Precise, concise and concrete, thank you David !
PMI and PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Chefs de projets et managers, voici un guide du débutant des 4 principes de Kanban (en anglais) au format infographie
Project Managers – Find a Beginners Guide to Kanban
http://www.virtualprojectconsulting.com/project-managers-find-a-beginners-guide-to-kansan/ par Alison Wood
Personne n’est plus surpris que tant d’organisations explorent les méthodes Agile pour manager leur flux de travail. Kanban est l’une des méthodes Agile. Une fois comprise, adoptée et déployée avec succès, elle apporte des bénéfices très significatifs à la gestion de votre équipe et du flux de tâches à réaliser par celle-ci.
Le principe de Kanban est de manager et décroître le nombre de goulets d’étranglement qui peuvent entraver la progression de toute l’équipe. C’est un choix bénéfique pour les équipes qui délivrent souvent et pour les équipes de développement en général. C’est une méthode de management très visuelle et participative qui tourne généralement autour d’un tableau blanc, des post-it colorés et des marqueurs. Travailler ainsi permet à toute l’équipe de voir la progression de l’ensemble des tâches en cours. Les zones sujettes à futur problème deviennent visibles à l’avance.
Infographic source: Produced by Knowledge Train and available at https://www.knowledgetrain.co.uk/resources/practice/kanban-principles
avez-vous réellement besoin de davantage de temps pour prendre votre décision ?
Les chefs de projet doivent prendre beaucoup de décisions et disposent souvent de très peu de temps pour le faire.
Seth Godin nous a proposé dans un billet de 2009 quelques pistes de réflexion…
La première règle dan la prise de décisions : Davantage de temps ne crée pas de meilleures décisions.
En fait, le plus souvent, cela diminue la qualité de la décision.
Avoir plus d’informations peut aider. Avoir plus de temps sans davantage d’information crée seulement de l’inquiétude, pas de la perspicacité.
La décision immédiate libère notre actif qui a le plus de valeur: le temps; donc, nous allons pouvoir travailler sur quelque chose d’autre.
Qu’arriverait-il si, à partir d’aujourd’hui, vous preniez chaque décision dès que vous avez une quantité raisonnable de données ?
une liste comparative des logiciels de management de projet qui reste assez bien actualisée sur wikipedia
Je n’ai toujours pas trouvé de version francophone de cette liste et m’aperçois en la relisant que d’excellents logiciels d’origine française n’y sont pas référencés.
Néanmoins, une source d’info et une approche comparative multicritères riche et intéressante si vous cherchez un tel logiciel.
De plus, les articles wikipedia sont faits pour être enrichis, alors, contribuez !
Comparison of project management software
Une liste de 144 termes Agile en anglais que vous croiserez un jour ou l’autre dans vos projets et dont voici de brèves définitions
Gross Definitions: 144 Agile Terms You Simply Have To Know
par Ian Mitchell
« Gross ignorance is 144 times worse than ordinary ignorance » – Bennett Cerf
Par exemple, les numéros 100 à 105 se réfèrent à Scrum
- Scrum: A huddle of team members who have assembled temporarily in order to collaborate and solve a problem, or to otherwise reach a joint agreement (e.g. a Daily Scrum). The Scrum Framework is an agile development approach based on this technique, and which is used for building complex products.
- Scrum Board: An information radiator which shows the progress of a team’s work as it is drawn, actioned, and completed from their Sprint Backlog. A Scrum board may show user stories and/or planned tasks, or both, or some other meaningful representation of the team’s work.
- Scrum Master: The servant-leader for a Scrum Team, who removes impediments to their work, facilitates their progress towards the Sprint Goal, and coaches them and the wider organisation in the best use of the Scrum Framework.
- Scrum of Scrums: A Scrum held between multiple Scrum Teams or their representatives, often for the purpose of ensuring that mutual dependencies are resolved and that product integration is not impeded.
- Scrum Team: A self-organising team of professionals, consisting of a Scrum Master, Product Owner, and a Development Team, who deliver increments of value every Sprint and who inspect and adapt their progress.
- Scrum Values: The characteristics which Scrum Team members seek to internalise and demonstrate as a cultural norm, including Commitment, Focus, Respect, Openness, and Courage. See also: prime directive.
QRP International, organisme de formation accrédité, vous accompagne dans le développement de votre projet professionnel !
A l’occasion du 6ème anniversaire du partenariat avec DantotsuPM, QRP International offre 10% de remise sur toutes les formations Prince2 interentreprise et à distance pour les lecteurs du blog DantotsuPM.
