« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
L’intelligence collective : à quoi ça sert ?
François TADDEI dans le 6ème forum Éducation Entreprise du 20 mars 2013, organisé par le Medef explique pourquoi l’intelligence collective est aujourd’hui plus cruciale que jamais (extrait).
« Je propose de fournir un exemple de ces nouvelles formes d’intelligence dans le monde des jeux d’échecs. Dans les années 90 Garry Kasparov, champion du monde, a été battu par un ordinateur conçu par IBM.
A l’issue de cet événement, le magazine The Economist a publié un article portant le titre suivant: « Si votre métier ressemble à un jeu d’échecs, préparez-vous à changer de métier « . « A l’instar de cette maxime, si notre système éducatif ressemble à un jeu d’échecs, il convient de nous préparer à changer de système éducatif »
Gary Kasparov a voulu redorer son blason en organisant une partie d’échecs contre le reste du monde. Il a proposé à quatre adolescents d’empêcher les participants au jeu de proposer des coups impossibles. Il a donc voulu organiser l’intelligence collective. Il affirme avoir joué alors la partie la plus difficile de sa carrière. En effet, la somme des intelligences individuelles parvenait à mettre en danger le meilleur joueur mondial.
La leçon qu’il est possible de tirer de cette expérience est essentielle. Si votre système est fondé sur l’expertise individuelle, préparez-vous aussi à changer de métier. L’intelligence collective émerge également dans des domaines inattendus.
Des projets de recherche sont fondés sur des jeux virtuels dans lesquels des joueurs sont invités sur Internet à résoudre des problèmes que les meilleurs chercheurs et les ordinateurs les plus performants ne parviennent pas à solutionner.
Dans le domaine de la recherche contre le SIDA, un problème a ainsi été résolu en quelques semaines par des joueurs, jeunes et moins jeunes. Durant une certaine phase, le meilleur joueur était un jeune de douze ans. Par la suite, la meilleure joueuse a été une secrétaire.
Actuellement les meilleurs joueurs sont des collectifs qui explorent différentes possibilités, comparent leurs stratégies et progressent ensemble.
Ils proposent de nouvelles voies pour trouver des solutions. »
L’intelligence collective est l’une des ressources clés de la réussite d’un projet…loin d’être évidente pour toutes les organisations, elle se travaille par l’implication des acteurs et la compréhension des zones de dysfonctionnement.
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Commençons par le début : la Confiance n’est pas bravade, ni démarche arrogante, ni une prétendue manifestation de courage. La confiance n’est pas une bouffée d’impétuosité ou d’auto-croyance dirigée vers d’autres.
La confiance est Calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.
J’ai la chance de connaître un certain nombre de personnes vraiment confiantes. Beaucoup travaillent avec moi chez HubSpot, d’autres sont les fondateurs de leur propre start-up que j’ai rencontrés dans mon activité de business angel. Mais la majorité sont des personnes que j’ai rencontrées dans ma carrière et qui travaille dans une variété d’industries et de professions.
Sans aucune surprise, elles partagent toutes un certain nombre de qualités :
1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’eles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.
Les gens insolents et vaniteux ont tendance à prendre position et ensuite proclamer, se déchaîner et ne tenir absolument aucun compte d’avis ou de points de vue différents. Ils savent qu’ils ont Raison – et ils veulent (en réalité ils ont Besoin) que vous le sachiez aussi.
Cependant, leur comportement n’est pas un signe de confiance, c’est la signature d’un escroc intellectuel.
Les gens vraiment confiants n’objectent pas à être démentis. Ils trouvent que découvrir ce qui est juste est beaucoup plus important que d’Avoir Raison. Et quand ils ont tort, ils sont assez sûrs d’eux pour le reconnaître gracieusement.
Les gens vraiment confiants admettent souvent qu’ils ont tort ou n’ont pas toutes les réponses; les escrocs intellectuels ne le font jamais .
2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.
La vantardise est un masque pour cacher l’insécurité. Les personnes vraiment confiantes sont calmes et modestes. Elles savent déjà ce qu’elles pensent; elle veulent savoir que Vous pensez.
Donc, elles posent des questions ouvertes qui donnent aux autres personnes la liberté d’être réfléchies et introspectives. Elles demandent ce que vous faites, comment vous le faites, ce que vous y appréciez, ce que vous en avez appris … et ce que vous feriez si vous vous trouviez dans une situation semblable.
Les gens vraiment confiants se rendent compte qu’ils savent beaucoup de choses, mais regrettent de ne pas en savoir plus… et ils savent que la seule façon d’en apprendre davantage est d’écouter davantage.
3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.
Peut-être est-il vrai qu’elles ont fait la plus grande partie du travail. Peut-être ont-elles vraiment surmonté des obstacles majeurs. Peut-être est-il vrai qu’elles ont transformé une collection disparate d’individus en une équipe incroyablement performante.
Les gens vraiment confiants ne s’en soucient pas, du moins ils ne le montrent pas (à l’intérieur ils sont fiers, et devraient l’être). Les gens vraiment confiants n’ont pas besoin de gloire; ils savent ce qu’ils ont réalisé.
Ils n’ont pas besoin de la validation d’autres personnes, parce que la vraie validation vient de l’intérieur.
Donc ils restent en retrait et célèbrent leurs accomplissements à travers les autres. Ils reculent et laissent d’autres briller – une augmentation de confiance qui aide ces gens à devenir vraiment confiants, eux aussi.
4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.
Beaucoup de personnes estiment que demander de l’aide est un signe de faiblesse; implicite à la requête est un manque de connaissance, de compétence, ou d’expérience.
Les gens confiants sont assez sûrs d’eux pour admettre une faiblesse. Donc ils demandent souvent à d’autres de les aider, non seulement parce qu’ils sont assez sécurisés pour admettre qu’ils ont besoin d’aide, mais aussi parce qu’ils savent que quand ils vont chercher de l’aide ils payent d’un énorme compliment la personne à laquelle ils la demandent.
Dire, « pouvez-vous m’aider ? » montre le grand respect envers l’expertise de l’individu et son jugement. Sinon, vous ne demanderiez pas.
5. Elles pensent, « Pourquoi pas moi ? »
Beaucoup de personnes estiment qu’elles doivent attendre : être promue, être louée, être choisie, être sélectionnée … comme un vieux cliché de Hollywood, être découvert d’une façon ou d’une autre.
Les gens vraiment confiants savent que l’accès est presque universel. Ils peuvent se connecter avec presque tout le monde avec les médias sociaux. (Tout le monde que vous connaissez connaît quelqu’un vous devriez connaître). Ils savent qu’ils peuvent attirer leur propre financement, créer leurs propres produits, nouer leurs propres relations et réseaux, choisir leur propre chemin – ils peuvent choisir le chemin qu’ils souhaitent.
Et très tranquillement, sans attirer l’attention sue eux, ils sortent et le font.
6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
En général, les personnes qui aiment potiner, critiquer les autres, le font parce qu’elles espèrent en comparaison paraître meilleures.
La seule comparaison que fasse une personne vraiment confiante en elle-même est par rapport à la personne qu’elle était hier – et la personne qu’elle espère devenir un jour .
7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …
Courir en sous-vêtements est certainement extrême… mais quand vous êtes vraiment confiant, vous ne rechignez pas de temps en temps à vous trouver dans une situation où vous n’êtes pas à votre meilleur.
( Et assez curieusement, les gens ont tendance à vous respecter encore plus quand vous le faites – et non pas moins.)
8. … Et elles acceptent leurs erreurs.
L’insécurité a tendance à faire croître la superficialité; la confiance élève la sincérité et l’honnêteté.
C’est pourquoi les gens vraiment confiants admettent leurs erreurs. Ils se repaissent de leurs fiascos. Cela ne les ennuient pas de servir d’histoire d’avertissement. Ils n’objectent à être une source de rire – pour d’autres comme pour eux.
Quand vous êtes vraiment confiants, vous ne vous souciez pas de temps en temps « de paraître à votre désavantage ». Vous vous rendez compte que quand vous êtes vrais et sans prétention, les gens ne rient pas de vous.
Ils rient Avec vous.
9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.
Vous dites que vous avez 10000 suiveurs sur Twitter ? Bien. 20000 amis sur Facebook ? Cool. Un réseau professionnel et social de centaines ou même de milliers de personnes ? C’est super.
Mais cela aussi fait pâle figure en comparaison de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.
Quand nous gagnons leur confiance et respect, peu importe où nous allons ou ce que nous essayons, nous le faisons avec la vraie confiance – parce que nous savons que les personnes qui comptent vraiment le plus sont vraiment derrière nous.
