Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
C’est pauvre type, un traitre, un manipulateur. Il mérite tout ce que vous lui jetez, vos remarques cinglantes, votre sarcasme, votre hostilité.
Il est totalement justifié que vous dépensiez du temps et de l’énergie pour égaliser le score. Vous êtes le vengeur.
Le truc est : il n’est pas si clair que nous bénéficions de trimballer tout ce vitriol. Tout le temps que nous dépensons sur la haine est autant de temps donné à quelqu’un qui ne le mérite pas. C’est du temps pendant lequel nous sommes contrôlés par quelqu’un que nous n’aimons pas ou ne respectons pas.
Donner une leçon à quelqu’un est souvent surestimé. Et s’imaginer en pensées de donner cette leçon n’aide personne.
Que se produit-il si nous nous éloignons et faisons quelque chose de magique au lieu de cela ?
Vous le méritez.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La collaboration sociale en tant qu’élément stratégique de la transformation numérique devient de plus en plus important. Une étude a démontré que le travail collaboratif connecté permet d’augmenter l’efficacité des entreprises.
La réussite dépend également de la façon dont les outils collaboratifs sont utilisés.
Par ailleurs, l’étude révèle une relation entre l’intensité d’utilisation de ces outils et l’esprit novateur des collaborateurs. C’est exactement ce que la plupart des entreprises participantes attendent de la collaboration sociale : plus d’innovation et d’agilité.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici une question que votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser et quelques éléments de réflexion pour vous préparer à y répondre !
Et voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens :
a. Rencontrer le sponsor du PMO ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Ceux-ci peuvent très largement varier d’une société à l’autre tant en contenu qu’en priorité: Mettre les projets sous contrôle, former les PMs, définir les livrables de projets et de suivi de leur production, choisir une ou plusieurs méthodologies en fonction des types de projets, définir les règles de priorisation des projets, d’allocation des chefs de projet, établir un centre compétences en PM…
En gros, je dois comprendre « pourquoi un PMO ? », quels seront sa raison d’être et ses critères de succès ?
b. Constituer la meilleure équipe possible.
En réalisant un premier inventaire des compétences existantes, des forces et faiblesses, des manques évidents à combler par de nouveaux recrutements (internes ou externes, temporaires ou permanents)… je réalise un rapide état des lieux et j’apprends à connaitre les membres de la future équipe PMO.
c. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Quel est notre point de départ ? Pour pouvoir juger de l’efficacité de la mise en place du PMO, je dois impérativement avoir une base de références, un point de départ auquel me référer pour constater objectivement les progrès accomplis au fil de l’implémentation et des changements. Donc, j’ai besoin de connaitre le nombre et les types de projets, leur criticité, état d’avancement, risques, bénéfices attendus et alignement sur les stratégies de l’entreprise, ressources à disposition… J’identifie les plus clivants et importants qui nécessiteront de ma part une plus grande attention.
d. Définir et collecter quelques métriques de base pour ces projets.
Retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé, écart de coûts par rapport au budgété, burn-down charts pour les projets Agile, niveau de satisfaction des utilisateurs et clients…
Autant d’indicateurs que je dois essayer de collecter s’ils existent ou construire tout en faisant simple et pragmatique.
e. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec les métriques définies au point précédent.
Je dois m’efforcer d’être synthétique, de viser la clarté et mettre en évidence les écarts et alignements de chaque projet avec la stratégie de l’entreprise.
f. Passer en revue les descriptions de postes de chef de projet actuellement ouvertes.
Je cherche ici à appréhender la culture en management de projet de l’organisation. Quel rôle est habituellement dévolu au générique titre de chef de projet ? J’essaie de comprendre les besoins et de mieux qualifier ces jobs.
g. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet
Y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet déjà reconnu et accepté dans la société ? Quel jeu de compétence est selon moi primordial pour réussir les projets de l’entreprise ?
h. Mettre en place une méthodologie commune de management de projet
Modèles, boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise), logiciels de gestion des besoins / product backlogs, de planification des projets, de business case, de suivi des dépenses et de l’avancement, registre des risques et actions en cours… Méthodes traditionnelles et prédictives versus Agile ou un hybride des deux ?
i. Se mettre en position de contrôle du portefeuille de projets sous responsabilité du PMO
tour de contrôle des projets
Je réalise avec les membres de l’équipe PMO et à partir de l’inventaire réalisé au point c., une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en nous basant sur la métrique du point e. et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise du point a.
