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Le management de projet est souvent résumé par un triangle qui peut aussi devenir une étoile ou un double triangle…
la triple Contrainte
Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte. Ceux-ci forment les sommets du triangle avec la qualité en thème central.
Les projets doivent être livrés dans les temps.
Les projets doivent respecter les coûts.
Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
Etoile du management de projet
Vous pouvez aussi extraire la qualité pour en faire l’une des pointes d’une étoile et ajouter 2 autres contraintes de projets à cette étoile: Ressources (en particulier l’attention à apporter aux ressources critiques) et Risques.
Ou bien choisir d’aller un peu plus loin et mentionner que ce premier triangle du Management de Projets n’est que l’un des angles d’un plus grand triangle dont les deux autres angles sont la Compréhension du business et le Leadership.
Le management de Projet est l’un des piliers de la réussite.
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Boosting Project Success and Team Productivity in the Social & Mobile First-World
Dr. Eric Schott, founder and CEO of Campana & Schott
Learn about ideas and strategies to boost innovation and improve execution of project teams in new digital world driven by social, mobile and real-time data norms. Discussion will examine our response to new world demands that are shifting the paradigms of project team empowerment, alignment, planning and delivery.
Share in first-hand experiences from three local customers on their portfolio & project management successes and challenges.
Global Best Practices for Enterprise Portfolio & Project Management
Industry expert Dr. Eric Schott, founder and CEO of Campana & Schott, a globally recognized leading thinker and implementer of Project Management best practices will share his thoughts and case examples for achieving breakthrough results.
« Si vous ne dites que la vérité, vous n’avez besoin de vous rappeler de rien. », Mark Twain
Relisez ce billet
J’ai récemment lu par hasard un billet sur le leadership et l’intégrité de Michal Ray Hopkin qui rappelle aux lecteurs que l’intégrité est l’un des attributs majeurs d’un grand leader. L’intégrité est le trait de caractère de véracité, fiabilité et droiture. C’est le fait de vivre en accord avec ses paroles et de livrer sur les promesses faites. C’est souvent démontré quand les gens agissent bien et pour la bonne raison, indépendamment des conséquences.
Chaque chef de projet est un leader dans votre organisation, que les équipes qu’ils mènent aient 5 ou 50 personnes. Vos chefs de projet représentent VotreOrganisation, aussi bien que le projet, après de Vos Clients. Donc je pense qu’il est utile de se demander ce que l’intégrité signifie dans le monde du management de projet.
Je reconnais que PMI et sa certification PMP, incluent maintenant l’éthique dans ses composants. Bien que ce soit une excellente chose, j’affirme que l’éthique et l’intégrité sont très difficiles à apprendre ou enseigner. Ainsi, alors qu’un PMP ne garantira pas que votre chef de projet a une bonne intégrité, les comportements qu’il ou elle manifeste et les bénéfices associés à l’intégrité peuvent être observés.
Voici certains des comportements que je regarde quand je recherche l’intégrité :
Un PM qui dit la vérité utilisant un langage simple, sans déformer des faits ni manipuler Les les gens.
Un PM qui n’essaye pas de cacher des informations; en fait, lui ou elle met en place les outils et rapports qui leur permettent de créer la transparence dans le statut de projet, l’échéancier, les consommations, etc., sans être forcé de le faire.
Un PM qui tient ses engagements et délivre les résultats promis.
Un PM qui est responsable du statut et des résultats de projet, qui prend la responsabilité des résultats finaux sans pointer les autres du doigt. Un PM qui a cette attitude va aussi probablement tenir les membres individuels de l’équipe responsables de leurs résultats.
Un PM qui fait face aux problèmes difficiles sans détour et peut en discuter honnêtement, même quand les gens n’aiment pas la réponse.
Alors…. Pensez-vous que l’intégrité est juste une compétence douce (une « soft skill ») ?