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J’ai toujours envié les personnes qui peuvent accepter gracieusement une critique constructive. Il semble que je ne sois pas née avec ce trait de caractère et au cours de ma carrière j’ai toujours eu du mal à recevoir du retour d’information, même quand il était totalement exact. Quand j’entends les premiers mots de critique, les battements de mon cœur s’accélèrent et mon esprit commence à se précipiter à la recherche d’une explication à cette agression sur ma personne, puis recherche une réplique pour rationaliser les actions en question.
Et je ne suis pas la seule. Malheureusement, dans le feu de l’action, beaucoup d’entre nous réagissent sur la défensive et avec colère ou même, encore pire, avec une attaque envers la personne fournissant le retour d’information. Mais la vérité est que nous devons dépasser cela. Nous savons qu’il y a de la valeur dans une critique constructive, sinon comment identifier faiblesses et domaines d’amélioration? La capacité de traiter cela calmement nous aidera professionnellement non seulement à entretenir des relations mais aussi à mieux réussir dans tout ce que nous faisons.
Alors, comment apprenez-vous à réfréner la défensive ? La prochaine fois que vous recevez de la critique constructive de votre manager ou d’un pair, utilisez ce processus en six étapes pour traiter la rencontre avec tact et avec grâce.
1. Stoppez net votre réaction première
Au premier signe de critique, avant que vous ne fassiez quoi-que-ce-soit, arrêtez-vous. Vraiment. Essayez de ne pas réagir du tout! Vous aurez au moins une seconde pour stopper votre réaction. Même si une seconde semble insignifiante dans la réalité, c’est un temps suffisant pour que votre cerveau traite une situation. Et dans cet instant, vous pouvez interrompre une expression de visage dédaigneuse ou une raillerie réactive et vous rappeler de rester calme.
2. Rappelez-vous l’avantage de recevoir un retour d’information
Maintenant, vous avez quelques secondes pour rapidement vous rappeler des bénéfices de recevoir cette critique constructive, à savoir : améliorer vos compétences, livrables et relations et vous aider à respecter les attentes que votre manager et d’autres ont placées sur vous.
Vous devriez aussi essayer de tenir court à toute réaction que vous avez envers la personne qui donne le retour d’information. Cela peut être difficile de recevoir la critique d’un collaborateur, un pair, ou quelqu’un que vous ne respectez pas totalement, mais vous devez vous souvenir que le retour d’information précis et constructif provient même de sources imparfaites.
3. Écoutez pour comprendre
Vous avez évité votre réaction typique, votre cerveau travaille et vous vous êtes rappelés tous les avantages « du retour d’information », bravo ! Maintenant, vous êtes prêts à vous engager dans un dialogue productif avec votre moi compétent, réfléchi (en opposition à votre moi combatif et méchant).
Pendant que la personne partage ce retour d’information avec vous, écoutez bien. Permettez à la personne de partager ses pensées jusqu’au bout, sans interruption. Quand il ou elle a terminé, répétez ce que vous avez entendu. Par exemple, « je vous entends dire que vous voulez que je fournisse des rapports hebdomadaires plus détaillés, est-ce bien cela ? ». À ce moment, évitez d’analyser ou de mettre en doute l’évaluation de la personne; au lieu de cela, concentrez-vous juste sur la compréhension de ses commentaires et de sa perspective. Et donnez-lui le bénéfice du doute car il est difficile de donner un retour d’information à une autre personne. Reconnaissez que la personne vous donnant ce retour d’information peut être nerveuse ou peut ne pas parfaitement exprimer ses idées.
4. Dites merci
Ensuite (et ceci est une partie ardue, je le reconnais), regardez la personne dans les yeux et remerciez-la de partager ce retour d’information avec vous. Ne galvaudez pas, dites de façon délibérée: « j’apprécie vraiment que vous ayez pris le temps d’en parler avec moi. » L’expression de l’appréciation ne signifie pas nécessairement que vous êtes d’accord avec l’évaluation, mais elle montre que vous reconnaissez vraiment l’effort de votre collègue de vous évaluer et partager ses pensées.
5. Posez des questions pour déconstruire le retour d’information
Maintenant il est temps de traiter le retour d’information – vous voudrez probablement obtenir plus de clarté et partager votre perspective. Évitez de vous engager dans un débat; au lieu de cela, posez des questions pour atteindre la vraie racine des problèmes et des solutions possibles pour vous y attaquer. Par exemple, si un collègue vous dit que vous vous êtes un peu énervée à une réunion, voici quelques façons de déconstruire ce retour d’information :
Cherchez des exemples spécifiques pour vous aider à comprendre le problème : « j’étais un peu frustrée, mais pouvez-vous partager quand pendant la réunion vous avez pensé que j’ai été énervée ? »
Reconnaissez le retour d’information qui n’est pas discutable : « vous avez raison que je l’ai vraiment coupé tandis qu’il parlait et je m’en suis en suite excusée. »
Essayez de comprendre si ceci est un problème isolé (par exemple, une erreur que vous n’avez fait qu’une fois) : « m’avez-vous vu m’énerver à d’autres occasions ? »
Cherchez des solutions spécifiques d’adresser le retour d’information : « j’aimerais entendre vos idées sur comment je pourrais gérer ceci différemment à l’avenir. »
6. Demander un délai pour donner suite
On espère qu’à ce point de la conversation, vous pouvez convenir des problèmes soulevés. Une fois que vous articulez ce que vous ferez à l’avenir, remerciez la personne de nouveau pour le retour d’information, puis, vous pouvez clore la conversation et passer à autre chose.
Cela dit, si c’est un plus gros problème, ou quelque chose d’amené par votre chef, vous pouvez vouloir demander une future rencontre pour poser plus de questions et tomber d’accord sur les prochaines étapes. Cela vous donnera le temps de traiter le retour d’information, chercher conseil après d’autres et réfléchir aux solutions.
Gérard Perron nous rappelle que « La pire chose qui peut nous arriver est de ne pas recevoir de critique. »
La critique constructive est souvent la seule façon d’apprendre nos faiblesses et sans elle nous ne pouvons pas nous améliorer. Quand nous sommes la défensive, au lieu d’accepter avec grâce, nous courons le risque de laisser passer de cette perspicacité importante. Souvenez-vous, le retour d’information n’est pas facile à donner et il n’est pas certainement facile de le recevoir, mais il nous aidera maintenant et sur le long terme.
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Au travail, il peut sembler que nous soyons constamment en train de participer à des réunions, d’en provoquer, ou d’essayer de trouver une façon de les esquiver. Si vous êtes comme nous, vous voyez probablement les réunions comme une ponction sur votre productivité. Vous vous sentez probablement frustrés quand vous êtes forcés d’assister à beaucoup de réunions auxquelles vous êtes invité parce que vous considérez probablement 80 % d’entre elles comme un gaspillage de votre temps. En fait, vous êtes probablement l’un de ceux qui prennent leur ordinateur portable et continuent de faire ‘le vrai travail’ pendant que vous assistez à une autre réunion ‘insensée’. Cela vous semble-t-il familier ?
Relisez le billet « 10 astuces pour de meilleures réunions de projet »
Mettez maintenant à la place de l’organisateur d’une réunion. Parce que c’est aussi souvent vous. Si vous êtes un chef de projet ou dans un rôle concernant le management de projet, vous avez créé et continuerez à créer votre quota de réunions. Voulez-vous que la description ci-dessus soit les sentiments des participants à vos réunions ? Voulez-vous qu’ils simulent leur participation tandis qu’en fait ils travaillent et réfléchissent aux façons de se lever et partir ? Certainement pas… et il peut être perturbant en tant que facilitateur de regarder autour de soi et de voir que les gens taper sur des ordinateurs portables, sans vous regarder, ou envoyer un SMS sur leurs iPhones. De la productivité qui s’envole.
Ainsi comment vous assurez-vous vos réunions ne sont pas comme celles des autres ? Vous ne pouvez pas garantir que tout le monde attendra avec impatience vos réunions, ou qu’elles connaîtront un énorme succès. Ce que vous pouvez faire, cependant, est de prendre toutes les mesures possible pour essayer de vous assurer que vous aurez le plus haut niveau de présence, la réunion la plus productive possible et maintenir l’intérêt et la participation de tous pour la durée de la réunion. Pour ce faire, j’essaye toujours de suivre ces étapes de préparation, planification et exécution pour les réunions que je dois faciliter…
Documentez les objectifs de la réunion
Trop de personnes se jettent juste sur ‘la convocation de la réunion’ sans planifier exactement pourquoi ils la font ou ce qu’ils veulent y accomplir. Ce n’est pas une rencontre entre amis… elle doit en réalité accomplir quelque chose ou vous allez vous retrouver seul pour vos futures réunions. Comprenez ce qui a besoin d’être discuté et quels devront être les livrables ou produits de cette réunion.
