Si vous vous intéressez aux outils de PPM, vous êtes probablement déjà familier de Primavera qui fut acquis il y a déjà quelque temps par Oracle.
La nouvelle version qui date de quelques mois paraît très enrichie. Vous pouvez accéder à des « white papers », webcasts, Podcasts et démonstrations sur Internet telle que celle de 3’00 du produit (voir « Primavera’s Portfolio Management Solution Demo ») dans la section Resource Center du site web du Oracle’s EPPM virtual summit.
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Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de chaque société peuvent être répartis dans trois catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.
En posant une question simple : Quelle est la probabilité que vous recommandiez [la Société X] à un ami ou à un collègue ?
En observant cette répartition, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients. Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont vulnérables aux offres de la compétition.
Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher la croissance par du buzz négatif.
Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.
Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, patron, fournisseurs et clients sur votre performance.
Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?
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Après la vidéo de Steven Johnsonqui démontre que, contrairement à la croyance populaire, les meilleures idées viennent rarement dans des moments de pur génie, voici un article de Set Godin qui enrichit ce thème de la recherche de la genèse des idées.
1. Les idées ne viennent pas en regardant la télévision
2. Les idées viennent parfois en écoutant un cours
3. Les idées viennent souvent en lisant un livre
4. De bonnes idées viennent de mauvaises idées, mais seulement s’il y en a assez
5. Les idées détestent salles de conférences, particulièrement des salles de conférences où il y a un passé de critiques, d’attaques personnelles ou d’ennui
6. Les idées arrivent quand des univers différents entrent en collision
7. Les idées s’efforcent souvent de répondre à des attentes. Si les gens s’attendent à ce qu’elles apparaissent, elles le font
8. Les idées craignent les experts, mais adorent l’esprit du débutant. Un peu de prise de conscience est une bonne chose
9. Les idées viennent par à-coups, jusqu’à ce que vous soyez effrayés. Willie Nelson a écrit trois de ses chansons à succès les plus fameuses en une semaine
10. Les idées viennent des problèmes
11. Les idées viennent de notre ego et elles produisent leur meilleur quand elles sont généreuses et désintéressées
12. Les idées viennent de la nature
13. Parfois les idées viennent de la crainte (usuel dans les films) mais souvent elles viennent de la confiance
14. Des idées utiles proviennent d’être en éveil, assez alerte pour les remarquer
15. Quoique parfois les idées se glissent en nous quand nous sommes endormis et trop engourdis pour avoir peur
16. On aperçoit des idées du coin de l’œil, ou sous la douche, quand nous ne cherchons pas
17. Les idées médiocres aiment à copier ce qui marche en ce moment
18. Les plus grandes idées dépassent les médiocres
19. Les idées n’ont pas besoin d’un passeport et traversent souvent des frontières (de toutes sortes) impunément
20. Une idée doit venir de quelque part, parce que si elle reste simplement où elle est et ne nous rejoint pas, elle reste cachée. Et les idées cachées ne vendent pas, n’ont aucune influence, aucune intersection avec le marché. Elles meurent, seules.
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Au Loto, il est certain que tous les joueurs ne vont pas gagner, dans les faits, très peu gagneront, c’est le principe de base toute loterie. Le management de projet n’est pas une loterie et une bonne formation permet d’améliorer significativement ses chances de succès. Pourtant, quasiment aucun chef de projet ne peut se prévaloir de ne jamais avoir connu l’échec sauf à être en tout début de carrière ou à avoir toujours joué « petit bras ». La réalité est que l’échec est souvent ce qui nous fait le plus apprendre.
La peur de l’échec ne doit donc pas nous paralyser. Voici 2 très brèves vidéos sur ce sujet. La première est de Tom Peters dont je suis fan depuis de nombreuses années. Tom nous parle de Sam Walton, le fondateur de la chaîne Wallmart et de son attitude face au risque d’échouer et de comment il répondait à l’échec. La seconde vidéo reprend en une minute quelques échecs ou réponses négatives retentissants (très américains je vous le concède) qui n’ont pas empêché leurs auteurs de connaître une réussite éclatante plus tard. Ces rebuffades les ont même probablement aider à réussir.
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This session led by Simon Floyd, Industry Strategy Management at Microsoft was well appreciated. Simon started with a definition to get us thinking: “Innovation is the conversion of ideas into new or improved products, processes or services to gain a competitive advantage.”