Proposer avec une argumentation objective quels projets poursuivre, consolider/regrouper, accélérer ou éliminer.
Créée en 2003 aux Pays Bas, cette journée a été voulue par ses initiateurs comme étant « la journée la plus positive dans le monde ».
Le principe est simple : l’être humain a besoin de reconnaissance !
Nous avons tous besoin d’être mis en valeur pour nous sentir bien. Alors à chacun son petit compliment envers son voisin, son (sa) collègue, un membre de sa famille, ou pourquoi pas au premier inconnu rencontré par hasard dans la rue, les commerces, les transports, le bureau… ou même un simple SMS ou même un bref email !
Au minimum, profitez de cette journée pour remercier vos collègues et collaborateurs les plus méritants ! Et les autres pour les encourager à le devenir 🙂
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous créiez une liste de contrôle pour une salle de réunion idéale, que placeriez-vous en premier ?
Des sièges confortables conçus pour l’interaction, de la lumière naturelle, de l’espace pour se déplacer, une bonne ventilation, des commandes faciles à utiliser de contrôle de la température, une bonne insonorisation et abondance d’espace mural ? Vous pourriez ajouter un bon système audio-vidéo, un grand choix de musique et l’accès continuel à des boissons et en-cas.
Cette liste de contrôle dispose un jeu de base de besoins pour une réunion virtuelle. Cette check-list encourage et permet l’interaction et une participation active, indépendamment de la technologie que vous pouvez vouloir utiliser.
1. Penser à l’emplacement des participants.
Si possible, faites participer toutes les personnes à distance, plutôt qu’en avoir certaines dans une salle alors que d’autres sont ailleurs. Une rencontre « hybride » avec quelques personnes réunies et d’autres à distance crée un terrain de jeu en soi inégal, désavantageant les personnes distantes. Même si quelques personnes peuvent se rassembler dans une pièce, résistez à la tentation et faites-les plutôt participer de leurs bureaux. Si quelques personnes doivent réunir dans une pièce, vous devrez faire un effort particulier pour vous assurer que tous se sentent également inclus. Vous trouverez ici quelques astuces rapides.
2. Utiliser la technologie de réunion virtuelle la plus appropriée.
Pensez soigneusement à quel type de technologie répondra le mieux à vos objectifs et maintiendra les gens engagés. Parfois un outil de simple partage d’écran simple fera l’affaire. À d’autres moments, l’interaction en ligne entre les participants sera cruciale. Parfois, un coup de fil peut être tout ce qui est nécessaire. Choisissez seulement ce dont vous avez besoin et pas plus. Assurez-vous que chacun a un accès facile à l’outil et se sent confortable avec son l’utilisation (vous y compris !). Prenez des dispositions pour une démonstration ou formation à l’avance pour ceux qui en auraient besoin. Si possible, prévoyez quelqu’un pour aider sur les questions techniques et fournir du support si nécessaire. Prévoyez deux ou trois minutes au début de chaque réunion virtuelle pour vous assurer que chacun puisse se joindre à vous.
Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés
3. Soigner la qualité audio.
Sans bon son, il est impossible d’avoir une bonne réunion virtuelle. Voici quelques considérations : Demandez aux participants d’éviter d’utiliser des haut-parleurs et des téléphones portables dans la mesure du possible. Les haut-parleurs (aussi bien que la voix sur IP) peuvent créer un bruit de fond et souvent des interruptions. Certains haut-parleurs rendent aussi difficile à d’autres de contribuer à la réunion, car certains téléphones “éliminent” les interjections. De plus, plusieurs systèmes de conférence audio ne permettent pas aux gens d’intervenir quand quelqu’un d’autre parle. Demandez aux participants d’utiliser des casques audio et d’appeler une ligne de conférence partagée. Si vous avez moins de 10 personnes sur l’appel, demandez aux participants de s’abstenir de couper le son de leur micro. Bien que l’utilisation du mode muet puisse bloquer le bruit de fond, il autorise aussi les gens à faire du multitâche et plus personne n’écoute.
