Pourriez-vous me résumer votre expérience dans des fonctions de responsable ou de membre de Bureau de management de projets ou Project Management Office ?
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous candidatez sur ce type de job.
Essayez d’être les plus factuels et concrets possible :
Nombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.
Nombre de personnes travaillant dans le PMO et dans quels rôles précis.
Importance des projets actifs : durée, budget, importance stratégique… Quelles sont les tailles maximales et minimales?
Nombre de chefs de projets assistés et/ou reportant au PMO
Budget total de l’ensemble des projets.
Couverture géographique du PMO : France ou International : quels pays et cultures différentes vous sont familiers.
Nombre de chefs de projets et d’équipes projet formés par le PMO. Nombre et types de formations en management de projet au catalogue du PMO.
Nombre de projets audités (revus, visités…) par le PMO chaque année et combien ont été poursuivis tels quels, arrêtés ou modifiés suite à ces interventions.
Suggestions additionnelles :
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Évitez de paraphraser votre CV.
Soyez précis sur votre rôle exact dans le PMO.
Ayez les chiffres clés en mémoire: Pouvoir indiquer le nombre de projets et le budget qu’ils représentaient est un indicateur intéressant pour le recruteur sur votre réel niveau de responsabilité et d’implication dans le PMO
Qu’ai-je oublié ?
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The 4th highest paying and the first that is not security related, the PMP certification was created and is administered by the Project Management Institute (PMI®). It is the most recognized project management certification available. There are more than 630,000 project managers who are PMP® certified worldwide.
Education: To become certified, individuals must have 35 hours of PMP-related training
+
Experience: with 7,500 hours of project management experience (if they have less than a bachelor’s degree) or 4,500 hours of project management experience with a bachelor’s or higher.
Depuis la troisième version du PMBoK, Anton Zandhuis, Thomas Wuttke et Paul Snijders, ont décidé de publier un compagnon de poche afin de fournir une grille de lecture plus rapide et condensée de ce standard. Depuis, à chaque nouvelle version du PMBoK, une version correspondante du compagnon de poche voit le jour, en reprenant la structure, et en synthétisant les informations du référentiel le plus connu du management de projet.
Le groupe PMI Francophonie compte parmi ses activités, la traduction de matériels liés au management de projet. Cette activité vient de produire une traduction en français du compagnon de poche du guide PMBoK.
Cyril Laurent Leader de l’activité de traduction
Cette traduction fait suite à l’initiative d’Anton Zandhuis de prendre contact avec les chapitres de différents pays pour en réaliser les traductions. Pour la traduction française, il s’est naturellement tourné vers le groupe PMI Francophonie et a réuni 13 volontaires, originaires de différents chapitres francophones (Maroc, Belgique, France, Québec, Nouveau Brünswick).
Après un travail de plus de 200 heures réparties sur 10 mois, la version française de ce « PMBoK de poche » a vu le jour en décembre 2014.
Commandez-le en ligne !
Le résultat est un livre, qui tient dans la poche et qui résume les concepts du PMBoK en les rendant plus accessibles.
Tout aussi utile pour les révisions pour les certifications, que pour servir de référence en cas de besoin et en tout lieu, fort de sa conception orientée pour accélérer les recherches sur un sujet en particulier, il accompagnera les chefs de projets juniors comme seniors dans leur déplacements.
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Si vous êtes intéressés par la certification PRINCE2, regardez ce manuelfreemium (30% gratuit et le reste avec exercices et prise de notes pour 9€) en plus du manuel PRINCE2 officiel (official PRINCE2 manual) pour vous aider à comprendre ce standard et trouver des conseils sur l’examen. Bien sûr, cela n’a pas vocation à remplacer un cours en bonne et due forme mais vous y trouver certainement une aide intéressante.
Frank Turley a assemblé ce manuel de formation qui se veut être un manuel complet pour les personnes qui veulent apprendre PRINCE2.