And he provoked further thinking when explaining that we need to distinguish between New and Existing Business innovation as these two types of conversion of ideas into solutions hold different characteristics and may require different skills and processes. However, the key in innovation is the ability of the organization bridge the “innovation gap”, the difference between being committed to innovation and having the ability to execute innovation. And the reason for this gap is that innovation requires adopting a holistic approach.
By the way, commitment to innovation must be reflected in the rewards and recognition programmes of the company, even when “limited” to public recognition of your idea by a senior event at an enterprise event.
Simon’s experience is that “the best innovators are good at the right things and not at everything”. This is a key message. It implies that they are selective in their area of innovation. Therefore, being a successful innovator implies developing strengths in identifying the best ideas over a period of time, i.e. conducting some form of prioritization and filtering of ideas as they mature. And this sounds very much like the first phases of demand management and portfolio prioritization, doesn’t it?
He summarized the innovation process in the Enterprise to the “4Es”:
Engage (ideas elicitation),
Evolve (collaborate to evolve ideas),
Evaluate (Prioritize and select) and
Execute (via projects).
As you see from the 4Es, innovation is closely linked with portfolio prioritization and project management when time comes to execute.
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Cette session fut présenté par Simon Floyd, Industry Strategy Management chez Microsoft et elle fut très appréciée.
Simon commença par une définition pour nous donner matière à réflexion: “L’innovation est la conversion d’idées en produits, processus et services nouveaux ou améliorés pour gagner un avantage compétitif.”
Puis il nous força a phosphorer un peu plus encore quand il expliqua qu’il faut distinguer les innovations sur de nouveaux business de celles sur du business existant. En particulier, parce que ces deux types de conversion d’idées en solutions ont des caractéristiques très différentes et peuvent par conséquent requérir des compétences et processus différents. Quoiqu’il en soit, selon Simon, la clé de l’innovation réside dans la capacité de l’organisation à combler le “fossé de l’innovation”. Cela fait toute la différence entre être fermement engagé à innover et avoir la capacité d’exécuter l’innovation. Et ce qui creuse ce fossé est que l’innovation nécessite souvent d’adopter une approche beaucoup plus holistique de la situation.
De plus, l’engagement à innover doit se refléter dans le système de valeurs et de récompenses de l’entreprise. Même si cette reconnaissance est « limitée » à un remerciement en public pour votre idée par un cadre dirigeant lors d’une manifestation dans l’entreprise.
L’expérience de Simon est que “les meilleurs innovateurs sont bons aux bonnes choses et pas sur toute chose”. Voici un autre message clé. Cela implique donc qu’ils doivent être sélectifs sur leur domaine d’innovation. Être un innovateur qui réussit implique d’abord d’être capable d’identifier les meilleures idées sur un laps de temps, donc de réaliser une forme de priorisation et de sélection des idées pendant qu’elles mûrissent. Voilà qui nous rapproche des problématiques de gestion des demandes et de priorisation d’un portefeuille (d’idées qui deviendront peut-être des projets).
Simon résuma le processus d’innovation dans l’Enterprise aux “4 E” :
Engager (obtenir des idées),
faire Évoluer (collaborer pour mûrir les idées),
Évaluer (Prioriser et sélectionner) et
Exécuter (sur ces idées au travers des projets).
Comme vous le constatez avec les 4 Es, l’innovation est fortement liée au management de portefeuille et au management de projet quand vient le moment d’exécuter.
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Nato C3 Agency runs 500+ projects at any time for its customers, from IT Solutions to radar and defense systems, the spectrum is large. The needs for accurate time accounting, reporting, controlling over costs and schedules, were as many reasons for NATO C3 to follow the Microsoft Enterprise Project Management (EPM) route. A route equipped with Prince2 in terms of methodology and Microsoft Project and Project Server on the tools side.
« The business intelligence piece » says Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « was one of the key selling points of EPM to management ». It is indeed a fancy and useful reporting utility that executives can understand, use and fully appreciate.
While time and task management was at the top of the priorities list, it also was an area of resistance for the 700+ users. It had to be cracked and this was achieved through pragmatic small customizations that truly facilitate the time entry. One of these that may sound trivial but was key to acceptance is the automatic feed by the system of bank holidays and admin tasks such as vacations. A second area of focus was to improve project management. Having the schedules (including the new timelines feature), Issues & Risks, Deliverables and templates in a single place allowed the automatic production of projects’ highlights reports, freeing up the time of PMs and gaining them to our cause.
And to close the loop, a bi-directional interface between the General Ledger (Peoplesoft) and EPM was put in place to get all costs to EPM such as travel costs and purchases.
With EPM, the project portal becomes the one-stop shopping for all project information and for all in the enterprise. That was also a key benefit.
