PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique à la fois sur les personnes et sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et le processus de gestion des modifications.
La passion et les compétences seules ne suffisent pas à garantir le succès, mais analyser périodiquement les facteurs majeurs de succès de votre job peut vous aider à y parvenir.
Pour vous y préparer, commencez par vous attaquer aux tâches qui sont les plus essentielles au succès de votre carrière.
Demandez-vous : « Si je commençais ce job seulement aujourd’hui, quelles seraient les 2 ou 3 tâches les plus critiques pour y exceller ? »
Allez voir le livre !
Évaluez maintenant l’écart entre vos compétences actuelles et ces 2-3 tâches critiques.
De quelle formation ou développement de compétences avez-vous besoin ?
Concentrez-vous sur un plan qui vous permettra accroître ces compétences et passez au moins 70 % de votre temps là-dessus.
Pour garder vos trois tâches au cœur de votre focus, écrivez-les noir sur blanc et regardez votre liste avant d’accepter toute demande sur votre temps.
Enfin, réévaluez vos tâches primordiales sur une base régulière et mettez votre liste à jour.
Michael Faraday était un physicien et un chimiste britannique et l’un des héros d’Albert Einstein. Il est connu pour avoir inventé le moteur électrique dans les années 1820. Après l’exécution d’une expérience dans les années 1850, pendant laquelle il a démontré l’induction électromagnétique, Faraday a été approché par William Gladstone, le Ministre des Finances britannique. Gladstone était impressionné par l’exploit, mais « Quelle est la valeur pratique d’électricité ? » a-t-il demandé. « Un jour, monsieur, vous pourrez la taxer ! » a raillé Faraday en réponse.
Faraday voyait le potentiel de l’électricité de changer la manière dont les gens interagissent avec leur monde. En effet, en 1879, Thomas Edison a appliqué les principes de Faraday de façon innovatrice pour commercialiser l’éclairage électrique incandescent. William Gladstone, lui, ignorait ces possibilités techniques, donc Faraday a exprimé la signification de l’électricité en un langage que le ministre des finances pourrait comprendre : des revenus fiscaux.
L’échange entre les deux hommes illustre un point clé de la connexion avec d’autres. Vous persuadez les gens, non pas en insistant sur votre perspective, mais en vous ralliant à leur perspective. Pour y parvenir, vous devez enfiler les souliers de l’autre personne.
QUESTIONS À POSER EN VOUS METTANT DANS LES CHAUSSURES D’UNE AUTRE PERSONNE :
1) Que connaissent-ils ?
Michael Faraday, malgré sa grande intelligence, aurait échoué en essayant d’expliquer ses formules mathématiques à des bambins de maternelle (ou à la plupart des adultes sur ce sujet). Pourquoi ? Parce que des gamins de cinq ou six ans ne sont pas équipés du savoir contextuel nécessaire pour la signification de la physique. Pour communiquer dans une approche qui connecte avec les gens, un leader doit présenter le contenu d’une manière qui soit familière au public ciblé. Les personnes absorbent et digèrent des informations beaucoup plus facilement quand elles peuvent les relier à leurs propres expériences personnelles.
2) Que ressentent-ils ?
Les gens ont leur propres raisons de faire certaines choses, pas les vôtres et leurs motivations pour agir sont intimement liés à leurs émotions. Spécifiquement, les personnes doivent estimer que ce que vous leur demandez de faire est important, possible ou réalisable, et que vous appréciez vraiment leur support. Pour ces raisons, les communicants doivent donner un objectif, des encouragements et de la gratitude pour se connecter avec d’autres.
3) Que veulent-ils ?
On raconte l’histoire d’un agent immobilier aveugle à Dallas, qui bien qu’étant aveugle était en tête des ventes dans la région. Quand on lui demandait d’expliquer comment il avait avec succès vendu des propriétés qu’il ne pouvait pas voir, le courtier immobilier se redressait. « C’est mon secret ! Je vends mes propriétés par les yeux de mon client. » L’agent était devenu expert dans l’écoute des besoins de son client, s’en faire une représentation mentale d’entre eux et ensuite travailler diligemment avec son personnel pour trouver la propriété la plus proche de leurs besoins. Pendant que d’autres agents commençaient par les propriétés disponibles et essayaient ensuite de convaincre les gens de les acheter, cet homme travaillait de la façon opposée. Il découvrait d’abord les désirs de ses clients, puis travaillait extrêmement dur pour trouver une bonne réponse à ceux-ci.
