les 7 obstacles à la diplomatie

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The Seven Obstacles to Diplomacy

http://www.learntoinfluence.com/the-seven-obstacles-to-diplomacy/ par Colin Gautrey

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net
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Ce billet ne devrait pas être vu comme une liste d’excuses pour être des personnes indélicates et énervantes. On devrait plutôt le voir comme un regard réaliste sur les principaux défis auxquels nous faisons tous face quand on parle de communication efficace avec d’autres personnes.

Jetez un coup d’œil aux obstacles ci-dessous et voyez lesquels ont le plus de chance de vous piéger.

Commencez alors un remue-méninges (« brainstorming ») sur ce que vous pouvez faire pour réduire le risque que ces obstacles empêchent des relations productives et fructueuses au travail (et franchement, à la maison aussi!).

  1. Moyen de communication.

Dans la plupart des jobs, la majorité de la communication est réalisée à distance. Ceci inclut l’envoi d’un courrier électronique à quelqu’un qui est à moins de 10 mètres ! Le problème est que, quand nous interagissons face à face avec quelqu’un, nous pouvons lire ses réactions sur bien des niveaux différents. Cela nous aide à ajuster notre tact comme nécessaire. Un problème supplémentaire est que beaucoup de moyens introduisent un décalage de temps qui peut être utilisé et abusé. Le retour d’information instantané dans une réunion en face à face peut être très utile à nous aider à ajuster notre communication et à être plus délicat.

  1. Temps.

executive timeIl ne semble jamais y en avoir assez. Se précipiter de réunion en réunion, d’appel en appel. Les demandes de faire plus avec moins laisse peu de temps pour les finesses, sans parler d’avoir assez de temps pour traiter correctement les gens bien. Les relations se construisent avec le temps. Une fois des relations établies, de bonnes relations peuvent être plus rapides et plus productives parce que la confiance et les attentes sont bien comprises. Trouver du temps pour faire ceci est un excellent investissement.

  1. Égoïsme.

Je suis sûr que ceci ne s’applique pas à vous, mais beaucoup de personnes au travail sont si concentrées sur leur propre ordre du jour qu’elles échouent à reconnaître que d’autres ont aussi des besoins. Ce focus crée les angles morts qui peuvent nous faire tomber dans des situations sans avoir la moindre idée de ce qui pourrait offenser l’autre.

  1. Ignorance.

Étroitement lié aux deux obstacles précédents, je me réfère ici au manque de connaissance de l’autre personne. Si vous ne savez pas comment ils fonctionnent, ce qui les énerve et quelles pressions ils subissent, il sera impossible de dire si votre approche va être efficace.

  1. Complexité.

network of peopleAutrefois, les relations de travail semblaient être assez directes. Chacun avait un patron et chacun avait un travail clair à faire. Il y avait peu de recouvrement et tous les autres dans l’entreprise savaient ce que chacun faisait. Maintenant, avec des structures matricielles, des opérations mondiales et des cultures diverses,  un niveau significatif de complexité s’est ajouté à la façon dont nous interagissons au travail. Ceci renforce les précédents obstacles.

  1. Conflit d’Ordres du jour.

Parfois il semble incroyable que les gens travaillent pour la même organisation. Vous penseriez que le management aurait résolu tous leurs différents, que chacun travaillerait sur des objectifs alignés. Une caractéristique rare dans la vie des organisations, me risquerais-je à suggérer. Cet obstacle est amplifié par le fait que souvent ces différents sont très difficiles à découvrir avant de se les prendre un en pleine face.

  1. Vous.

Oui, vous pouvez être votre propre obstacle. Si vous êtes fiers de votre style, disant les choses comme elle sont, appelant un chat un chat, ceci renforce un comportement susceptible d’offenser des âmes plus sensibles. Pour beaucoup de personnes directes et assertives, ne pas subir les imbéciles est une question d’honneur.

