TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET : MÉTHODOLOGIES ET OUTILS
Nous réalisons actuellement une étude sur une problématique d’entreprise, appelé Cas Fil Rouge, dans le cadre de notre formation en « Master spécialisé en Systèmes d’Information et de Management » (EMSI) à Grenoble Ecole de Management (GEM).
A l’aide du questionnaire ci-dessus, nous souhaiterions déterminer les « bonnes pratiques » de gestion de projet au travers de l’analyse des résultats pour obtenir une carte représentative des tendances actuelles.
· Où trouver l’enquête – Fin de l’enquête: fin Avril 2015 et publication des résultats : Juin 2015
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Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…
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Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :
Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Recruter les bonnes personnes.
Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Calculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets
Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).
Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.
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Comme vous le savez peut-être si vous êtes membres du PMI, les Communautés de Pratique ont été clôturées le 15 mars et le PMI a un nouveau portail de connaissances: ProjectManagement.com
Voici deux vidéos en français sur ce sujet:
la première explique les raisons de la migration vers le nouveau portail de connaissance du PMI
la seconde donne le mode opératoire pour se connecter à ProjectManagement.com quand on est membre du PMI
Merci à Yves Cavarec pour ces pointeurs !
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« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
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Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.
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Que votre semaine soit pleine de lumière !
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Sous l’ère de la Collaboration Sociale, le quotidien du chef de projet n’est plus monopolisé par les voyages et les appels téléphoniques pour coordonner les membres de son équipe et conduire son projet.
Aujourd’hui, les choses ont bien changé, et une journée dans la peau d’un chef de projet devient de plus en plus productive et passionnante, Christian peut en témoigner…
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In 2013 ESI found out just how popular PMOs had become in organisations in ESI’s last Global State of the PMO. This year the survey is being launched again to see how PMOs are now faring two years on.
This is the fourth global survey from ESI focused on PMOs within organisations and like the previous report it’s aim is to uncover how the PMO is used across different organisations.
The survey will uncover areas such as:
What kind of organisations use the PMO function?
What challenges are PMOs currently facing in their organisations?
How do PMOs measure their own effectiveness?
Do organisations have more than one PMO within their businesses?
What kind of PMOs do organisations have?
What are the most popular PMO structures and the services they provide?
The survey also aims to uncover the current challenges that PMOs are facing in relation to Agile. If PMOs are responding well, what kind of changes have they implemented? If Agile is causing challenges, what are these challenges?
The survey will also look at the PMOs role in providing a hub for training and development. A popular advancement in recent years sees the PMO a take on a more central role when it comes to the development of PPM practitioners within delivery organisations. The global report will give us more insight into what and how the PMO is delivering this area.
The Global State of the PMO Report for 2015 will be formally launched in June 2015 when ESI will present the findings in a keynote speech at London’s first PMO Conference. The PMO Conference brings together senior PMO practitioners for a day of PMO sessions from leading experts from the US, UK and Europe. ESI are platinum sponsors for the event.
Question d’entretien de PMO: Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un bureau de management de projets (PMO) et à quoi peut-elle s’attendre ?
L’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.
Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…
Certaines des raisons de base pour le PMO et de sa valeur ajoutée sont je pense :
Avoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
Un centre de compétences en planification de projet accroit la qualité et fiabilité des échéanciers dans toute la société
Les bonnes pratiques de management de projet permettent à l’organisation d’apprendre au fil du temps et de réaliser de meilleurs retours sur investissement pour ses projets.
Les revues de projet exécutées par une équipe expérimentée et indépendante fournissent un contrôle impartial et augmentent le taux de réussite des projets.
La présence d’un puissant PMO va attirer les meilleurs chefs de projets dans l’organisation
Pour aller plus loin, je suggère de penser à ces apports supplémentaires du PMO:
Des rapports fiables, lisibles et standardisés sur le statut des projets présenté à la direction.
Contrôles et suivis de la performance des projets pendant leur exécution.
Fournir un conseil aux Sponsors et comités de projets sur la meilleure ligne de conduite à adopter pour les nouveaux projets et ceux qui sont en danger.
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Amélioration de la coordination entre les projets.