Créez un ordre du jour détaillé avec un timing
Ensuite, réunissez un ordre du jour détaillé pour la réunion et n’ayez pas peur de mettre des durées à côté des articles principaux. Vous donnerez aux participants potentiels l’espoir que vous avez l’intention de respecter votre horaire prévu de rencontre. Trop de personnes proposent des réunions de 30 minutes qui se transforment en réunions de deux heures. Ne le faites pas. Et évitez de tenir vos réunions en fin d’après-midi. Beaucoup de participants peuvent être physiquement là, mais mentalement déjà en rentrés à la maison. Une étude a montré que le moment le plus productif de la journée de travail est 10:26 et le moins productif est 14:55. Utilisez cette connaissance à votre avantage.
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Faites-le circuler aux parties prenantes principales
Envoyez l’ordre du jour à plusieurs participants clés ou au sponsor de projet si c’est une réunion majeure de projet. Assurez-vous qu’ils comprennent les objectifs de la réunion et qu’ils savent que leur participation est critique. Incorporez tout retour de leur part dans un ordre du jour de réunion révisé. Si ceci devient une réunion de projet répétée comme une réunion de statut hebdomadaire de projet, par exemple, après avoir fait ceci deux ou trois fois vous n’aurez probablement pas à inclure cette étape pour les réunions suivantes.
Envoyez l’invitation à la réunion
Ensuite, envoyez l’invitation à la réunion avec l’ordre du jour planifié à vos participants. Assurez-vous que votre courrier n’est pas trop verbeux. Rendez-le concis ou ils peuvent être soucieux en pensant que vos réunions seront aussi peu concentrées que votre correspondance. Une invitation de rencontrant ne devrait pas lire comme une discussion informelle, cela doit sembler professionnel et formel.
Faites avancer l’agenda
Finalement, pour des réunions répétées, assurez-vous de respecter le planning. Vous pouvez penser que sauter une réunion hebdomadaire quand il n’y a pas grand-chose à discuter est une bonne chose pour tout le monde mais ce n’est pas le cas. Tenez la réunion même s’il n’y a pas beaucoup de nouveau matériel, assurez-vous seulement que l’ordre du jour reflète ceci. Mais tenez-la vraiment de toute façon. Si vous commencez à sauter des réunions hebdomadaires régulières la participation baissera parce que les individus commenceront à voir vos réunions comme pas vraiment nécessaires.
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« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
• 75% de sociétés n’ont pas de processus pour anticiper et gérer les changements et futures tendances
• 83% des directions attendent des changements substantiels dans leur organisation sans pouvoir les prédire
• 50% des employés ne font pas confiance à leur management
→ 37% de revenu supplémentaire est généré par les sociétés ayant un leadership agile
L’agilité organisationnelle est la faculté de s’adapter continuellement à un environnement complexe. Elle permet de développer un panel de compétences permettant de réagir aux changements rapidement et
d’identifier de nouveaux angles de croissance.
Dans un environnement en constante évolution, renforcer l’agilité de l’entreprise permet d’anticiper et de répondre aux challenges et opportunités avec des managers flexibles, opportunistes et focalisés sur les objectifs.
✔ Les 5 axes du Leadership agile
1) Anticiper les changements
Développer sa vision, sa compréhension des situations complexes, sa capacité d’analyse et d’organisation, se projeter pour voir le long terme et prendre de la hauteur
2) Générer de la confiance
Influencer, amener de l’enthousiasme, aligner objectifs et méthodes, engager les acteurs internes et externes à l’entreprise dans une collaboration efficace, mettre le team building en avant…)
3) Initier des actions efficaces
Mettre en exergue les options avec les challenges et obstacles rencontrés, gérer les problèmes d’ordres technique et humains, renforcer son esprit de décision, impliquer diverses ressources.
4) Ouvrir le champ des possibles
Trouver des perspectives inédites, ré-évaluer les actions passées en internes et pour les clients, définir les alternatives, sortir du cadre conventionnel, de ses limites, innover !
5) Évaluer les résultats
Se focaliser sur les objectifs finaux, développer son « accountability », poser les jalons adéquats et agir pro-activement, mettre en place un système de mesures rationnel et systémique (metrics) auquel se référer régulièrement et qui peut évoluer dans le temps…et communiquer l’avancement et le succès des projets en donnant du feed back.
Peut on évaluer son Leadership et les zones à renforcer ?
Oui, un questionnaire est disponible, le LAP (Leadership Agility Profile) fondé sur l’Agile Model® (élu l’un des meilleurs modèles en leadership par l’AMA, American Management Association)
Le LAP permet de mesurer notamment ses ressources (ou celles de l’équipe) dans les 5 axes de l’agilité et de mettre en place son « development planner » et plan d’actions.
Vous avez entendu dire qu’il est bon de raconter des histoires et que le storytelling est une compétence recherchée parmi ceux qui souhaitent se former à la prise de parole en public, mais pourquoi ?
Voici 7 excellentes raisons, toutes des avantages que vous pourriez avoir manqués en considérant ce que des histoires ajouteraient à vos discours et présentations :
1. Les histoires prolongent votre message.
relisez ce billet sur comment créer une culture de Storytelling avec Steve Denning
Les histoires sont l’exemple suprême, une partie clé de toute présentation. Essayez de faire passer votre message en ajoutant un ou deux faits pertinents et en utilisant ensuite une histoire pour le prolonger. Vous pouvez commencer par une vérité universelle, soutenue par des données nationales et aller plus loin avec un conte personnel, ramenant ce grand message à un niveau humain.
2. Les histoires construisent la connexion en ajoutant la couleur, l’émotion et le détail personnel sur vous-même.
Les facteurs qui déplacent des spectateurs sont souvent les petits détails émotionnels trouvés dans les histoires. Les histoires sont un endroit où il est facile et naturel pour vous de parler de vous, vous rendant plus accessible et sympathique en tant que présentateur. Quand vous établissez un rapport avec l’auditoire, les histoires accélèrent ce processus.
3. Les histoires ajoutent l’élément dramatique.
Vous pouvez décrire la recherche d’un héros dans votre profession ou l’histoire pathétique de quelqu’un qui a ignoré les faits et en a payé le prix, ou l’histoire d’une tragédie épouvantable. Dans tous les cas, les histoires peuvent ajouter l’élément dramatique et aider votre présentation à progresser vers une fin réussie.
4. Vous pouvez raconter des histoires sans utiliser de notes… et sembler plus détendu et spontané.
Ne gaspillez jamais de temps à écrire une histoire personnelle ou une anecdote. La version écrite ne passera jamais aussi bien que vous regardant simplement votre auditoire et racontant l’histoire. Si c’est une expérience que vous connaissez bien, vous n’aurez pas besoin de notes et vous semblerez plus confiant. Si vous êtes un speaker qui travaille à partir d’un texte, mais voudrait sembler plus spontané, travaillez une histoire ou deux que vous pouvez énoncer sans les lire. Assurez-vous alors que vos notes portent une mention « Raconter [le nom de l’histoire] ici ».
5.Les histoires vous permettent d’éduquer ou de négocier sans enseignement magistral.
Vous pouvez pousser vos arguments directement vers un auditoire que vous essayez d’instruire, ou avec les parties impliquées dans une négociation mais seulement jusqu’à un certain point. S’ils gardent des souvenirs « pas si bons » de leurs jours d’écoliers, ils peuvent commencer à se tortiller plutôt qu’absorber votre sagesse. Si la négociation est tendue, des faits conflictuels n’aident pas toujours votre cause, même s’ils vous donnent raison. Mais une histoire qui parle à tout le monde peut vous faire gagner des points et même rassembler des parties en guerre, de façon non-menaçante, et non-conflictuelle.
6.Nous sommes habitués à apprendre avec des histoires.
Que ce soient les contes de votre mère sur ses leçons apprises pendant son enfance ou des paraboles et allégories, raconter est une méthode antique pour partager des informations avec un large public et elle survit aujourd’hui pour une bonne raison: Votre public répondra toujours positivement à une bonne histoire.
7.Les histoires ont été faites pour être rappelées et racontées de nouveau.
