‘Dans un écosystème en perpétuel évolution et transformation, grandes et petites entreprises doivent se réinventer, être en permanence à la pointe de l’innovation, y compris dans leur mode de management.’ PMI France
Notre partenaire Microsoft sera présent lors du congrès PMI les 25 et 26 mars à Grenoble Ecole de Management avec l’intervention de Vincent Capitaine (relisez ces billets publiés sur ce blog), Black Belt Project, SSP Microsoft
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Mercredi 25 mars à 14h : conférence plénière « Le travail collaboratif et les nouveaux ecosystèmes »
Jeudi 26 mars à 8h30 : conférence « Gestion de projet dans le Cloud Computing »
Notre partenaire SMP2 sera également présent au prochain forum du PMI en France avec IQar , alors: Test & Vous !
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DES OUTILS DE GOUVERNANCE POUR VOUS RÉINVENTER, LE TEST DE MATURITÉ, UNE PREMIÈRE EN FRANCE
téléchargez le référentiel
IQar en tant que Pure Project Player n’a de cesse de faire évoluer ses outils, ses approches pour toujours mieux servir les enjeux de transformation de ses clients. Et c’est tout récemment encore qu’IQar, auteur du seul référentiel français de management portefeuille projets labellisé par Bureau Véritas Certification (méthode SMPP), pousse l’innovation avec la mise au point du premier test de maturité en gouvernance projets et portefeuille projets.
Un test mais pas que : Projet & Vous avec le rapport d’audit !
La puissance de cet outil va jusqu’à la remise à l’issu du test d’un rapport d’audit complet sur la maturité de votre démarche de gouvernance et de gestions des projets (Voir un exemple).
Inscrivez-vous et rejoignez-nous sur notre stand pour oser évaluer la maturité de votre organisation
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La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet
Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…
Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.
Parlez surtout des rôles clés que vous attendez des organismes de gouvernance
Arbre de Gouvernance
Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.
Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.
Il y a quelques semaines j’ai écrit un billet de blog sur Pourquoi construire la confiance est si important. Aujourd’hui je veux me concentrer pourquoi il est si important de conserver cette confiance – pourquoi la réputation d’être digne de confiance fait tout, dans votre vie privée comme dans vos relations d’affaires.
Pensez à deux personnes. Pour la première personne, imaginez quelqu’un en qui vous avez explicitement confiance, une personne à laquelle vous confieriez vos biens les plus précieux ou les informations les plus sensibles.
Si vous ne pouvez pas penser à une personne spécifique, inventez en une. Maintenant, pensez à quelqu’un en qui vous avez si peu confiance que vous ne lui prêteriez pas un stylo à bille.
Malheureusement cette personne est souvent plus facile à faire apparaître que quelqu’un en qui vous avez confiance. Mais si vous ne pouvez pas penser à un cas spécifique, inventez en un.
Vous avez ces deux personnes à l’esprit ? Maintenant, faites passer ce test à chaque personne :
Dit-il ou elle savérité ?
Tient-il ou elle sa parole ?
Reste-t-il ou elle debout à vos côtés sous la pression ?
Je parierai que pour votre première personne, celle digne de confiance, vous avez répondu « Oui » à chaque question. Et pour votre deuxième personne la réponse était « Non » à chaque fois.
Ces trois questions sont d’excellents outils pour prévoir la fiabilité. Examinons pourquoi.
Pourquoi nous n’avons pas confiance en des menteurs ? Ce n’est pas seulement parce qu’ils mentent, c’est parce qu’ils mentent à Nous!
Quand quelqu’un me ment, je suppose qu’il le fait avec de bonnes raisons. Je suppose aussi que la raison est la manipulation – que sa raison de mentir est de rester en relation avec moi ainsi il peut se jouer de moi.
De tels personnes craignent que je ne reste pas dans leurs relations s’ils me disent la vérité. Dans certains cas, ils pourraient avoir raison.
Cette crainte nourrit une gamme entière de mensonges, du méchant mensonges (comme le disent les escrocs) aux pieux mensonges (comme dans, « j’ai juste voulu être agréable. Je n’ai pas voulu heurter vos sentiments. ») et bien d’autres sortes entre les extrêmes.
Pourquoi n’avons-nous pas confiance en des personnes qui rompent leur promesses ? Simple. Parce qu’ils nous laissent en carafe.
Quand les personnes ne tiennent pas des accords, notre confiance en eux baisse. Nous cessons de les considérer comme des atouts et commençons à les voir comme des dettes.
Et, finalement, pourquoi nous n’avons pas confiance dans les personnes qui nous abandonnent quand la pression monte ? Facile – parce que c’est quand nous sommes sous pression que nous avons le plus besoin d’autres personnes ! Le test suprême d’intégrité est la congruence des mots d’une personne avec ses actes.