Pensées à méditer
Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?
demander
Avec cette personne ou groupe en mémoire, posez-vous les questions ci-dessus :
Que connaissent-ils ?
Que ressentent-ils ?
Que veulent-ils ?
Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.
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Le webcast de la session des TechDays 2014 que j’ai eu la chance d’animer avec Maëlle Kalboussi (du support Microsoft Project francophone) est désormais disponible.
Elle s’intitule « Microsoft Project 2013 : à la découverte du Cloud et de la Collaboration sociale » et présente en particulier comment Microsoft Project Online permet aux chefs de projet de mieux collaborer avec leurs équipes. Ceci grâce à l’intégration avec Lync et SharePoint Online, mais aussi Yammer, non démontré pendant cette session mais équivalent aux fonctionnalités de collaboration sociale de SharePoint.
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Le Groupe Campana & Schott est un cabinet de conseil en Management de Projet et Collaboration Sociale spécialisé dans la mise en œuvre de Microsoft Project, Microsoft SharePoint et Microsoft Yammer en entreprise.
Campana & Schott, fort de plus de 20 années d’expérience vous apporte toutes ses compétences en management de projet pour vous accompagner dans :
la gestion de vos grands projets ;
l’optimisation de vos méthodes de management de projet et de collaboration ;
la mise en œuvre de solutions de management de projet et portefeuille de projets (PPM) ;
la mise en place et l’animation de votre bureau des projets PMO) ;
la formation ou la certification de vos collaborateurs.
Campana & Schott est un partenaire de référence de Microsoft en France, en Europe et aux États-Unis.Cinq compétences sont actuellement reconnues par Microsoft et Campana & Schott est un partenaire Gold de Microsoft.
Depuis de nombreuses années, Campana & Schott s’est également spécialisé dans l’intégration de Project Server avec les systèmes d’information de vos organisations (ERP, LoB…) et dans la fourniture d’extensions apportant de la valeur à votre solution de management de projet Microsoft existante.
Ainsi Campana & Schott propose CS Connect, une interface standardisée, flexible et performante pour la synchronisation bidirectionnelle de différentes sources de données (notamment Project Server avec SAP).
Campana & Schott propose aussi des extensions à Project Server qui permettent :
d’orchestrer plus efficacement les ressources dans un contexte d’organisation matricielle (CS Resource Management) ;
de mieux gérer les programmes complexes (CS Program Management) ;
de générer des rapports d’état puissants, avec historisation des données et analyse des tendances (CS Status Reporting)…
Enfin, Campana & Schott a publié quatre applications pour Project Online et SharePoint Online. Destinées aux chefs de projets, administrateurs et équipes de projets, elles permettent d’améliorer leur productivité. Téléchargez les applications ou une version d’essai gratuite de 30 jours désormais disponibles sur l’Office Store.
Toutes les applications sont également disponibles pour SharePoint 2013 ou Project Server 2013 On Premise.
CS Milestone Trend Analysis
L’application CS Milestone Trend Analysis permet l’historisation des données de Microsoft Project Online ou Microsoft Project Server 2013. L d’une « courbe à 45° », contrôlez vos jalons au fil du temps, analysez les tendances, identifiez les dérives et réagissez aussitôt.
CS Multi Project Editor est une extension pour Microsoft Project Online et Microsoft Project Server 2013 permettant l’édition en masse des projets et de leurs champs personnalisés d’entreprise. Editez et sauvegardez plusieurs projets à la fois !
CS Task Board ajoute une liste et un tableau kanban à votre site SharePoint Online ou Project Online. Visualisez vos tâches sous la forme de Post-IT® et actualisez-les par glisser-déposer. Utilisez des options de recherche/filtrage par mots-clés afin de les gérer efficacement.
L’application CS Risk Matrix ajoute une liste et une matrice en couleurs à votre site SharePoint Online ou Project Online qui permet d’éditer vos risques par glisser-déposer. Utilisez le filtrage par mots-clés afin de les gérer efficacement.
Quoi ? Qu’ai-je juste dit ? Votre équipe projet … la même équipe de ressources hautement qualifiées qui ont été assemblées pour transformer les tâches de votre échéancier de projet en réelle solution pour le client de projet. Ignorez-les ? Serais-je devenu fou ?
En réalité, j’essaye de capter votre attention. Bien sûr, nous ne pouvons pas ignorer les membres de nos équipes projets. Ce qu’ils disent ou devraient dire compte certainement. L’apport qu’ils fournissent pour les décisions clés est important. Et certainement, le retour d’information et (et oui) la critique qu’ils peuvent avoir pour nous sur notre performance et décisions et contrôle est parfois utile ou même la plupart du temps, mais pas nécessairement tout le temps.