Son objectif est de rendre aussi facile que possible d’apprendre et comprendre PRINCE2 en suivant quelques principes:
Utiliser un anglais simple et expliquer les termes de PRINCE2 avec des exemples
Fournir des exemples de documents utilisés dans un projet
Fournir ce manuel au format PDF facile à consulter
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
mage courtesy of posterize at FreeDigitalPhotos.net
Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone (la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu).
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
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7. Documentez les décisions
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez faire les minutes de la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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Agilité, sociocratie, holacratie, entreprise libérées, management du XXIeme siècle, bonheur au travail….
Je crois qu’il se passe quelque chose de sérieux dans la mise en cause des modèles de management. Quelque chose qui tourne autour d’un nouveau contrat social de collaboration au travail. En prédisant « La nouvelle société du coût marginal zéro » Jeremy Rifkin prévoit que le rôle du capital financier va diminuer au profit d’une nouvelle notion qui progresse rapidement : celle de capital social. Je ne peux m’empêcher de rapprocher l’ensemble de ces concepts pour dessiner un avenir cohérent.
Mais comment définir le capital social ? Peut-être en prenant d’abord clairement conscience qu’une équipe c’est de l’énergie, et comme toute énergie celle-ci est en partie utilisée et en partie dissipée. Cela permet de poser une problématique de base, jusqu’où peut on optimiser le rapport énergétique ?
Ensuite on peut se poser la question de comment passer du modèle managérial centré sur le capital financier à celui centré sur le capital social ?
C’est moins en rupture qu’il n’y parait. Les règles qui régissent les groupes humains sont universelles. Aussi curieux que cela puisse paraître, le cadre de base des organisations n’a pas beaucoup évolué depuis les origines. Les groupes humains s’organisent selon quelques paramètres. Toujours les mêmes.
Je vous présenterai ça le 26 mars dans la conférence « Une équipe si particulière ».
Question d’entretien de Chef de Projet: Quelles sont selon vous les compétences clés du poste visé ?
Voici une question assez usuelle dans les entretiens de recrutement quel que soit le poste recherché…
Voici celles qui me viennent à l’esprit pour le métier de chef de projet ou de membre d’un bureau de projet / Project Management Office:
Communications
Compétences relationnelles
Planification/Anticipation
Leadership
Persévérance
Compréhension du business
Analyse et attention aux détails
Résistance au stress
Management par influence
Pédagogie et capacités de synthèse
Bien sûr davantage de compétences peuvent vous sembler critiques et n’hésitez pas à les prendre en compte dans votre réponse, mais celles-ci me semblent un bon jeu de base pour votre réflexion préliminaire.
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Soyez prêt à vous étendre sur une ou deux et illustrez-les avec un peu de « story telling » qui fasse appel à certaines de vos expériences vécues. Racontez comment vous avez fait preuve de ces qualités sur un projet passé et en quoi elles vous ont permis de réussir le projet. Il est aussi possible de revenir sur un échec dû à un manque de cette compétence de votre part et comment vous y avez par la suite remédié en utilisant ces leçons apprises sur le tas.
C’est avec surprise que j’ai découvert dans la dernière édition de PM Network, la revue mensuelle du management de projet du PMI®, un article de 6 pages sur ce projet Normand si intéressant et récemment médiatisé à l’occasion des grandes marées. Lisez l’article en ligne (pages 60 à 67). Et Gérard Vezie vient de m’indiquer le site web de ce projet: http://www.projetmontsaintmichel.fr/index.html
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Différences culturelles et langue commune: Déjouer les pièges, par Christina Rebuffet
Aujourd’hui, travailler en équipe internationale est chose presque banale. Nos entreprises ont des contrats avec des collaborateurs dans le monde entier et, de ce fait, l’anglais devient souvent la langue commune. Pourtant, il ne faut pas oublier que derrière cette langue commune se cache une multitude de cultures et de niveaux d’anglais différents. Si les membres d’une équipe s’expriment ensemble en anglais, cette expression ne vaut pas obligatoirement compréhension, notamment dû aux différences culturelles.