Ces trois questions sont un test décisif simple et fiable de confiance et d’intégrité. Appliquez-les maintenant à vous-même.
Commencez par cet exercice de 5 minutes cette semaine
regardez-vous honnêtement dans in miroir
Réfléchissez à la chose suivante :
Dites-vous toujours votre vérité (ce qui veut dire : ce qui est vrai pour vous) ou essayez-vous de générer et contrôler ce que vous voulez que d’autres pensent ?
Avant de donner un accord même minuscule, considérez-vous si vous avez vraiment l’intention de le tenir ? Agissez-vous par rapport à vos intentions ou les déniez-vous ? (Voir le point de réflexion numéro 1.)
Voyez-vous les pressions de vos partenaires comme des opportunités de démontrer votre support ou comme des signaux de vous cacher ?
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Parce que c’est la somme des individualités qui crée la performance collective, dans un contexte de plus en plus difficile pour les individus et de surcroît pour les entreprises, l’accompagnement de collaborateurs compétents, solides techniquement et émotionnellement devient l’élément déterminant pour les entreprises.
La mission des Talent Managers
Afin de construire des équipes gagnantes, les Talents Managers ont pour mission de coacher et de mettre en place des équipes performantes et efficientes, afin d’assurer la croissance des entreprises. La mission est de taille et laisse peu de place aux mauvaises décisions et à l’approximation. Pour cela, les Talent Managers doivent s’appuyer sur des stratégies solides.
Les Talents Managers sont donc des coachs qui doivent conduire les équipes vers la production d’efforts et de performances continues. Ils doivent recruter de nouveaux collaborateurs, accompagner leur développement, mais aussi les garder car ils sont les forces vives de l’entreprise. Leur rôle est indispensable, car le capital humain est la ressource majeure d’une organisation et c’est un véritable tour de force que de composer des équipes gagnantes et performantes dans la durée !
Le sport français de haut-niveau nous en donne quelques exemples et est une source d’inspiration pour nous tous.
Le livre de Claude Onesta sur Amazon
Prenons l’exemple de Claude Onesta, « Talent Manager » de notre équipe de France de handball, équipe la plus titrée de tous les temps avec cinq titres mondiaux. Son témoignage dans son livre « Les Experts : Une tribu d’hommes libres » expose sa manière singulière et unique de manager une équipe dans le sport moderne.
En effet, il montre qu’il a su construire et conduire notre équipe de handball (la tribu solidaire) à de nombreuses victoires, créant ainsi une spirale de performance dans la durée, où chacun est concerné et impliqué individuellement car il sait que son engagement est la condition de la performance collective.
Cette vision c’est également celle de PMGS. Depuis 15 ans, partenaire des plus grands groupes mondiaux, et sponsor de DantotsuPM depuis la création du blog il y a plus de 5 ans, PMGS accompagne les Talents Managers pour mettre en place cette politique de gestion des talents, à travers des solutions d’évaluation, des parcours de formation et du coaching de la population projet.
Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
En tant que leaders, nous devons d’abord joindre le geste à la parole. Avant d’adresser les choses intolérables chez les autres, assurons-nous d’abord que nous vivons en accord avec cette exigence…menons avec intégrité.
Voici quelques choses que je trouve intolérables pour moi-même et dans mes projets.
1. Piètres communications.
George Bernard Shaw a dit, « le plus grand et seul problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » La Communication – la connexion humaine – est la clé pour atteindre le succès. Les chefs de projet doivent être intentionnels au sujet de la création d’un environnement où les membres de l’équipe et les parties prenantes ont la volonté de partager et de s’écouter.
2. Gestion des risques inefficace.
Personne ne s’engage dans un projet avec l’espoir que le projet s’estompera lentement dans l’oubli. Créez une habitude saine et cohérente d’identifier menaces et opportunités. Concentrez-vous sur les risques qui importent. Développez vos plans de réponse. Engagez les ACTIONS. Évaluez.
3. Un membre de l’équipe à la traine.
Avez-vous une personne habituellement paresseuse dans votre équipe ? Formez et supportez cet individu. Si le membre de l’équipe refuse de monter à bord, éliminez cette mauvaise pomme de l’équipe. Une des plaintes les plus communes que j’ai reçues des membres de l’équipe au fil des années est quand les responsables d’équipe n’adressent pas la mauvaise performance de certains membres de l’équipe de façon individuelle.