Alors, dites-moi, lesquels vous désarçonnent le plus ? Que pouvez-vous faire pour commencer à réduire leur impact dans votre communication ? J’ai certainement manqué quelques aspects. Si vous pensez à d’autres obstacles, faites s’il vous plaît postez un commentaire.

Pour aller plus loin:

Prince2 Flow Diagrams by QRP

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Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
Partenaire de DantotsuPM

https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2013/11/prince2-process-flow-diagram-v1-0_1328001198.pdf

Prince2 2009 Process Flow Diagram

APMG International France
APMG International est partenaire de DantotsuPM

PMI in France

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Article paru dans la revue PM Today du PMI avec une superbe photo de Jean-Claude Dravet, notre président.

PMI Today - October - PMI France

certifications PMI® – Project Management Professional, PMP®

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Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®

Projects

Project Management Professional, PMP®

Voir l'ensemble des certifications du PMI
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Professionnels expérimentés
  • S’adresse aux managers de projets expérimentés
  • Valide les compétences et l’expérience
  • Renforce les connaissances en management de projet
  • S’appuie sur un référentiel de pratiques (PMBoK® Guide) internationalement reconnu
Quels sont les pré-requis ?
  • Diplôme >= BAC+4, 3 ans (4500h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet

OU

  • Diplôme < BAC+4, 5 ans (6000h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet
Comment procéder pour acquérir la certification ?
  1. Remplir une candidature en ligne sur  www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet
  2. Une fois le dossier de candidature approuvée par le PMI®, planifier une date d’examen CAPM® dans l’année qui suit la candidature
  3. Passer l’examen PMP®. Examen disponible en 10 langues. QCM de 200 questions sur 4 heures. 61% de réussite.
Presque 600,000 PMPs dans le monde
PMI Today - Fact file September 2013Comment la conserver ?
  • Cycle de 3 ans
  • Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
  • Reporter ses PDUs auprès du PMI®
PMGS Formations en Management de Projet
Partenaire de DantotsuPM

*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).

résolution de problème en 7 étapes

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Cela peut paraître simple, pourtant ce sont bien les 7 étapes pour résoudre un problème:

  1. MS Project
    Partenaire de DantotsuPM

    Définir précisément le problème

  2. Décrire la situation actuelle, collecter les données et composer l’équipe
  3. Identifier/Analyser/Confirmer la raison, la cause « racine » avec des faits concrets
  4. Implémenter (piloter/essayer) une ou plusieurs solutions
  5. Évaluer les résultats
  6. Standardiser les méthodes qui marchent
  7. Communiquer les résultats obtenus / Leçons apprises

Bon, « yaplusqua »…

Pour aller un peu plus loin sur le point 3 « Identifier les causes racines » :

Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié ! par Jeff Ball

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Jeff Ball
Jeff Ball

Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.

La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).

Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.

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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.

L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:

1. PRINCE2

Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.

2. MSP

MSPMSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.

3. P3O

P3OLe voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.

P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.

4.  MoP

moplogoMoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :

  • MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
  • MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
  • MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
  • MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
MS Project
Partenaire de DantotsuPM

Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.

Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.

introduire de l'innatenduBeaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !

Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.

BMP_suite* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.

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5 pièges à éviter dans les réunions debout, les désormais célèbres Daily Stand-Up meetings de Scrum

Le par mopertodans agile3 commentaires

5 Traps to Avoid in Daily Scrum/Stand-up Meetings

http://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/august/5-traps-to-avoid-while-conducting-daily-scrum-stan

Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.

stand-up meetingsAgile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.

L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.

En voici quelques-uns à éviter :

1. Entrer en mode réunion classique.

En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.

2. Tout discuter maintenant.

time valueSouvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.

3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.

Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.

4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »

avancer d'un même pasSouvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.

5. « Laissez-moi juste en parler au client »

Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.