Offre non cumulable, valable du 1er juillet 2017 au 30 juin 2018. Utilisez le CODE PROMO pour bénéficier des 10% de remise : DPM2017
QRP propose une gamme de formations inter et intra-entreprise dans les domaines du management de projets traditionnel et agile , de programmes, de portefeuille projets, de PMO, de la conduite du changement et de la gestion des services informatiques. Mais QRP International va au-delà de la formation avec ses services de conseils évidemment très utiles au niveau de l’implémentation d’une méthode dans votre réalité quotidienne et pour le coaching de vos équipes .
Montez en compétences avec nos formations
PRINCE2® | PMP® | AgilePM (Gestion de projet Agile) | SCRUM | PRINCE2 Agile™ | ITIL® (gestion des services IT) | MSP® (Management de programmes) | P3O® (Gestion de PMO) | MoP® (Management de portefeuille projets) | Change Management (Conduite du changement)
Nous vous accompagnons également dans la construction de votre dossier de financement. Entre CIF (Congé Individuel de Formation), CPF (Compte Personnel de Formation), Période de Professionnalisation… difficile de s’y retrouver! Selon votre statut (recherche d’emploi, salarié, indépendant…) différentes aides financières vous sont accessibles. En savoir +
Visitez notre rubrique “Articles & Études de cas”
Chez QRP international, nous savons que les professionnels ont besoin d’enrichir continuellement leur connaissance tout comme le marché des affaires évolue constamment. Nous vous proposons des livres blancs, des études de cas, des webinars, des ateliers… tout au long de l’année.
Quels sont les 5 risques majeurs dans les projets ? sujet développé dans le PM Network July 2017 du #PMI®
Quels risques vont tenir les responsables de projet éveillés toute la nuit cette année ?
https://www.pmi.org/learning/publications/pm-network
#1 Soucis Économiques
72% de cadres positionnent les conditions économiques internationales et domestiques comme un risque significatif, en faisant le souci principal en 2017.
#2 Changements des Régulateurs
66% de cadres ont évalués les changements dans les régulations comme ayant un impact significatif sur leurs organisations. Pour les projets à long terme qui doivent respecter des règlementations spécifiques, ces changements peuvent directement impacter les coûts et la viabilité de leurs projets.
#3 Cyber sécurité
Les soucis de cyberattaques sont parmi les cinq premiers risques pour les tailles de toutes sociétés consultées. C’est particulièrement vrai pour les chefs de projets informatiques qui doivent équilibrer innovation et simplicité d’utilisation avec le besoin de protéger les données de brèches de sécurité.
#4 Rapidité d’innovation
Le rythme très rapide d’innovation est un souci grandissant : 2017 est la première année que ce risque se classe parmi les cinq premiers. C’est particulièrement exigeant pour les équipes de projet qui basent leur retour sur investissement sur être les premiers à commercialiser une nouvelle innovation.
#5 Protection de l’Identité
Une accélération des infractions de vol de données a mis la vie privée et le vol d’identité en cinquième plus haut risque pour la seconde année de suite.
Une étude de Protiviti and North Carolina State University’s Poole College of Management
Pour un aperçu du contenu de la dernière édition de PM Network
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Benchmark PPM par Axelos: La valeur de l’excellence en management de projet
Selon ce rapport, la maturité en management de projet de nombreuses organisations reste insuffisante pour répondre aux exigences de délais et budgets de leurs projets.
Des indicateurs simples comme la régularité avec laquelle les revues de projet ont lieu restent trop faibles.
Même si les méthodes et certifications en management de projet sont appréciées des sociétés, il y a un écart important entre connaissance et application de celles-ci.
Agile reste trop souvent perçu comme un buzzword au sein des organisations et davantage d’éducation sur ce sujet est requise.
Download the PPM benchmark study
4 signaux d’alerte que vous êtes en train de prendre la mauvaise décision
4 WARNING SIGNS YOU’RE MAKING THE WRONG DECISION
http://duration-driven.com/4-warning-signs-youre-making-the-wrong-decision/ par PMAlliance
Nous avons parlé des façons de prendre une décision avec laquelle vous pouvez vivre et comment vendre à vos parties prenantes cette solution pas idéale, mais parfois même un choix apparemment idéal peut se retourner contre vous.
Ci-dessous 4 signaux d’alerte qu’une potentielle solution pourrait causer de gros problèmes plus tard.
1 – Votre décision nécessitera un besoin de ressources supplémentaires (personnes, argent, délais) que votre organisation ne va pas probablement supporter.