Voici la chose. En tant que chefs de projet, tout particulièrement si nous avons quatre, cinq ou six projets dans notre assiette à un instant donné, il peut être facile de prendre quoi qu’ils nous disent comme vérité absolue ou comme… totalement exact précis et agir sur cela, particulièrement si nous n’avons pas beaucoup de temps libre pour le prendre en considération. Cela peut être dangereux. Aussi dangereux que, disons, écouter le client et accepter tout ce qu’ils disent comme exact sans poser la moindre question d’investigations. Si vous l’avez jamais fait alors vous savez que cela peut parfois vous mener vers l’échec, n’est-ce pas ? Alors pourquoi le faire avec notre équipe ? Certainement, ils ne veulent pas faire à mal (et si vous découvrez que, pour une quelconque raison, ils essayent de vous saper, faites-les virer du projet immédiatement… mais c’est probablement rarement le cas).
Les informations qu’ils vous donnent ou apports à la décision peuvent être entièrement corrects. Ce que je dis est de prendre le temps de considérer les choses… comptez jusqu’à dix … pour ne pas seulement agir en réaction sur les informations votre équipe ou quelqu’un d’autre vous fournit sur un projet. Avoir des informations est excellent… mais cela peut aussi être dangereux si elles sont imprécises. Vérifiez-les … réfléchissez-y.
Voici ce que je fais pour assurer que je ne réagis pas trop rapidement à de l’information sur le projet (et pour cet article et cette discussion, nous allons supposer que ceci est concentré sur les informations d’importance ou de ‘valeur’ potentielles significatives au projet et à l’équipe)…
Écoutez Soigneusement
D’abord et avant tout, si nous voulons être de bons communicateurs (ce qui est absolument essentiel pour des chefs de projet), nous devons être de bons auditeurs. Si nous n’écoutons pas bien, nous avons de bonnes chances d’obtenir des renseignements imprécis et ce sera entièrement de notre faute. Toute décision résultante ou actions basées sur de telles informations que nous obtenons seront probablement de mauvaises décisions ou actions. Écoutez d’abord, avancez ensuite.
Discutez et confirmez ce qui a été juste été révélé
Ensuite, confirmez ce qui vient juste d’être discuté ou révélé. [..] Les informations que nous communiquons dans les deux sens sur nos projets sont souvent trop importantes pour les donner au petit bonheur la chance… car, parfois les décisions résultantes que nous prenons ou des actions que nous lançons basées sur ces renseignements peuvent tuer le projet.
Considérez la chose soigneusement à la lumière d’autres connaissances
Maintenant, considérez les informations que vous venez de recevoir et avez confirmées par rapport à tout le reste que vous savez de la situation ou du problème auquel se réfèrent ces informations. Est-ce que c’est compatible avec ce que vous savez déjà ? Si oui, cela peut rendre faciles les actions futures. Si cela contredit énormément ce que vous savez de la situation donnée, il peut être imprudent de réagir en se basant seulement sur ces nouvelles informations. La plupart d’entre nous ont déjà appris ceci du flux rapide d’informations imprécises que nous recevons quotidiennement sur Internet où rumeurs abondent et sont bien propagées – sciemment ou inconsciemment – sur des médias comme Twitter et Facebook.
Choisissez comment réagir
Et voici où vous devriez ‘ignorer votre équipe projet’. Vous êtes toujours le chef de projet, toujours responsable et même celui sur les épaules duquel repose le succès ou l’échec du projet en fin de compte. Alors, que faites-vous avec les nouvelles informations que vous avez entendues, confirmées avec la source et considérées à la lumière de ce que vous savez déjà ? Souvent votre équipe est votre table d’harmonie… et rien ne change vraiment ici. Discutez-en attentivement et inventez une stratégie de réponse… comprenez comment utiliser ces informations pour avancer correctement vers n’importe quelle décision ou action clé qui doit être prise le projet. Mais comme chef de projet, vous devez aussi être prêt à prendre position et dire « nous nous en tenons au plan, ces informations n’affectent pas comment nous allons nous approcher cette situation ». Tant que vous êtes à l’aise avec cela, ce peut être la voie que vous devez suivre et être le leader fort auquel tout le monde s’attend et rester ferme sur votre décision.