CSP Formation
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Continuer à lire « 5 pièges à éviter dans les réunions debout, les désormais célèbres Daily Stand-Up meetings de Scrum » →

Free eBook « What project management means to me » by Allen Rudock #PMFlashBlog

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire
Cliquez pour accéder au document PDF
Cliquez pour accéder au document PDF

Le 25  septembre dernier, j’ai publié un billet sur le management de projet à la demande Shim Marom. Au même instant, plus de 75 autres blogueurs d’ Afrique du Sud, Australie, Canada, Colombie, Danemark, France, Italie, Israël, Mexique, Pologne, Portugal, Singapour, Royaume Uni et États Unis postaient eux aussi un billet avec le hashtag Twitter #PMFlashblog.

Relisez le billet : « Comment as-tu commencé ta carrière dans le management de projet ? #PMFlashBlog ».

Allen Rudock, l’un des blogueurs qui ont participé a regroupé ces billets en un eBook gratuit « What project management means to me » téléchargeable ici.

12/12 – Paris – comment bien manager des projets complexes #jmp13

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire
Yannick Le Pogam
Yannick Le Pogam

Yannick Le Pogam PMP®, PgMP®, formateur chez IIL, vient nous parler de l’ importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes.

Yannick abordera tour à tour :

  • Qu’est-ce qu’un projet complexe?
  • Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
  • Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
  • Le rôle du PMO

Avant d’ouvrir une session de questions-réponses avec la salle.

Inscrivez-vous rapidement à cette journée entièrement gratuite en suivant ce lien !

http://www.microsoft.com/click/services/Redirect2.ashx?CR_CC=200324561&CR_EAC=300135160

journée du management de projet 2012

certifications PMI® – Certified Associate in Project Management, CAPM®

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®

Fundamentals

Certified Associate in Project Management, CAPM®

Voir l'ensemble des certifications du PMI
Voir l’ensemble des certifications du PMI
1er niveau d’entrée
  • Existe depuis 2005
  • Destinée aux juniors ou équipiers, assistant en management de projet
  • Démontre
    • La compréhension et la connaissance individuelle dans les fondamentaux en management de projet
    • Terminologie, processus du PMBoK®
  • Domaines de connaissance: Management du Contenu, délai, coûts, qualité, risques…
Quels sont les pré-requis ?
  • Diplôme d’étude secondaire avec 1500h d’expérience en équipe projet

OU

  • 23h de formation en management de projet
Comment procéder pour acquérir la certification ?
  1. Remplir une candidature en ligne sur  www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet
  2. Une fois le dossier de candidature approuvée par le PMI®, planifier une date d’examen CAPM® dans l’année qui suit la candidature
  3. Passer l’examen CAPM®. Examen informatisé disponible en 10 langues. QCM de 150 questions sur 3 heures. 61% de réussite.
CAPMComment la conserver ?
  • Cycle de 5 ans
  • Re-certification avant la fin des 5 ans
  • Pas de Professional Development Unit (PDU*)
PMGS Formations en Management de Projet
Partenaire de DantotsuPM

*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).

plateforme gratuite de test afin d’évaluer l’ensemble des fonctionnalités de Project Online

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous souhaitez en savoir plus sur la solution PPM et la prendre en main avant de vous décider ? C’est bien naturel !

Pour cela, Microsoft et Campana & Schott mettent à votre disposition une plateforme de test afin d’évaluer l’ensemble des fonctionnalités de Project Online. Et bonne nouvelle : c’est entièrement GRATUIT !

Détails ‘Microsoft Project Online Partner-led Trial’
Détails ‘Microsoft Project Online Partner-led Trial’
Partenaire de DantotsuPM
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Votre plateforme d’évaluation de Project Online sera disponible à hauteur de 5 utilisateurs pendant un mois. Grâce à deux sessions de présentation en ligne, vous apprendrez comment accéder à un environnement entièrement fonctionnel et comment évaluer les fonctionnalités de Project Online, Project Professional inclus. Les experts de Campana & Schott seront à votre disposition par téléphone afin de répondre à toutes vos questions.

