articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
In the age of technology and high-speed living, it’s often too hard to step back, slow down, and breathe. Prioritizing regular interactions with nature is proven to have immense tangible benefits – and, as Brooks’ experience illustrates, it may be the intangible benefits that are the most valuable of all.
Cet article relate un récent projet de rénovation avec l’installation de deux turbines à vent au cœur même du monument icône de Paris et de la France.
Relisez le billet sur le projet de désensablement du Mont Saint-Michel dans le PM Network de Mars 2015.
La « Work Breakdown Structure (WBS) » ou Structure de Découpage de Projet (SDP) en français est développée pendant la phase de planification. Elle décrit tout le travail qui doit être fait pour compléter le projet. C’est une décomposition orientée produit de toutes les tâches qui organise et définit le périmètre total du projet. Elle reflète aussi souvent la façon dont les coûts et le progrès du projet seront regroupés, sommés et rapportés. C’est une structure hiérarchique qui devient plus détaillée comme vous détaillez les tâches, attributions, durées, coûts, produits/livrables, dépendances et contraintes de votre projet.
Ma recommandation personnelle en passant en revue une WBS en sus de sa complétude et de sa structure, est de vérifier qu’une tâche représente clairement une action à réaliser par une personne pour produire un livrable afin que la responsabilité et ce qui est à réaliser soient 100% limpides. Je vérifie aussi que les durées de chaque tâche n’excèdent pas 2 semaines sur un projet de 12 mois pour faciliter un suivi de progrès régulier.
Pour davantage de détails (re)lisez:
With a growing level of maturity, the Project/ Programme Management Office (PMO) has become deeply entrenched in many organisations worldwide. In its annual survey, ESI International investigated the evolution of the PMO’s function, its role and value in the organisation, and its involvement in training project management professionals.
Il s’agit du site France Université Numérique.30.000 ressources pédagogiques accessibles gratuitement, destinées aux étudiants, aux enseignants, aux chercheurs, aux professionnels et plus généralement au grand public et proposées sous forme de cours, conférences, Q.C.M., listes de références, etc.
Pour le management de projet et la gestion de projet, vous y trouverez des retours d’expérience, des descriptions de projets, des outils et vidéos, des MOOCs, des présentations thématiques…
Get a free chapter of my first book, Project Management in the Real World, on creating a realistic project budget. It’s actually the first 25 pages of the book, so you get a great glossary of project management terms as well. Get instant access to the document (.pdf)
Sign up for Elizabeth’s free six week, self-paced e-learning course. You’ll learn everything you need to know to take your first steps with using social media tools on your projects. Read more about it.
Get your copy of the Inside PRINCE2 ebook. It’s a great introduction to PRINCE2, but it’s also useful for people who aren’t PRINCE2 Practitioners (or who aren’t aiming to be) because it also covers project tolerances, fixed date projects and other stuff useful for all project managers. Get your free copy (about half-way down the page).
Elizabeth has been reviewing project management books and project management software for over 5 years now, so there is a library of information available for you before you make an investment in reading material or software tools. Check out the index of book reviews and the index of software reviews.
http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/five-tips-to-help-you-hand-over-your-projects-for-the-holidays/ Par Elizabeth Harrin
Nous approchons des vacances d’été et, comme nous le rappelle Elizabeth, même si nos projets ont extrêmement bien fonctionné cette année, nos délais soigneusement planifiés ne sont plus toujours bien alignés sur les dates pendant lesquelles nous allons nous absenter…
Voici un aperçu de quelques-une des astuces d’Elizabeth pour s’assurer que vos projets se poursuivent en souplesse pendant que vous êtes loin. Le billet entier est disponible à l’adresse ci-dessus en langue anglaise.
Signature de courrier électronique, coordonnées, Etc
et y ajouter
« Attention : je serai en congés du vendredi 14 août au vendredi 28 août »
Le texte est normalement en rouge ou caractères gras (ou tous les deux) donc il se détache. Cela permet aux gens de vous contacter avant votre départ s’ils pressentent une urgence.
Vos délégataires n’ont pas besoin de connaître tous les détails du projet.
Ils doivent simplement être mis au courant :
Faites une réunion avec ces personnes et créez avec elles un document avec tous les points clés. N’oubliez pas de mettre en place les délégations dans les systèmes informatiques.
Dites aussi à l’avance aux parties prenantes clés que vous allez partir. Dites-leur qui contacter pendant votre absence.