Développer et maintenir un tableau de bord des projets, une Météo prévisionnelle du portefeuille de projets en cours.
Promouvoir un management de projet professionnel dans toute l’organisation.
J’en ai très certainement oublié plusieurs, lesquels ?
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Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.
Un exemple simple:
Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)
Premier « Pourquoi ? » – un virus a vérolé mon disque dur.
Second « Pourquoi ? » – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance.
Troisième « Pourquoi ? » – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour.
Quatrième « Pourquoi ? » – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité.
Cinquième « Pourquoi ? » – j’avais remis cela à plus tard. (une cause racine/première)
Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).
Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?
Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.
Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…
Sakichi Toyoda
Rappel historique
Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.
Risques inhérents connus de cette méthode
La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.
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L’humanité est toujours attirée par la grandeur et portée par l’ambition. L’Histoire de l’Homme a vu naître très tôt d’immenses projets.
De la pyramide de Khéops à la Grande Muraille de Chine, posant les premiers jalons en matière de planification, de gestion de ressources et de suivi de projet conduisant des travaux colossaux jusqu’à leur achèvement.
Ces principes fondamentaux de gestion de projets sont toujours suivis aujourd’hui, avec des outils plus performants et une ambition sans cesse plus grande, nous pouvons donc aller beaucoup plus loin.
Il suffit de mesurer la grandeur du chemin parcouru par nos civilisations pour voir qu’aujourd’hui toutes les grandes aventures commencent par des projets.
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Le Project Management Institute requiert de ses certifiés qui souhaitent maintenir leur accréditation de collecter 60 Professional Development Units (PDUs) par cycle de 3 ans.
Ce système en place depuis déjà de nombreuses années a (je le pense sincèrement) fait ses preuves. Seuls des professionnels exerçant le métier et engagés à la fois dans une amélioration et le développement continu de leurs compétences et dédiant une part de leur temps à transmettre et faire grandir la communauté des chefs de projets conservent leur certification.
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A la fin de cette année, davantage de poids sera mis sur l’éducation et sur la répartition des PDUs dans ce domaine avec un nombre légèrement réduit de PDUs pour le seul exercice du métier de chef de projet.
L’infographie ci-dessous explique simplement ces changements.
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The PMO of the Year Award honors a PMO that has demonstrated superior organizational project management abilities by adding value to its organization through its support of successful strategic initiatives. The award recognizes a PMO that has established a vision for value delivery and has had a positive and clear impact on business results. The PMO of the Year Award will be presented at the 2015 PMO Symposium.
2014 PMO of the Year Award Winner: WellPoint Inc.
Submission Deadline : 1 May 2015.
Eligible
All corporate and government PMOs are eligible for nomination. More than one PMO from an organization can participate as the award is to the PMO, not the organization.
Enterprise PMOs as well as IT PMOs, New Product Development PMOs, or other Business Unit PMOs are eligible to participate.
Lors d’un entretien pour un job de chef de projet, ceci n’est pas une question piège !
Question « peau de banane »…
Y apporter une réponse n’est d’habitude pas un problème si vous vous y êtes préparé et avez un peu réfléchi à l’avance à ce sujet.
Vous pourriez vouloir considérer ces quelques éléments de réponse :
S’assurer de comprendre très précisément combien (de retard ou de coûts additionnels)
Comprendre très précisément le pourquoi de ces dérives
Demander à l’équipe de concevoir un plan d’action pour reprendre le contrôle (autant que possible) et proposer des alternatives : changer certaines approches, l’échéancier, les ressources ou le contenu du projet pour le remettre en piste. Pendant cet exercice, vous partagerez vos propres suggestions, bonnes pratiques, exemples passés et ce que d’autres projets ont fait pour résoudre des problèmes similaires.
Réfléchir sur ces pistes d’actions pour préparer un avis personnel et des recommandations claires et les partager avec votre sponsor de projet
Présenter une recommandation à la gouvernance/comité de pilotage avec seulement les 2 ou 3 meilleures idées qui vous semblent les meilleures.
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Si on vous demande comment vous parviendrez à trouver la cause première et réelle des problèmes, mentionnez deux ou trois techniques simples de management de projet comme l’utilisation des 5 pourquoi ou les diagrammes d’Ishikawa dits en arêtes de poisson.