Pour un essai, envoyez un email à ppm@campana-schott.com

Campana & Schott
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la chaine critique par Philip Marris

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utiles1 commentaire

Critical ChainNe manquez pas de visiter le site de Philip Marris sur la chaîne critique.

L’animation dans la section sur « La méthode en action » est particulièrement bien faite pour expliquer comment fonctionne la méthode et même tester votre connaissance grâce à un quizz.

La section « Pour aller plus loin » est porteuse de nombreux articles et liens utiles dont un résumé du livre « Critical Chain » de Eliyahu M. Goldratt

Articles précédents sur cette méthode:

MS Project
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the kind of project sponsorship we dream of: « We Choose to go to the Moon »

Le par mopertodans leadership2 commentaires

I had  of course heard of this famous speech but never watched it. If you’re like me, put 18′ aside and take the time to fully appreciate this.

President Kennedy’s « We Choose to go to the Moon » speech launched NASA’s Project Apollo, challenging humanity to test the limits of our capabilities and the boundaries of our dreams.

comment remonter les problèmes sur les projets

Le par mopertodans experience sharing4 commentaires

Read the original post at « How To Escalate Project Issues? »

Image courtesy of TeddyBear [picnic] / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of TeddyBear [Picnic] / FreeDigitalPhotos.net
« J’ai trouvé un petit problème » m’a dit un des membres de mon équipe projet l’autre jour. « Puis-je vous en parler ? ». Il se trouva que ce n’était pas un petit problème du tout. C’était un gros problème sur la conception de produit et bien que nous ayons passé beaucoup de temps à réfléchir à comment le résoudre, nous ne pouvions pas trouver de plan d’action qui n’implique pas plus de temps, d’argent ou de baisse dans la qualité du projet. Donc ce n’était pas une chose sur laquelle je me sentais à l’aise pour prendre la décision. C’est mon rôle sur un projet d’implémenter les vœux du sponsor, pas d’approuver une dépense de budget excédentaire. La question a dû être remontée pour que mon sponsor puisse prendre la meilleure décision.

Voici les étapes nous avons pris pour escalader le problème, pour que vous puissiez suivre cette approche directe si vous deviez remonter des problèmes sur votre projet.

Établissez le problème

gros problemeEn réalité, qu’est-ce qui s’est mal passé? Aller jusqu’au fond du problème est la première étape la plus importante. Ceci pourrait être relativement facile à découvrir, ou bien vous pourriez devoir convoquer un certain nombre de réunions pour pleinement comprendre ce qui est arrivé. Vous devez tout connaître du problème pour pouvoir le réparer et il est vraiment embarrassant quand votre sponsor de projet vous pose une question sur le problème et que vous ne savez y répondre ! Rappelez-vous aussi d’enregistrer le problème dans votre outil de gestion des problèmes dès cet instant.

Établissez l’impact

Businesswoman Reading a WhitepaperQuel impact ce problème va-t-il avoir sur le projet ?

Peut-être cela signifie que vous serez en retard et manquerez un délai. Ou peut-être vos objectifs de qualité ne seront pas atteints. Ou une relation avec un fournisseur majeur est en danger. Les problèmes peuvent avoir de multiples impacts sur des projets et ils ne sont pas toujours évidents.

Laissez tout le monde sur votre équipe connaître ce problème et vérifier en quoi il aura un impact sur chacune de leurs activités et responsabilités respectives. L’un d’entre eux peut être amené à vous parler d’un impact auquel vous ne vous attendriez pas.

Établissez à qui remonter ce problème

regarder vers le hautLe plus souvent, vous escaladerez les problèmes à votre sponsor de projet. Mais de temps en temps vous devriez élever le problème vers quelqu’un d’autre, comme le supérieur hiérarchique d’une ressource qui ne se comporte pas convenablement, ou peut-être votre service finance. Dans le doute, commencez par votre sponsor de projet et il vous conseillera sur à qui d’autre parler.