Même si tout le reste parait favorable, ceci est un signe d’alarme clair que votre projet entier pourrait être un échec. À moins que vous n’ayez vraiment aucune autre option, ne le faites pas.
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.
Peut-être à l’opposé de la paralysie par l’analyse à outrance, certains professionnels de projet aiment obtenir des décisions aussi rapidement que possible. Mais à chaque fois que vous mettez en jeu une décision importante, vous sortirez probablement gagnant en prenant le temps disponible pour examiner des détails et des options supplémentaires.
3 – Personne d’autre sur votre équipe ne considère que vous prenez la bonne décision.
Parfois nous sommes aveuglés par des idées préconçues ou même nos propres craintes et ambitions personnelles. Si vos pairs dans le PMO émettent de fortes objections à votre choix, asseyez-vous avec eux et découvrez où leurs préoccupations prennent racines. Vous pourriez découvrir qu’il manque quelque chose de significatif à votre solution favorite, ou que l’évaluation réalisée par votre équipe des ressources disponibles diffère de votre appréciation.
4 – Une partie prenante vous a demandé d’adopter une ligne de conduite sans bien peser le pour et le contre.
Les champions et sponsors de votre projet ne sont pas immunisés de faire des erreurs et leur capacité à influencer votre décision pourrait vous laisser dans l’embarras. Faites-leur savoir que vous considérez leur suggestion, mais que vous devez évaluer toutes les options avant de choisir une solution.
la demande en chefs de projet sur les 10 ans à venir sera plus forte que dans tout autre métier !
Selon le rapport du Project Management Institute (PMI®), les organisations font face à un très réel risque de ne pouvoir répondre à la demande de talents en management de projets.
En effet, la dernière analyse commanditée par PMI auprès du Anderson Economic Group (AEG) dénote une croissance importante des opportunités de jobs et de carrières pour les chefs de projets dans les 11 pays étudiés.
D’ici 2027, les jobs liés au management de projet dans les secteurs orientés projets vont croître de 33%, soient 22 millions de postes, pour atteindre 88 millions de personnes travaillant dans des rôles orientés management de projets. La Chine et l’Inde pèseront pour les 3/4 de cette croissance.
Le rapport indique donc un très fort risque de pénurie de talents dans cette profession reconnue comme apportant de très fortes contributions à l’amélioration de la productivité.
Rapport gratuit en anglais à télécharger ici.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Quand l’eau devient-elle chaude ?
When does the water get hot?
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/03/the-tap-metaphor.html par Seth Godin
Si vous voulez une douche chaude, vous devrez allumer l’eau chaude un peu avant que vous ne passiez dessous. Ceci peut nécessiter un peu de temps pour que l’eau chaude monte dans les canalisations et chasse l’eau froide.
Le truc est, cependant, que si vous tournez par erreur le robinet d’eau froide au lieu de chaude, la douche ne deviendra jamais chaude. Peu importe combien de temps vous attendez.
Parfois, cela nous prend trop de temps de nous rendre compte que nous ne devrions pas attendre plus longtemps et devrions vérifier si nous avons ouvert le mauvais robinet.
Rien de bon ne vient à sauter impatiemment d’une approche à une autre, de remplacer une grande direction par une autre. Mais rester scotché sur un plan qui n’amène nulle part est souvent aussi mauvais. L’art de faire une différence commence par réfléchir profondément à quand il est temps de passer à autre chose. Le DIP (Défi Impossible ou Possible) est réel, mais il y a des impasses partout.
Parfois, le monde nous dit qu’il est temps de franchir le pas.
le 1er Juillet est la Journée Internationale des coopératives
« Le micro-financement, c’est notre affaire! Coopérer pour sortir de la pauvreté »
Tel est le thème retenu pour la Journée internationale des coopératives, ce qui semble tout à fait approprié en cette Année internationale du microcrédit. Il montre que les coopératives et le micro-financement, lorsqu’ils sont utilisés et administrés de façon appropriée, peuvent aider les plus démunis à améliorer leurs conditions de vie.
Et selon Bono, il existe de bonnes nouvelles sur la pauvreté dans le monde, aussi incroyable que cela puisse paraître.
« Parce que, ce que les faits nous disent c’est que le long et lent voyage, vieux comme l’humanité, le long voyage de l’égalité est en réalité en train de s’accélérer. Regardez ce qui a déjà été fait. »
Comment crever le double plafond de l’Agilité ?