Je suis au congé annuel jusqu’au vendredi 24 juillet 2015 inclus. Je n’aurai pas accès à mon courrier électronique pendant cette période. Si votre question est urgente, contactez s’il vous plaît :
Projet Alpha: John Smith (numéro de téléphone et courrier électronique)
Factures : équipe de gestion des comptes fournisseurs (appelez ce numéro puis l’option 3)
Toute autre requête : Emma Jones (numéro de téléphone et courrier électronique)
Je vous répondrai à mon retour.
Rappelez-vous de mettre aussi à jour votre message vocal.
Bloquez du temps dans votre agenda à votre retour reprendre à charge votre projet de la personne qui s’en occupait pour vous.
Ces quelques étapes devraient vous aider à vous sentir plus confiants à l’aider de laisser vos projets quelle que soit la durée de votre absence.
AgileBA professional training and certification – the latest product of our long-standing partnership with DSDM Consortium – is now available. 
The Business Analyst is a critical role within an agile project team and with more and more organizations adopting agile approaches, we need to ensure those performing this crucial role have the necessary skills and expertise.
The syllabus and exams are based on the AgileBA Handbook (published by DSDM). The Handbook offers the first comprehensive set of guidance, framework and practices for the business analyst working on an agile project.
Book InformationAgileBA is the first comprehensive set of guidance, framework and practices for the business analyst working on an agile project.
It also gives context to the Agile Business Analyst role beyond the individual project, in relation to organizational mission and strategy, providing additional depth and guidance for business analysis in an agile context.
The AgileBA Handbook is intended to give useful, practical and comprehensive advice to the Agile Business Analyst.
The guidance is presented within the framework of DSDM, with many generic and popular agile techniques also included.
Training and certification has been designed to give the Business Analyst the skills needed to successfully gather, analyse, validate and champion the requirements throughout an Agile project.
Pas de blâme personnel : La revue de projet n’est pas une évaluation du chef de projet, ni des membres de l’équipe de l’équipe projet.
Participation de l’équipe : l’équipe projet est impliquée dans le processus de revue de projet pour réunir des retours d’information qualitatifs aussi bien que quantitatifs.
Orienté vers l’action : la revue de projet propose un plan d’actions à implémenter pour une amélioration notable en fonction des observations et leçons apprises.
Scaling Agile: Dunbar’s Number
https://tcagley.wordpress.com/2015/05/19/scaling-agile-dunbars-number/ par T Cagley
En déterminant de quelle taille un programme Agile pourrait être, un des « faits » souvent cité est que le nombre de personnes impliqué dans un programme Agile est soumis au nombre de Dunbar. Le nombre de Dunbar est la limite du nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Le terme, relation sociale est le reflet d’interactions régulières, la capacité de reconnaître un autre membre dans le cadre du groupe ou d’être engagés sur un but commun. Ces attributs sont importants pour tout projet et sont peut-être plus importants dans les projets Agile parce que ceux-ci comptent sur la cohésion d’équipe pour minimiser les mécanismes de contrôle et la bureaucratie.
Le concept du nombre de Dunbar est basé sur de la recherche à l’origine exécutée par les observations de primates et étendue ensuite aux humains au début des années 1990. En juin 1992, Robin Dunbar publié « La taille du néocortex comme contrainte de la taille de groupe chez les primates » dans le Journal of Human Evolution (Volume 22, Edition 6, juin 1992, pages 469-493). Dans ce papier, Dunbar a mis en évidence une corrélation entre la taille du cerveau d’un primate et la taille moyenne de groupe social.
La taille de groupe se révèle être une fonction de volume néocortical relatif, mais les variables écologiques ne le sont pas. Ceci est interprété comme l’évidence en faveur de la théorie d’intellect social et à l’encontre des théories écologiques. Il est suggéré que le nombre de neurones du néocortex limite la capacité de traitement de l’information de l’organisme et que ceci limite alors le nombre de relations qu’un individu peut contrôler simultanément. Quand la taille d’un groupe excède cette limite, le groupe devient instable et commence à se fragmenter. Ceci situe alors une limite supérieure pour la taille des groupes que n’importe quelle espèce donnée peut entretenir comme des unités sociales cohésives dans la durée.
Comme indiqué dans le « Les limites d’Amitié » (Limits of Friendship) par Maria Konnikova (7 octobre 2014) le nombre de Dunbar peut aller de 100 à 200 personnes selon des facteurs comme le fait d’être sociable. D’autres limites de taille de groupe ont aussi été publiées par d’autres docteurs comme Peter Killworth et Russell Bernard qui indiquent plus de 200 personnes.