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
Pensez-y à deux fois ! Quand vous trouvez un chef de projet avec cette intégrité, retenez-le et supportez-le. Ceci apportera des bénéfices très mesurables à votre organisation. Par exemple, les chefs de projet intègres aident votre organisation à construire la confiance avec le client. Les clients découvriront rapidement si le chef de projet présente vraiment la réalité du projet et partage des informations précises, même quand cela signifie que des questions dures doivent être confrontées. Un autre bénéfice important d’avoir des chefs de projet avec une grande intégrité est la rétention et la stabilité des bons membres de l’équipe. Les gens resteront sur des équipes difficiles quand ils savent que l’intégrité du chef de projet ne sera pas mise à mal si une décision dure doit être prise ou si quelque chose tourne mal. Ceci est particulièrement important sur des projets complexes avec des risques significatifs, où il est encore plus critique de conserver une équipe stable.
(Pour ceux de vous qui n’êtes pas des chefs de projet, mais managez des personnes, je suggérerais que des comportements semblables sont ceux que vous devriez viser)
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I hope this document will help you to save your precious time, personally, I did not find the PgMP exam itself very different from the PMP exam.
However I found the exam preparation more complex because resources and experiences are still limited and/or not perfectly known. This makes the learning process sometimes uncertain and ambiguous …
This journey is a great opportunity to develop knowledge with passionate colleagues from all over the world who believe program management can really help organizations to capture more benefits and develop further the world !
Cheers,
Céline Durnez.
Overview of my journey
It took me about 6 months and I think 150-200 hours to prepare the certification (2 or 3 times more than PMP).
But I could have saved many hours, by working together with other world wide applicants and building my own artifacts from the very beginning…
Application experience
Read the standard first to link PMI perspective to your experience
Develop an excel sheet for your experience, to calculate hours per domain
Make sure that all your references are OK to certify your experience
In writing your application :
Position yourself from a ‘strategic perspective’, despite why you might first think you have done it, express the WHY, your strategic approach
Use the “I” style instead of the “We” in order to point out precisely what YOU did
Ask somebody (if possible a PgMP) to read it to check if it is understandable without knowledge of your context
Other comments :
This exercise took much more time than for PMP, and is a very good way to reflect one’s experience and think
It helps to do it directly on line (words counting) and you can save drafts your application until complete.
A challenge I faced : In my program management experience… I did not complete all programs I had started because of moving to other roles or maternity leaves : I simply referred to the experience I effectively worked on and wrote that I executed a hand over to another program manager.
My application was accepted in less than 10 days, without audit.
Resources
A few personal comments about uncertainty and ambiguity sometimes in preparation …
The standard is very synthetic and some concepts are ‘implied’, not always
There are sometimes some differences between standard & ECO
There are sometimes non consensual questions and interpretations…
Questions available on Internet are not always correct
Experience helps, but before relying on it for the exam, PMI way should be
The scope of knowledge is wider than just the standard and can refer to PMBOK or other PMI sources when applicable to program management
Make your synthesis of key concepts
Each time I understood something new, I updated my artifacts.
Your own glossary : e.g
“Define” benefits <> “Identify” benefits
“Close” or “terminate” the program <> closure
Staffing management plan is mentioned in PMBOK and PMI lexicon
Use and share what you have just learnt :
In my job, I started using new words, implementing new things
I shared with my team an introduction to program management based experience.
I struggled with ECO until I realized tasks were not sequential (except initiating and closing) and most of the questions where asked on task basis. I finally made a puzzle decomposing each task « what, how, what for »: this helped me a lot
« Blank sheets » very helpful the week before the exam to refresh knowledge every day and last gaps…
Other Programme Managers have shared their experience on DantotsuPM. You may want to read their posts (in French):
Le 14 octobre 2014, Olivier Nier a animé un événement que j’organisais au sein de mon entreprise. Nous (200 chefs de projets) avons participé activement à ce séminaire de cohésion d’équipes projets consacré notamment aux valeurs de l’entreprise et à la nécessité que celles-ci soient comprises, intégrées, acceptées et mises en pratique par tous les collaborateurs au sein de l’entreprise et/ou du projet.
Cette journée fut une véritable réussite sur laquelle j’ai reçu de très nombreux retours très positifs !
Lors de ce bon moment d’échange, nous avons validé le fait que le modèle de l’industrie s’inscrit dans un contexte de performance, plus exactement dans la production d’une performance collective.