Avant que nous n’ayons écrit les choses, nos cultures ont toutes utilisé les histoires pour transmettre les nouvelles et les informations, parce qu’on pouvait facilement se rappeler les histoires et les faire passer à la personne suivante. Si vous voulez que votre public fasse de même avec votre message, trouvez une histoire qui illustre très brièvement vos points principaux, pour qu’il soit facile de se les rappeler et se les répéter.
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Les sociétés dépensent des sommes faramineuses pour positionner leur marque dans l’esprit de leurs clients et publics. Combien dépensez-vous sur vous-même ?
Beaucoup de personnes préconisant le développement de votre « Marque Personnelle » suggéreront que vous deviez développer une phrase personnelle qui capture l’attention ou une « tag line », un slogan. Rien de mal à ça, sauf certains peuvent trouver l’exercice très difficile sans compétences spécifiques en marketing ou éditorialistes.
A la place, une façon rapide et facile de réaliser un progrès pratique est …
Trouvez trois mots que vous voudriez que d’autres aient à l’esprit quand ils pensent à vous
Rendez-les aussi excitants que possible pour vous (éditez avec un thésaurus)
Vérifiez que vous pouvez vivre en accord avec ces mots
Chaque jour, pensez à une chose que vous pouvez faire pour augmenter la probabilité que ces mots viennent à l’esprit des autres quand ils pensent à vous
Des exemples issus de coaching récents incluent :
Implacable, Engageant et Expert;
Challenger, Accessible et Amusant.
Notez comment la combinaison de ces mots fonctionne pour modérer les impressions négatives.
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Pour un chef d’équipe, une des façons les plus simples et les plus efficaces de structurer l’effort de gestion de projet est d’introduire des méthodes « Gate Process« . Ce n’est pas sorcier, ni ultra sophistiqué, mais ça marche. Si vous gérez un ensemble de projets et que vous cherchez des améliorations sur le long terme, vous devriez jeter un œil aux méthodes Gate Process.
Ces méthodes découpent un projet en séquences avec un système de portes.
Une séquence (stage) est un bloc de travail d’un projet (parfois appelé une phase). Elle est conduite par le chef de projet et durera généralement plusieurs semaines, parfois plusieurs mois.
Une porte (gate) représente un point de décision. Le comité de pilotage prend une décision de “go/no go” en se basant sur le travail effectué dans la séquence en cours et le plan de la séquence suivante du projet. On les appelle portes pour une raison : si personne ne les ouvrent, elles restent fermées. C’est important. Si le comité de pilotage ne prend pas de décisions explicites pour poursuivre le projet, la porte restera fermée et aucune ressource ne sera plus allouée au projet. Le projet doit donc s’arrêter.
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De nombreuses bonnes pratiques en gestion de projet utilisent ce mécanisme de portes. Par exemple, PRINCE2® est construit autour de séquences, cependant PRINCE2 est flexible et tient compte d’un nombre variable de séquences. PRINCE2 n’emploie pas le mot « porte », mais prévoit des « points de décision » en fin de séquence qui s’apparentent aux portes : le comité de pilotage de projet doit formellement approuver le plan de la séquence suivante.
On retrouve ce dispositif dans les pratiques de gestion de portefeuille. Dans la même famille que PRINCE2, le guide MoP® (Management of Portfolios) met en évidence l’importance des méthodes Gate Process, affirmant que « des gains rapides peuvent démontrer la valeur ajoutée d’une approche en gestion de portefeuille. Les premières étapes consistent généralement à la mise en place des points de décision (ie. « les portes ») à la fin de chaque séquence de livraison. L’ouverture d’une porte permet l’allocation des fonds. Ainsi investissement de ressources est conditionnel à la confiance dans une livraison réussie. Ayez également une attention particulière à la première porte – le démarrage mérite une prise de décision rigoureuse … »
PRINCE2 est une méthode de projet générique, applicable à n’importe quel type de projet.
Il y a d’autres méthodes qui utilisent ce mécanisme qui s’adressent spécifiquement à telle ou telle industrie ou type de projet.
Une des méthodes parmi les plus développées dans le domaine des Gate Process est PetroGate, une méthode utilisée dans l’industrie pétrolière et chimique. Par exemple, une grosse société de produits chimiques commence tous les projets d’investissement importants avec jusqu’à 4 séquences et donc 4 portes. La quatrième porte correspond au point de décision clé – c’est à ce moment-là seulement que
Dans le secteur IT, diverses méthodes utilisées dans le développement des solutions informatiques comme le modèle en V (V-Model ou Vee-Model en anglais) ont retranscrit le modèle ‘Gate Process’. Par exemple, les équipes de projet informatique d’une banque ont utilisé une méthode avec séquences et portes afin de faciliter la fiabilité du transfert des opérations à la fin du projet. La dernière barrière sert à vérifier la préparation opérationnelle avant de passer la main aux équipes de support et d’opérer la fermeture du projet.
Pour le développement de nouveaux produits, de nombreuses sociétés mettent en oeuvre une approche d’entonnoir pour le développement de produits utilisant des séquences et des portes. Ils conçoivent une centaine de concepts et commencent de nombreux projets. Les concepts faibles ou les produits non rentables ne vont pas au-delà de la porte 1 ou 2. Si cent projets ont débuté, seulement 20 ou 30 entrent dans la phase de prototype et de développement et moins de 10 arrivent jusqu’à l’ultime porte qui valide le lancement du produit sur le marché.
Dans l’industrie du bâtiment, des méthodes similaires sont utilisées. Comme les projets de construction peuvent être longs, certaines méthodes industrielles peuvent avoir de nombreuses séquences (dix ou plus). Mais si c’est un projet de rénovation, il peut y avoir moins de séquences et si c’est un projet de démolition, seulement une ou deux.
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Soyez prudent quand vous déployez ces méthodes Gate Process.
Évitez les pièges :
Chaque projet est unique, vous ne devez pas soumettre tous les projets à une structure rigide. 80% de vos projets suivront sans inconvénient votre méthode standard, mais celle-ci est fortement déconseillée pour les 20% restant (pour ceux-ci, vous pourrez toujours utiliser une approche Gate Process générique comme PRINCE2)
Il faut comprendre les chevauchements. Les séquences se suivent, mais certaines équipes ont besoin de chevaucher « ces séquences ». PRINCE2 explique comment traiter ces situations, même si dans la version 2009 (la version courante) le vocabulaire utilisé est confus.
En conclusion si vous êtes un chef d’équipe qui cherche à stimuler l’efficacité de votre gestion de projet, jetez un œil rapidement aux méthodes Gate Process. Un bon point de départ est PRINCE2, parce que c’est une méthode générique que vous pourrez adapter à votre société ou à vos besoins industriels. Jetez-y un œil … ouvrez la porte à une gestion de projet plus efficace.
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Avant que je ne referme ma série de billets sur les risques de projet, j’ai pensé que je devrais adresser un sujet connexe : les opportunités dans les projets. Le management des risques se préoccupe des événements non planifiés potentiels qui auraient un impact négatif sur le projet. A l’inverse, l’opportunité peut avoir un effet positif sur le projet. De plus, l’opportunité dans le projet devrait être managée quasiment de la même façon que le risque de projet.
L’opportunité de projet est la possibilité que le projet aille mieux que planifié.
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Opportunité de Projet
Comme avec le risque, vous devriez adresser les opportunités au début du projet puisqu’elles peuvent influencer les résultats et le plan de projet. Recherchez donc les opportunités pendant la dernière partie d’un atelier de risques.
Un pessimiste voit la difficulté de chaque opportunité; un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté.Winston Churchill
L’opportunité est l’autre face de la pièce de monnaie du risque. En vous attaquant au risque vous pouvez constater qu’il existe une opportunité doit commencer certaines tâches immédiatement ? Prendre de l’avance sur le chemin critique, par exemple.
Idée de Leadership
Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier.Peter Senge
Inévitablement, de nouvelles informations deviennent disponibles et nécessitent du changement. Par conséquent, la meilleure des décisions sera revisitée et parfois remise en cause. Est-ce un problème ou une opportunité ?
A vous de décider !
De même, certains aspects d’un projet peuvent aller vraiment bien, mais n’apporter aucun bénéfice réel parce qu’un autre travail reste à faire.
En considérant les opportunités de projet, pensez à ce qui arrive quand les choses vont vraiment bien et envisagez de commencer certaines tâches plus tôt dans l’échéancier si ceci permet d’avancer un jalon majeur ou une date de mise en production.
Il y a assez rarement le temps pour discuter de chaque risque ou opportunité quand on manage un projet. Donc, pour vous aider à faire les bons choix, documentez toujours le risque ET l’opportunité de projet et catégorisez-les selon probabilité et impact. Enregistrez les opportunités dans un journal d’opportunités de projet (ou dans le journal des risques.) Et revisitez-le régulièrement!