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L’agence C3 de l’OTAN gère en permanence 500+ projets avec ses clients, de la solution informatique au systèmes de défense et aux radars, le spectre de projets est très vaste. Les besoins de comptabiliser le temps passé, contrôler les planning et les coûts, étaient autant de raisons qui ont poussé NATO C3 à s’engager dans un déploiement EPM. Un déploiement armé de Prince2 coté méthodologie et Microsoft EPM coté outil.
« Les fonctionnalités de business intelligence « nous a dit Nick Hillman, Business Management Executive for Project Management, « furent un point fort pour vendre EPM au management ». C’est en effet un utilitaire beau et utile pour présenter le portefeuille et les projets que les directions peuvent comprendre, utiliser et pleinement apprécier.
Même si la partie comptabilisation des temps passés était au sommet de la pile des priorités, ce n’en était pas moins un domaine de forte résistance des plus de 700 utilisateurs. Il fallait dépasser cette barrière et ceci fut réalisé grâce à de petits développements additionnels pour vraiment faciliter la saisie des feuilles de temps. L’une de celles-ci qui peut paraître triviale était de remplir automatiquement les jours fériés dans les feuilles de temps ainsi que les tâches administratives et les congés. Un deuxième domaine prioritaire était de s’améliorer en matière de management de projet. Avoir les calendriers (y compris la nouvelle fonctionnalité « lignes de temps / timelines »), Les problèmes et les risques, les livrables et les modèles, dans un endroit unique pour produire automatiquement les états d’avancement des projets a rapidement gagné les chefs de projet à notre cause car cela leur fait économiser beaucoup de temps.
Et pour compléter la boucle, une interface bi-directionnelle entre la comptabilité générale (Peoplesoft) et Microsoft EPM a été mise en place pour avoir automatiquement dans EPM tous les coûts tels que voyages et achats.
Avec EPM, le portail projet devient l’endroit unique où trouver toute l’information sur tous les projets et pour tous. Cela est également un bénéfice majeur.
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Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
Un exemple simple:
Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)
Pourquoi ? – un virus a vérolé mon disque dur. (premier pourquoi)
Pourquoi ? – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance. (second pourquoi)
Pourquoi ? – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour. (troisième pourquoi)
Pourquoi ? – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité. (quatrième pourquoi)
Pourquoi ? – j’avais remis cela à plus tard. (cinquième pourquoi, une cause première)
Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).
Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?
Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.
Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…
Rappel historique
Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.
Risques inhérents connus de cette méthode
La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.
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At Project Momentum in Barcelona last week, I attended an experience sharing session with Patrick Brunner and Wilhelm Glas of Siemens and their EPM partner Eric Schott. I retained from it that it is critical to develop a robust and crisp vision of why you want to deploy Microsoft EPM in your company.
In Siemens, it is estimated that 40% of revenues come from projects, so processes were in place to perform Enterprise Portfolio Management. However, they were spread across many tools with some level of data re-entry and significant admin efforts to collect and maintain the data. The objectives for EPM are transparency, breaking information silos, providing and integrated solution (based on SAP and MS Project Server together with MS Sharepoint) that is easy to use by PMs, by end users and by executives.
The business case for EPM highlighted major savings in the area of time reporting and data aggregation, consolidation and reporting which justified the project. The vision of providing real time information on activities, resources and costs, and to be able to aggregate it at various levels in the company, is a compelling one at Siemens.
One of the key advices from the presenters was: “Talk to the people about needs not tools and focus where it hurts the most to mobilize persons in the organizations on EPM”.
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J’ai retenu de cette session avec Patrick Brunner et Wilhelm Glas de Siemens et leur partenaire Microsoft EPM Eric Schott qu’il est critique de développer une vision claire et robuste de pourquoi vous voulez implémenter EPM dans votre société.
Chez Siemens, on estime que 40% du revenu provient des projets donc les processus étaient déjà en place pour manager un portefeuille de projets. Cependant, ces processus étaient supportés par de nombreux outils avec des ressaisies de données et des efforts administratifs importants pour les maintenir. Les objectifs d’EPM sont la transparence, casser les silos d’informations, fournir une solution intégrée (basée sur SAP et MS EPM avec Sharepoint) qui soit facile à utiliser pour les chefs de projets, les employés et les directions.
Le business case pour EPM a mis en évidence des économies majeures dans le domaine de la collection, l’agrégation, la consolidation de données et le reporting, qui ont pleinement justifié le projet. La vision de fournir de l’information en temps réel sur les activités, les ressources et les coûts, et la capacité d’agréger ces données à divers niveaux dans la société est extrêmement attractive.