4. Créer d’une présence visuelle.
Même si les gens ne sont pas assis à une table réelle, vous pouvez les aider à se sentir comme s’ils l’étaient. La vidéo peut certainement aider ici, si vous êtes attirés. D’autre part, les plates-formes de réunion virtuelles peuvent souvent montrer les images de participants. Une solution à faible composante technologique qui travaille à chaque fois, mais exige un peu de travail : Faites-vous envoyer une photo des participants par eux-mêmes, que vous pourrez coller dans une diapositive avec leurs noms. Vous pouvez l’afficher dans votre salle de réunion virtuelle, ou l’envoyer à l’avance. Demandez aux participants d’avoir cette diapositive sous leurs yeux pendant la réunion. En tant qu’organisateur, vous pouvez utiliser cette diapositive pour noter les participants.
5. Prendre des notes visibles en temps réel.
Gardez une réunion vivante en laissant chacun voir la discussion comme elle progresse en affichant vos notes comme elles sont saisies. Vous pouvez le faire de plusieurs façons. Demandez à un volontaire de prendre les notes sur un écran partagé pendant que vous animez la discussion. Encore mieux : Utilisez une technologie qui permet à chacun d’ajouter des notes et des idées. Par exemple, Google Drive marche bien pour cela. Encore mieux : Utilisez une technologie de réunion virtuelle qui permet aux gens de saisir des notes dans une boîte de discussion ou un tableau électronique, qui peuvent alors être inclus dans le résumé de réunion complet qui inclut toutes les notes de toutes les sources.
6. Créer de l’espace pour une interaction fréquente.
Vous voulez que les gens soient capables de participer librement, sans nécessairement devoir interrompre les autres. Beaucoup d’outils de réunion virtuelle ont des fonctions pour encourager la participation fréquente, comme un outil permettant d’indiquer que l’on souhaite intervenir, une boîte de bavardage ou des sondages rapides. Si vous prévoyez d’avoir des tours de table fréquents, assurez-vous que vous allouez le temps nécessaire et préparez des questions auxquelles l’on puisse répondre succinctement.
Et voici quelques astuces de plus pour faire de cette réunion virtuelle un succès qui dépasse toutes considérations virtuelles ou physiques
Avant la réunion : Définissez les attentes avec des communications claires.
Assurez-vous que chacun sait quelle préparation est exigée et de qui. Postez ou envoyez tout contenu qui peut être passé en revue à l’avance pour sauver un temps de réunion de valeur. Assurez-vous que chacun a les informations nécessaires pour se connecter à l’audioconférence et sur l’espace de réunion en ligne. Envoyez un ordre du jour détaillé bien en avance et invitez les questions. Appelez ceux qui peuvent avoir besoin de quelques conseils ou encouragements.
Après la réunion : Faites un suivi.
Livre sur Amazon
Que doit-il se produire après cette réunion, par qui ? Comment les gens seront-ils tenus responsables des actions ou autres étapes suivants ? Quel genre de communication doit avoir lieu, avec qui et comment, avant la prochaine réunion? Est-ce que les notes de cette rencontre sont suffisantes, ou est-il nécessaire d’aller plus loin ?
Si vous voulez une réunion virtuelle super-productive à chaque fois, créez votre propre “to do” liste de contrôle, empruntant certains des points ci-dessus et ajoutant un peu des vôtres. Encouragez d’autres à suivre votre exemple. La conception et la planification d’une réunion virtuelle réussie ne sont pas exactement une science, mais elles exigent vraiment une préparation réfléchie qui mérite du temps et de l’attention et beaucoup de pratique.