Que suggèreriez-vous d’autre ?
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APMG–International, the accreditation and examination body has created an initiative which helps
improve the competencies of professional people across Europe so they can get better employment opportunities.
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APMG has made a pledge with reputable PA institutions such as The Spanish Institute of Women and other key stakeholders including Business schools and universities, CIOnet associations, career networks and APMG’s Spanish Accredited Training Organizations (ATOs).
Originally piloted in Madrid, Talent Club was initially started to improve the knowledge, skills and capabilities of unemployed Spanish Women. Talent Club encouraged and supported women to get started and grow within the Information and Technology (ICT) industry. The aim was to equip them with the knowledge, guidance, tools and techniques required to effectively pursue an IT career. Unemployment in Spain is at an all-time high. Unemployment rates are particularly high for women and they do not have the opportunity to work in IT. Half of the women who participated have since found employment. Chiara Mainolfi, Region Manager in Southern Europe said, “The Talent Club has encouraged and supported women to get started in IT.
It is so encouraging to see these results. To date we have worked with fifteen women – providing them with the relevant training and mentoring to learn new skills and develop their existing ones. Everyone has found it an enriching experience.”
The initiative has since expanded its reach across Europe – working to improve the competencies of both male and female professionals. Talent club works to deliver and incorporate some of APMG’s IT qualifications into the programme to educate the scheme’s participants while all the other members of the pledge provide guidance, mentoring and professional for Talent Club’s participants.
According to the European Commission there are currently 800,000 vacancies in IT. The lack of qualified and skilled personnel in the ICT sector was predicted a few years ago – but it is now a reality. It is an opportune time for aspiring IT professionals both men and women to access the industry.
One of Talent Club’s candidates – Nati Vilela who secured a position in a Project Management Office said, “Talent Club was a professional experience. It was very enriching thanks to the training, which always opens new horizons, and to the people I have found on the way, from whom I learnt a lot and shared experiences with.”
About Talent Club: Talent Club is an initiative with resources largely available in Spain and Italy. For further information contact: – Chiara Mainolfi
About APMG International
APMG-International is a global examination institute. Its portfolio of qualifications includes AgilePM®, Change Management, COBIT® 5, ITIL®, and PRINCE2®. APMG-International examinations are available globally and it works with 21 languages. For more information, visit: www.apmg-international.com.
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Learn to Lead with Purpose from the World’s Top Sports Team
James Kerr translates lessons from the rugby pitch to business success
New Zealand’s legendary rugby team, All Blacks, may be the winningest team in sports history but what can we learn from them about business leadership and management?
A lot.
Join the PMI® Global Congress 2015—EMEA and hear from James Kerr, author of the best-selling management book Legacy, to learn “What the All Blacks Can Teach Us About the Business of Life.” You will walk away from his presentation with powerful and practical lessons to help sharpen and cultivate the project management skills you need for leading successful projects and productive teams.As the final keynote presenter, Mr. Kerr will address major themes within the PMI Talent Triangle and explore questions like:
How do leaders create leaders?
Champions do extra; what more can you do to achieve success?
What immediate goals can you set to realise your long-term aims?
How do you achieve world-class standards day after day, year after year?
How can you write your own legacy?
His insightful, informative and inspiring stories get to the heart of what it really means to be the best in the world—and to stay there.
The All Blacks were the first world champions, are the current world champions, and hold all the trophies possible to hold in rugby. Don’t miss your opportunity to learn about the importance of setting immediate goals to enable high performance from James Kerr and the mighty All Blacks.
Carve out your legacy for success at PMI® Global Congress 2015—EMEA and Register Today
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition du management de métrique
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
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La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Amenez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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Fatigué(e) des réunions de projet sans fin ? Des PowerPoint fastidieux et ennuyeux ? Êtes-vous pris dans la spirale infernale des réunions hebdomadaires ?
Vous souffrez peut-être alors d’un management par « réunion » !
Si la seule façon pour votre entreprise de gérer un projet est de réunir chaque semaine tout le monde autour d’une table, alors vous faites bien du management par « réunion ». Chaque jour, une nouvelle réunion.