Ce mélange de cultures présente de nouveaux défis pour nos équipes, car la culture influe sur notre façon de collaborer, de résoudre les conflits, de réagir face à un supérieur…
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Ces influences sont profondes et parfois mal comprises.
S’agit-il de culture nationale? De culture d’entreprise? Simplement de personnalité, plutôt que de “culture”? Un mélange des trois?
Le modèle de comparaison de Geert-Hofstede prend en compte neuf dimensions dont:
la distance par rapport au pouvoir,
l’individualisme contre le collectivisme,
l’assurance de soi,
la tolérance envers l’incertitude,
l’égalité homme-femme,
l’orientation à long terme contre l’orientation à court terme et
l’orientation humaine.
Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)
Quand on réunit tant de possibilités de différences dans une équipe et en plus une langue étrangère maitrisée à des degrés variables, nous comprenons rapidement pourquoi la communication interculturelle n’est pas automatiquement acquise.
Derek Sivers nous rappelle à travers quelques exemples concrets que différent ne veux pas dire anormal…
Prenons un exemple concret pour illustrer les choses.
Aux Etats-Unis, les Américains grandissent avec comme valeurs principales l’indépendance, la libre pensée, la poursuite de bonheur individuel, et la prise de décisions rapide. En somme, c’est une culture individualiste.
Les cultures asiatiques, moyen-orientales et européennes sont, à des degrés différents, plus collectives.
Les Américains travaillent moins bien en équipe que les autre cultures, car cela leur demande de mettre de côté le “je” en faveur du “nous”. Imaginons donc une équipe composée d’un Français, un Américain, quelques Chinois et Indiens et éventuellement un Marocain. Rien qu’en termes de dimension “individualisme contre collectivisme” de Geert-Hofstede, il y a des sources potentielles de conflit.
Ces différences peuvent aussi se manifester dans notre façon de communiquer. Dans des cultures dites “explicites” comme les États-Unis, le Canada et la Grande Bretagne, la communication est plutôt directe et va droit au but, même si une grande importance est accordée à la politesse. Une réponse courte comme “Yes” indique exactement cela: “Yes, I agree.” Dans des cultures dites “implicites” comme les cultures latines, arabes et asiatiques, le sens dépend autant du contexte que des mots et la communication non-verbale. “Yes” peut indiquer “Yes, I heard you” ou “Yes, I agree.” A vous de savoir interpréter le vrai sens la réponse. Plus le contexte visuel est réduit (comme dans une conférence téléphonique), plus la possibilité de malentendus est présente.
Même si nous n’avons fait qu’effleurer la surface des différences culturelles, il est facile de voir que la question est beaucoup plus complexe que nous pourrions le croire. Bien sûr, les généralisations ont leurs limites, et il existe toujours des exceptions qui confirment la règle. Il est néanmoins important de prendre en considération les différences de culture cachées sous la langue commune quand nous travaillons dans une équipe internationale.
Voici quelques astuces pour réduire les sources de tensions:
1. Étudiez et explorez les différences entre les cultures présentes dans votre équipe afin d’en être clairement conscient.
Posez-vous la question sur vos propres idées préconçues sur telle ou telle culture. Soyez honnête avec vous-même dans vos réponses. Encouragez vos collaborateurs à faire la même chose si possible.
2. Apprenez à connaitre vos collaborateurs en tant que personne
Par exemple avec les pratiques présentées dans l’article “Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle.” Même si la notion de séparation de vie privée et vie professionnelle varie selon les cultures, les sujets comme les loisirs, les voyages, le sport, etc. sont toujours acceptables.
Écoutez vraiment ce que vos interlocuteurs racontent en essayant de voir les choses de leur point de vue culturel, pas du votre.