Olivier est coach sportif et son expérience de la constitution et de la cohésion des équipes alliées à son approche pédagogique (il est également maître de conférence) et sa détermination communicative feront également merveille, j’en suis certain, dans votre société.
Assurément, comme dans le milieu sportif, les « entraînements » permettent de se perfectionner, et dans vos projets et organisations également.
Olivier saura, en fonction de vos besoins, approfondir ce sujet de la constitution, de la cohésion et du développement de l’équipe ou travailler avec vous sur une autre thématique comme le lien entre valeurs, objectifs partagés et stratégie…
Voici sa plaquette de présentation. N’hésitez pas à le contacter de ma part.
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The CAST lastest edition of the CRASH report highlights trends in 5 structural quality characteristics, or health factors for your IT Projects and applications:
Download the Crash Report
Robustness
Performance
Security
Changeability
Transferability
The data reported comprises 1316 applications submitted by 212 organizations from 12 industry sectors located primarily in the United States, Europe, and India. These applications over 700 million lines of code.
Key findings:
An application suffering from violations of good architectural and coding practices is less robust AND is also likely to be less secure.
Quite surprisingly, the health factor scores have little relation to application size.
As could be expected, CMMI Level 1 organizations produced applications with substantially lower structural quality on all health factors than applications developed in CMMI Level 2 or Level 3 organizations.
A mix of Agile and Waterfall methods produced higher scores than either Agile or Waterfall methods alone.
The choice to develop applications in-house versus outsourced had no effect on health factor scores, while the choice to develop applications onshore versus offshore had very small effects on Changeability and Robustness.
In order to stay competitive, product development organizations must deliver more valuable products to the market faster.
The failure of some organizations to get the right product fast enough has sparked (a much needed and long lasting) debate to find a « perfect » innovation process that could develop any product faster and better than anyone else. New project management methods such as the lean startup, SCRUM, lean product development and so fourth make fairly similar promises to fix very difficult challenges.
The truth is rather that there is no quick fix to deliver great products in such a short time. Instead, successful companies use pragmatic approaches where the solution varies greatly depending on their specific context. One trend places the backlog in the center. It has been proven that, if properly adapted to the context, lean backlog management together with actionable metrics can make a major impact on project success.
The presentation Lean Projects start with Lean Backlog will have three parts:
a summary of some theory behind a great backlog, a walkthrough of two cases from very different organizations with similar lessons learned and finally our suggestions on how to get started with lean backlog management and actionable metrics.
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Paper still has an important role in our society !
Paper is still considered by many companies as the main communication mean (internal and external).
Digitisation and electronic archiving are tools that may seem out of reach to organisations due to their perceived complexity for handling sensitive information (contracts or records). However, digital revolution through a transformation can happen, especially now that the government wants to create the « European Safe of digital data ».
This event aims at presenting the “project management” perspective of such transformations through case studies and discussions.
With:
Image courtesy of franky242 / FreeDigitalPhotos.net
Valérie Dussourd, Head Corporate Services, UBS: Genesis of a digital project: a transversal topic in a bank –
Sylvie Forastier, Central Filing and Archives Advisor, Linklaters:Digitisation and digital archiving for lawyers: a project in a confidential context
Jean Brisbois, Head of Alter Domus Connect and Xavier Lisoir, Director, PwC: What after the implementation of a digital archiving project? Opportunities, constraints and obligations
Nous méritons tous que nos intérêts soient respectés. Point à la ligne.
Si vous ne le croyez pas, ne vous donnez pas la peine d’aller plus loin dans la lecture de ce billet. Chacun a besoin de cet état d’esprit pour négocier fermement avec intégrité.
Vous ne devez jamais berner ni l’autre ni vous-même pour obtenir le meilleur accord.
Vous devez adopter une attitude claire envers vos intérêts et refuser d’en dévier à moins que vos intérêts ne changent. Remarquez que j’ai dit « intérêt », pas « position ». Plus sur ceci plus loin.
On nous dit que la négociation est une activité sale et désagréable.
Le point de vue le plus commun est que les deux ou plus parties 1) présentent de fausses positions et ensuite 2) tentent de deviner la vraie position de l’autre partie, afin 3) d’en tirer un avantage.