Il y a une solution. Il existe une façon de réduire le nombre de ces réunions ennuyeuses.
Elle s’appelle le Management par « Exception ».
Le management par exception est basé sur la délégation contrainte. La délégation avec des limites. Une fois que la délégation est en place, vous appliquez le vieil adage « pas de nouvelles, bonne nouvelles ». Si rien d’exceptionnel ne se passe, alors vous n’aurez probablement pas de réunions.
Voilà comment cela fonctionne:
Vous proposez un plan avec des contraintes définies ;
Lorsque le plan est accepté, vos managers délèguent ;
Pendant la durée du plan, la délégation est en place….
… A moins que quelque chose d’ « exceptionnel » ne se passe, dans le cas justement où vous dépassiez les limites préalablement établies.
Donc, vous aurez besoin de réunions seulement lorsque quelque chose d’exceptionnel se produit. Voilà vous n’avez finalement pas besoin de management par « réunion » !
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Prenons un exemple : Imaginons un projet pour l’installation d’un nouveau logiciel.
Vous divisez le projet en phase ou séquence. Admettons que l’une d’elle est la phase de sélection de logiciel.
Vous rédigez un court document avec vos critères pour la sélection du logiciel ; vous créez un plan d’action pour la phase de sélection du logiciel, avec deux limites (ou tolérances) :
Le logiciel doit couter 30K Euros, avec une tolérance de plus ou moins 10K Euros.
Cette phase doit prendre 2 mois, avec une tolérance de plus ou moins de 2 semaines.
Ce plan, intégrant les contraintes, est validé par votre comité de projet, donc vous commencez le travail. Ils savent ce que vous faites, et quand vous planifiez de le faire, la délégation est en place.Délégation limitée – vous ne pouvez dépasser vos tolérances !
Vous envoyez régulièrement un rapport à votre comité, démontrant votre progression.
Voyons à présent ce que l’on appelle le management par « exception », en observant deux scénarios, le meilleur et le pire des scénarios.
Meilleur cas: pour cette étape du projet, vous êtes largement dans les temps et dans le budget.
Rien d’exceptionnel ne se passe. Vous trouvez le logiciel et finissez cette phase du projet. Aucune réunion hebdomadaire n’est requise pendant cette phase.
Pire scénario : Durant cette phase du projet, les choses se compliquent.
Imaginons quelques évènements exceptionnels.
Vous n’arrivez pas à trouver le logiciel qui correspond à vos besoins.
Vous n’arrivez pas à trouver un logiciel en dessous de 50K Euros.
Vous aurez besoin de 3 mois pour évaluer et sélectionner le logiciel.
Si l’une de ces exceptions se produit alors vous devez en informer dès que possible votre comité.
Vous êtes en dehors des limites de la délégation, donc dans ce cas vous avez besoin d’une réunion.
Donc nous organisons une réunion lorsqu’elles sont nécessaires.
Voilà l’avantage du Management par Exception, un des 7 principes de PRINCE2 :
On économise du temps de management – en limitant le temps gâché dans les réunions.
On laisse le chef de projet gérer et on évite le micro-management par les top managers.
Soyons clair, le management par exception ne signifie aucunement laxisme et absence de contrôle. C’est une approche pratique, sans être le rêve du « zéro réunion » idéaliste.
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Certaines réunions sont nécessaires, par exemple :
Au début d’une séquence pour s’accorder sur le plan.
A la fin de la séquence pour revoir toute la phase, et pour planifier la séquence suivante.
Si quelque chose d’exceptionnel se produit.
Il s’agit d’une approche « bonnes pratiques ». C’est une pierre angulaire de la famille de méthodes telle que PRINCE2. PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui utilise le management par exception. Ce principe est également utilisé dans MSP (Gestion de programme), MoP (Gestion de portefeuille) et P3O (Bureau de Support projet, programme et portefeuille).
Donc si vous ne supportez plus les réunions de projet ennuyeuses, proposez une bonne pratique en alternative. Arrêtez de perdre du temps, semaine après semaine. Passez au Management par Exception.
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Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.
L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.
De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.
Un gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.
Partenaire de DantotsuPM
Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».
James Kerr translates lessons from the rugby pitch to business success
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