4. Les membres de l’équipe qui ne reconnaissent pas leurs manquements.
Un manquement est la différence entre que l’on attend et ce qui arrive en réalité. Les choses arrivent. Les membres de l’équipe peuvent rencontrer des complications qui gênent leur capacité à compléter une tâche. Demandez aux membres de l’équipe de prendre possession de l’écart et de vous notifier rapidement quand les problèmes font surface. Supportez-les. Aidez à trouver des solutions pour garder les choses en piste.
5. Réunions mal exécutées.
Les réunions mal exécutées coûtent cher. La triste vérité est qu’elles n’ont pas à l’être. Les réunions ne sont pas un mal en soi…c’est ce que nous manquons de faire avant, pendant et après les réunions qui les rendent inefficaces. Voici 5 choses à commencer et 5 choses à arrêter de faire dans les réunions de projet.
6. Les individus qui causent la division.
« L’Unité est la force…quand il y a un travail d’équipe et la collaboration, des choses merveilleuses peuvent être réalisées, » a dit le poète américain Mattie Stepanek. La diversité et les différences d’avis peuvent être une excellente chose, mais soutenons l’unité comme une valeur fondamentale dans nos équipes. À la fin de nos réunions et la fin de notre journée, soyons tous unis vers la réalisation de nos objectifs de projet.
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7. Médiocrité.
Les chefs de projet devraient mener d’une façon qui garantisse la valeur et l’excellence. Tout en évitant le placage à l’or fin, nous devons travailler dur pour atteindre les attentes du projet…pas réaliser un effort tout juste moyen.
8. Manque de respect.
Quand les membres de l’équipe sont sous beaucoup de stress, les personnes peuvent réagir aux situations de façons inopportunes. Les membres de l’équipe peuvent être abrupts et dire des choses qui sont dommageables à d’autres. Quand vous observez des manières irrespectueuses, discutez de ce comportement avec les individus en tête-à-tête. Encouragez le respect, même dans les désaccords.
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9. Ne pas impliquer les personnes dans les décisions qui les affectent.
Parce que les membres de l’équipe sont occupés et pressés, des personnes peuvent prendre des décisions sans demander qui sera impacté ou cacher volontairement des choses aux parties prenantes. Certains chefs de projet s’engagent sur des échéances sans l’avis des gens qui feront le travail. Ces raccourcis impliquent presque toujours des ennuis au fil du temps. Engagez les personnes qui seront impactées.
10. Des membres de l’équipe « grillés ».
Certains projets exigent un effort supplémentaire. Nous devrons travailler soirées et week-ends pour finir ce nouveau produit. Cependant, brûler la chandelle par les deux bouts ne devrait pas être la norme. Assurez-vous que les membres de l’équipe prennent leurs journées de vacances et ont le temps de se régénérer.
Quelle serait votre 11ème intolérance ?
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Pour des projets plus grands, plus complexes (ou des programmes), envisagez un bureau de projet provisoire pour manager l’initiative. Ceci vous permet de prendre une vue d’ensemble de haut niveau du projet : planifier, manager, communiquer, exécuter et contrôler le projet depuis une position centrale. Le bureau de projet devient l’endroit où chaque personne impliquée sur le projet vient pour obtenir des informations, partager des informations et voir toute la documentation du projet. Cela peut être un lieu de rencontre pour tous les membres de l’équipe projet. Le bureau de projet peut être un emplacement physique (si l’équipe est co-localisée) ou fourni via une plate-forme virtuelle (j’ai utilisé MS SharePoint avec succès).
Les bénéfices du bureau de projet provisoire incluent :
Un « lieu de rencontre » pour ceux qui travaillent sur le projet. Les membres de l’équipe projet et les parties prenantes peuvent utiliser ce bureau de projet pour poser des questions, vérifier le statut du projet, partager des idées avec d’autres pour résoudre des problèmes, etc.
Un emplacement pour toutes les informations/documentations de projet. Si quelqu’un a besoin d’informations sur le projet – des modèles, le plan à jour du projet, des rapports, etc. Il peut l’obtenir au bureau de projet provisoire. Ce sera l’emplacement central des communications pour le projet.
Un emplacement central pour surveiller le projet. Le chef de projet peut utiliser ce bureau de projet provisoire pour avoir une vue de haut niveau du projet et s’assurer que le projet continue à avancer et reste en piste.
Un bureau provisoire ne demande pas beaucoup d’effort de mise en place et d’opération et fournit une énorme valeur au chef de projet manageant des projets grands et complexes.
Précédents billets sur les PMOs que vous aimerez peut-être lire ou relire:
Vous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ? Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez évaluer ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer / outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ? A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
TEST&VOUS et GAGNEZ UNE DES 5 JOURNEES D’AUDIT OFFERTES PAR LE CONCEPTEUR DU REFERENTIELSMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets)(*) !