Selon le nombre de Dunbar, le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) suggère que les plus grandes Releases Agile (ART) pourraient inclure environ 150 personnes. L’ART est supporté par un cadre (le framework SAFe), une hiérarchie ( des ingénieurs de Release et des ScrumMasters) et une bureaucratie (un management de produit et des propriétaires de produits). Quand Agile est pratiqué par une équipe de 5 à 9 personnes cette « surcharge administrative » ne serait pas nécessaire pour assurer la coordination.
La mise à l’échelle d’Agile est un numéro d’équilibriste entre efficacité des techniques Agiles au niveau de l’équipe et les concessions faites pour contrôler quand Agile est utilisé sur de plus grands efforts.
Historiquement, les très grands projets ont tendance à être moins efficaces. Capers Jones dans Applied Software Measurement, Third Edition (P295) indique que la productivité chute pour tous les types de projets lorsqu’ils excèdent 1000 points de fonction. Les points de fonction sont une méthode du standard ISO pour mesurer la taille du logiciel basée sur un ensemble de règles standard. Tout simplement, plus un projet est grand en points de fonction et plus grande sera l’équipe (ou l’équipe d’équipes) qui devra livrer le projet. D’où le besoin de plus de contrôle toutes choses égales par ailleurs. Il met en exergue (p 307) le fait que comme la taille de projet augmente, la probabilité d’annulation croit pareillement.
La montée en volume d’Agile nécessite beaucoup de techniques utilisées au niveau d’une équipe Agile, comme la petite taille d’équipe, le travail par petits lots de fonctionnalités et Scrum. Ces techniques sont très « Lean », mais limitées par la quantité de valeur qui peut être délivrée dans une période spécifique de temps. Comme les projets Agiles grandissent en taille, des techniques supplémentaires sont nécessaires pour maintenir le contrôle. Le nombre de Dunbar (ou des idées similaires) fournit une limite pour essayer d’éviter de laisser un travail devenir trop important pour être gérable. Le nombre agit comme une limite au nombre de personnes impliquées dans un travail. L’application de contraintes supplémentaires, comme des releases ou des incréments de programme SAFe, ajoutent la dimension de temporalité comme contrainte. La combinaison des contraintes sur le nombre de personnes et combien de temps ces personnes travailleront fournit une contrainte explicite de combien de travail peut être livré.
Michael Porter est professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard, très célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut gagner un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement.
Il a publié un papier en 2008 chez Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » (http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter) qui date des années 80.
Elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise, et ce, quelque soit votre occupation:
quel est le pouvoir de mes clients, de mon employeur, de mon manager… ?
Les résumés de ces articles fournissent des interprétations concises et utiles aux chefs de projets et mettent en exergue les techniques pour les appliquer tout en fournissant de nouvelles approches de réflexion sur les challenges qu’ils rencontrent dans leur job.
Des sujets tels que l’incertitude dans les projets, le management des expressions de besoins, des changements, des parties prenantes et des sponsors ou la gestion des coûts, le planning stratégique et autres facteurs clés de succès.
Apprenez à enrichir vos connaissances des projets, programmes, portefeuilles de projets et appliquez ces enseignements théoriques dans votre vie professionnelle.
If you missed to listen and watch live the PMXPO 2015, the 8th edition is available on demand until the end of July!
View six sessions filled with project management experience sharing from experts and keynote with Adam Steltzner, Lead Landing Engineer of NASA’s Mars Science Laboratory Curiosity Rover Project!
Earn over 6 PDUs by watching these six presentations from your desk or swimming pool chair at the event site.
In the coming five years, more than HALF of organizations plan to integrate their project management and business analysis practices1. Considering that a large percentage of these organizations say they don’t have the necessary resources to effectively achieve such integration1, the demand for your expertise will grow. And grow.
To advance your career. To make a significant difference. To set your mastery of business analysis and requirements apart from others with a PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)SM certification.
Elevate yourself as the expert that organizations need.
1. Source: PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report: Requirements Management — A Core Competency for Project and Program Success.
Pour pouvoir prendre des décisions en matière de mobilité en connaissance de cause, les demandeurs d’emploi et les employeurs ont besoin d’informations sur un large éventail de questions pratiques, juridiques et administratives. Le portail EURES sur la mobilité de l’emploi met à disposition des outils d’information qui ont pour objet d’aider et d’assister toute personne qui envisage de déménager ou de recruter dans un autre pays.