En résumé
Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net
Beaucoup d’informations circulent sur le projet. La plupart sont de très bonnes informations et je doute que quelqu’un essaye vraiment d’alimenter les chefs de projet en mauvaises informations. Mais cela arrive accidentellement de temps en temps et nous ne pouvons pas réagir en permanence en fonction de tout ce que nous entendons et de chaque renseignement que l’on nous donne. Les intérêts sont trop élevés. Nous devons soigneusement considérer ces informations quand des points de décision critiques sont atteints et parfois c’est ok de ne tenir pas compte des informations qui semblent contredire la logique ou ce que nous savons déjà. Examinez, confirmez, discutez … mais ne réagissez pas trop rapidement ou la décision que vous finiriez par prendre pourrait être nuisible au projet.
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Give your change initiatives the best chance of success with Better Business Cases certification.
Change initiatives often fail at the first hurdle as business cases fail to convince senior management of the return on investment.
Creating effective business cases and spending proposals is therefore critical to securing funding and management buy-in. It is important then that individuals have the opportunity to develop their capabilities to create, review and adapt effective business cases
Chaque jour vous mettez en œuvre des principes, des pratiques, des outils et des techniques de planification pour prévoir les planning de tous types. Vous savez à quelles phases on doit donner la priorité absolue et ce qui peut être minimisé dans la structure du projet. Vous êtes plus que le gardien des produits et des délais…vous êtes pivot au succès d’un projet. PMGS est partenaire de DantotsuPM depuis sa création Soyez reconnu pour vos efforts!
En tant que détenteur de la certification PMI Scheduling Professionnel (PMI-SP)®, vous pouvez mettre en avant vos compétences spécialisées et être reconnu comme l’atout que vous êtes, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.
De plus, vous validerez votre compétence dans les principes et techniques qui supportent la planification de projet , une spécialité qui est de plus en plus demandé alors que les projets deviennent plus complexes et difficiles.
Reconnu et demandé à l’échelle mondiale, le PMI-SP® souligne l’importance du rôle de spécialiste dans la planification de projet. Cela vous permet de:
Devenir un atout plus reconnu et estimé dans votre organisation
Vous singulariser en prouvant votre expertise spécialisée
Affiner vos compétences de management de projet
Ouvrir la porte à de nouvelles opportunités
Validez vos compétences et menez votre carrière au niveau suivant.
Le samedi 21 Mars est la Journée Mondiale du Sommeil, planifiez et préparez-vous pour cet événement !
Jessa Gamble : Notre cycle de sommeil naturel
Dans le monde actuel, afin de trouver l’équilibre entre l’école, le travail, les enfants et le reste, la plupart d’entre nous sommes loin d’avoir les huit heures de sommeil recommandées. En examinant les évidences scientifiques derrière notre horloge biologique interne, Jessa Gamble révèle le surprenant et substantiel programme de repos que nous devrions observer.
Russell Foster: Pourquoi dormons-nous ?
Russell Foster est un neuroscientifique circadien : il étude les cycles de sommeil du cerveau. Et il s’interroge : Qu’est-ce que nous savons du sommeil ? Pas grand chose, en fait, pour une « activité » qui consomme un tiers de nos vies. Dans cette conférence TED, Foster partage trois théories populaires expliquant pourquoi nous dormons et pourfend quelques mythes à propos du nombre d’heures de sommeil dont nous aurions besoin à différents âges. Il laisse aussi entrevoir des utilisations nouvelles du sommeil comme un indicateur de la santé mentale.
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Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.
La différence entre management de projet et management des opérations
Le management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.
En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.
Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.
Objectifs Différents
Les projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.
Par exemple :
Réingénierie des processus
Développement ou changement de produit et services
Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits
Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.
Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.
Avec vingt ans d’expérience opérationnelle sur des projets, l’équipe Cubix360a rassemblé son savoir-faire au sein du logiciel Cubix360 qui permet de réaliser bien et rapidement des plannings en proposant une approche méthodologique efficace basée sur la méthode WBS 3D.
Mieux comprendre et mieux structurer les projets
Cubix360s’appuie sur la démarche méthodologique WBS 3D qui pose des définitions simples sur des concepts jusque-là flous. Ceci permet de rationnaliser la méthode d’élaboration du planning.
Avec Cubix360, le WBS du projet n’est plus réalisé par décomposition successives à partir du sommet de l’arborescence du travail (approche top-down) mais par croisement et développement des trois arborescences élémentaires, à savoir les arborescences Zones, Produits et Activités, qui constituent le WBS 3D.