Pour négocier fermement dans ce cadre, suivez ces directives :
Cherchez la clarté. Le pouvoir de négociation principal vient de l’engagement sur vos valeurs personnelles et vos intérêts. Soyez clair sur ce que vous défendez, la valeur que vous fournissez et ce que vous voulez. Souvenez-vous, nous obtenons exactement ce que nous acceptons.
Préparez-vous. Pour toute négociation spécifique, il est important d’évaluer ses « pourquoi » (intérêts ou objectifs) avant de passer au « comment » ou position. Adresser les intérêts (c’est-à-dire, un travail satisfaisant, une rémunération juste) est le base de négociation. La plupart des intérêts peuvent être satisfaits de plusieurs vues différentes. Dans la chaleur de négociation, restez attentif et continuer à pousser vos intérêts. Ne restez pas coincé à défendre une posture.
Recherchez. Quand vous prenez vraiment position, supportez-la avec des critères objectifs, indépendants de la volonté de l’une ou l’autre des parties. (La disponibilité d’informations sur Internet rend toutes les sortes de négociation plus intéressantes de nos jours – particulièrement l’achat d’équipements onéreux.)
Respectez-vous et respectez l’autre. Ne vous préoccupez pas de battre ou protéger l’autre partie. Exigez de vraiment comprendre leurs réels intérêts pour pouvoir effectivement résoudre le problème et donc honorer l’autre partie tout en servant vos intérêts.
Ils voient et partagent rapidement leurs intérêts. Parce qu’ils ont le plus grand respect de leurs intérêts, il est facile pour eux de rester fermes et en particulier pour ce qu’ils veulent dans n’importe quel accord.
Parfois ils font affaire, parfois pas. Néanmoins, ils restent en rapport et peuvent attendre sereinement l’opportunité suivante de travailler avec l’autre partie.
Commencez par cet exercice de 5 minutes dès cette semaine
Pensez à la dernière fois où vous vous êtes senti inefficace dans une négociation et en êtes reparti avec un sentiment de perte. (Il ne s’agit pas de l’autre. Cela qu’il ou elle ont fait n’a pas d’importance!)
Demandez-vous :
Quels étaient vos intérêts ? Etiez-vous limpides sur ceux-ci à ce moment-là ?
Que communiquiez-vous ? Comment le savez-vous ?
Que ressentiez-vous ?
Qu’auriez-vous pu faire différemment pour être plus efficace ?
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J’espère que garder ces 4 questions à l’esprit vous aidera pendant votre prochaine négociation.
Cependant, cette vidéo de Chris Croft suggère de ne pas avancer tous ses pions en premier…
Qu’en pensez-vous? Ces 2 recommandations vous paraissent-elles compatibles?
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7 milliards de kg de serviettes en papiersont utilisées par les Américainschaque année.Si l’on pouvait réduire l’usage des serviettes en papier,d’une feuille par personne et par jour,300 millions de kg de papier serait économisés chaque année. Or, nous POUVONS très facilement le faire.
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Une présentation sur Slideshare de Dirk Doppelfeld
Dirk Doppelfeld est Consultant/Formateur indépendant depuis 2011. Il a occupé plusieurs postes à responsabilité chez Lexmark International dans les domaines Business Development, Finances et Service Management.
Il est titulaire d’un diplôme en sciences économiques et politiques obtenu en 1992 à Bonn en Allemagne.
En 2008, Dirk a rejoint le PMI et a obtenu la certification PMP quelques semaines plus tard. Il détient aussi une certification ITIL V3 Foundation ainsi qu’une certification GreenIT Foundation.
Dirk est le Directeur des Programmes du bureau du chapitre de Paris – Ile de France.
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Take this guided tour and try out Microsoft’s cloud service Project Online for FREE!
Looking at slides and videos is not enough for you? You want to do things your way? You like hands-on experience? We know what you mean!
Microsoft and Campana & Schott offer you the possibility to try out the functionality of the PPM cloud service Project Online in your very own trial environment.
And the best part: it’s completely for FREE!
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The Microsoft Project Online Trial environment will be set up for up to 5 users and is accessible for a month. In 2 demonstration web sessions you will learn how to access the fully functional environment and evaluate the features of Project Online including Project Professional. Your evaluation is supported with two status calls where you can ask all questions regarding your experiences with the new Project and get answers!