Voir le livre de Nancy, Leading Effective Virtual Teams, qui inclut des chapitres sur la conception d’une efficace réunion virtuelle.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les idées sont immatérielles et souvent floues mais la « raison d’être » du projet ne souffrira pas d’approximation et les dépenses seront très réelles.
Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :
Livrables : produits et services du projet ?
La clientèle visée ?
Environnement compétitif?
Moyens et horizon de temps ?
Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…
1. Adéquation avec la stratégie de l’entreprise
Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.
Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.
Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.
2. Objectifs concrets et quantifiés
Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.
Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?
4. Retour sur investissement / Coûts estimés versus bénéfices attendus
L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.
Le projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.
5. Définition du périmètre
quelles sont les limites?
L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.
6. Nécessité opérationnelle, stratégique et compétitive
Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…
Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…
7. Conditions de fin : quand le projet sera-t-il fini / « Done » ?
Le projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:
Quand le projet sera-t-il terminé ?
Comment le saurons-nous ?
Quelles mesures simples et indiscutables permettront de le déterminer ?
Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…
8. Conditions d’arrêt avant la fin
Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.
Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…
J’espère que ces modestes conseils sauront vous aider à vous poser quelques questions utiles et vous permettront de transformer vos idées prometteuses en projets concrets !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Notre partenaire QRP nous signale que, il y a quelques jours, Axelos Global Best Practice a dévoilé, suite à la mise à jour réussie de PRINCE2 en anglais, le calendrier de traduction du manuel et des examens PRINCE2 2017 Foundation et Practitioner.
QRP International est Partenaire de DantotsuPM
Ils seront traduits en allemand, néerlandais, polonais, danois, français et norvégien.
Cette nouvelle est particulièrement intéressante car elle donne la date de lancement du manuel traduit et celle des examens officiels en français.
APMG est partenaire de DantotsuPM
PRINCE2 version 2017 – Traduction en français
5 Avril – Pré-commande du manuel en français
2 Aout – Publication du manuel en français
21 Aout – Nouveaux examens Foundation et Practitioner
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Choisir l’onglet MEMBERSHIP puis cliquer sur le bouton bleu JOIN NOW au bas de l’article
Sur la nouvelle page, au bas de l’article en dessous de JOIN TODAY, cliquer sur « INDIVIDUAL MEMBER » ou « STUDENT MEMBER«
Dans le paragraphe « Description » cliquer sur le mot Chapter marqué en Gras et bleu (lien URL)
Dans cette nouvelle page, en dessous de « Find a Chapter » rechercher France et cliquer dessus
Au bas de la page qui décrit le chapitre FRANCE, cliquer sur le bouton bleu JOIN
Cliquer sur le bouton « Add to cart » et vérifier que dans le cart se trouve bien PMI FRANCE avec un tarif de 30$
Poursuivre la procédure pour terminer avec le paiement par carte Bleue
2. Est-il possible de découvrir gratuitement le PMI France et sa valeur ajoutée ? Oui, avec le Guest pass programme
Vous êtes membre du PMI®, vous avez une adresse postale en France et vous n’êtes pas encore membre du PMI® France ? Rejoignez-nous gratuitement pour tester nos services !
Le « guest pass » est offert aux membres du PMI de découvrir le chapitre PMI France.
Cela vous permettra de tester GRATUITEMENT tous les services du PMI France et ce jusqu’à votre prochaine date de renouvellement d’adhésion au PMI ! Et bien sûr, vous y collecterez un très grand nombre de PDUs chaque année pour faciliter le renouvellement de votre certification du PMI.
Si vous êtes membre du PMI, résidez en France et pas encore inscrit au chapitre PMI France, vous avez déjà dû recevoir une invitation à participer à ce programme. Veuillez y répondre pour obtenir votre code d’accès, sinon envoyez un message à jean-claude.dravet@pmi-france.org pour obtenir la procédure et le code.
Le programme Guest Pass, créé à l’initiative de la France, existe depuis plusieurs années et de nombreux chapitres du PMI l’ont adopté !
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Avez-vous remarqué combien quelques personnes semblent avoir de chance dans la vie ?
Ou sont chanceux dans leur travail ?