Comme pour les risques, envisagez de modifier vos plans quand des opportunités majeures se présentent et préparez toujours un plan de secours pour toutes les opportunités majeures.
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managez-vous les risque et les opportunités dans vos projets ? Ou laissez-vous faire le hasard ?
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Sur une initiative du PMI France, le PMI® Mondial a accepté d’étendre la validité des cartes d’étudiants 12 mois au-delà de la fin de leurs études. Ceci pour permettre aux étudiants de rester en contact avec le PMI® pendant la période de transition entre le monde universitaire et le Monde professionnel.
Donc, si vous venez de terminer vos études, vous avez la possibilité de renouveler votre adhésion au PMI® et au PMI France pour seulement 42$ (moins de 30€) au lieu de 159$ (moins de 120€).
Cette adhésion vous donnant accès à de nombreux services (eg : Aide à la recherche d’emploi, accès gratuit à la librairie des standards et à la librairie électronique du PMI® contenant plus de 300 livres complets sur le Project Management, accès au réseau mondial des chefs de projet membres du PMI®, et bien d’autres services).
Quand vous entrez dans une pièce en tant que présentateur, il est facile de se sentir comme si vous étiez la cible centrale : Vous êtes sur scène et les gens sont venus pour vous entendre. En réalité, cependant vous n’êtes pas la star du spectacle. Le public l’est. Il est en leur pouvoir d’embrasser, ou de rejeter, vos idées. Vous faites cette présentation parce que vous avez besoin qu’ils changent leurs idées ou modifient leur comportement d’une certaine façon et les personnes trouvent qu’il est difficile de changer. Aussi, attendez-vous à ce qu’ils résistent.
La résistance n’a pas à être une mauvaise chose. En fait, si vous vous préparez pour cela, vous affûterez votre présentation et aurez une bien meilleure chance de convaincre votre public. En considérant des points de vue différents et vous attaquant aux doutes et craintes avant qu’ils ne deviennent des points de blocage, vous démontrerez un esprit ouvert et inviterez votre auditoire à répondre de la même manière.
Voici les types les plus communs de résistance et quelques astuces pour vous y préparer :
Résistance logique
Comme vous planifiez votre présentation, essayez d’inventer des arguments contre votre perspective. Familiarisez-vous avec des différentes lignes de raisonnement en déterrant des articles, des billets de blog et rapports qui défient votre position. Cette sorte de recherche vous préparera aux questions et commentaires sceptiques et elle vous aidera à développer une compréhension plus profonde du sujet et un point de vue plus nuancé.
Résistance émotionnelle
Votre public a-t-il vite à un biais, dogme, ou code moral que vos idées violent d’une certaine façon ? Toucher le nerf sensible fera réagir certaines personnes. Regardez les choses de leur perspective et progressez avec précaution. Si, par exemple, vous êtes à une conférence médicale lançant une nouvelle vaccination contre le virus du papillome humain pour des enfants, soulignez l’importance de l’abstinence pour la jeunesse.
Résistance pratique
Est-il physiquement ou géographiquement difficile pour le public de faire ce que vous demandez ? Reconnaissez les sacrifices qu’ils font et montrez que vous endossez vous-même un peu de ce fardeau. Supposons que vous demandiez à votre équipe de travailler des nuits et des week-ends pour respecter un délai serré. Expliquez que vous serez aussi en mode 24/7, jusqu’à ce que le grand projet soit fini et que chacun recevra du temps compensatoire après.
S’attendre à de la résistance vous force à vraiment penser aux personnes auxquelles vous présentez rend plus facile de les influencer.
Si vous avez fait un effort sincère pour regarder le monde à travers leurs yeux, cela se verra quand vous parlerez. Vous vous sentirez plus proches d’eux, donc vous prendrez un ton plus conversationnel. Vous sonnerez, et serez, authentiques quand vous adresserez leurs préoccupations. En conséquence, vous les désarmerez et ils pourront plus probablement accepter votre message.
Si vous avez du mal à comprendre à quels genres de la résistance vous ferez face, partagez vos idées avec d’autres avant que vous ne présentiez et demandez-leur de challenger le contenu. Vous pouvez être si profondément connectés sur votre propre perspective que vous avez des difficultés à anticiper d’autres points de vue. Par exemple, utilisez votre patron comme une caisse de résonance quand vous vous préparez à parler au comité exécutif. Ou demandez à un collègue un test de vérité avant que de présenter à d’autres managers de son groupe.
Rappelez-vous toujours que les personnes dans votre public arrivent pour déterminer si votre idée va se disséminer ou mourir. Vous avez besoin d’eux plus qu’ils n’ont besoin de vous. Aussi, soyez humble dans votre approche. Leurs désirs et buts, et leurs frustrations et ennuis, devraient fortement influencer tout ce que vous présentez.
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Réseauter avec des personnes étrangères peut être une expérience terrifiante pour beaucoup, particulièrement quand c’est en face à face. Que dire ? Et si vous étiez maladroits ? Si vous ne faisiez pas une bonne première impression ?
Des difficultés à entamer la discussion ? Au lieu d’essayer de retenir de bons mots, faites simple.
Un simple ‘ Bonjour, mon nom est ___ ‘ est plus que suffisant si prononcé avec un sourire » selon LoDolce. Ou, mon favori : ‘ Alors, qu’est-ce qui vous amène ici ? ‘
2. échauffez-vous
Ne commencez pas à courir sans quelques échauffements ! Assurez-vous que vous parlez à plusieurs personnes avant de vous attaquer à votre cible principale. Cela atténuera vos craintes et vous fera vous sentir plus à l’aise.
Au moment où vous entrez dans la pièce, commencez juste à bavarder avec quelqu’un pour vous échauffer un peu, suggère LoDolce. Avant de vous apercevoir, vous vous sentirez déjà plus à l’aise pour aborder le grand PDG de l’autre côté de la pièce.
Vous vous sentez bizarre à continuer de fixer la personne dans les yeux ? Au lieu de cela, essayez seulement de regarder fixement son nez.
4. posez d’excellentes questions
Si vous n’êtes pas à l’aise pour faire un discours, posez des questions intéressantes et provoquant la réflexion, propose LoDolce.
Voici un exemple : « Oh, vous êtes architecte ? Qu’est-ce que ça fait de construire une chose dont vous savez qu’elle sera là pendant des centaines d’années ? »
5. amusez-vous
Quand vous assistez à un événement de réseautage, par-dessus tout, essayez de bien vous amuser. Les gens seront attirés par votre bonne attitude.
Si vous vous amusez, les gens apprécieront votre compagnie, dit LoDolce.
Et, même si tout échoue, au moins vous pouvez dire que vous avez passé une excellente soirée!
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70 % des personnes qui sont assignées pour mener une initiative de changement tombent dans les pièges qui sont souvent décrits mais pas suffisamment évités pour permettre un changement vraiment efficace, réussi et soutenu.
John Kotter dit que (mis à part les startups) peu réussissent à utiliser le potentiel humain et à diriger l’énergie sur les challenges de grandes entreprises parce qu’ils travaillent dans un système qui demande essentiellement à la plupart des personnes de se taire, de prendre ses ordres et d’exécuter leurs emplois d’une façon répétitive.
John Kotter a publié un nouveau rapport qui aide à renverser la tendance en “accélérant le changement”.
Vidéo en anglais de John Kotter sur le sujet:
Les Huit Accélérateurs
1. Créer le sens de l’urgence autour d’une unique grande opportunité. Ceci est absolument critique. 2. Construire et entretenir une coalition directrice.
3. Formuler une vision stratégique et développer des initiatives de changement conçues pour exploiter la grande opportunité.
4. Communiquer la vision et la stratégie et la vendre et attirer une armée de plus en plus nombreuse de volontaires.
5. Accélérer le mouvement vers la vision et l’opportunité en assurant que le réseau supprime les barrières.
6. Célébrer les victoires rapides qui sont visibles et significatives.
7. Ne laissez jamais tomber. Continuez à apprendre de l’expérience. Ne déclarez pas victoire trop tôt.
8. Institutionnaliser les changements stratégiques dans la culture.
Essentiellement ces 8 étapes créent d’abord un climat pour le changement, ensuite elles engagent et préparent l’organisation entière avant l’implémentation et le support du changement.