3. Plutôt que d’imaginer la signification de quelque chose vue par l’autre, demandez-lui de le définir.
demander
Il est imprudent de supposer que vous voyez les choses de la même façon. Par exemple, en début de projet, vous pouvez poser la question “What does it mean to work as a team for you?” ou bien “From your perspective, what is the role of a project manager?”
L’idée n’est pas forcément de changer de stratégie, mais de comprendre où se trouvent les différences de perspective.
4. Développez un style de communication propre à votre équipe pour que les choses soient claires.
Par exemple, un Américain dira directement ce qu’il pense. Un “Get to the point” abrupte venant d’un Américain peut être mal pris par quelqu’un d’une culture plus expressive, où avant d’exposer le message clé, il faut d’abord présenter des détails, le contexte, etc. Par exemple, un Français risquerait de juger son collègue américain trop hâtif ou peu soucieux de détails dans ce contexte. Un Américain penserait que son collègue français se noie dans des aspects de moindre importance, et de ce fait est lent à passer à l’action. Mettre tout le monde d’accord sur la façon de communiquer peut éviter ce genre de jugement erroné.
Apprenons des différences qui nous séparent pour les surmonter plus facilement
Si nous apprécions énormément les différences culturelles lors de nos voyages dans des pays étrangers, ce n’est pas toujours le cas quand nous travaillons en équipe internationale. Les différences deviennent des obstacles à gérer, plutôt que des opportunités pour se cultiver. Plus nous apprenons des différences qui nous divisent, plus nous seront capables de construire des ponts pour franchir ces divisions.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache” depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam.
Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, Christina animera les Conf Call Confidence Webinars, à partir du 17 mars.
Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
1. Soyez préparé
Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.
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2. Comprenez le voyage émotionnel
Relisez le billet sur ce livre…
Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.
3. Communiquez au bon niveau
Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.
4. Faites la promotion des accomplissements et succès
Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.
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5. Connaissez vos chiffres !
Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.
6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes
Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.
7. Enregistrez actions et décisions
Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !
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Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.
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…rejoignez la communauté de pratiques (CDP) de la Branche Alsace du PMI France !
Celle-ci monte en puissance et souhaite développer les thèmes qui y sont abordés.
Retour sur les 3 premiers rendez-vous de notre CDP, qui ont permis de dessiner les contours de son évolution future.
« Vos Attentes »
Nous nous sommes posé la question « quelles sont les attentes des membres de notre CDP ? ». Plutôt que de « supposer », la première réunion s’est focalisée sur le recueil et la formalisation des attentes de nos membres. Cet exercice à permis de mettre en exergue les ambitions suscitées par une CDP, aussi bien de la part des organisateurs que des membres.
Nous avons ainsi bâti ensemble les fondations de la CDP du PMI Alsace.
« Changement et Résistance »
Avec le concours de Michel Gintzburger nous avons utilisé un format classique (support PowerPoint + explications expert) suivi d’un débat sur les attentes et problématiques communes, qui sont autant de sujets potentiels pour les prochaines CDP.
Un échange commence à émerger entre les membres, des personnalités se dégagent…
« Gérer un conflit »
Vous voulez comprendre les conflits, tout en échangeant avec vos pairs avec une certaine fantaisie ? Trop tard ! Il fallait participer à notre atelier. Merci à Hélène Babok-Haeussler qui nous a guidés lors d’un atelier original et dynamique. Les bonnes idées et leurs articulations sont issues du travail collectif que nous avons réalisé lors de cette CDP.
Nous avons franchi un premier seuil dans la montée en puissance de nos CDP, les échanges inter-membres se sont amplifiés.
Que nous réserve l’avenir ? C’est à nous de l’écrire ensemble ! Surveillez la page internet de la Branche Alsace afin de connaitre les dates et thèmes de nos prochaines CDP, et y participer.