La base de données «Conditions de vie et de travail» contient des détails sur un certain nombre de questions importantes telles que la recherche d’un logement, la recherche d’une école, la fiscalité, le coût de la vie, la santé, la législation sociale, la comparabilité des qualifications, etc. U
n autre outil d’information très utile est la section «Informations sur le marché du travail», qui contient des informations sur l’évolution actuelle du marché du travail européen par pays, région et secteur d’activité.
Des informations sur les manifestations à venir susceptibles d’intéresser les demandeurs d’emploi et les employeurs dans le pays ou la région sélectionné(e) sont disponibles sous «Calendrier des manifestations».
Première étape, passage obligé, rassembler l’information adéquate permet de baliser au mieux un projet export. La phase d’information doit vous permettre de de cibler un ou des marchés, de définir une stratégie d’approche et de confirmer la capacité de votre entreprise à mener son projet avec succès.
https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/05/09/solution-saturday-10-ways-to-shorten-long-meetings/ Par Dan Rockwell
« Les excellentes réunions créent l’efficacité. »
Le problème que je voudrais que nous résolvions ensemble est d’éviter de passer trop de temps dans de longues réunions. Un PDG a dit un jour qu’elle devait ramener son travail à la maison le soir parce que ses journées étaient consumées en réunions.
« […] une personne est en réunion ou bien elle travaille. Elle ne peut pas faire les deux en même temps. » Peter Drucker
Interdisez les terminaux électroniques. Tout le monde tiendra bien plus à terminer la réunion s’ils ne peuvent pas lire ni envoyer des messages ou courriers électroniques.
Établissez des actions à décider à l’ordre du jour, pas des points de discussion. Clarifiez ce qui doit être accompli.
Finissez à l’heure prévue. Enseignez aux participants que vous collez à l’ordre du jour.
Raccourcissez la longueur de toutes les réunions de 25 %. Voir *8! Les personnes qui aiment réaliser quelque chose vous remercieront.
Une enquête récente auprès des utilisateurs de Prince2 a montré que la planification basé sur le Produit est leur partie préférée de Prince2 – sans lui, Prince2 ne serait pas Prince2, ont-ils dit. C’est leur préférée, mais est-ce « Lean » ?
Lisez ou re-lisez ces billets sur le Lean dans le management de projets:
Directeur/Responsable de l’année 2014: Bruno Laude, chef de projet du forum national 2015
Nous les félicitons pour leur engagement et les remercions de leur implication au sein de l’association PMI France.
http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html de Pawel Brodzinski
Je suis dans une situation assez inconfortable ces temps-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour réclamer des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles viennent et vous acceptez la plupart du temps puis vous établissez votre propre vue très rapidement.
C’est alors que les choses changent.
Je comprend que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le gars ou la femme si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, tout serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.
Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
Donc vous apprenez à dire « NON » assez rapidement.
Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent prendre de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer les échéances. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!
Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.
Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clos. Au suivant, s’il vous plaît!
Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un « non » facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je y faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans aucune sorte d’autorité.
Non, parce que je m’en fous. Voici un « non » avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument, j’en ai terminé. Allez pleurnicher ailleurs.
Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cet article défectueux, c’est essentiellement que vous cherchiez à vous faire avoir, donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompé. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de tranquilité.
Si n’importe lequel de ces « non » vous semblent familiers, c’est que vous êtes probablement sur la mauvaise pente.
Portez assez de considération à votre interlocuteur pour partager les vraies raisons derrière cette décision. Et en ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas autorisé à prendre, vous demandez-vous. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Quand l’organisation, votre diabolique de VP ou quiconque d’autre, prend une décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortable avec celle-ci, il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.
Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le porter sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre (manque d’) autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.
De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais ceci est une autre histoire.
Cela m’étonne encore de visiter des organisations leaders dans leur domaine et constater que les gens arrivent constamment en retard aux réunions tard, utilisent leurs téléphones mobiles pendant ces rencontres, affiche une triste mine et une capacité à communiquer si limitée qu’elle cause confusion, malentendus et perte de temps et d’efforts.
La liste ci-dessous est un rappel simpliste de ce que ‘devrait’ être la seconde nature de toute personne qui prétend être un professionnel quelque soit le business.
Soyez à l’heure pour tous les rendez-vous; ou, au pire, donnez des raisons honnêtes si vous êtes en retard.Il y a beaucoup d’autres facteurs pour réussir dans vos domaines de prédilection, mais l’échec à réaliser la liste ci-dessus ne permet pas de gagner le respect professionnel de vos clients et collègues. Les processus et méthodologies les plus efficaces seront tous compromis si l’essentiel de ceux listés ci-dessus manque.
DantotsuPM.com 