Gain de temps et d’effort dans l’élaboration d’un planning
Cubix360 permet de réaliser vite et bien les plannings de vos projets, quelle que soit leur secteur d’activité. Le gain de temps par rapport à une construction manuelle d’un WBS peut être considérable dès que le nombre de tâches est important.
Avec Cubix360il est possible de bâtir un planning de 5000 tâches en 4 jours alors qu’une approche classique nécessite quelques deux mois de travail. Le facteur moyen de gain de temps pour la réalisation d’un planning est de 10.
Un outil simple pour une mise en œuvre intuitive du WBS 3D
Avec Cubix360, il n’est pas nécessaire de connaître la méthodologie WBS 3D pour l’appliquer. La prise en main est rapide et efficace grâce à une interface simple et des manipulations élémentaires.
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Organisée chaque année autour du 20 mars, la Journée internationale de la Francophonie ainsi que la Semaine de la langue française et de la Francophonie est le rendez-vous régulier des amoureux des mots en France comme à l’étranger. Elle offre au grand public l’occasion de fêter la langue française en lui manifestant son attachement et en célébrant sa richesse et sa diversité.
Fêtez le français du 16 au 24 mars 2014 à l’occasion de la Semaine de la langue française et de la Francophonie !
Blog et jeu facebook
Les dix mots
Chaque année, le Concours des dix mots, piloté par le ministère de l’Éducation nationale, en partenariat avec les ministères de la Culture, des Affaires étrangères et de l’Agriculture, invite les classes à réaliser collectivement une production artistique ou littéraire reposant sur un travail linguistique à partir de dix mots. Le thème 2013-2014 illustre la capacité de notre langue à accueillir les inventions verbales – lexicales, sémantiques, graphiques ou sonores – les plus inattendues. Tout au long de l’année emparez-vous des dix mots choisis avec nos partenaires francophones et donnez libre cours à votre créativité, à travers des projets littéraires ou artistiques. http://www.dismoidixmots.culture.fr/
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Cela n’existe pas !
Chaque projet vient avec des risques. Et nous savons que vous comprenez la valeur d’identifier, de prévoir une stratégie et un plan pour ces risques. En fait, vos parties prenantes et vos organisations dépendent de vous pour les aider à déterminer combien de risques elles sont prêtes à assumer dans un projet.
Pourquoi ne pas valider votre expertise spécialisée en devenant un détenteur de la certification PMI-RMP® ?
Comme certifié PMI-RMP®, vous démultiplierez votre connaissance, vos compétences de management des risques projets pour prévoir et atténuer ces risques dans vos projets. Et vous pourrez offrir un plus fort niveau de compétences qualifiées à votre organisation, ce qui vous donnera une autorité supplémentaire et des avantages compétitifs.
Le PMI a répondu aux milliers de chefs de projet à travers le monde et ajouté ‘le Management des Parties prenantes’ comme nouveau domaine de connaissance dans la 5ème édition du PMBOK. L’importance de l’engagement des parties prenantes ne peut être trop soulignée et mérite vraiment une place légitime de domaine de connaissance indépendant.
Le guide inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Première étape : les Chefs de projet identifient les Parties Prenantes et remplissent la grille Influent-Intérêt, comme ci-dessous.
Une fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.
1. Faible intérêt et Faible influence
Image courtesy of Michal Marcol / FreeDigitalPhotos.net
Les parties prenantes tombant dans cette catégorie exigent un effort limité de contrôle et de management. Le Chef de projet devrait leur fournir des informations équilibrées et objectives. On peut fournir ces informations via des sessions de briefing, des présentations, des magazines, des publications d’entreprise etc. Généralement la méthode de communication « push » est utilisée et une communication unilatérale adoptée.
2. Fort intérêt et Faible influence
Le Chef de projet ne devrait pas garder des parties prenantes tombant dans cette catégorie seulement informées des événements dans le projet. Le Chef de projet peut vouloir solliciter leurs avis sur certaines des décisions de projet. Les parties prenantes doivent être éduquées sur le projet et une communication bidirectionnelle est encouragé pour engager les parties prenantes. Groupes de discussion, ateliers, enquêtes, réunions publiques, forums Web, etc. sont quelques-unes des techniques à utiliser.