L’un des conseils clés fournis par l’intervenant: “Parlez aux personnes de leurs besoins pas des outils et focalisez vous sur les points les plus douloureux pour mobiliser les personnes dans l’organisation sur EPM“.
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Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps. Mais c’est aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate de manière fort pragmatique que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.
Se plaindre sape votre leadership, démontre votre manque de pouvoir, votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer une vision constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin. En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management vous observe plus que vous ne le pensez peut-être.
Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?
Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ? Alec nous propose une manière simple de nous auto diagnostiquer par rapport à cette pratique nocive : Placez un bracelet élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.
Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative car nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…
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Philip Diab, ancien chairman du Project Management Institute, s’est adressé à l’audience ce matin à l’événement Project Momentum 2010 à Barcelone avec une session sur à quel point le management de projet est stratégique dans les organisations. La Taylorisation du travail sur les chaînes de production pour améliorer la répétabilité et permettre une croissance ajustable à souvent créer des silos fonctionnels dans l’entreprise que les projets doivent briser ou pour le moins traverser pour délivrer produits et services complexes. D’où l’apparition du management de projet enraciné dans la nécessité d’exécuter des projets complexes qui assemblent puis dissolvent des équipes projets afin de délivrer produits et services. Comme de plus en plus d’activités sont conduites sous forme de projet, être un chef de projet peut n’être qu’une étape transitoire ou un rôle supplémentaire pour le professionnel sans qu’il soit nécessairement un professionnel du management de projet. Il peut être un ingénieur, un chercheur, un architecte et travailler dans divers secteurs de l’industrie et des administrations et avoir besoin d’utiliser des techniques de management de projet pour exécuter sa mission. Nous avons donc en management de projet une mixité de professionnel du PM et d’utilisateurs plus ou moins occasionnels. PMI estime que plus de 20 million de personnes dans le monde sont impliquées dans le management de projet. Bien sûr, les besoins sont différents. Par exemple, dans les pays émergents, les chefs de projet ne pourront s’appuyer sur des systèmes et processus en place. Ils devront les construire, ce qui peut requérir des compétences différentes.
Philip mentionna quelques exemples de déploiement réussi du management de projet. Huawei dont les revenus ont été multipliés par 10 en moins d’une décennie a mis en place une approche qui demande à tout chef de projet d’être certifié PMP. Et, pour aller plus loin, tout le management suit une formation au management de projet. Chez Microsoft, une évolution de carrière à 4 niveaux de séniorité est proposée aux chefs de projet. Elle a été développée pour retenir les compétences en managemet de projet dans l’entreprise pour cette profession jugée critique. Cela a permis de réduire le turnover des PMs, accru la satisfcation des employés, clients et partenaires. IBM a mis en place un curriculum interne de développement des chefs de projet basé sur PMI il y a déjà de nombreuses années.
Philip n’a pu refréner sa passion pour PMI et partager avec nous quelques uns des bénéfices dont les 327000 membres de l’association bénéficient. Tout d’abord les 12 standards en management de projet produits par les membres de PMI, du célèbre PMBoK, le Project Management Body of Knowledge et des standards de pratiques dans les domaines du planning, de la gestion des risque, ou de la décomposition du travail au management de Programmes et de Portefeuilles de projets. 5 certifications viennent émailler cette richesse de contenu et d’expérience, des niveaux juniors en management de projet (CAPM) aux très expérimentés Programme Manager (PgMP) en passant par les PMP, Professional Project Managers et des spécialisation en planning et en management des risques. Le plus gros bénéfice pour les membres étant souvent l’aspect réseau, le partage d’expériences et de pratiques, à la fois en ligne sur Internet et en face à face lors de nombreuses manifestations locales et globales.
“Le Management de Projet est l’une des professions qui présentent le plus de challenges mais aussi une des plus gratifiantes” a conclu Philip avant d’ajouter: “Ne craignez pas l’échec. Parfois, les apports d’un échec peuvent être bien plus importants que ceux d’un succès ! »
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Philip Diab, former chairman of the Project Management Institute, addressed the audience this morning at Project Momentum 2010 in Barcelona with a session on how strategic project management is in organizations. The Taylorisation of work on the assembly lines to improve repeatability and scalability often created functional solos in offices that projects have to break or at least to cross over in order to deliver complex products and services. Hence the birth of Project Management rooted in the need to execute on complex projects that assemble and dissolve teams to deliver. As more and more activities are conducted as projects, being a project manager may only be a transient stage for many professionals who are not dedicated professional PMs but get assigned a PM role as part of their engineering, construction, architecture, IT… jobs. So, we have in Project Management a mix of professional PMs and other persons who use some of the PM techniques and processes to produce their deliverables. As a matter of fact, PMI estimates that there are 20 million persons involved in project management across the world. Of course, PMs required in developing countries may be of a different kind as they do not have strong systems and processes to rely upon. Instead, they may have to build them in the first place.
