre instinct est de la protéger comme vous le feriez d’un enfant. (Pensez simplement à l’expression familière, « Ce projet est mon bébé. ») Grande erreur! Cela vous met sur la défensive.

Quand vous faites face à la critique, vous devez vous défendre sans être sur la défensive. Cette dernière vous ouvre à des critiques supplémentaires parce que très souvent la défensive provoque des comportements négatifs comme taper du poing ou se renfermer. Vous êtes pris dans le moment et les politesses et finesses de discours poli passent par la fenêtre. Il est excellent d’être passionné mais vous voulez éviter de devenir excessivement passionnés, c’est-à-dire peu disposés et incapables d’écouter d’autres personnes.

Faire front au scepticisme ou même à l’hostilité est un attribut essentiel du leadership, la sorte d’aura que vous devez émettre si vous espérez jamais instiller l’envie de vous suivre. Et quand les personnes rejettent vos idées il est facile de se laisser échauffer par l’instant présent. Le défi est de ne pas réagir de manière excessive et de séparer la personnalité de l’idéologie. Voici comment.

Soyez préparé.

Chaque fois que vous proposez une idée il est certain d’y avoir des gens qui ne comprennent pas l’idée, n’aiment pas l’idée, ou tout simplement qui ne vous aiment pas. Aussi, préparez vous à rencontrer des objections. Considérez qui dira quoi et pourquoi. Par exemple, un collègue peut dire que votre initiative a un coût prohibitif, un autre mettre en doute son efficacité et un autre questionner son timing. Développez des arguments en retour pour adresser des soucis. Utilisez ces arguments de manière préemptive (avant que la critique ne soit levée) ou après que l’objection soit exprimée.

Soyez généreux.

Remerciez les personnes pour les réactions constructives qu’elles offrent. Vous pouvez le faire même quand la critique est plus critique qu’utile parce que cela montre que vous êtes quelqu’un qui est au dessus de toute bassesse. D’autres pourraient en user, mais vous êtes celui qui prend une voie supérieure. Cela démontre de la force de caractère.

Soyez patient.

Peu, s’il en est, embrasseront votre idée tout autant que vous le faites. Après tout, nous avons tous nos propres agendas. Ainsi soyez réaliste avec votre timing. Sachez que cela prendra du temps et des efforts pour persuader d’autres personnes d’adopter votre idée. Vous entendrez les mêmes contre-arguments exprimés de multiples fois; attendez-vous-y. Raffinez vos idées afin de refléter que vous écoutez les autres. Et souvenez-vous cette patience exige aussi restiez cool pendant que votre idée est chaude.

Garder son calme ne signifie pas fuir face à votre opposition. Il est essentiel de continuer à projeter votre passion pour vos idées et démontrer votre résolution intérieure. Quand vous rencontrez la critique, contrer avec un argument qui positionne votre idée comme de faire ce qui est le mieux pour l’organisation — non pas simplement pour vous-même. Canalisez votre énergie sur votre idée et vous resterez cool alors que votre idée est chaude.

Vous défendre sans être sur la défensive exigera de la pratique. Vous pouvez pratiquer avec des collègues de confiance qui vous asticotent avec des questions sur vos idées. Cela vous aidera à affiner votre discours. Travaillez à détendre vos muscles faciaux, ou même votre sourire — vous voulez irradier la maîtrise. Vous n’êtes pas dans le contrôle de comment d’autres réagissent, mais vous êtes dans le contrôle de vous-même, qui est essentiel pour la manifestation de votre leadership face à l’opposition.

la formation en gestion de projets d’Orange Business Services labellisée REP par PMI

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Orange Business Services a obtenu le titre de Registered Education Provider (REP), agréé par le Project Management Institute (PMI), la première association professionnelle de chefs de projets dans le monde.

Les prestataires de services de formation labellisés par le PMI sont reconnus pour leur capacité à dispenser des formations en gestion de projets à dimension internationale.

A ce jour, plus de 600 professionnels ont obtenu leur certification après avoir suivi la formation en Gestion de Projets et Programmes d’Orange Business Services.