Agilité d’entreprise : Voici comment nous travaillerons demain
Billet original sur LinkedIn (republié avec l’autorisation de Marc-Noël Fauvel que je remercie)
L’agilité au niveau des équipes de développement a fait ses preuves depuis des années maintenant principalement grâce à SCRUM et XP .
Aujourd’hui, alors qu’elles montent en maturité, les entreprises qui développent leur SI de façon agile sont confrontées à un double plafond qui limite leur capacité à démultiplier leur performance:
1. les projets de développement deviennent de plus en plus importants ; La synchronisation de nombreuses équipes de développement devient de plus en plus complexe et les coûts de transaction rattrapent les coûts de développement. SCRUM n’a qu’une réponse partielle à cette problématique à travers son SCRUM-of-SCRUMS, mais qui reste très conceptuel.
Résultat : plus l’entreprise grossit, plus elle ralentit ;
2. les équipes agiles qui ont acquis une vélocité soutenable, sont contraintes par les prises de décision et les mécanismes de financement qui eux, ne sont pas du tout agiles. L’environnement de l’équipe agile devient alors un frein à la vitesse acquise.
Résultat : plus on cherche à aller vite, plus on est freiné.
Les entreprises ont donc aujourd’hui de réelles difficultés à percer ce plafond de performance. Il faudrait un référentiel qui démultiplie l’organisation agile existant aujourd’hui dans les équipes à travers toute l’entreprise. On parle de référentiel « scalable », car il doit permettre d’être extrapolé quel que soit la taille des projets de développement : 10, 50, 200, 1000 personnes développant les applications en mode Agile.
Ce référentiel, c’est SAFe® (www.scaledagileframework.com)
SAFe® est une réponse d’une grande élégance à la problématique de la scalabilité agile en entreprise. Ce référentiel s’articule en 3 (ou 4) couches :
1. la couche « Team »
Dans XP/SCRUM, on retrouve l’équipe de développement avec ses deux rôles pivot : le Scrum Master et le Product Owner. La « Team » implémente des incréments de fonctionnalités sur la base de User Stories.
2. la couche « Program »
Avec le SCRUM of SCRUMS, on trouve de nouveaux rôles qui ont pour objectif de coordonner n Teams contribuant à un même programme. On parle d’Agile Release Train (ART®) qui délivre des incréments de systèmes (agrégation de n incréments de fonctionnalités). Les rôles décrits ici sont le Product Manager (leader des Product Owners), le System Architect/engineer, et le responsable du Train de Release, le RTE® (Release Train Engineer) leader des Scrum Masters. La taille d’un ART® est supposée comprise entre 50 et 125 développeurs.
3. la couche « Value Stream » (optionnelle)
Elle est adossée aux principes du Lean management et a pour objectif de synchroniser les différents trains ART®, de façon à livrer des incréments de Solutions à un client final. Une Value Stream peut synchroniser de 2 à 10 ARTs® (ce qui signifie des équipes de 100 à 1250 personnes).
4. la couche « Portfolio »
Elle rend agile la prise de décisions liées aux investissements, permet la priorisation des epics (histoires de haut niveau décrivant les attendus macro) et abonde aux budgets, eux-mêmes associés aux Value Streams. Grâce à ce niveau, les décisions sont fluidifiées et associées aux flux de valeur à destination directe des clients.
Cet édifice est construit autour de principes très structurants, liés à une approche Lean-Agile permanente.
Des implémentations de SAFe® sont opérationnelles depuis plusieurs années maintenant, mais les entreprises qui utilisent SAFe® ne communiquent pas toujours sur leurs retours d’expérience : certaines considèrent en effet l’adoption de SAFe® comme étant un avantage concurrentiel tant les effets positifs sont rapides et puissants.
Il ne fait aucun doute que les entreprises vont basculer progressivement vers ce référentiel. De nombreuses très grandes entreprises l’ont déjà fait : Microsoft, Air France-KLM, Philips, Astra-Zeneca, SwissCom, HP, Cisco, Pôle emploi, Intel, Sony Interactive, etc….
à quand votre tour ?
Retour d’expérience de Jorge Vanegas sur le leadership « accidentel » au format Pecha-Kucha : Are you an accidental leader ?
Pour rappel, une présentation Pecha-kucha consiste en 20 diapositives x 20 secondes par diapositive: seulement 6 minutes 40 secondes
Jorge Vanegas, Doyen du Texas A&M’s College of Architecture, discute des choses qu’il a apprises au fil du temps.
Lien: http://www.pechakucha.org/presentations/simple-life-lessons-of-an-accidental-leader
L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique de gérer les attaques verbales, basé sur la philosophie de l’aïkido martial.