Philip mentioned a few examples of successful project management deployment. Huawei is such an example with revenues that have increased 10 fold in less than 10 years. At Huawei, all PMs need to be Project Management Professional (PMP) certified. And moreover, all managers follow project management training to some extent. At Microsoft, a four level PM career path has been developed to retain talent in this critical profession. It reduced PMP turnover, increased employee satisfaction, and significantly contributed to raising customers and partners’ satisfaction. IBM had put a similar internal certification process in place years ago.
Philip could not miss to restate some of the key benefits that PMI bring to its 327,000 members. As many as 12 standards in the project management domain are produced by PMI from the famous Project Management Body of Knowledge (PMBoK) to practice standards for scheduling, risk management, building work breakdown structure and Programme and Portfolio management. 5 certifications are provided to cover 3 levels in PM from junior entry PM to Programme Manager and with specializations in the scheduling and risk domains. And, the opportunity for its members to network and share experiences on line and face to face at local and global seminars.
“PM is one of the most challenging and rewarding professions” concluded Philip before adding: “Don’t be afraid of failure. Sometimes the rewards from failure can be greater that those of success!”
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Les partenaires et clients Microsoft présents à Barcelone ont témoigné sur la valeur du Management de Portefeuille de Projet (PPM) et tous en arrivent à la même conclusion: PPM apporte réellement de la valeur au business.
Selon le Campana and Schott Group, PPM apporte de la valeur de 3 façons différentes :
1. Il réduit les dépassement de délais (de 37% à 15%)
2. Il réduit les dépassement de budget (de 25% à 11%)
3. Il augmente le pourcentage de projet qui apporte une vraie valeur économique à l’entreprise
Les meilleures entreprises qui utilisent le PPM le font non seulement pour standardiser les processus et les règles mais aussi pour être en position de réviser souvent leurs priorités si nécessaires en fonction des conditions business, ce qui leur donne un réel avantage compétitif.
Il faut remarquer que PPM siginifie des choses différentes selon les personnes et souvent amène à des implémentation un peu différentes qui amènent toutes de la valeur:
Implémenter un processus de priorisation des projets
Prioriser les projets et simuler la valeur de différents scénarios pour prendre la meilleure décision
Optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise
UMT Consulting Group mentionna que, de leur point de vue, PPM facilite aussi les 3Cs du management de la demande: Centraliser, Contrôler et Cataloguer. Cela fournit à la société la capacité de saisir les coûts estimés et bénéfices escomptés sur la durée du projet de manière pluri-annuelle si nécessaire.
Le fondateur de PM Consulting Services, Vladimir Ivanov, utilises aussi PPM pour accepter et planifier les demandes de changement sur des projets existants. Cela lui permet de centraliser ces demandes et de les mettre en visibilité de toutes les parties prenantes.
L’après midi, nous avons écouté le passionnant témoignage de Stéphane Perrin deVolvo IT qui a récemment déployé Project Server 2010. Selon lui, les raisons qui motivent le choix de l’outil de Enterprise Portfolio Management sont multiples.
3 furent clés dans son cas : La couverture fonctionnelle, la facilité d’utilisation de l’outil et la capacité à s’adapter à la croissance de la solution.
Compte tenu du nombre important de projets gérés en parallèle et des mutilples portefeuilles managés pour les divers clients de son service transverse d’informatique globale, ses avis furent bien écoutés de tous. Il nous parla en particulier des différents types de PPM que les sociétés ou dans son cas les Business Units de Volvo peuvent désirer. Quand ses clients lui disent: « nous voulons un PPM », il essaie de faire la distinction entre ceux qui veulent un PPM operationnel versus un PPM stratégique . Le PPM opérationnel se rapproche du tableau de bord pour contrôler les projets en cours alors que le PPM Stratégique implique des processus de gouvernance et d’optimisation de portefeuille de projets. Donc, avant de se lancer dans une implémentation complète de PPM, vérifier ce que veut réellement votre service ou société…
Nous avons aussi pu bénéficier de son approche coté formation des PMs à PPM. Il a choisi de ne donner qu’une journée et demi de formation initiale pour acquérir les principes de bases. Puis, il fait accompagner les PMs pendant une journée entière dans leur travail quotidien avec l’outil par un PM plus expérimenté avec Project Server.