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Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar et en partenariat avec la société NQI. Conçu à partir du référentiel SMPP (*) – A compter de la mise en ligne de l’article, les personnes ayant les rangs suivants d’utilisation du test se verront contacter pour organiser cette journée d’audit : 1, 10, 25, 50 et 100
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Pour combattre des baisses d’enthousiasme et de concentration dans l’après-midi, faites une promenade pendant la pause déjeuner.
Une nouvelle étude constate que des promenades du midi même lentes peuvent perceptiblement – et immédiatement – améliorer l’humeur et la capacité des gens à manager le stress au travail.
Ce n’est pas nouveau, bien sûr, que la marche à pied est saine et que les gens qui marchent ou font régulièrement de l’exercice sont plus calmes, plus alertes et plus heureux que les personnes inactives.
Mais beaucoup d’études précédentes sur les effets de la marche à pied et autres exercices physiques sur l’humeur s’étaient concentrées sur des résultats dans le long terme, graduels, en regardant comment des semaines ou des mois d’exercice changent émotionnellement les gens.
Moins d’études ont examiné les changements plus rapides, quotidiens et voire même heure par heure sur l’humeur des gens en fonction de l’exercice physique et moins encore se sont concentrées sur ces effets quand les personnes sont au travail, bien que la plupart d’entre nous passent une majorité de nos heures éveillées dans un bureau.
Aussi, pour cette nouvelle étude, qui a été publiée dans le « Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports », des chercheurs à l’Université de Birmingham et dans d’autres universités ont-ils commencé par recruter des employés de bureau sédentaires dans leur université.
30 minutes de marche pendant la pause déjeuner 3 fois par semaine
On a dit aux volontaires potentiels qu’ils devraient être disponibles pour marcher pendant 30 minutes pendant leur pause déjeuner habituelle trois fois par semaine.
La plupart des 56 volontaires étaient des femmes d’âge moyen. Il peut être s’avérer difficile de convaincre des hommes d’adhérer aux programmes de marche, a dit Cecilie Thogersen-Ntoumani, l’auteure principale de l’étude et maintenant professeure de la science de l’exercice à l’Université Curtin à Perth en Australie. La marche à pied peut ne pas attirer beaucoup d’hommes car considérée comme pas assez vigoureuse pour s’en donner la peine. Mais elle et ses collègues ont tout de même convaincu quatre hommes sédentaires d’âge moyen de se joindre à l’expérience.
Les volontaires ont complété une série de tests de santé, d’aptitudes et d’humeur au début de l’expérience, révélant que tous étaient en manque de forme, mais sinon généralement sains physiquement et émotionnellement.
La Docteur Thogersen-Ntoumani et ses collègues ont alors aléatoirement réparti les volontaires en deux groupes, dont l’un devait commencer un programme de marche à pied simple de 10 semaines tout de suite, tandis que l’autre attendrait et commencerait les 10 semaines du programme de marche à pied plus tard, servant en attendant, de groupe témoin.
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Mesure immédiate
Pour leur permettre d’évaluer les humeurs des gens, les scientifiques ont aidé leurs volontaires à installer une application spécialisée sur leurs téléphones portables qui inclue une liste de questions sur leurs émotions. Les questions ont été conçues pour mesurer les sentiments des volontaires, dans l’instant présent en matière de stress, tension, enthousiasme, charge de travail, motivation, fatigue physique et autres questions liées à comment ils se sentent dans la vie et dans le travail à ce moment précis.
Un problème fréquent avec les études sur les effets de l’exercice physique sur l’humeur est qu’ils comptent sur la mémoire. On demande aux gens de se rappeler des heures ou des jours après les exercices comment l’activité physique les a faits se sentir. Vu combien nos émotions peuvent être passagères et mystérieuses, ces réponses a posteriori sont notoirement incertaines.
Au lieu de cela, elle et ses collègues ont voulu des évaluations dans l’instant des personnes sur comment elles se sentaient avant et après l’exercice. Les questions de l’application téléphonique supportaient cette expérience de façon relativement commode.
Les groupes se sont donc rencontrés et ont marché trois fois par semaine.
Puis, le premier groupe a commencé à marcher. On a permis à chaque volontaire de marcher pendant une de ses pauses du midi, toutes organisées par un leader de groupe et autogérées. Les marcheurs plus lents pourraient aller ensemble, les plus rapides marchant ensemble à grands pas en avant. Il n’y avait ni distance formelle ni intensité prescrites pour les promenades. Le seul paramètre était qu’elles durent 30 minutes car les volontaires avaient confirmé que cela leur laisserait tout de même le temps de déjeuner.