To take this guided tour and try out Project Online for FREE simply send an email to ppm@campana-schott.com.
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Back for the 10th year, the Project Management Benchmark Report (PMBR) from Arras People is an independent report into the lives and careers of PPM practitioners.
Would you like to know about your peers?
Get the report for free!
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Question d’entretien de Chef de projet : Pourriez-vous me parler d’un projet que vous ne seriez pas parvenu à totalement réussir ?
contactez-nous pour publier votre annonce
Essayez d’être bref et précis sur le projet en lui-même et d’une très grande clarté sur pourquoi, selon vous, vous avez échoué.
Puis, basculez rapidement sur la chose la plus importante car c’est ce que le recruteur cherche à comprendre :
Quelles leçons avez-vous tirées de cet échec?
Que faites-vous différemment depuis ce projet ?
En quoi cet échec a-t-il fait de vous un meilleur chef de projet ?
Donnez un ou deux exemples de projets qui ont déjà pu bénéficier de cette malheureuse expérience.
Sincérité et humilité valent mieux qu’arrogance…
Pour être crédible, le Chef de Projet doit avoir une expérience concrète significative du travail de management de projet et donc, connu son quota de succès et d’échecs. Si vous pensez que vous n’avez jamais rencontré aucun échec, ceci peut être perçu comme un signe d’arrogance, d’ignorance, de cécité, ou bien les 3 à la fois…
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Exemple #1: le chef de projet fait la promo de son projet !
Vous êtes un chef de projet informatique et vous avez besoin de 100 affiches format A2 pour les afficher sur vos sites (corridors, salles de réunion…) pour faire la promotion de votre nouveau projet IT ?
Affiche noir et blanc ou couleur, publicitaire ou artistique ? Sur Onlineprinters, vous trouverez toutes les affiches que vous recherchez. La boutique d’affiches propose tous les types d’affiches afin que vous puissiez choisir le produit adapté à votre entreprise ou manifestation. Vous les recevez 10 jours plus tard en quadri-couleur, sur le papier de qualité de votre choix, livrées à plat (non roulé) ! Grâce à son verso de couleur bleue et sa grande opacité, ces affiches peuvent même être utilisées pour recouvrir d’anciennes affiches. Nous sommes début mai, il ne reste plus au chef de projet qu’à les poser.
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Exemple #2: le chef de projet organise un séminaire de travail !
Vous êtes un chef de projet marketing et vous avez besoin d’organiser un séminaire avec plus de 100 personnes sur votre site…
En matière de supports imprimés, vous pourriez avoir besoin de vous fournir sur onlineprinters en :
Brochures/Flyers et dépliants : Les brochures restent de bons outils pour une présentation d’informations qui soit de haute qualité.
Kakemono/Rollup : Faisant partie de l’équipement de base de votre présentation mobile, il sert de support publicitaire idéal pour les salons et évènements à l’intérieur. Les rollups existent chez nous dans différentes versions. Vous pouvez opter pour un système de présentation flexible et abordable ou pour une version avec un effet encore plus noble.
Billets d’entrée : Si vous recevez beaucoup de monde, ce peut être utile. Des billets d’entrée numérotés et perforés avec votre design personnalisé donnent à votre évènement la touche professionnelle ultime et aident à garder la trace de vos invités. Vous pouvez aussi utiliser le billet d’entrée comme bon de réduction ou coupon.
Bâche PVC: Vous voyez grand ? Une affiche pliable garantit une zone de présentation maximum. Malgré ses dimensions de plus de 2 x 3 mètres, elle reste un élément publicitaire essentiel pour les salons ou gros séminaires.
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Exemple #3: Le chef de projet gère la relocalisation du centre d’appel de son entreprise en France !
Il pense à un calendrier mural pour tous les collaborateurs et parties prenantes impliquées. Il y positionne le logo du projet, les coordonnées de l’équipe projet et les dates clés…
C’est facile ! Des modèles téléchargeables de calendrier pour plusieurs pays sont à sa disposition sur onlineprinters.
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5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !
Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.
Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…
QUESTION & VOUS
Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.
Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?
Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?
Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.
Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.