John Kotter explique que la première étape, la plus importante et la plus difficile dans le processus est d’établir notre sens d’urgence et de le maintenir tout le temps et partout dans notre processus de changement. La plupart des organisations aiment sauter cette étape, avec beaucoup de leaders de changement qui assument par erreur « puisque je ressent l’urgence, tous les autres doivent aussi la ressentir”. Ils mettent si peu d’effort à établir l’urgence que leurs efforts de changement échouent.
John Kotter a écrit “A Sense of Urgency” pour souligner l’importance de l’urgence et démontrer comment la créer et savoir quand vous l’avez. Dans ce livre, il a introduit le principe important “de la vraie urgence.” Il a écrit …
La vraie urgence est un principe clé pour mener le changement.
Elle est enracinée dans le leadership dans toute notre organisation. Quand nous l’avons réalisé avec succès, la chose suivante se produira :
Les masses de collaborateurs penseront que “d’excellentes opportunités et chances se trouvent là.”
Les masses de collaborateurs ressentiront un sens intensifié d’urgence autour d’un objectif commun.
Les masses de collaborateurs sentiront un puissant désir de se bouger et de gagner. Maintenant.
En comprenant comment créer la vraie urgence parmi un nombre suffisant de personnes qui sont concentrées sur une forte valeur et un travail avec beaucoup d’impact est crucial à la réussite du changement.
basiques du management du changementdans les projets
Hors sujet par rapport à la gestion du changement dans les organisations notamment grâce aux projets, mais néanmoins utile je pense aux chefs de projets, ce rappel des principes de base du contrôle des modifications au sein du projet avec cette vidéo en anglais de Jennifer Whitt: « What Is Change Management? »
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La création de Bureaux de Management de Projet (Project Management Offices : PMOs) dans les années 90s a fourni aux organisations de par le monde un centre d’expertise dédié pour délivrer des projets avec succès. Tandis que ceci reste toujours l’objectif primaire du PMO, c’est en réalité la valeur perçue du PMO sur laquelle son succès est plus généralement mesuré.
Pas étonnant, alors, que la visibilité du PMO évolue conformément à ses efforts constants de prouver sa valeur par rapport à l’investissement consenti. La mesure de sa propre efficacité est une méthode avec laquelle les PMOs ont essayé de justifier leur existence.
Et depuis la conception de l’enquête en 2011, quand 51% des personnes interrogées ont indiqué que leur PMO mesurait sa propre efficacité, le chiffre a maintenant atteint 68% en 2013.
Ceci n’est pas difficile à croire quand vous considérez que l’on voit toujours le PMO comme un surcoût qui est souvent remis en question par une grande partie des équipes de direction.
Pourtant l’enquête de cette année indique que, dans l’ensemble, moins de PMOs sont challengés ce qui confirme le point de vue que l’on considère toujours largement le PMO comme un organisme de valeur dans une organisation.
Plus le PMO est visible, plus il sera minutieusement examiné par le comité exécutif, mais on peut en réalité voir ceci comme un développement positif : un signe que les PMOs attirent davantage d’attention à cause de leur position en première ligne.
Donc voir revient de près à croire lorsqu’il s’agit de valeur perçue.
La visibilité accrue est aussi un résultat direct du nombre croissant de PMOs qui mesurent leur efficacité.
Ceci est parce que leur capacité de le faire dépend de la mesure dans laquelle un PMO est actif dans les domaines clés de la formation, de la motivation d’équipe et de la satisfaction client, en plus de la livraison réussie de projets dans le budget et dans les temps.
Ceci est illustré par le fait que 89% des PMOs actifs revendiquent qu’ils ont mesuré leur propre efficacité en 2013, comparée avec 47% pour les non-actifs.
Une nouvelle image apparaît donc du PMO actif, qui est fortement impliqué tant dans des efforts faisant face au client ainsi que dans le management efficace d’équipes projet. Les PMOs les plus valorisés sont, en effet, responsables de fournir un parcours professionnel structuré pour des professionnels en management de projet.
En général, les PMOs avec un accent sur la mesure de performance sur le lieu de travail et le support à l’apprentissage ont été vus les plus positivement. C’étaient aussi ceux les plus optimistes sur l’obtention de davantage de budget l’année prochaine.
Comme avec quoi que ce soit, plus il y a d’investissement dans les personnes, plus les efforts seront perçus comme étant de valeur. Des PMOs visibles qui comprennent qu’ils auront moins de danger de licenciement et sont plus aptes à être intégrés dans la structure globale de l’entreprise.
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Un des inconvénients à avoir d’excellents instincts et perspicacité politiques est que cela augmente le besoin de prendre des décisions politiques. Si vous avez compris quels sont les agendas cachés et découvert les stratégies, tactiques et jeux des gens, qu’allez-vous maintenant faire à ce propos ? Comment allez-vous y répondre ?
Votre prochaine étape va probablement faire de vous un moteur politique, quelqu’un qui est un acteur dans la situation plutôt que seulement un observateur, un témoin ou un pion dans le jeu.
A partir de ce moment-là, vous attirerez l’attention de leurs acteurs; vous deviendrez potentiellement une cible, particulièrement si vous présentez une menace pour leurs desseins. Une fois que vous fait ce pas en avant dans la lumière, il vous sera difficile de reculer dans l’ombre. Et, c’est pourquoi être politiquement actif demande un énorme courage.
Une forte détermination et un cœur vaillant sont de bons points de départ, mais en dehors de ceux-ci, une préparation prudente peut significativement améliorer votre niveau de bravoure.
Aussi, avant que vous ne vous avanciez dans la lumière, prenez bonne note de ces sept idées …
1. Renouez avec vos alliés.
Ces relations doivent être en excellente forme au cas où vous auriez besoin d’un peu d’aide. Assurez-vous de chercher leurs conseils et gagner leur support pour vos mouvements. Si vous ne pouvez pas l’obtenir, obtenez au moins la compréhension et l’acceptation de votre position.
2. Prédisez des réponses.
Quand vous gagerez votre mouvement, comment vos adversaires répondront-ils ? Quelles seront leurs actions les plus probables ? A qui parleront-ils, que feront-ils ?
3. Prévoyez une action détaillée.
Plus forts les intérêts, plus importante devient cette planification. Bien sûr, vous ne pouvez pas tout planifier, mais assurez-vous que vous couvrez tous les domaines critiques où vous êtes plus exposés dans le plus méticuleux détail.
4. Préparez votre échappatoire.
Si tout cela tourne terriblement mal, que ferez-vous ? Soyez réaliste et raisonnable. Oui, brûler des ponts est une option dans certaines campagnes militaires, mais je suis sûr que vous avez aussi des traites à payer.
5. Prenez une décision.
Si vous n’êtes pas sûr, ne le faites pas. Si vous agissez avec hésitation, vous allez probablement paraître vulnérable et risquerez davantage d’être broyé.
6. Faites attention à votre timing.
Il est très facile d’être totalement consumé par votre situation. Cela risque de vous faire manquer d’autres choses qui se passent et peuvent être plus importantes dans le plus grand environnement. Aussi judicieux et précis que soit votre mouvement, si le timing est mauvais, une personne avertie peut facilement vous faire passer pour un idiot déconnecté de la réalité.
7. Souriez.
Aux niveaux seniors, ces choses font partie de la façon dont cela fonctionne dans de nombreuses organisations. Gardez le sens de l’humour et rappelez-vous que votre image personnelle est saine. Le travail est important, mais la vie est toujours plus importante. Plus vous entrerez à l’aise dans ces situations tendues, plus vous le deviendrez et ceci est où l’expérience compte.
Voici une bonne note sur laquelle terminer. Jusqu’à ce que vous commenciez à entreprendre ces étapes courageuses, vous ne deviendrez pas compétents au management du côté politique de la vie organisationnelle. Plus souvent vous le ferez, plus cela deviendra facile. Une préparation prudente avant ces échanges est la meilleure façon de booster votre courage et d’acquérir une expérience positive qui augmentera encore vos compétences et votre bravoure.
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Having studied Agile Project Management™ using the manual, the thing that I noticed immediately was that there was no useful Agile Glossary. As I researched and started writing my new book Agile Change Management, I figured this was a big draw-back for anyone wanting to study a new subject so I have pulled together what I consider to be 47 of the most useful terms. With short descriptions intended to give the reader enough information from which to move onto the next step, I hope you find this us use when understanding this exciting new topic.
Click on this link Agile Glossary to download the pdf version.
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PMI Educational Foundation is pleased to announce its new Project Management Toolkit for Teachers™, an educational resource that’s available for no-cost download at www.pmief.org.