3. Faible intérêt et Forte influence
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Ceci est le troisième quadrant de la susdite grille et le chef de projet doit d’assurer que les parties prenantes sont maintenues satisfaitespendant tout le projet. Elles devraient être dans la boucle pour toutes les décisions de projet. Elles détiennent un important montant de pouvoir et peuvent faire ou défaire le projet. Leurs préoccupations et besoins devraient être identifiés et adressés partout dans le projet. Le Chef de projet devrait comprendre que les parties prenantes de ce quadrant peuvent fournir leur support conditionnel et peuvent retirer ce support si certaines conditions ne sont pas respectées. Prendre en compte ce fait peut aider les chefs de projet à employer les bons modèles d’engagement pour les parties prenantes. Une communication ouverte bidirectionnelle doit être établie. Le Chef de projet doit solliciter des retours d’information sur les décisions de projet et les alternatives. En bref, les chefs de projet devraient les impliquer et/ou les consulter sur toutes les décisions majeures de projet.
4. Fort intérêt et Forte influence
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
La majeure partie de l’attention des Chefs de projet serait sur l’engagement efficace des parties prenantes tombant dans ce quadrant. Elles doivent être surveillées de très près. Les méthodes employées doivent être collaboratives et/ou participatives. Toutes les décisions de projet devraient être prises dans une approche de partenariat. Il est possible que certaines des parties prenantes de cette catégorie exercent une autorité finale de prise de décisions. Le chef de projet devrait faciliter des forums pour les débats et la prise de décisions. Ces parties prenantes ont le plus grand impact sur le succès du projet.
Conclusion
Il est clair qu’il n’y a pas de règle unique sur l’engagement des parties prenantes qui s’applique à toutes celles-ci. Les chefs de projet doivent s’aligner sur les parties prenantes du projet et adapter leurs stratégies selon les besoins du projet. Il est important de noter que les niveaux d’engagement des parties prenantes devraient se déplacer depuis être ‘en Soutien’ vers ‘Leader’ au moins pour les parties prenantes du dernier quadrant. Ces niveaux d’engagement doivent être continuellement contrôlés et ajustés jusqu’à la clôture du projet.
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Pour aller plus loin, de précédents articles sur les « Stakeholders » / Parties Prenantes:
I hear from some companies « we’re not very good at Project Management… »
…but aren’t they simply getting what they deserve for the poor attention they’re dedicating to this difficult profession?
Indeed, the PM profession needs to be:
1. managed: with defined evolution, certifications’ path, best practices and training
Project Management Center Of Excellence / Best practices
PMO to develop and improve methods
specific training curriculum
Worldwide certification approach (external and internal)
2. facilitated and animated: an active community of Project Managers
a leader for the PM profession at company level shall be appointed and eventually one in each major entity of the company
local leaders and facilitators (an integral part of the PM certification board)
coaches and mentors for junior PMs (associate PMs and newly confirmed PMs)
regular internal Certification Boards (culture, tools and methods that can be specific to the company and its industry)
PM Days to promote project Management and its practitioners within the company
knowledge management and collaboration tools (wikis, forums, document sharing, reuse, Enterprise social network)
reward programme for the profession (Involving human resources and managers with clear development plans)
Shouldn’t the companies complaining about Project and Programme management implement what some of the best have done and implement a clear professional development framework for Project Managers ?
Do you have a clear and simple model supported by external certification and/or internal ones, and with proper collaboration tools and coaching in place within the company?
As an example, they could implement 4 levels of PM expertise corresponding to clearly defined levels of complexity and importance for their projects (budget, size, durations, strategic importance…): I named these Associate PM, PM, Senior PM and Project Director in the picture here below.
These could lead to the preparation of their future programme directors and portfolio managers, even if this is certainly not the unique path to reach this sort of responsibilities.
It is a simple and easy to read framework where moving from one level to the next happens via external and internal certifications or peer reviews.
This model needs to be accompanied all along by a collaborative electronic environment where PMs can share documents, learn from prior projects and get coaching and advice from their peers, the PMO and other experts via forums, enterprise social networks or wikis for example.
pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps
Avez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, « Quelle gaspillage de mon temps ? ». Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.
Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?
Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : « l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation ». L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.
Un autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : « Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ? » Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.
L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.
Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.
Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…
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Chaque Chef de projet invoque tôt ou tard le Comité de Contrôle des Changements (Change Control Board – CCB) pour gérer des changements sur son projet. Mais les meilleurs chefs de projet ne font pas seulement appel au CCB, ils en prennent aussi le leadership.
Le CCB est clé pour implémenter le processus intégré de contrôle des changements.
Le CCB est un comité formé par des parties prenantes clés comme le Sponsor, la Direction générale, des Représentants des Clients, des Représentants du PMO, le Chef de projet et d’autres comme nécessaire.