Considérez des solutions

nouvelle idéeMaintenant que vous comprenez le problème en entier et l’impact il aura sur le projet, il est temps de penser aux façons potentielles de le réparer. Vous avez besoin d’un plan à remettre au sponsor de projet, car vous paraîtriez peu professionnel si vous arrivez avec une liste de soucis et aucune stratégie pour résoudre les problèmes. Travaillez avec votre équipe projet pour établir quelques solutions potentielles qui résoudraient votre problème.

Choisissez une recommandation

choisirIl y a normalement plusieurs façons de résoudre des problèmes sur les projets. Vous pourriez, par exemple, dépenser de l’argent pour vous sortir des ennuis. Ou ajouter un peu plus de ressources à l’équipe. Ou trouver un fournisseur externe pour vous procurer une solution si vos options internes ne semblent pas très bonnes. Cependant, vous devriez décider quelle serait votre stratégie préférée. Ceci est la recommandation que vous remettrez à votre sponsor de projet. Au bout du compte, ils décideront de la route à suivre, mais rendez cela plus facile pour eux en préparant les détails de la solution que vous proposez avec l’impact sur le calendrier, le budget et les ressources.

Bloquez du temps avec votre sponsor

executive timeNe remontez un problème à votre sponsor lors d’une rencontre fortuite à la machine à café. Vous voulez du temps pour en discuter avec eux correctement, en présentant le contexte et échangeant sur les alternatives pour le résoudre. Réservez du temps avec eux, parlez à leur assistante si nécessaire pour obtenir un créneau dans leur agenda occupé.

Vous pourriez attendre une de vos réunions régulières, mais si la question est urgente mieux vaut avoir une discussion séparée, dédiée avec eux pour que vous puissiez faire accepter la solution et commencer à résoudre le problème. S’il est difficile de trouver du temps pour les rencontrer en face à face, par exemple s’ils passent beaucoup de temps à voyager (ou vous), voyez en seconde alternative si vous pouvez le faire par téléphone. Si vous pouvez, envoyez-leur les détails du problème et la recommandation à l’avance pour qu’ils aient le temps de les parcourir avant la réunion.

Présentez vos propositions

presenterÀ votre réunion avec votre sponsor, passez en revue le problème et la solution que vous recommandez. Vous pouvez aussi mentionner les autres solutions que vous avez considérées et avez rejetées et les raisons pour lesquelles elles ne sont pas la meilleure solution. La plupart du temps vous constaterez que votre sponsor sera d’accord avec votre recommandation et vous autorisera à la suivre, mais ne le prenez pas pour acquis! Parfois les sponsors ont des informations sur le business que vous n’aviez pas quand vous réunissiez vos solutions et elles peuvent changer la solution dont vous conviendrez. Ils peuvent même avoir une option complètement différente qu’ils suggéreront d’eux-mêmes !

Implémentez votre plan

Falling Domino Pieces Arranged in a LineUne fois que vous avez une décision de votre sponsor de projet, faites les changements appropriés à votre échéancier et plans de projet. Assurez-vous de mettre à jour votre journal de problèmes avec la solution approuvée et le plan d’action. Puis, il est temps de travailler sur vos nouvelles tâches et de vous assurer que tout le monde sache ce qui a été accepté. Bientôt ce souci ne sera plus qu’un lointain souvenir !

Escalader des problèmes à vos sponsors est quelque chose que tout chef de projet doit faire, ne vous sentez donc pas mal à le faire. C’est ce pourquoi ils sont là. Un des rôles clés des sponsors de projet est de débloquer des situations difficiles et de vous permettre de faire avancer le projet. Si vous présentez le problème et votre recommandation de solution de façon claire et professionnelle, cela facilitera la prise de la meilleure décision à votre sponsor pour que vous puissiez continuer de mener projet vers une conclusion fructueuse.

Rendez facile de noter et contrôler les problèmes de projet avec ProjectManager.com. Il est direct et facile à utiliser et vous pouvez allouer des tâches et suivre leur progrès en seulement quelques clics, donc les problèmes seront bientôt sous contrôle.