Chaque journée de travail pendant les 10 premières semaines, les volontaires des deux groupes ont répondu aux questions, matin et après-midi, sur leurs téléphones à propos de leur humeur à ce moment spécifique.
Après 10 semaines, le deuxième groupe a commencé son programme de marche à pied. On a permis au premier groupe de continuer à marcher ou pas comme ils préféraient. Beaucoup ont vraiment continué leurs promenades du midi.
Puis, les scientifiques ont comparé toutes les réponses, tant entre groupes qu’entre chaque personne prise individuellement. Autrement dit, ils ont vérifié pour voir si le groupe qui avait marché avait répondu aux questions différemment l’après-midi que le groupe qui n’avait pas marché et aussi si des volontaires individuels avaient répondu aux questions différemment les après-midis où ils avaient marché par rapport à quand ils ne l’avaient pas fait.
Les résultats
Les réponses étaient considérablement différentes quand les gens avaient marché. Pour les après-midis après une promenade de midi, les marcheurs ont dit qu’ils se sont sentis considérablement plus enthousiastes, moins tendus et généralement plus relaxés et plus capables qu’un après-midi quand ils n’avaient pas marché et même par rapport à leur propre humeur le matin d’une promenade.
Bien que les auteurs n’aient pas directement mesuré la productivité au travail dans leur étude, « il y a maintenant une évidence forte que se sentir plus positif et enthousiaste au travail est très important pour la productivité, » selon le docteur Thogersen-Ntoumani. « Donc nous attendrions à que les personnes qui ont marché pendant l’heure du déjeuner soient plus productives. »
Comme autre résultat supplémentaire agréable, tous les volontaires ont démontré des gains dans leurs aptitudes en aérobie et autres mesures de santé à la fin de leurs 10 semaines de marche à pied.
Le « bémol » est l’attitude du management
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Mais, au final, beaucoup ont dit qu’ils se voyaient dans l’incapacité continuer à marcher après la fin de l’expérience et quelques-uns avaient même dû quitter le programme à mi-chemin. L’obstacle principal à leur exercice de la marche à pied avait été « que leur management attendaient d’eux qu’ils continuent à travailler pendant le déjeuner ».
Voici qui suggère que leur management pourrait vouloir se mettre au courant des dernières avancées de la science sur la productivité des personnes !
En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …
« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »
Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?
Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.
Imaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.
La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.
En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.
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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …
Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
De quoi vous a-t-il protégé ?
Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?
Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?
L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.
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Le 21 janvier, lors du lancement de son programme 2015, le PMI France Cote d’Azur lançait une initiative visant à considérer le Développement Durable dans la pratique de gestion de projet.Celle-ci motivée par l’importance et urgence d’agir d’une part. Les valeurs de Respect et Responsabilité propres au Développement Durable sont communes avec celles du PMI®, matérialisées notamment par son « Code d’Éthique et de Conduite Professionnelle ».
Intégrer le Développement Durable dans un cadre standard de Gestion de Projet
D’autre part, de plus en plus de projets dans diverses domaines étudient leur impact sur l’environnement. Non seulement les domaines qui par nature sont en lien avec des questions dites d’écologie (ex: transport, énergie, bâtiment…). Une mue globale est en cours. Hors il n’existe pas, au sein du PMI®, de cadre standard visant à structurer la gestion du Développement Durable.
L’influence du PMI® sur bon nombre de sociétés permettrait de faciliter l’engagement d’une entreprise désireuse d’adhérer à une approche responsable.
Cette initiative se compose de 2 chantiers à l’étude
Proposer, collecter et référencer les recommandations existantes noyées dans un flot d’information, de normes et standards pour faciliter l’accès aux bonnes pratiques en terme de gestion de projet
Développer un contenu structurant la gestion du Développement Durable
Tout ceci dans une approche d’Intelligence Collective
Motivé pour participer à cette aventure ?
Membre ou non du PMI®, toutes contributions (suggestions, idées, mises en relation, initiatives, encouragements) sont bienvenues, quel que soit le temps que vous pourriez consacrer.
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Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous obtenez un entretien pour ce poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre choix parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
Pour aller plus loin
gestion de ressources: gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
méthodologie: identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
professionnalisation du management de projet: formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
tableau de bord: établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
structuration des données: implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
conformité: contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
aide aux chefs de projets: développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
communication transverse: coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
bonnes pratiques: promouvoir le management de projet dans l’organisation
Les réponses 2, 4, 6 et 8, s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
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Avec quelques stratégies et astuces pour soutenir les membres de votre équipe qui sont moins forts en anglais, vous pouvez immédiatement agir pour faciliter un projet en cours. Or, pour avoir des collaborateurs efficaces et à l’aise dans la durée, notamment si leur travail demande de souvent participer à des projets internationaux, il faut aussi envisager une stratégie à long terme.