« Commencez petit et soyez très clair sur l’objectif » fut le conseil final que j’ai retenu de Kudelski group cet après-midi.
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The Microsoft partners and customers testimonials on the value of Project Portfolio Management were all leading to this same conclusion: PPM does really add value to the business.
According to the Campana and Schott Group, PPM adds value in 3 major ways:
1. It reduces time overrun (37% to 15%)
2. It reduces budget overrun (25% to 11%)
3. It increases the share of projects that really add economic value to the business
Top performers in PPM use it not only to standardize processes and rules but also to be in position to re-prioritize and review projects often as business conditions evolve and this is a key advantage for them over their competitors.
It is to be noted that PPM means different things to different people and often drives slightly different implementations while all add value:
Implementing a workflow for project prioritization
Prioritizing projects and simulating the value of different scenarios to make the best decision
Optimizing the use of resources
UMT Consulting Group mentioned that in their view PPM also facilitates the 3 Cs of demand management: Centralize, Control and Catalog. It provides the company with the ability to capture estimated costs and expected benefits over the course of the entire project over multiple years if necessary.
PM Consulting Services founder, Vladimir Ivanov, also uses PPM to accept and schedule change requests to existing projects in order to centralize and make these very visible to all involved with the project.
During the afternoon, we had the striking testimonial of Stéphane Perrin of Volvo IT who has recently deployed Project Server 2010. For him, the reasons for deciding an Enterprise Portfolio Management tool can be multiple.
3 were key to his choice of the Project Server tool: Required functionalities coverage, quality/ease of the user interface and scalability of the solution.
Running many projects in parallel and managing several projects portfolios for the various customers of the transversal and global IT function, his advices were well listened to. He notably spoke about the different types of PPM that companies or in his case business units within the company may need. When his customers tel him « we want a PPM », he tries to make the distinction between those who want an operational PPM versus a strategic PPM. The operational PPM is mainly a dashboard to control projects execution while the strategic one involves processes and governance for project portfolio optimization. So, before launching a full blown PPM implementation, check out what your company of B.U. really wants…
We also benefited from his insight on the training aspect. The approach he has retained for new PMs coming on board the PPM solution is a day and a half course to get the basic concepts followed by one the job coaching for 1 day with an experiences PM to help with the real day to day work the PM will need to perform on the new tool set.
« Start small and be very clear on the objective » was the final advice I retained from Kudelski group this afternoon.
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Arpan Shah, director of product management for Project, a lancé l’événement ce matin. Arpan a commencé par un bref rappel des événements qui ont pavé la route du management de projet sur les 100 dernières années. Depuis la conception des Gantt Charts vers 1910, au lancement de PMI dans les années 60 et de Prince2 dans les années 70… En parallèle à cette évolution du management de projet, nous avons vu grandir et se multiplier les outils pour supporter cette nouvelle discipline: au départ des applications sur PC destinées aux chefs de projet, et de nos jours des suites totalement intégrées en support du management de portefeuilles de projets. Donc, avec la plus grande maturité des organisations en matière de management de projet, les outils ont évolués d’une position de support aux « seuls » chefs de projet à apporter un réel bénéfice à l’ensemble des acteurs du projet: Managers de programmes, de portefeuilles de projet, directions, sponsors, membres de l’équipe, clients, fournisseurs…
Je retiendrais de l’intervention suivante qui fut donnée par Ludovic Hauduc, Programme Management for the work management products chez Microsoft, 3 principes fondateurs de Project et Project Server 2010: Une interface simple et intuitive, l’unification de Projet et portfolio management en un serveur unique et une plate-forme extensible sur laquelle partenaires et clients peuvent bâtir.
1. Une interface utilisateur simple et intuitive: « Après tout, le premier compétiteur de MS Project est Excel ! » commença Ludovic. De nombreuses améliorations apportées à l’interface utilisateurs de Project 2010 proviennent d’un simple concept qui pourrait s’appeler « en coulisses ». Le moteur MS Project est en effet dans cette nouvelle version du produit placé en retrait pour laisser au chef de projet la direction des opérations. Quand le chef de projet à besoin de la puissance du moteur MS Project, il ou elle lui fait appel à la demande plutôt que de se le voir imposer en permanence. Deuxième principe: « Sharepoint Server est au cœur de Project 2010, en fait, Project Server 2010 est une application Sharepoint et les développements réalisés pour Project Server enrichissent également Sharepoint » poursuivit Ludovic. La nouvelle interface web pour éditer les projets est devenue aussi riche que le client « lourd » et est devenu un élément clé du déploiement dans les entreprises car cela permet à de nombreuses parties prenantes d’accéder directement aux fonctions dont ils ont besoin: notamment donner le statut d’une tâche et reporter le temps passé et le reste à faire.