Check this free video « Managing Project Issues »

Learn how to manage project issues with these seven steps to success. These 7 steps are part of a best practice issue management process and are the core essence of project management.

Cubix360, planifiez mieux et plus rapidement vos projets par Jean-Yves Moine

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

le grand livre de la gestion de projetJean-Yves Moine, Consultant avec plus de 15 ans d’expérience, auteur de 5 ouvrages sur la gestion de projet dont 4 chez AFNOR éditions, dont j’ai présenté le dernier livre « Le grand livre de la gestion de projet » récemment, est le créateur de la méthode de structuration de projet « WBS 3D », également évoquée sur ce blog précédemment. Il a effectué plusieurs conférences sur le WBS 3D, dont deux au PMI.

Jean-Yves Moine a participé, en tant de référent technique, à la définition du logiciel Cubix360. Ce logiciel est l’aboutissement d’un long cheminement de pensée et de nombreuses années d’expériences sur des grands projets industriels en France et à l’international. A ce titre, il nous présente aujourd’hui Cubix360.

Cubix360Cubix360 permet de créer des plannings MS PROJECT ou PRIMAVERA P6 bien et rapidement. Le planning est créé au sein de Cubix360 puis il est exporté vers les logiciels de planification, ce qui génère le planning.

Il est enfin possible de créer un planning à partir des structures élémentaires qui composent un projet !

A savoir les Activités (ABS, Activity Breakdown Structure : Activités ou actions au sens processus), les Produits (PBS, Product Breakdown Structure : équipements, ouvrages de génie civil, modules informatiques, etc.) et les Zones (ZBS, Zone Breakdown Structure : Zones géographiques, releases d’un logiciel, zones fonctionnelles, etc.), conformément à la méthode WBS 3D.

Les plannings créés avec Cubix360 sont d’excellente qualité, très bien structurés et en plus ils sont multidimensionnels, c’est à dire que les structures élémentaires qui composent le WBS sont liées.

De plus, cubix360 permet de créer des plannings 5 à 10 fois plus vite qu’avec une méthode traditionnelle.

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Ceci est dû d’une part à l’import des structures élémentaires dans Cubix360 évitant ainsi la saisie de données, ainsi qu’à la factorisation des Produits au sein des matrices de Cubix360. L’information est en effet saisie au sein de matrices, puis elle est démultipliée ce qui génère le planning.

Cubix360 propose une approche nouvelle dans le monde de la planification, même si en réalité la méthode WBS 3D est utilisée depuis déjà de nombreuses années tout à fait naturellement chez des grands comptes sans qu’elle soit nommée et rationalisée.

Cubix360 s’applique aussi bien sur des petits que sur de grands projets, mais plus le projet est important et complexe, plus l’utilisation de Cubix360 apporte de la valeur.

Ci-dessous une présentation vidéo du logiciel.

Pour contacter l’éditeur myAMS de Cubix360, cliquez ici.

Suivez la formation gratuite: Cubix360 propose une formation gratuite à la planification de projet par Jean-Yves Moine

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derniers PDUs de l’année à la journée du management de projet #jmp13 à Paris le 12/12/13

Le par mopertodans Non classé6 commentaires
journée du management de projet 2012
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DantotsuPM, Microsoft et leurs partenaires sont heureux de vous inviter à cette deuxième journée entièrement gratuite dédiée au management de projet qui rapportera 6 PDUs au certifiés du PMI.

Nous parlerons outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, approches et échangerons avec vous et nos intervenants sur les bonnes pratiques grâce à des retours d’expérience concrets sur comment faciliter un management de projet structuré avec une collaboration accrue et réussie !

Plus de 150 personnes déjà inscrites !