TEST & VOUS
Pour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).
PROJET & VOUS
Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :
1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !
2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible
3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.
Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?
AMELIORE & VOUS
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Isabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »
Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !
Un vampire* d’énergie épuise l’équipe toute entière.
Une petite équipe stimulée va plus loin qu’une grande équipe avec un trou noir.
L’énergie est plus importante que le talent !
L’énergie négative domine si l’on n’intervient pas.
Les leaders qui réussissent, surveillent, managent et augmentent l’énergie.
L’énergie est toujours positive ou négative.
Partenaire de DantotsuPM
Vampires
Agréables vampires d’énergie.
Image courtesy of Anusorn P nachol at FreeDigitalPhotos.net
Les vampires rêveurs commencent trop de choses et en finissent trop peu.
Les vampires serviables drainent l’énergie avec trop de suggestions ou de corrections.
Les vampires sur-engagés vous laissent tomber.
Méchants vampires d’énergie.
Les vampires qui ont toujours raison et exigent de suivre leur propre voie. Ils ne travaillent pas bien avec les autres.
Les vampires qui mènent le mauvais combat ne partage pas vos valeurs.
Les vampires se bâtissant un empire qui ont un ordre du jour personnel.
Involontaires vampires d’énergie.
Les vampires qui ont des idées, mais ne comprennent pas comment réaliser les choses.
Les vampires trop dans le détail qui tuent des idées avant qu’elles ne se développent suffisamment.
Les vampires protecteurs qui favorisent l’échec par la surprotection.
Transformez, supprimez, ou marginalisez les vampires d’énergie.
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7 manières d’accroître l’énergie
Vous êtes entourés d’interactions qui pompent cette énergie.
Les leaders prennent la responsabilité de l’énergie organisationnelle.
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net
Évaluez votre leadership en demandant, « Quand les gens s’éloignent de moi, sont-ils énergisés ? »
Reconnaissez les efforts. Les gens sont stimulés quand ils se sentent vus. L’énergie négative dit, « Personne ne me voit. Personne ne se soucie de moi. » Les gens qui disent que cela n’a pas d’importance pensent qu’ils ne comptent pas.
Allez avec, pas contre. Leur idée imparfaite est meilleure que votre idée parfaite parce qu’ils la possèdent.
Concevez des projets à long terme avec des victoires à court terme.
Affrontez les vampires d’énergie. Si nécessaire, supprimez-les.
Précisez à nouveau le but. Pourquoi faites-vous ce que vous faites ?
Passez plus de temps avec les gens du centre qui répondent à l’encouragement.
le livre sur Amazon
* « Le Vampire d’Énergie » vient du livre de Jon Gordon, « The Energy Bus », et ce billet est inspiré de ce livre.
Quels types de vampires d’énergie avez-vous croisé ?
Comment, selon vous et votre expérience, les leaders, peuvent-ils contrôler, manager et accroître l’énergie ?
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« En cette année 2015, le PMI® fête les 20 ans de sa présence en France. Une tranche de vie, une belle aventure qui n’a pu se développer que grâce à la motivation, l’enthousiasme, l’énergie, le leadership de ceux qui nous ont précédés. Au cours de cette année, dans les Newsletters mensuelles nous allons demander à ces acteurs de partager avec nous quelques anecdotes pour vous aider à mesurer le chemin parcouru. Ce n’était pas évident et pas gagné d’avance de créer une association avec 25 membres et de la faire évoluer au-delà de 4000 membres en apportant un maximum de valeur ajoutée dans la pratique du métier de Project Manager. Nous l’avons fait tous ensemble grâce à tous ces bénévoles qui apportent leur temps, leurs idées et leur savoir-faire.
Stéphane Derouin était là il y a 20 ans et vous raconte ci-dessous les premiers pas du PMI® en France.
Nous lui adressons un grand merci pour cette initiative. »
Jean-Claude Dravet, Président d’Honneur PMI France Chapter
Stéphane Derouin : Vingt ans déjà…
En septembre 1994, je menais une recherche sur la gestion de projet pour créer un Institut de formation sur ce sujet. Lors d’une lecture, dans une note de bas de page d’un ouvrage emprunté à la bibliothèque de Science Po Paris, il était fait référence à un mystérieux Project Management Institute, c’était le début de l’aventure.