Selon une étude de 2012 de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 45% des cadres estiment que devoir parler une langue étrangère au travail est un facteur de stress important. Bien sûr, nous voulons réduire ce stress lié aux langues.
Lancer une formation ne suffit pas
Pour voir des vrais résultats, il ne suffit pas de lancer un plan de formation et d’inscrire vos salariés dans des cours d’anglais. En travaillant avec des organismes de formation, j’ai souvent observé que les participants arrivent motivés à l’idée de suivre des cours, mais que les demandes du travail quotidien prenaient trop rapidement le dessus.
Le résultat est une spirale négative :
Taux d’absentéisme (physique ou mental) important,
cours programmés de manière irrégulière,
peu de travail d’anglais entre les séances,
résultats moins bons qu’espérés,
manque de motivation,
absentéisme…
Cela ne fait que renforcer la frustration du salarié qui soupire “J’ai fait 7 ans d’anglais, mais je n’arrive toujours pas. Je ne suis pas doué pour les langues.”
Avec la réforme de la formation, il sera tout aussi inefficace d’encourager le salarié à utiliser son Compte de Formation Personnel pour suivre des cours d’anglais, en lieu et place d’un plan de formation digne de ce nom.
Attention, cela envoie le message suivant !
Pour que le salarié voie l’intérêt d’investir de sa personne, l’entreprise doit montrer qu’elle est prête à y investir sur son temps de travail et sur ses budgets.
Deux conditions doivent être réunies !
Pour que la formation soit réussie, et que toutes les parties impliquées voient un retour sur l’investissement, deux conditions doivent être réunies:
le salarié formé doit voir l’intérêt de s’investir et
doit se sentir capable de s’améliorer.
Si elle n’en voit pas l’intérêt concret, la personne ne s’investira pas au niveau nécessaire. Sans se croire capable, elle abandonnera.
Pour motiver le salarié et lui montrer qu’il est capable de réussir, ses supérieurs hiérarchiques doivent l’encourager psychologiquement avec des remarques positives sur son progrès. Ils peuvent aussi lui conférer des tâches en anglais qui sont juste à la limite de son niveau actuel, afin de le pousser à prendre confiance en ses capacités.
Par exemple, vous pouvez lui demander de préparer une très courte présentation pour la prochaine réunion, en proposant de l’aider à la répéter s’il le souhaite. Il sera ensuite important de le féliciter après l’événement.
Il faut aussi l’encourager en lui proposant des opportunités de développer son niveau d’anglais. Cela passe par des formations en entreprise, bien sûr, mais aussi par des programmes d’immersion ou des opportunités de missions à l’étranger qui comportent un élément de formation
Si le salarié voit que ses supérieurs sont prêts à l’épauler, et que l’entreprise croit en ses capacités car elle investit dans son développement, il réalisera pleinement que l’enjeu est important pour son travail et agira en conséquence.
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Quelles actions concrètes à mettre en place ?
Voici quelques actions concrètes à considérer pour soutenir un membre de votre équipe qui n’est pas très fort en anglais:
AVANT de démarrer un programme de formation : faites une consultation préalable avec la personne concernée, son supérieur hiérarchique, le formateur et éventuellement d’autres collaborateurs (des clients chez qui le collaborateur travaille, par exemple) qui devraient tous comprendre l’importance de cette formation et le besoin de libérer du temps pour les séances.
Permettez le salarié à suivre ses formations PENDANT son temps de travail. Ne lui demandez pas de maintenir sa charge de travail actuelle et en plus de suivre une formation en dehors de ses heures de travail. Cela ne ferait qu’amoindrir l’efficacité de la formation et réduire l’investissement du salarié dans sa formation.
Dédiez une partie de son planning quotidien à l’ AMÉLIORATION de l’anglais, pour que cela devienne une partie intégrante de son travail de tous les jours. Cela peut être sous forme de séances d’e-learning, de cours bihebdomadaires par téléphone ou simplement de temps dédié à étudier ou pratiquer l’anglais
Mettez en place un système de “tutorat” ou de “mentor”, dans lequel la personne de plus faible niveau travaille avec quelqu’un qui a un niveau plus élevé. La personne plus forte en anglais soutient la personne plus faible quand elle effectue des tâches en anglais. Cette dernière doit aussi savoir qu’elle peut poser des questions et confier ses doutes à son “mentor”.
Multipliez les opportunités de développer son anglais en dehors des heures de formations. Proposez par exemple des programmes d’immersion et des missions à l’étranger qui comportent à la fois l’opportunité de travailler en anglais et de suivre des formations sur place. On peut aussi imaginer des ateliers interactifs avec plusieurs salariés, en complément des cours.