Le plus souvent, ce sont les deux ou aucun car ils vont ensemble.
Mais vous êtes-vous jamais demandés comment cela se produit ?
Qu’est-ce qui donne la bonne fortune à certaines personnes ?
Mon dictionnaire définit la chance comme ‘des événements au-delà de notre contrôle qui semblent être soumis au hasard’.
Alors, si ces événements sont en dehors de notre contrôle, comment pouvons-nous créer notre propre chance ?
Le mot clef est ‘semblent’. Si vous voulez une bonne fortune, vous devez obtenir un avantage. Et pour réussir cela, vous devez trouver des façons d’influencer les événements qui semblent être en dehors de votre contrôle.
C’est ce que nous allons voir : dix façons d’influencer votre chance.
1. Anticipez l’aléatoire
La première chose est de reconnaître la différence entre coup de veine aléatoire et succès répétés. Vous ne pouvez pas influencer le résultat de la roulette au casino. Les lois du hasard disent que, à moins d’en être le propriétaire du casino, vous perdrez plus que vous ne gagnerez. Mais être chanceux dans la recherche d’une place de parking… Si vous arrivez en avance, vous avez plus de temps et vous serez moins stressé. Donc, vous avez plus de temps pour trouver une place avant de commencer à vous sentir malchanceux.
2. Préparez-vous
Qui nous ramène à l’un de nos vieux favoris. Faire vos devoirs signifie que vous pouvez mieux répondre aux événements et identifier plus facilement des opportunités. Si la moitié de la chance consiste à être là, l’autre moitié est de savoir saisir sa chance. En réalité, il y a d’autres ‘moitiés’ à venir !
3. Questionnez
Une autre façon de découvrir des opportunités est d’en entendre parler par d’autres personnes. Pour les cibler, posez des questions. Plus vous posez de questions, plus vous apprenez et plus vous augmentez les chances disponibles. Neil Rackham a révolutionné les formations à la vente en apprenant aux gens à arrêter de préconiser et commencer à écouter et se renseigner. Après ce changement, ses vendeurs ont commencé à devenir plus chanceux.
4. Prenez l’initiative
Sortez et faites de choses. Si vous attendez que la chance vous tombe dans les bras, vous attendrez tristement pendant fort longemps. Plus vous prenez l’initiative, plus de chances vous avez de devenir chanceux. Je n’y peux rien : j’aime le mot ‘proactif’. Même si je sais que certains le détestent !
5. Repositionnez
‘Vous gagnez ou vous apprenez’ m’a une fois appris un formateur des ventes. C’est une excellent manière de repositionner l’échec. Si vous voulez la bonne fortune vous devez prendre l’initiative et parfois cela tournera mal. Pour chaque succès, il y a plein d’échecs qui permettent d’apprendre en chemin. Chaque échec est un pas vers le succès.
6. Reconnaissez les succès
‘ Gagnez ou apprenez’ est excellent. Mais pourquoi en faire un choix ? Ne nous est-il pas possible ‘ de gagner et apprendre ‘ en même temps ? Bien sûr que vous le pouvez. Et il semble que les gens qui réussissent le mieux se font une habitude de réfléchir sur le résultat de chaque initiative ou décision. Reconnaissez chaque succès. Vous commencerez à vous sentir chanceux parce que ce que vous remarquez devient votre vérité. Si tout que vous remarquez est ‘la malchance’…
7. Avancez
Quand les choses tournent mal, trouvez les causes, apprenez d’elles et avancez. Les choses changeront dès que vous ferez quelque chose différemment.
8. Faites preuve de générosité
Vous recevez ce que vous donnez. Soyez ouvert, honnête et généreux aux gens et ils vous rendront la pareille. Partagez votre chance et d’autres et ils vous aideront à en avoir plus. Quand les gens vous aiment, ils travailleront pour vous en restant à la recherche de belles opportunités pour vous.
9. Soyez conscient de votre identité
Qui êtes-vous vraiment à votre propres yeux ?