J’ai donc commencé mon enquête pour savoir ce qu’était ce fameux PMI®. Évidemment tous les documents le concernant étaient en anglais, ce n’était pas et de loin ma matière forte. Je n’étais jamais allé aux États-Unis ni pris l’avion, mon voyage initiatique a eu lieu au printemps 1995, direction Philadelphie et le siège du PMI®.
A l’époque PMI® ne comprenait que 18.000 membres et était découpé en trois régions : deux pour les États-Unis et une pour le reste du monde, et dans ce reste du monde on y trouvait essentiellement des Canadiens… Mon ambition était de créer un Institut qui proposait une approche différente de la gestion de projet, le PMI® avec son référentiel le PMBOK® Guide et sa certification PMP® m’est apparu comme le futur de la gestion de projet, j’ai donc creusé mon sillon. C’est lors de cette recherche que j’ai rencontré une petite équipe d’AT&T France qui avait entrepris une démarche analogue à la mienne, mais pour des raisons différentes : filiale d’un groupe américain les personnes en charge des projets étaient encouragées à développer leurs compétences à partir du référentiel PMI®. Nous avons donc uni nos forces pour créer le PMI Chapitre Français. Pour cela, il fallait réunir 25 cotisants et notre Conseil d’Administration en comprenait sept, Michel Brix en a été le 1er Président et moi le Secrétaire.
Le Chapitre Français est né officiellement en octobre 1995 à la Nouvelle Orléans, dans le cadre du Congrès annuel. Nous nous sommes donc rendus là-bas pour recevoir le précieux document attestant de cette naissance, dans une ambiance indescriptible, ils avaient recréé le célèbre défilé du Mardi-Gras pour la cérémonie de clôture.
Le premier examen PMP® organisé par le Chapitre Français a eu lieu en décembre 1996. A l’époque l’examen durait 8 heures et comprenait 400 questions, il se déroulait évidemment en salle. Vous imaginez les contraintes de cette épreuve pour les candidats et les organisateurs. Nous avons même organisé des examens PMP® à la Maison des examens d’Arcueil pour répondre au nombre croissant de candidats.
Mais tout ne fut pas simple. Avant même la naissance du Chapitre, il y eut des oppositions, certains même demandant au PMI® de ne pas créer de Chapitre Français, car nous n’en avions pas besoin en France…
Les premières années ont été exigeantes, j’ai dû prendre mon bâton de pèlerin pour convaincre des entreprises et des grandes organisations du bien-fondé de l’approche PMI®. Il y a eu des résistances, des doutes, notamment du fait de ce rapport ambigu que nous entretenons avec les États-Unis. Ma réponse était de leur prouver que cette approche du PMI® était pertinente, car elle était globale, universelle, un véritable langage commun dont nous avions besoin et qu’enfermer la gestion de projet dans ses seuls aspects coûts et délais était insuffisant. Il fallait leur démontrer que la gestion de projet était désormais un métier.
Le mot Chapitre aussi faisait peur, mes interlocuteurs trouvaient que cela avait une résonance avec une dimension religieuse, voire même sectaire. J’ai dû expliquer, encore et encore, le pourquoi de ce vocable. Non le PMI Chapitre français n’était pas une secte, mais la Branche d’une organisation professionnelle internationale à but non-lucratif.
Quelle aventure et quelle fierté d’avoir participé à la création du Chapitre. 20 ans après son succès est éclatant, avec près de 4.000 membres, 10ème Chapitre dans le monde, des milliers de certifiés français et une approche qui est devenue une évidence partout. Que de travail, de patience et de force de conviction il a fallu déployer, mais quelle joie de célébrer avec vous ces 20 ans. Merci à tous ceux qui ont participé à ce succès, l’aventure collective est celle qui donne le plus de satisfaction. D’avoir été utile, de contribuer au développement et à la reconnaissance de notre métier est pour moi l’accomplissement d’une vie professionnelle.
Stéphane Derouin
Fondateur du PMI Chapitre Français
Ancien Président du PMI Chapitre Français
Membre du Conseil de Surveillance du PMI Chapitre Français
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