2. l’unification de Projet et portfolio management en un serveur unique. Le serveur unifié permet de créer de manière flexible de nouveaux projets avec un workflow d’approbation intégré pour mettre en place la nécessaire gouvernance, analyse de portefeuille projet et son optimisation. L’objectif a été d’ouvrir project server à davantage de personnes dans l’organisation que les seuls PMs: exécutifs, membres d’équipes projet, sponsors, partenaires…
3. une plate-forme extensible sur laquelle bâtir: Avec des fonctionnalités telles que les connecteurs qui permettent aux partenaires et équipes techniques internes d’ajouter des fonctionnalités sans toucher au cœur de project server.
La matinée s’est poursuivie avec des démonstrations des nouveautés phares des versions 2010 de ces outils puis des témoignages de partenaires Microsoft.
Une partie des démonstrations qui m’a particulièrement intéressé parlait de la capacité de priorisation des projets par rapport à 7 critères business proposés en standard dans Project Server. Et, la possibilité de jouer des scénarios différents sur le jeu de projets retenus pour 1. rentrer dans une enveloppe budgétaire qui vous serait imposée et 2. faire ceci en connaissance de cause et en maximisant le retour sur investissement global du portefeuille de projets.
Partenaire de DantotsuPM
<a href= »https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2010/11/dsc00049.jpg »><img class= »alignright size-medium wp-image-3801″ title= »DSC00049″ src= »https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2010/11/dsc00049.jpg?w=300″ alt= » » width= »300″ height= »225″ /></a><strong>Arpan Shah</strong>, director of product management for Project kicked off the event this morning. Arpan welcomed us with a brief reminder of the events that paved the way towards project management as we know it Today over the past 100 years. From the initial thoughts around Gantt charts in 1910, to PMI lauch in the 60s and Prince2 in the 70s… In parallel to this evolution, we also saw the growth of tools to support this new discipline: initially standalone SW applications for project managers, and nowadays fully integrated projects portfolio management.So, together with the increase of the maturity of Project Management in organizations, tools evolved from a position of supporting « only » the PM to benefiting all projects stakeholders: Programme managers, portfolio managers, executives, sponsors, team members, customers, suppliers…
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I retained from the following presentation delivered by <strong>Ludovic Hauduc</strong>, Programme Management for the work management products at Microsoft, 3 key drivers that were behind Project and Project Server 2010: A simple and intuitive user interface, Unified Project and Portfolio Management within a single server product and an extensible platform for partners to build upon.
<strong>1. Simple and Intuitive User Interface:</strong> « after all, the first competitor of MS Project is MS Excel ! » started Ludovic Auduc. Many of the improvements brought to the user interface of Project 2010 come from a concept that could be called « back stage ». The MS Project engine is indeed with this new version taking the back seat and letting the PM do more if not all of the driving. When the PM needs the power of the scheduling engine of MS project, he/she will get it upon demand without having it forced on him/her. « Sharepoint Server is at the heart of Project 2010, in fact, Project Server 2010 is a Sharepoint application and developments done for Project are also enriching Sharepoint » continued Ludovic. The new web interface for Project editing has become as rich as the client version and is an asset for global deployment of functions widely used by many team memebers on projet: statusing and timesheeting.
<strong>2. Unified Project and Portfolio Management</strong> within a single server product. The unified server enables flexible project capture and initiation with customizable workflows to implement the required governance, portfolio analysis and portfolio optimization. The goal has been to open up project server to many more people in the organization that PMs: executives, team members, sponsors, partners…
<strong>3. an extensible platform for partners to build upon</strong>: With features such as connectors to enable partners to add functionality on top of Project and Project Server.
The morning continued with demos of some striking features of the so called <em> »twentyten »</em> 2010 versions of the toolset and partners testimonials.