Les étiquettes collent. Quel que soit le mot vous mettez après ‘ je suis … ‘, assez souvent, cela indique comment vous pensez à vous-même. Il est facile de prendre des revers comme étant personnels : ‘ c’est à cause de moi ‘. Et pernicieux : ‘ cela m’arrive toujours’. Et permanent : ‘ça ne changera jamais’. Ceux-ci sont vrais seulement si vos choix les rendent vrais. Ce mode de pensée ‘ 3P ‘ assigné aux revers de fortune mène tout droit à la dépression. Appliquez-le aux succès et vous commencez à vous sentir chanceux, à voir votre chance et à devenir chanceux.
10. Travaillez dur
‘ Plus je travaille dur, plus je suis chanceux. ‘ Vous savez qu’une citation est bonne, quand elle est attribuée à de multiples sources (avisées). Je pense que celle-ci est de Samuel Goldwyn, mais cela pourrait être Edison ou Franklin. Mais la vérité est évidente. Si vous travaillez dur, avoir de la bonne fortune ne dépendra que de vous. Et si vous continuez à travailler dur, cela commencera à devenir pénétrant. Et si vous continuez à travailler dur … votre chance restera.
Les choses tourneront-elles mal parfois ? Bien sûr.
De mauvaises choses surviennent-elles de temps en temps ? Certainement.
Même si seuls les propriétaires de casinos sont certains de faire fortune, dans la vie, si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités !
Mais si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités. Et vous devez seulement regarder vers Las Vegas pour voir combien avoir un léger avantage a fait pour les détenteurs de casinos.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “CAPM,” “PgMP,” “PMI-ACP,” “PMI-PBA” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le rapport couvre de nombreux sujets et il est basé sur les réponses de nombreux chefs de projet à une enquête de début 2018. Une majorité de réponse proviennent encore du Royaume Uni mais les autres pays sont de mieux en mieux représentés.
Récupérez ce benchmark gratuit
Les tendances de recrutement de chefs de projet
Les qualifications en management de projet
Les profils d’âges, de types de contrats et de rétribution
Vous y trouverez certainement des données utiles et pertinentes si vous êtes déjà chef de projet ou envisagez de vous engager dans cette profession.
J’ai noté que plus de 80% des PMs sont détenteurs d’une certification en management de projet (PMP et Prince2 principalement) et que les méthodes Agile sont en pleine croissance (Scrum, DSM and AgilePM) !
Partenaire de DantotsuPM
APMG est partenaire de DantotsuPM
Néanmoins, l’expérience reste le plus important pour décrocher un job suivi par l’attitude et la personnalité ainsi que la connaissance du secteur industriel bien avant les certifications…
Combien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de renoncer ?
A quel point est-il difficile de vous faire changer d’avis quand vous avez tort ?
Qu’apprenez-vous de l’échec ?
Combien de temps cela vous demande-t-il pour apprendre quelque chose de nouveau ?
Est-il difficile pour vous de laisser quelqu’un d’autre prendre le leadership ?
A quel point vous en souciez-vous ?
Le reste est quasiment du blabla ou bien c’est qu’ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.
Pour ces jobs, la seule question à laquelle ils cherchent une réponse et sur laquelle ils se concentrent vraiment est : « s’intègrera-t-il/elle chez nous ? »
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a beaucoup de fausses idées sur l’Arriéré de Produit. En fait, je dirais que c’est probablement l’artefact le moins bien compris de Scrum. Et cela peut causer de gros problèmes, pas seulement pour votre produit et son planning, mais pour vos développeurs également. Étant un propriétaire de produit et manager cette chose est un travail difficile et il est facile se tromper. Cet article dissipera certaines des fausses idées sur l’arriéré de produit.
L’Arriéré de Produit n’est pas une liste géante d’histoires utilisateurs
Beaucoup de gens pense que l’arriéré de produit est essentiellement une grande liste d’histoires d’utilisateurs, classées de la plus haute à la plus faible priorité. Comme si vous aviez un grand tableau et chaque ligne dans le tableau était une histoire d’utilisateur, avec un identificateur, un nom et une description et c’est votre arriéré.