Devenez un modèle à suivre: inscrivez-vous également à des formations en anglais, même si vous avez déjà un bon niveau. Montrez que vous voyez l’intérêt d’améliorer votre propre niveau pour être plus performant dans des projets où une bonne communication en anglais est cruciale.
Pour instaurer une véritable stratégie de développement du niveau d’anglais de ses collaborateurs, il ne suffit pas de les inscrire à des cours d’anglais. Il faut aussi réfléchir à une politique de soutien qui implique la personne à former ainsi que son manager, son formateur et éventuellement des collaborateurs externes à l’entreprise. Ainsi, le salarié formé se sentira soutenu et sera prêt, lui aussi, à s’investir pour devenir plus efficace au sein d’une équipe internationale.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet coache depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack. Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Bonus vidéo: la compréhension de l’accent américain !
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La raison d’être de l’agilité organisationnelle est la maximisation de la valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes, par Rose-Hélène Humeau / Agnès Laville – Méta Projets Management
Qu’est-ce que la « business value » ou « valeur métier » attendue par les parties prenantes au sein de vos projets ?
On définit la « business value » ou « valeur métier » comme tout résultat désiré par une partie prenante dans un contexte donné. Le terme « valeur » est ici considéré comme une « plus-value » ou une « valeur ajoutée » et non comme les valeurs de l’entreprise ou les valeurs financières et économiques. En effet, la « valeur métier » n’est pas un chiffre (Euros ou dollars) mais un modèle qui définit et évalue ce qui apporte de la valeur à l’entreprise ainsi qu’a ses clients et autres parties prenantes clés.
Par ailleurs, la notion de valeur peut s’exprimer selon l’équation :
Renforcer les processus de management de projet qui permettent la création de valeur optimale pour les parties prenantes
1 – Élaborer la charte de projet : une nouvelle donnée d’entrée pour le processus => le modèle de « valeur métier » ou « business value model »
Pour que le projet tout entier renforce la création de valeur, nous préconisons la définition d’un modèle de « business value » du projet. Ce modèle est un tableau comprenant plusieurs paramètres à pondérer selon l’importance relative qu’on leur accorde à un instant donné.
Ces paramètres, appelés critères de valeur, sont quantitatifs et qualitatifs, internes et externes à l’organisation, couvrant 4 catégories principales liées au produit ou service attendu :
L’utilité
Le prix
Le coût/investissement
L’adoption
Le tableau modélise la valeur perçue à un instant donné et doit donc être revu régulièrement en fonction de l’évolution de la stratégie de l’entreprise et des attentes des parties prenantes – au minimum à chaque début de phase de projet.
Le rôle du Sponsor est essentiel pour définir le modèle, l’adapter et le soutenir. Ce rôle doit être explicite et renforcé. Le Sponsor s’assurera avec le Chef de projet que la charte est alignée à la «business value », grâce au modèle défini.
Le chef de projet partagera ainsi la vision de valeur avec son équipe afin de mettre en œuvre une stratégie d’exécution du projet de type « value-driven delivery ».
2 – Recueillir les exigences : prioriser les exigences selon la « business value »
La liste des besoins doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur pour la partie prenante concernée, en s’appuyant sur le modèle de « valeur métier » (« business value model »).
Cette liste triée doit être documentée dans une matrice de traçabilité des exigences.
La technique de priorisation conduit à une stratégie d’exécution des projets. Les exigences priorisées doivent donc être revues et approuvées par les parties prenantes clés afin d’assurer la « business value » pour tous.
3 – Valider le contenu : une opportunité pour maximiser la valeur pour les parties prenantes
Ce processus d’acceptation formelle des livrables du projet peut jouer un rôle essentiel dans la maximisation de la « business value » ou « valeur métier » pour les parties prenantes clés. Il s’agira de renforcer ou mettre en œuvre les points suivants :
Assurer que les critères d’acceptation à utiliser sont alignés avec la « business value » ou liés aux critères du modèle de « valeur métier » (« business value model ») établi
Réaliser des validations de contenu plus fréquentes sans attendre les revues de management (gate ou phase reviews)
Tous les mois ?
Par rapport à des jalons et livrables bien identifiés et planifiés ?
Impliquer le Sponsor, l’équipe et les parties prenantes clés concernées
Aborder des sujets nouveaux comme :
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Proposition d’évolution ou de modifications pour saisir ces opportunités
Revue des retours d’expérience et des feedbacks des parties prenantes
Décider et agir promptement
Êtes-vous prêts à renforcer ces trois processus PMI® dans le sens de la « business value » ?