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
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Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net
Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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‘Dans un écosystème en perpétuel évolution et transformation, grandes et petites entreprises doivent se réinventer, être en permanence à la pointe de l’innovation, y compris dans leur mode de management.’ PMI France
Notre partenaire Microsoft sera présent lors du congrès PMI les 25 et 26 mars à Grenoble Ecole de Management avec l’intervention de Vincent Capitaine (relisez ces billets publiés sur ce blog), Black Belt Project, SSP Microsoft
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Mercredi 25 mars à 14h : conférence plénière « Le travail collaboratif et les nouveaux ecosystèmes »
Jeudi 26 mars à 8h30 : conférence « Gestion de projet dans le Cloud Computing »
Notre partenaire SMP2 sera également présent au prochain forum du PMI en France avec IQar , alors: Test & Vous !
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DES OUTILS DE GOUVERNANCE POUR VOUS RÉINVENTER, LE TEST DE MATURITÉ, UNE PREMIÈRE EN FRANCE
téléchargez le référentiel
IQar en tant que Pure Project Player n’a de cesse de faire évoluer ses outils, ses approches pour toujours mieux servir les enjeux de transformation de ses clients. Et c’est tout récemment encore qu’IQar, auteur du seul référentiel français de management portefeuille projets labellisé par Bureau Véritas Certification (méthode SMPP), pousse l’innovation avec la mise au point du premier test de maturité en gouvernance projets et portefeuille projets.
Un test mais pas que : Projet & Vous avec le rapport d’audit !
La puissance de cet outil va jusqu’à la remise à l’issu du test d’un rapport d’audit complet sur la maturité de votre démarche de gouvernance et de gestions des projets (Voir un exemple).
Inscrivez-vous et rejoignez-nous sur notre stand pour oser évaluer la maturité de votre organisation
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La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet
Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…
Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.
Parlez surtout des rôles clés que vous attendez des organismes de gouvernance
Arbre de Gouvernance
Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.
Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.
Il y a quelques semaines j’ai écrit un billet de blog sur Pourquoi construire la confiance est si important. Aujourd’hui je veux me concentrer pourquoi il est si important de conserver cette confiance – pourquoi la réputation d’être digne de confiance fait tout, dans votre vie privée comme dans vos relations d’affaires.
Pensez à deux personnes. Pour la première personne, imaginez quelqu’un en qui vous avez explicitement confiance, une personne à laquelle vous confieriez vos biens les plus précieux ou les informations les plus sensibles.
Si vous ne pouvez pas penser à une personne spécifique, inventez en une. Maintenant, pensez à quelqu’un en qui vous avez si peu confiance que vous ne lui prêteriez pas un stylo à bille.
Malheureusement cette personne est souvent plus facile à faire apparaître que quelqu’un en qui vous avez confiance. Mais si vous ne pouvez pas penser à un cas spécifique, inventez en un.
Vous avez ces deux personnes à l’esprit ? Maintenant, faites passer ce test à chaque personne :
Dit-il ou elle savérité ?
Tient-il ou elle sa parole ?
Reste-t-il ou elle debout à vos côtés sous la pression ?
Je parierai que pour votre première personne, celle digne de confiance, vous avez répondu « Oui » à chaque question. Et pour votre deuxième personne la réponse était « Non » à chaque fois.
Ces trois questions sont d’excellents outils pour prévoir la fiabilité. Examinons pourquoi.
Pourquoi nous n’avons pas confiance en des menteurs ? Ce n’est pas seulement parce qu’ils mentent, c’est parce qu’ils mentent à Nous!
Quand quelqu’un me ment, je suppose qu’il le fait avec de bonnes raisons. Je suppose aussi que la raison est la manipulation – que sa raison de mentir est de rester en relation avec moi ainsi il peut se jouer de moi.
De tels personnes craignent que je ne reste pas dans leurs relations s’ils me disent la vérité. Dans certains cas, ils pourraient avoir raison.