Voici l’agenda :

9 :30 Accueil et Introduction : Michel Operto et Giampaolo Battaglia
9 :45 Project Portfolio Management collaboratif (cliquez pour les détails)
  • Daniel Ginet, dgpromanagement : SMP2, une approche collaborative de la gestion de Portefeuille de Projets
  • Sébastien COGNET, ISPA Consulting: le PPM : objectifs, intérêts, challenges et ROI
  • Yannick Le Pogam, IIL : L’importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes
11 :15 Let’s go Online !
  • Vincent Capitaine, Campana & Schott et Giampaolo Battiglia, Microsoft : Project & Sharepoint online
12 :15 Pause déjeuner et espace partenaires
13 :45 Défi : Testez vos connaissances avec le Trivial Pursuit™ (cliquez pour les détails)
  • Lenny Descamps, APMG France et Walter Jadot, Orsyp
14 :30 Retours d’expériences collaboratives
16 :00 Table Ronde : Enjeux de la « Business Intelligence » dans les projets
  • Christelle Fouquiau, PMI France
  • Martine Miny, présidente de l’Afitep
  • Stéphane Derouin, PDG de PMGS
  • Lenny Descamps, Responsable France de l’APMG
17:00 Clôture

Inscrivez-vous rapidement en suivant ce lien !

http://www.microsoft.com/click/services/Redirect2.ashx?CR_CC=200324561&CR_EAC=300135160

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Sans bureau fixe par Pierre Etienne Pernet

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.

« Sans bureau fixe », nouveau crédo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail, peut sembler être une aubaine pour faire baisser les coûts et capter les savoir-faire que l’entreprise ne sait pas faire venir à elle, mais les choses ne sont pas si simple.

Pour le chef de projet, cette nouvelle réalité des équipes distribuées implique une remise en question. Il faut apprendre à s’adapter à de nouveaux enjeux et un développer de nouvelles compétences.

Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.

« Sans bureau fixe » semble être devenu le nouveau credo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail avec une idée et une vision bien prononcée de leur cadre de travail idéal, mais quel impact sur la gestion de projet ?

sans bureau fixeL’enquête « Mon Bureau de Demain » menée en mai et juin dernier par la Chaire Immobilier et Développement durable de l’ESSEC auprès des quelques 2000 étudiants francophones de la Grande École, montre que le bureau classique tel qu’on peut l’imaginer dans une tour d’un quartier d’affaires comme celui de La Défense, arrive en dernière position au regard du bureau idéal recherché par les étudiants. Seulement 7 % d’entre eux souhaitent y travailler, ce qui reste très faible. Pour la plupart d’entre eux, «un bureau devrait ressembler le moins possible à un bureau» (Le bureau de demain vu par la génération Y). Ce qui explique que seulement 15% des personnes interrogées s’imaginent ne travailler « que » dans un bureau. Pour la plus grande majorité, les espaces de travail rêvés sont le domicile, les centres de coworking ou les transports.

Bien que, d’un point de vue purement statistique, la population étudiée soit très spécifique, cette enquête montre peut-être un changement assez radical de l’image de l’entreprise et une évolution toute aussi nette des mentalités. Pour mémoire, en 2006, un rapport sur le télétravail en France soulignait le fait que notre pays étant à la traîne au sein de l’OCDE (13e sur 17 pays) et soulignait qu’au cours de l’enquête ils avaient rencontré des télétravailleurs « honteux », car ce mode d’organisation était encore trop souvent considéré comme un avantage donné à titre personnel ou une façon de se soustraire au travail.

La question qui se pose derrière ce changement des mentalités est : que faisons-nous pour l’accompagner ? Comment intégrer ces changements à nos cultures d’entreprises ? Nos façons de manager les équipes et les projets sont-elles adaptées ?

Il faut être conscient que, si l’open space a fait des ravages, le télétravail et le coworking peuvent se révéler tout aussi dangereux, si ce n’est plus, pour nos entreprises, comme pour ceux qui y travaillent. Se ruer sur l’opportunité de faire descendre les charges liées à l’immobilier ou vouloir sacrifier à la mode des équipes distribuées sans prendre le temps d’accompagner cette mutation par une refonte de nos processus et modes de fonctionnement peut réserver de très mauvaises surprises.