Cet article présente un pilier (ou MétaBox) de la démarche Méta Projets Management pour favoriser l’agilité organisationnelle au sein des projets. La démarche Méta Projets Management est constituée de 6 MétaBox.
Le concept de Business Value ainsi que les MétaBox seront présentés lors du Forum National de Management de Projet qui se tiendra à Grenoble les 25 & 26 Mars où vous pourrez rencontrer les équipes de Méta Projets Management. En tant que partenaire national du PMI France, Méta Projets Management disposera d’un stand et animera des ateliers portant sur l’Agilité.
Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI)
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Cette matrice des rôles et responsabilités
donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise. Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité. La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’unseul ‘A’ possible pour chaque livrable.
C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Consulté. Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être consultées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé. Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut réaliser et approuver le résultat.
Each year, PMI Academic Resources Department solicits proposals for research funding on any topic related to project, programme or portfolio management. The funding is for new research from around the globe that advances the project management body of knowledge.
The call for proposals for the 2016 funding cycle opens on 1 February and closes on 25 April.
PMI awards up to US$50,000 to selected recipients. Proposals should have a direct application to some aspect of the project management body of knowledge or its practice, including topics in management, organisational psychology, sociology of formal organisations, education, linguistics and others.
Click here for more information or to review the submission guidelines and application procedure.
Deadline for submission is 25 April 2015.
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Les candidatures sont ouvertes du 9 février au 8 mars 2015
Orange Fab France souhaite accueillir des start-ups basées en France et ayant déjà un produit ou service existant. À cette étape de développement, vous avez déjà conçu votre produit ou votre service, vous savez présenter votre projet et vous avez besoin de soutien opérationnel pour accompagner votre commercialisation.
1,2,3… Candidatez en ligne et complétez le dossier en français.
Inscrivez-vous sur la plateforme F6S (avec votre compte linkedin ou facebook)
Complétez le dossier de candidature en français
A la fin du dossier de candidature, n’oubliez pas de cliquer sur « final submit » pour que votre candidature soit prise en compte
QRP collaborates (in line with the typical « Scrum collaborative approach ») with Agilar, REP at the Scrum Alliance, in order to offer this official certification. To know more on our partner’s open schedule, follow this link.
What is SCRUM?
Scrum is the leading Agile product development framework. It provides a foundation and path for delivering business goals in a collaborative, sane, and enjoyable manner. Scrum was created with software development in mind, but many other industries apply this framework to their own worlds. In fact, education, marketing, operations, and more are adopting Scrum and enjoying the benefits it brings to them.
A Certified ScrumMaster® (CSM) helps project teams properly use Scrum, increasing the likelihood of the project’s overall success. CSMs understand Scrum values, practices, and applications and provide a level of knowledge and expertise above and beyond that of typical project managers.
CSMs act as « servant leaders« , helping the rest of the Scrum team work together and learn the Scrum framework.
CSMs also protect the team from both internal and external distractions.
quelles sont les premières choses que vous faites quand un nouveau projet passe sous votre responsabilité ?
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Je vous suggère de mentionner ces 4 éléments de réponse:
Revue des documents existants
Comprendre les objectifs business du projet
Examiner l’échéancier, les prévisions budgétaires et dépenses actuelles, les ressources allouées au projet
Rencontrer le Chef de projet actuel si il y en a un et le Sponsor de Projet. Organiser une revue de projet.
Il est fort possible que le recruteur vous pose quelques questions supplémentaires. Soyez prêts à illustrer vos réponses avec des exemples concrets tirés de votre expérience personnelle, pensez à :
Quels documents spécifiques rechercherez-vous ?
Une première liste pourrait être : Charte de projet, cas d’affaires (business case), contrat client, énoncé des travaux…
Comment distinguez-vous des objectifs vraiment critiques des autres ?
Exposez comment sur un précédent projet vous avez établi ce qui, du point de vue business, métier et client, allait déterminer si le projet serait réussi ou pas.
Comment évaluerez-vous la valeur des documents que vous rassemblez sur le projet comme le budget et l’échéancier ?
Une première réponse est d’expliquer comment vous vous y prenez habituellement pour vous faire une idée de la valeur des documents. Par exemple, en comprenant comment ceux-ci ont été établis et approuvés, quelle méthode a été utilisée pour générer les estimations, par qui et quand.
Comment démarrerez-vous ?
Je pense que des entretiens en face à face avec les parties prenantes clés et le sponsor sont toujours un bon début. Essayez de vous remémorer (ou d’imaginer) un exemple de tels entretiens: Comment vous les aviez structurés; Comment vous avez validé votre compréhension de la situation à la fin de l’entretien ou après celui-ci avec la personne interrogée; Comment vous avez exploité ces résultats…
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