L’idée est de prendre des décisions importantes à propos de requêtes de changement sur le projet. Ces requêtes de changement peuvent être soumises par le Client, mais aussi par le Sponsor ou l’Équipe projet, quand quelque chose défini à la phase d’introduction du projet doit maintenant être changé.
Le CCB analysera et passera en revue les requêtes de changement soumises et prendra la décision de les accepter ou les rejeter.
Mener ces décisions
Comme il a été dit au début de cet article, le Chef de projet doit mener ces décisions, étant un conseiller reconnu pour les parties prenantes dans le CCB.
Un Chef de projet en tant que conseiller expérimenté n’entre jamais au CCB avec la crainte d’y perdre. Il/elle entre non seulement avec des questions, mais aussi avec des réponses, valeurs, idées et avec le désir de gagner des bénéfices à long terme attendus pour son projet.
Donner des conseils, ce n’est pas dire : « Ayez confiance en moi, nous devons le faire ». Non. L’idée est de présenter des options au comité. Il/elle les aide aussi à comprendre quel est le problème. Car le Chef de projet devra probablement mieux expliquer et instruire les tenants et aboutissants du sujet pour lequel une décision va être prise. Toujours en essayant de leur donner des informations objectives, basées seulement sur des faits, pas des avis subjectifs.
Finalement, si le Chef de projet pense que le comité est aussi intéressé par avoir son avis, il/elle peut donner sa recommandation. Si ce n’est pas le cas, le Chef de projet ne fournira pas d’informations subjectives.
Dans tous les cas, mener et influencer ne signifient pas prendre la décision finale, ceci sera bien sûr fait par le comité.
Rappelez-vous que personne ne connaît mieux le projet que le Chef de projet. Le Chef de projet connaît tous les problèmes sous-jacents et ceux auxquels le projet fait déjà face et il/elle connaît probablement aussi les meilleures solutions. Donc, le Chef de projet doit aller au CCB avec des solutions et demander à la permission les appliquer, non pas se contenter de demander à d’autres de fournir des solutions.
Quand le Chef de projet devient un conseiller reconnu pour le CCB, quelque chose grandit qui durera plus que le projet lui-même.
Assurez-vous les actions que vous prenez et décisions que vous influencez vont dans le meilleur intérêt à long terme du Client, pas seulement dans le court terme ou pour votre propre bénéfice. L’auto-orientation et l’ego sont à l’opposé de la confiance.
Vos clients comptent sur vos conseils pour les aider à produire un résultat et réaliser un bénéfice. S’ils vous laissent contribuer aux décisions importantes du CCB, c’est parce que vous représentez aussi leurs intérêts et que vous allez vous efforcer de trouver la meilleure solution pour eux.
La maîtrise du conseiller expérimenté vient seulement quand vous y êtes devenu compétent.
C’est non seulement une question de maîtrise de vos actions en tant que un conseiller reconnu, mais aussi être en accord avec elles et avec votre intégrité. L’intégrité est l’outil le plus utile que vous ayez pour persuader le CCB.
Pour être un conseiller reconnu dans le CCB, vous devez prouver votre fiabilité et votre cohérence. De cette façon, ils seront non seulement intéressés par les changements et les problèmes, mais compteront aussi sur vous pour les aider à trouver les réponses.
C’est l’état d’esprit qu’ils recherchent en vous comme Chef de projet dirigeant le CCB : un conseiller reconnu et un leader pour manager les projets et aussi trouver les solutions.
Quel est votre rôle dans le CCB ? Cherchez-vous à ce que d’autres prennent vos décisions ?
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When Mark Phillipy, The Sensible Project Manager, approached me for this new #PMFlashblog I was of course willing to respond positively.
But, even more so when I learned that the subject would be to write about the state of project management in “my” part of the world. This will allow me to highlight the part of the world from where I practice project management since close to 20 years !
What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?
International environment
Rich PM ecosystem and great PM Community
Variety of companies and industries
Sunshine !
1. International Environment
Sophia Antipolis is a technology park northwest of Antibes and southwest of Nice, France. Today, the park is home to 1,335 companies who employ 31,500 people representing 63 different nationalities, alongside 4500 researchers and 5500 students. Sophia Antipolis extraordinary human capitaland vibrant professional networks promote synergy and cross-fertilization between the different fields of science and technology. The many training and higher education institutions further reinforce synergy between academic research and business, creating a reservoir of managers, engineers and highly-skilled developers. While having always been based in the south of France, I’ve had the chance to work exclusively in International companies and lead several “global reach” programmes. It meant a lot of travel and use of the latest technologies in terms of communications to manage geographically distributed teams. The same applies to a lot of PMs in Sophia Antipolis. These are truly growth and motivating factors for all of us.