Teachers have been integral to the foundation’s efforts to impact K-12 education, so we want to provide them with the resources they need to introduce these important concepts to students. This resource will help young people understand and appreciate project management as a life, learning and professional skill.
Step-by-step instructions enable teachers to acquire an understanding of project management, and then to transfer this knowledge to students through engaging, hands-on activities.
You can learn more about the new curriculum in the September issue of PMI Today®.
Click here to download your free copy of the toolkit today.
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Vous venez d’obtenir un entretien d’embauche pour un poste que vous voulez vraiment. Félicitations. Maintenant, vous savez que vous aurez seulement une occasion de faire impression, mais comment exactement le faites-vous ? Étant donné tous les conseils contradictoires et les règles qui changent sans cesse pour obtenir un travail, il est pas étonnant que les demandeurs d’emploi soient empruntés sur comment se préparer au mieux et se comporter en entretien.
Ce que disent les experts
Un conseil usuel est de « prendre en charge » l’entretien. John Lees, un stratège de carrière et un auteur de The Interview Expert: How to Get the Job You Want et Job Interviews: Top Answers to Tough Questions, dit que ce conseil induit les candidats en erreur. « La réalité consiste en ce que l’interviewer soit en contrôle. Votre travail est de l’aider autant que vous le pouvez ». Claudio Fernández-Aráoz, un conseiller senior à Egon Zehnder International et l’auteur de Great People Decisions est d’accord : « Vous devez aider les intervieweurs à faire les bonnes choses car la plupart d’entre eux ne suivent pas de bonnes pratiques ». Selon Fernández-Aráoz, qui a interviewé plus de 20,000 candidats en 26 ans de consultant en recrutement, la plupart des interviewers sont la proie de biais inconscients et se focalisent trop lourdement sur l’expérience plutôt que la compétence. Il est de votre responsabilité de vous assurer que ceci n’arrive pas. Voici comment.
Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La plupart des personnes savent qu’elles doivent se présenter à l’entretien en ayant fait leurs devoirs, mais tous les deux, Fernández-Aráoz et John, reconnaissent que les gens se préparent rarement suffisamment. « Vous ne pouvez jamais assez investir en termes de préparation. Vous devriez en découvrir autant que vous le pouvez sur la société, comment elle est organisée, sa culture, les tendances pertinentes de l’industrie et quelques informations sur l’intervieweur » dit Fernández-Aráoz. Il conseille aussi de faire des recherches sur les challenges spécifiques du job. Ceci vous permettra de montrer que vous avez ce qu’il faut pour remplir le rôle.
Formulez une stratégie
Avant que vous n’entriez la pièce, décidez quels trois ou quatre messages vous voulez transmettre à l’intervieweur. Ceux-ci devraient « établir la connexion entre ce que vous avez déjà réalisé et ce qui est vraiment nécessaire pour réussir dans le travail et le contexte spécifique » dit Fernández-Aráoz. John Lees dit que la meilleure façon de faire ceci est de prévoir ses histoires à l’avance. « Les gens achètent beaucoup plus sur des histoires qu’ils ne le font sur les preuves ou les données » dit-il. Vos histoires devraient être concises et intéressantes. Assurez-vous qu’elles ont une bonne entame, comme, « je vais vous parler d’une fois où j’ai sauvé l’organisation ». Puis, apprenez-les sur le bout des doigts. Sachez comment elles commencent et finissent, ainsi vous pouvez les retransmettre sans trébucher ni ressembler à un robot. Chaque fois que possible, utilisez une de vos histoires pour répondre à une question d’entretien.
Soulignez votre potentiel
« Aucun candidat ne sera jamais parfait et vous ne ferez pas exception » dit Fernández-Aráoz. Au lieu de vous bloquer sur l’endroit où votre CV pourrait échouer, ou laisser l’interviewer faire de même, concentrez-vous sur votre potentiel. Ceci est souvent un bien meilleur indicateur de performance future dans le travail. « Si vos accomplissements passés ne sont pas directement liés au travail visé, mais vous avez démontré une grande capacité à apprendre et vous adapter à de nouvelles situations, vous devriez articuler cela très clairement » dit Fernández-Aráoz. Par exemple, si vous êtes interviewé pour un rôle à l’international, mais n’avez aucune expérience globale, vous pourriez expliquer comment votre capacité à influencer d’autres personnes dans un rôle transverse, comme entre la production et les ventes, prouve votre capacité à collaborer avec des personnes de cultures différentes.
Faites fort dans les 30 premières secondes
La première impression à de l’importance. John Lees indique que la recherche psychologique montre que les gens forment des avis sur votre personnalité et intelligence dans les 30 premières secondes de l’entretien. « Comment vous parlez, comment vous entrez la pièce et combien vous semblez à l’aise sont vraiment important » dit-il. Les gens qui réussissent le mieux en entretien commencent par parler clairement, mais lentement, se déplacent avec confiance et réfléchissent bien à ce qu’ils porteront afin de ne pas paraître surencombrés. John Lee suggère de répéter plusieurs fois votre entrée. Vous pouvez même vous enregistrer en vidéo et le rejouer sans le son pour voir précisément comment vous vous présentez et ensuite vous adaptez. Il en va de même pour les entretiens téléphoniques. Vous devez utiliser les 30 premières secondes de la conversation pour vous établir comme une voix confiante et calme.
Ne soyez pas vous-même
John Lee dit que le conseil « soyez vous-même » est « évidemment faux ». Il dit « c’est une performance improvisée répétée où vous essayez de présenter la meilleure version de vous ». Amenez autant d’énergie et d’enthousiasme à l’entretien que vous le pouvez. Mais ne vous vendez pas de façon excessive. Parce qu’il y a une offre excédentaire sur le marché aux talents et les employeurs sont circonspects sur les candidats qui exagèrent leurs expériences et compétences. « Si vous allez faire une déclaration sur ce que vous pouvez réaliser, vous devez en fournir la preuve ferme et explicite » dit John Lees.
Soyez prêt pour les questions difficiles
Beaucoup de personnes s’inquiètent de la façon de répondre aux questions sur un trou dans leur historique de travail, une courte durée dans un job récent, ou autres défauts de leur CV. De nouveau, la meilleure approche est de se préparer à l’avance. N’ayez pas une seule réponse pour ces questions difficiles. John Lees suggère trois lignes de défense. D’abord, ayez une réponse simple, directe qui n’entre pas dans trop de détail. Puis, ayez deux réponses supplémentaires prêtes si l’interviewer donne suite, vous avez quelque chose de plus à dire. Par exemple, si vous n’avez pas fini votre diplôme qui aurait été utile dans ce travail, soyez prêt à répondre à une question initiale avec quelque chose comme « j’ai estimé qu’il valait mieux entrer directement dans le monde de travail ». Si l’interviewer pousse plus loin, soyez prêt avec un autre niveau de détail, comme, « j’y ai soigneusement réfléchi. Je savais que cela apporterait des connotations négatives mais j’ai pensé que j’apprendrais beaucoup plus en travaillant ». Lees dit, « la clé est de ne jamais être poussé si loin que vous restiez en plan sans réponse intelligente ».
Soyez flexible
Même avec la meilleure préparation, vous ne pouvez jamais prévoir exactement comment ira l’entretien. « Vous avez besoin que votre radar fonctionne. Un bon candidat sait comment ajuster sa performance pour jouer avec des situations différentes », dit Lees. Demandez-vous : Dois-je fournir de meilleures réponses ? Dois-je travailler sur la tonalité de ma voix ? Dois-je juste me taire ? « Beaucoup d’intervieweurs aime s’entendre parler et vous devriez être enclins à les laisser faire » dit Lees. Adaptez-vous aux circonstances.
Quand ça va mal
Il y a des fois où il est clair que l’interview ne se passe pas bien. Peut-être l’interviewer n’est pas pleinement engagé ou vous avez trébuché sur des réponses à quelques questions importantes. Résistez à la tentation de vous inquiéter ce qui s’est déjà produit. « C’est une façon certaine de se perdre » dit Lees. Au lieu de cela, concentrez-vous sur l’instant présent. « Concentrez-vous sur la réponse à la question actuelle comme si c’était la première, » dit-il. Vous pouvez aussi rediriger la conversation en reconnaissant la situation. Vous pourriez dire quelque chose comme « je ne suis pas sûr de vous donner ce dont vous avez besoin » et voyez comment l’interviewer réagit. « Vous devez juste être sûrs que vous ne creusez pas encore plus profondément votre tombe » dit Lees.