Les enjeux du sans bureau fixe

Je passerai sur les problèmes techniques liés à l’infrastructure et à l’accès aux systèmes d’information de l’entreprise, les éditeurs travaillent depuis des années sur ces problématiques et savent y répondre.

sans bureau fixe Bruno MarzloffPour mieux comprendre le véritable enjeu et les impacts sur la gestion de nos projets, revenons quelques secondes sur cette enquête. Ce que cherchent ces futurs cadres, c’est un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais aussi à « s’affranchissent des carcans hérités de la révolution industrielle et développent des modèles souples, fondés sur l’autonomie, la communication, la flexibilité des horaires, la possibilité de partager des idées ou des connaissances » (Bruno Marzloff – FYP Edition 2013).

Exit donc le modèle pyramidal de l’organigramme hiérarchique ! Le management par objectif tel qu’il avait été défini initialement par Peter Drucker revient en force. Le chef de projet devient un pivot, un centre de gravitation qui attire et redistribue l’information tout en laissant l’autonomie d’agir, dans un cadre défini, à ses équipes qui sont parfois dispersées dans l’hexagone quand ce n’est pas autour du globe.

Dans ces conditions, la notion de sens et d’intérêt du travail devient cruciale. Il nous faut revoir l’approche. Donner un travail fragmenté ou vide de sens à une personne qui travaille chez elle ou dans un centre de coworking, c’est prendre le risque de faire naître l’incompréhension puis le désintérêt et provoquer l’éloignement.

compas directionNous devons revoir le découpage et la répartition du travail sur nos projets. La vision tayloriste et fragmentaire du travail par tâche doit être abandonnée au profit d’une approche en mini projets ou sous-projets porteurs de sens, d’intérêt et sur lesquels le cadre puisse exprimer son autonomie et faire preuve d’innovation, seul ou en utilisant le réseau de ses collègues.

L’absence de communication et le sentiment « d’abandon » qu’elle peut provoquer sont tout aussi dangereux. Elle place le cadre dans une situation où il se sent pris au piège entre la qualité de vie qu’il escomptait et le sentiment d’être laissé pour compte, coupé de son entreprise et de l’équipe. Il perd la notion d’appartenance essentielle à la cohérence de l’équipe et à son bon fonctionnement.

La, déjà, très longue expérience de nos voisins belges et hollandais, champions de l’OCDE en matière de télétravail, montre que la perte de sens et l’absence de communication sont non seulement des facteurs d’échec pour les projets, mais aussi la source de nombreux mouvements de personnels et donc de disparition de ressources parfois stratégiques. Qu’il travaille à domicile ou avec des personnes d’autres sociétés, le cadre qui se sent coupé de son entreprise ou qui perd tout intérêt pour son activité se trouvera facilement de nouvelles opportunités au détriment de votre projet.

Accompagnons le changement

sans bureau fixe 2Les équipes distribuées sont là, c’est une réalité de plus en plus courante de la gestion de projet. Elle ne se limite pas à l’informatique, de très nombreux domaines peuvent aujourd’hui faire appel à des spécialistes et des experts localisés à des centaines ou des milliers de kilomètres.

L’apport stratégique et la réactivité de ce type d’organisation ne sont plus à démontrer, mais, pour en tirer parti, il devient urgent d’adapter notre façon de travailler. Pour répondre à la globalité de ces enjeux, il nous faut réfléchir aux nouvelles façons de gérer nos projets et nos équipes. Nous devons tenir compte de ces nouvelles contraintes de distances, de temps et ces attentes de nos collaborateurs qui influent sur leur motivation et donc la performance globale de nos projets.

P.E. Pernet

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It’s Christmas before Christmas with Nancy Duarte: a present to her followers and all those who will join in to become better presenters

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

I love the book « Resonate » by Nancy Duarte and I’m delighted to also have now this electronic HTML 5 version for FREE.

And, it’s now FREE for all in a multimedia version.

Resonate is available in English and in French (sous le titre Vibrations)

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