Cela semble agréable et simple, mais c’est un arriéré de produit épouvantable, pour nombre de raisons :
Les histoires ne sont reliées l’une à l’autre d’aucune façon significative
Il n’y a aucune dépendance entre les histoires
Les histoires sont non seulement sans rapport l’une avec l’autre mais elles ne sont liées à aucun horizon particulier ou version
Il n’y a aucune explication “de l’image plus grande” sur comment les histoires touchent au produit, ses fonctions et sa vision.
Un arriéré de produit est vraiment une feuille de route
Un bon arriéré de produit commence par une feuille de route, qui est une vue très de haut niveau de l’avenir du produit. Il y a évidemment beaucoup de choses que nous ne savons pas au commencement, mais un propriétaire de produit devrait commencer par une feuille de route et une vision de comment le produit pourrait se développer puis commencer à décomposer ce plan en des fonctionnalités ou des épopées et des versions ou des horizons.
Il s’agit d’une feuille de route
Cela vous permet de :
Rapprocher des histoires l’une de l’autre, via une fonction ou une épopée
Donner les dépendances entre histoires
Définir les fonctionnalités et épopées et quelle valeur elles fournissent et pourquoi vous les construisez.
Les fonctionnalités et épopées peuvent entrer dans l’arriéré. Et elles peuvent avoir leur propre description avec valeur, risque, bénéfices, dépendances et critères d’acceptation définis. Elles peuvent être évaluées et priorisées. Tout cela fournit “l’image plus grande”, la « big picture ». Si vous avez juste une liste d’histoires, comme quelqu’un l’a une fois dit, vous avez “un sac de feuilles, au lieu d’un arbre”.
Un arriéré de produit devrait être un arbre, pas un sac de feuilles
Donc vous voulez vraiment des histoires dans votre arriéré, mais vous voulez d’autres choses aussi. Et vous voulez que les histoires découlent de ces autres choses. Les histoires entrent en dernier, pas en premier.
Ainsi, si vous voulez un arbre :
Débutez avec une vision de produit et une feuille de route
Décomposez-les en fonctionnalités et épopées
Dressez la carte des fonctionnalités et des épopées sur des horizons ou des versions
Décomposez -les alors en histoires d’utilisateur.
C’est un grand sujet et qui mérite beaucoup plus de couverture. Je recommanderais que vous lisiez User Story Mapping par Jeff Patton si vous voulez en savoir davantage.
Vous n’avez pas besoin d’évaluer toutes les histoires de l’arriéré
Certaines personnes pensent que vous devez avoir des évaluations sur tout dans l’arriéré, parce qu’autrement les items ne sont pas prêts à être travaillés. C’est-à-dire, ils ne respectent pas votre définition de « Prêts » (Ready). Et avoir quelques histoires prêtes à engager est bon, vous n’avez pas besoin que tout l’arriéré soit prêt à être entrepris. Le fait est que certaines des choses dans l’arriéré pourraient ne pas être travaillées avant une longue période de temps. Certaines d’entre elles pourraient ne jamais être développées. Et c’est OK.
Souvenez-vous, votre arriéré est fondamentalement superflu. Pour être plus spécifique, c’est le gâchis de type « Inventaire » en Lean. C’est une pile de choses qui restent là à attendre. Sans faire quoi que ce soit, sans allant où que soit, sans ajouter aucune valeur. Vous pouvez dépenser beaucoup de temps à construire, définir et évaluer un énorme arriéré de choses. Ou vous pouvez dépenser ce temps à faire en réalité du travail. C’est-à-dire à construire un logiciel.
Trouvez le bon équilibre
Il existe un bon équilibre et le trouver n’est pas aisé. Si vous n’évaluez rien, vous ne savez pas combien de temps il faudra pour construire quoi que ce soit. Si vous évaluez tout, c’est beaucoup de travail. Je pense qu’il est bon d’utiliser un système « n+1 » ou « n+2”, où vous avez le prochain ou les 2 sprints suivants de travail bien défini et évalué et prêt à entreprendre. Ainsi, si vous entrez dans la planification de sprint, vous pouvez avoir une vue d’où vous allez vous rendre. Et si les choses changent et que vous décidez de prendre quelque chose d’autre dans l’arriéré qui est un peu plus loin, vous pouvez aussi le faire. Mais vous ne dépensez pas 90 % de votre temps en planification et estimations.