We’re often managing projects more « from » Sophia Antipolis than « in » Sophia Antipolis as their scope spans way beyond the business park!
2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community
Early on, the plethora of international companies growing in the region started to train their engineer to project management techniques and behaviors. When I obtained my PMP® certification in 1998, the exam I attended regrouped PMs from Texas Instruments, NCR, IBM, AT&T, HP and several other companies. Soon after our certification, realizing that we all had a lot to gain from sharing best practices amongst the local Project Management community, we created a nonprofit association that became a couple of years later the Project Management Institute France-Sud Chapter. This chapter organizes forums every month where local PMs meet and exchange on different aspects of our profession. The PMI France-Sud chapter grew to over 800 people over the past 15 years to become the largest French chapter at the time of the unification of all PMI chapters in France last fall. Nowadays, PMI France is the largest PMI Chapter outside USA. Taking a very active role in the chapter and even presiding it for a few years was a great experience. It allowed me to meet many very interesting people, to organize numerous events in the region, to participate and present at several PMI Global Conferences…
The variety of industries in IT, telecoms, biotechnologies, R&D, travel… enriches largely our debates and opens our eyes to techniques used in other businesses.
3. Variety of companies and industries
Created in 1970-1984, Sophia-Antipolis houses primarily companies in the fields of computing, electronics, pharmacology, travel and biotechnology. Several institutions of higher education are also located here, along with the European headquarters of W3C and the European Telecommunications Standards Institute. As you can guess, the mix of business experiences, backgrounds and nationalities provides a very fertile ground for all PMs to grow their competencies. Most of us work in very international environments where the working language is English and a great number lead projects where a significant part or all of their teams happen to be remote. While this is particularly challenging, it also benefits us as we develop key PM skills such as communications, delegation, virtual team management, multi-cultural awareness… And, also run across different methodologies: PMI, Prince2, IPMA, Agile…
4. Sunshine !
Located 20 km from the Nice international airport, the Sophia Antipolis Business and Research Park is an exceptional site that spreads across 2400 hectares, ideally balanced between the sea and the mountains. Two thirds of the science and technology park are given over to green spaces where employees can enjoy running, walking, swimming, tennis and golf to relax and replenish their energy levels. I’m personally a runner and I see a lot of my PM colleagues release some of their stress doing sports several times a week at lunch time. This sunshine boots your vitamin D which is key to positive thinking and we definitely need that in project management 🙂 !
Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.
Cheers, Michel.
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« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »
Un excellent article de Andy Molinsky dans la Harvard Business Review intitulé « Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified » (Sortez de votre zone de confort : un Guide pour le terrifié), insiste sur l’importance de s’attaquer à des projets où un certain inconfort peut exister.
Commencez par vous poser cette question
si vous n’éprouviez aucune anxiété dans votre situation actuelle, si elle était totalement confortable et sans stress, serait-elle quelque chose que vous souhaiteriez faire ? Serait-ce passionnant ? Cela aiderait-il votre carrière ?
Si la réponse est oui (en étant 100% honnête !), vous êtes probablement en prise à de la peur – et c’est OK. En fait, il est bon de le reconnaître que vous pouvez dépasser cette étape et utiliser votre esprit rationnel à votre bénéfice.
Que faire ?
Molinsky nous recommande de rechercher des expériences où nous pouvons nous sentir inconfortables ou légèrement incompétents, car ce qui nous mène à hésiter peut simplement être une crainte de l’échec plutôt qu’un réel manque de capacité ou de compétences. De plus, c’est ce sentiment d’anxiété qui peut vous rendre honnête avec vous-même et vous faire comprendre jusqu’où va votre zone de confort et en quoi ce nouveau défi peut apporter des succès sans précédent.
La familière routine de votre zone de confort vous empêche d’apprendre et tester de nouvelles choses qui sont potentiellement bonnes pour nous. Elle va aussi probablement vous empêcher de lancer un nouveau business.
Maintenant que vous êtes armé de cette nouvelle approche de maximiser votre potentiel, essayez d’identifier les endroits où vous êtes dans une zone de confort et poussez les limites vers vos propres zones d’inconfort.
Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.
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![Image courtesy of stockimages] / FreeDigitalPhotos.net](https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2014/02/well-informed-and-consulted.jpg)
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