L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique et efficace de gérer les attaques verbales et la négativité d’autrui qui est basé sur la philosophie de l’aïkido martial – la voie de l’Aï-ki (c-à-d ré-équilibrer l’énergie).
Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.
La pratique de l’Aïkido Verbal consiste en trois étapes fondamentales :
- Recevoir l’attaque avec un « Sourire Intérieur »,
- Accompagner l’attaque (Irimi) jusqu’au point d’une déstabilisation,
- Rééquilibrer l’échange par une technique permettant l’Ai-ki.
A travers les méthodes et les exercices enseignés dans Aïkido Verbal, le praticien développe un sens d’autodiscipline, un style affirmé de communication et de la pratique de l’intention réfléchie et mesurée.
Les liens entre l’aïkido martial et l’Aïkido Verbal sont bien nombreux, mais le principe de « ressortir chaque fois et dans chaque situation victorieux, par la non-bagarre » est prédominant dans les enseignements des deux pratiques.
Comment s’entraîner ? Cette vidéo vous explique !
Merci à Yann LEBREUILLY de m’avoir fait découvrir cette approche non agressive de résolution des conflits et divergences.
Introduction: méthodes de gestion de projet Agile (Webinaire enregistré)
Les approches agiles ne se limitent plus au développement de logiciels.
Elles sont devenues populaires auprès de diverses organisations qui doivent être plus souples et réactives pour traiter efficacement leur rythme de changement croissant. Agile Project Management (AgilePM) est une approche novatrice de la gestion de projet. Le webinar vous présentera les différentes méthodes agiles, les principes de l’approche AgilePM et les outils nécessaires pour gérer les projets Agiles.
réussir son projet, la plus simple des idées…
« De quoi ai-je besoin pour le succès du projet ? »
The Simplest Of Ideas par Glen B. Alleman
La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
- Un Plan
- Un Budget
- La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
- Où allez-vous ?
- Comment allez-vous y parvenir ?
- Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
- Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
- Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
Connaissez-vous l’innovation centrée utilisateur ou User Centric Innovation ?
L’approche orientée clients de type « Design Thinking » y est utilisée.
Elle s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant à chaque instant des retours de l’utilisateur final.
Des principes fondateurs
- Collaborer et engager l’équipe sur des objectifs clairs et partagés
- Tout regarder du point de vue de l’utilisateur en l’intégrant systématiquement durant tout le projet pour comprendre en profondeur ses besoins
- Se focaliser sur la boucle demander-essayer-réaliser (ask-try-do)
- S’approprier les idées et solutions potentielles et les représenter
Pour en savoir plus sur les processus du Design Thinking
Les 3 clés du User Centric Innovation sont :
- Le travail collaboratif comme valeur clé avec des équipes pluridisciplinaires comprenant les métiers, la technique et les utilisateurs.
- Une approche méthodologique pour créer des expériences innovantes, créatrices de valeur et qui répondent aux besoins des clients de votre projet. Cette approche s’appuie sur le Design Thinking et les méthodologies d’innovation orientées utilisateurs.
- Le partage d’un vocabulaire et d’un référentiel de pensée commun au sein de l’équipe projet.
les assomptions stratégiques sont mères de tous les risques
Assomption: Acte d’assumer, de prendre à son compte un risque avec toutes ses implications.
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
Alors, comment identifier les assomptions stratégiques ? Voici ce que ce billet nous propose.
How to Identify Strategic Assumptions
http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Exemples d’assomptions stratégiques
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
- Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
- Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
- Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
- Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlementaire important dans notre secteur dans les 12 prochains mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ?
C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
Utilisez M.O.T.R. pour identifier les Assomptions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
- M arketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
- O rganisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est difficile de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations majeures de l’entreprise.
- T echnique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception et la mise en œuvre de la solution.
- R essources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Un exemple concret: Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
- L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ses membres ont seulement questionné les dates de livraison.
- L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir éventuel de pénétrer une niche inexploitée du marché. Les membres ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Un défi majeur de leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les assomptions stratégiques sur vos projets ? Quelles sont vos bonnes pratiques ?
Enquête sur les métriques dans le management de projet
Bonjour,
Dans le cadre de son mémoire, Djalal DEROUAZ, a élaboré un questionnaire afin d’analyser les liens perçus entre les indicateurs financiers et non financiers dans le management de projet. Il a besoin de récolter davantage de réponses et souhaite faire appel à nous 🙂
Comptez 8 à 10 minutes pour compléter ce questionnaire.
Michel.