Cette crainte nourrit une gamme entière de mensonges, du méchant mensonges (comme le disent les escrocs) aux pieux mensonges (comme dans, « j’ai juste voulu être agréable. Je n’ai pas voulu heurter vos sentiments. ») et bien d’autres sortes entre les extrêmes.
Pourquoi n’avons-nous pas confiance en des personnes qui rompent leur promesses ? Simple. Parce qu’ils nous laissent en carafe.
Quand les personnes ne tiennent pas des accords, notre confiance en eux baisse. Nous cessons de les considérer comme des atouts et commençons à les voir comme des dettes.
Et, finalement, pourquoi nous n’avons pas confiance dans les personnes qui nous abandonnent quand la pression monte ? Facile – parce que c’est quand nous sommes sous pression que nous avons le plus besoin d’autres personnes ! Le test suprême d’intégrité est la congruence des mots d’une personne avec ses actes.
Ces trois questions sont un test décisif simple et fiable de confiance et d’intégrité. Appliquez-les maintenant à vous-même.
Commencez par cet exercice de 5 minutes cette semaine
regardez-vous honnêtement dans in miroir
Réfléchissez à la chose suivante :
Dites-vous toujours votre vérité (ce qui veut dire : ce qui est vrai pour vous) ou essayez-vous de générer et contrôler ce que vous voulez que d’autres pensent ?
Avant de donner un accord même minuscule, considérez-vous si vous avez vraiment l’intention de le tenir ? Agissez-vous par rapport à vos intentions ou les déniez-vous ? (Voir le point de réflexion numéro 1.)
Voyez-vous les pressions de vos partenaires comme des opportunités de démontrer votre support ou comme des signaux de vous cacher ?
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Parce que c’est la somme des individualités qui crée la performance collective, dans un contexte de plus en plus difficile pour les individus et de surcroît pour les entreprises, l’accompagnement de collaborateurs compétents, solides techniquement et émotionnellement devient l’élément déterminant pour les entreprises.
La mission des Talent Managers
Afin de construire des équipes gagnantes, les Talents Managers ont pour mission de coacher et de mettre en place des équipes performantes et efficientes, afin d’assurer la croissance des entreprises. La mission est de taille et laisse peu de place aux mauvaises décisions et à l’approximation. Pour cela, les Talent Managers doivent s’appuyer sur des stratégies solides.
Les Talents Managers sont donc des coachs qui doivent conduire les équipes vers la production d’efforts et de performances continues. Ils doivent recruter de nouveaux collaborateurs, accompagner leur développement, mais aussi les garder car ils sont les forces vives de l’entreprise. Leur rôle est indispensable, car le capital humain est la ressource majeure d’une organisation et c’est un véritable tour de force que de composer des équipes gagnantes et performantes dans la durée !
Le sport français de haut-niveau nous en donne quelques exemples et est une source d’inspiration pour nous tous.
Le livre de Claude Onesta sur Amazon
Prenons l’exemple de Claude Onesta, « Talent Manager » de notre équipe de France de handball, équipe la plus titrée de tous les temps avec cinq titres mondiaux. Son témoignage dans son livre « Les Experts : Une tribu d’hommes libres » expose sa manière singulière et unique de manager une équipe dans le sport moderne.
En effet, il montre qu’il a su construire et conduire notre équipe de handball (la tribu solidaire) à de nombreuses victoires, créant ainsi une spirale de performance dans la durée, où chacun est concerné et impliqué individuellement car il sait que son engagement est la condition de la performance collective.
Cette vision c’est également celle de PMGS. Depuis 15 ans, partenaire des plus grands groupes mondiaux, et sponsor de DantotsuPM depuis la création du blog il y a plus de 5 ans, PMGS accompagne les Talents Managers pour mettre en place cette politique de gestion des talents, à travers des solutions d’évaluation, des parcours de formation et du coaching de la population projet.
Nombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.
DantotsuPM.com 