Étude de cas #1 : Créez une connexion avec vos interviewers
Il y a trois ans, Pei-Cen Lin a postulé à un travail d’étude et de développement dans une agence gouvernementale. Comme le travail était à Washington et qu’elle vivait à New York, le manager recrutant a prévu un entretien téléphonique. Pour se préparer, Pei-Cen Lin a fait des recherches sur l’organisation et a étudié la description de poste. « J’ai regardé les mots clés et réfléchi à ma propre expérience et comment elle s’y rapportait, » dit-elle. « J’ai essayé de réfléchir à pourquoi ils se sont intéressés à moi et ce que je pourrais apporter à la table. »
Quand l’interview a commencé, Pei-Cen Lin a appris qu’il y avait trois personnes en ligne et qu’ils poseraient chacun des questions comportementales. Elle savait qu’elle a eu besoin d’engager tous les interviewers aussi rapidement que possible. « J’ai essayé de les imaginer assis dans leurs bureaux pour obtenir une image mentale de gens réels » dit-elle. Quand une question était posée, elle utilisait le nom de l’interviewer dans sa réponse. Puis elle a demandé aux autres, utilisant aussi leurs noms, s’il y avait quoi que ce soit sur lequel ils aimeraient qu’elle donne des détails. Cependant, il était dur de mesurer si elle créait cette connexion. « Je ne pouvais pas voir leurs visages ou si, par exemple, ils se passaient des notes l’un à l’autre dans la pièce » dit-elle. Mais ses tentatives pour les engager ont marché. Quelques semaines après l’entretien, elle a reçu une offre.
Étude de cas *2 : Inversez-les rôles quand cela progresse mal
Rutger Von Post avait récemment été promu et interviewait des candidats pour remplir son rôle précédent au marketing. La position exigé de fortes compétences de ventes et d’influence car la tâche principale était d’appeler et de convaincre des cadres de se rencontrer pour discuter des services de conseil de la société.
Dans un entretien, le candidat, Thomas*, échouait et Rutger désirait clore la conversation. « Il était incapable de me convaincre qu’il avait ce qu’il fallait pour influencer quelqu’un à accepter une rencontre » dit-il. Comme il bouclait la session, Rutger a demandé s’il avait des questions. Thomas a dit que oui et a ensuite demandé, « avez-vous des préoccupations sur ma capacité à réussir dans ce job ? ». Rutger dit, « j’ai été pris par surprise par cette question directe mais j’ai répondu que oui, j’avais vraiment en fait des préoccupations ». Il a alors dit à Thomas pourquoi il pensait que Thomas ne pourrait pas faire le travail. Thomas a demandé la permission d’adresser chacun des points de Rutger. Il l’a fait, à la grande surprise et satisfaction de Rutger. « Essentiellement, en résistant à mes objections il ‘ s’est vendu ‘ à moi et a démontré les compétences précises que je cherchais ». Rutger a fait passer Thomas au tour suivant d’entretiens et Thomas a finalement obtenu le travail.
*pas son nom réel
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Le livre « How to speak so people listen » de Mike Clayton (comment parler pour que les gens vous écoutent) est paru récemment. A cette occasion Mike souhaite nous présenter quelques-unes des manières d’utiliser le langage avec puissance pour attirer l’attention, la conserver et en faire usage. Les mots importent et la façon dont vous les utilisez également.
10 façons d’utiliser le langage pour que les gens écoutent, prennent en compte, et agissent sur ce que vous dites.
Ces trucs vous serviront à la fois dans le langage écrit et parlé, dans les situations formelles et informelles.
Parce que
Ces mots sont parmi les plus puissants car ils répondent à la question la plus profonde, puissante et fréquemment utilisée : « pourquoi ». Nous posons tous constamment cette interrogation, même si à la différence des enfants nous ne l’articulons pas toujours à haute voix. Mais tel est notre besoin de trouver du sens que sans un clair « parce que », nous ne serons pas motivés à croire, à agréer ou agir sur quoi que ce soit.
Histoires
L’homme est un conteur d’histoires, et raconter une histoire confère une énorme puissance à notre langage. Les auditoires d’une ou de milliers de personnes qui voient un film sont emportés par ceux-ci car il regroupent explication, sens, émotion, empathie, excitation et racontent une histoire. Ils nous invitent à écouter, nous persuadent par la démonstration, et ont le pouvoir de nous porter aux larmes, aux rires et à l’action.
Émotions
Aristote le savait : votre personnalité vous donne le droit d’être écouté, vos actions le droit d’être crûs, mais les émotions que vous suscitez sont ce qui commande comment votre audience va se comporter. N’ayez pas peur d’un langage émotionnel bien choisi parce que, quand il supporte votre argument, il provoque les choix que vous souhaitez.
Images
Les images sont en elles-mêmes un langage et peuvent relayer bien plus que les mots. Mais ce sont les mots qui sont à votre disposition, utilisez les pour dessiner des portraits, esquisser des images et colorer le monde que vous présentez à votre public. Martin Luther King combinait les émotions et les images avec un incomparable pouvoir.
Rythme
Le rythme du langage que vous utilisez peut stimuler certaines réaction comme le savent très bien les hommes politiques. Observez les politiciens lors de leurs interventions en public et remarquez combien l’auditoire sait quand applaudir, simplement à partir des tournures de phrases et rythme de l’orateur. Les mauvais speakers découvriront parfois accidentellement que leur rythme hypnotique peut générer quant à lui une transe de l’auditoire.
Pronoms
Votre choix entre vous et je, nous et vous, moi et nous peut faire un grande différence dans la façon dont les personnes répondront à vos paroles. Utilisez nous, nos et notre quand vous voulez créer un sens de responsabilité partagée, une complicité ou un support mutuel. Utilisez je, moi, mes quand vous voulez être clair sur le fait que vous prenez la pleine responsabilité de vos paroles et actions. Utilisez Vous, votre, vos, quand vous souhaitez placez l’attention sur votre public qui trouvera le moi, moi, moi, insupportable.
Présupposition
Comparez : « Si vous lisez la fin de cette lettre… » à « Quand vous en serez à la fin de cette lettre ». La seconde version présuppose que vous lirez la lettre en entier et vous encourage davantage à l’action parce qu’elle exprime une attente et un niveau de confiance. Les gens tendent à faire ce que l’on attend d’eux, particulièrement si l’effort demandé est modeste. Alors attendes-vous aux actions que vous souhaitez.
Peur
Cependant, « si vous ne lisez pas la fin de cette lettre, vous manquerez la meilleure des astuces… » crée la peur de perdre quelque chose de valeur et les psychologues ont montré que la peur de perdre est un puissant motivateur. Voici pourquoi le mot « garantie » est également puissant. Il élimine la peur et fait votre public se sentir en sécurité entre vos mains.
Timing
Les humains apprécient la gratification instantanée, échangeant souvent un meilleur bénéfice dans l’avenir pour un plus faible qui serait immédiat. Aussi les mots « maintenant, instantané, immédiat » sont-ils souvent utilisés dans la publicité, pas seulement pour répondre à ce désir mais aussi pour se distinguer de leurs compétiteurs qui ne pourraient le faire. Vous pouvez d’ailleurs commander le livre de Mike maintenant, pas besoin d’attendre et risquer de louper ses avis éclairés 🙂
Nouveauté
La plupart des gens sont attirés par la nouveauté. Pensez à l’excitation qui entoure l’arrivée d’un nouveau « gadget »… et le désappointement s’il n’apporte pas suffisamment de nouveautés. Nouveau apporte avec lui l’excitation et l’opportunité d’être le premier. Mais nous aimons aussi le prouvé et testé parce que cela élimine les risques. Nouveau et de confiance était ce qui incita les premiers clients à acheter les iPhones. Maintenant d’autres marques sont tout aussi fiables et la nouveauté se périme… Il est temps d’innover.
Et une chose de plus
Vous avez vos 10 astuces mais que se passe-t-il si j’en ajoute une de plus en extra ? Maintenant cela semble être spécial. The facteur « une chose de plus » crée un sentiment de privilège, l’argument supplémentaire qui convainc, ou la dernière douceur dans un contrat. Ceci est pourquoi le Post Scriptum (PS) de vos lettres sera toujours lu !
Gary Kasparov a voulu redorer son blason en organisant une partie d’échecs contre le reste du monde. Il a proposé à quatre adolescents d’empêcher les participants au jeu de proposer des coups impossibles. Il a donc voulu organiser l’intelligence collective. Il affirme avoir joué alors la partie la plus difficile de sa carrière. En effet, la somme des intelligences individuelles parvenait à mettre en danger le meilleur joueur mondial.
Ils proposent de nouvelles voies pour trouver des solutions. »
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