Arpan Shah, director of product management for Project kicked off the event this morning. Arpan welcomed us with a brief reminder of the events that paved the way towards project management as we know it Today over the past 100 years. From the initial thoughts around Gantt charts in 1910, to PMI lauch in the 60s and Prince2 in the 70s… In parallel to this evolution, we also saw the growth of tools to support this new discipline: initially standalone SW applications for project managers, and nowadays fully integrated projects portfolio management.So, together with the increase of the maturity of Project Management in organizations, tools evolved from a position of supporting « only » the PM to benefiting all projects stakeholders: Programme managers, portfolio managers, executives, sponsors, team members, customers, suppliers…
I retained from the following presentation delivered by Ludovic Hauduc, Programme Management for the work management products at Microsoft, 3 key drivers that were behind Project and Project Server 2010: A simple and intuitive user interface, Unified Project and Portfolio Management within a single server product and an extensible platform for partners to build upon.
1. Simple and Intuitive User Interface: « after all, the first competitor of MS Project is MS Excel ! » started Ludovic Auduc. Many of the improvements brought to the user interface of Project 2010 come from a concept that could be called « back stage ». The MS Project engine is indeed with this new version taking the back seat and letting the PM do more if not all of the driving. When the PM needs the power of the scheduling engine of MS project, he/she will get it upon demand without having it forced on him/her. « Sharepoint Server is at the heart of Project 2010, in fact, Project Server 2010 is a Sharepoint application and developments done for Project are also enriching Sharepoint » continued Ludovic. The new web interface for Project editing has become as rich as the client version and is an asset for global deployment of functions widely used by many team memebers on projet: statusing and timesheeting.
2. Unified Project and Portfolio Management within a single server product. The unified server enables flexible project capture and initiation with customizable workflows to implement the required governance, portfolio analysis and portfolio optimization. The goal has been to open up project server to many more people in the organization that PMs: executives, team members, sponsors, partners…
3. an extensible platform for partners to build upon: With features such as connectors to enable partners to add functionality on top of Project and Project Server.
The morning continued with demos of some striking features of the so called « twentyten » 2010 versions of the toolset and partners testimonials.
A part of the demo that I found very interesting was around the prioritization of a portfolio of projects based on 7 drivers proposed out of the box on project server. And the ability to play what if scenarios to 1. match your budget constraints and 2. do this while maximizing the overall ROI of the portfolio.
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Par Jean-Baptiste JOURDANT, Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation
« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !
– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»
Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?
Avant tout, de quoi parle-t-on ?
Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaîne de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.
La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.
Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.
On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.
On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.
La chaine de la « dé-valeur »
Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.
Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.
Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.
Évidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.
Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.
Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).
Quel bazar !
Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.
Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?
Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?
Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?
Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?
Rationalisons !
Tout d’abord les chefs de projets.
Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.
Nos deux comités de pilotage ?
Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.
Les livrables méthodologiques ?
Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.
Conclusion ?
En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.
Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.
Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaîne de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.
Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :
1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,
2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.
Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation
« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !
– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»
Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?
Avant tout, de quoi parle-t-on ?
Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaine de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.
La Maitrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.
La Maitrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.
Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.
On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.
On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.
La chaine de la « dé-valeur »
Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.
Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.
Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.
Evidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.
Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.
Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).
Quel bazar !
Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.
Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?
Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?
Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?
Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?
Rationalisons !
Tout d’abord les chefs de projets.
Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.
Nos deux comités de pilotage ?
Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.
Les livrables méthodologiques ?
Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.
Conclusion ?
En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.
Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.
Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaine de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.
Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :
1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,
2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.
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Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne vous donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) porte beaucoup de leçons pour nous sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà de la natte. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La nonrésistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par la taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées comme étant inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir, » a dit Ueshiba. O-sensei a pensé que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. » Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante « a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni se recroqueville devant l’attaque non plus. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici des sept leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
(1) Être ici maintenant. Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes, » dit Moon, « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
(2) La taille n’importe pas. L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un beaucoup plus grand adversaire, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidés par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveaux ou jeunes ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, prêt et écoutez pleinement – avec vos oreilles et aussi de vos yeux et votre cœur.
(3) Rechercher l’harmonie. Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki forntionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale pour laquelle cette énergie peut couler.
(4) Ne pas devenir défensif. Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas par de l’hostilité en retour. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère votre pensée devient brumeuse et vos actions – incluant les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment nus avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. » Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension, « dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et centrés.
(5) Rester équilibré. Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous sentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibrés physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, quoique vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
(6) Ne pas considérer les autres comme l’ennemi. Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat c’est résister et produire encore plus de conflit qui gaspille l’énergie et est en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires et dans la vie, essayer de faire paraître l’autre idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
(7) Aller avec le flux. Cela peut vous sembler être une certaine expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calmes et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent. Mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile tient entièrement à nous.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous vous intéressez aux outils de PPM, vous êtes probablement déjà familier de Primavera qui fut acquis il y a déjà quelque temps par Oracle.