Mais comment faisons-nous la planification d’une version si nous n’avons pas évalué les histoires ?
Les gens se bloquent sur ce point, mais c’est très simple. Vous pouvez simplement utiliser des moyennes. Donc, vous avez les un ou deux sprints d’histoires évaluées et pour le reste de votre arriéré, vous pouvez juste utiliser des points d’histoire médians (pour cette équipe) pour chaque histoire. Si vous avez 50 points d’histoires dans vos deux sprints suivants, avec une moyenne de 6.2 points (ce ne sera probablement pas un nombre de Fibonacci). Vous avez 30 autres histoires dans votre arriéré. Donc votre taille d’arriéré de produit est de 186 (6.2 fois 30) plus 50 (vos sprints évalués) pour un total de 236. Vu ? Facile.
La vérité est, quelques histoires s’avéreront être plus grandes que la moyenne et certaines s’avéreront être plus petites et c’est OK. Parfois votre vitesse sera plus élevée, parfois plus lente et c’est OK. Si vous le pouvez, essayez de faire décomposer les histoires en tailles semblables, proches des 5 ou 8. Cela rend l’affaire plus simple et plus précise. Vous pouvez même faire des estimations approximatives pour des fonctionnalités où vous n’avez pas décomposer les histoires, avec des évaluations de niveau de fonctionnalité, ou en utilisant un nombre moyen d’histoires par fonctionnalité et en multipliant le tout.
Souvenez-vous, l’estimation n’est pas porteuse de tant de valeur en premier lieu. N’y investissez pas trop de temps. Parce que les incertitudes sur les bénéfices sont plus fortes que les incertitudes sur les dépenses.
Vous ne devriez pas mettre chaque idée à laquelle vous pouvez penser dans l’arriéré
Certains propriétaires de produit se lâchent un peu trop quand ils passent sur Agile et disent “Super, je peux mettre tout ce que je veux ici ! Étonnant !”. Et passer les 20 jours suivants à bourrer l’arriéré de plein de particules et des pièces aléatoires, comme des gosses dans une confiserie.
Ce n’est pas une bonne pratique. Souvenez-vous, les articles dans l’arriéré sont une forme de gâchis. Vous voulez une feuille de route claire et une vision pour votre produit, pas une grande liste aléatoire de blanchisserie “de choses qui pourraient être sympas”. L’arriéré devrait refléter votre vision et stratégie pour le produit. Il devrait être capable de prendre en compte des changements, mais ne l’exagérez pas et surinvestissez pas. Concentrez-vous sur votre sprint actuel et paire suivante de sprints. Essayer de penser beaucoup plus loin que cela est de la pure spéculation et n’apporte pas de valeur.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Vous pouvez aussi totalement enlever des choses de l’arriéré
Des personnes pensent qu’une fois que quelque chose entre à l’arriéré, il ne peut jamais en ressortir. Ils pourraient penser “quel serait le point d’ôter quelque chose de l’arriéré ? C’est juste une idée, c’est juste un item de contenu potentiel. Nous pourrions ne jamais le construire, mais il n’y a aucun mal à le garder là”. Il y en a, c’est du superflu. Il introduit de la confusion embrouille les choses. De nouveau, l’arriéré n’est pas une liste de blanchisserie, c’est une feuille de route des fonctionnalités par version et qui reflète une vision et une stratégie de produit. Tenez-le fermement et propre et à jour. N’ayez peur de supprimer des choses. Si vous voulez vraiment y revenir plus tard, vous pourrez probablement la déterrer ou y bien réfléchir de nouveau (les choses peuvent avoir changé et reprendre le besoin pourrait ne pas être une mauvaise chose de toute façon).
Les développeurs devraient avoir voix au chapitre dans l’arriéré de produit
Certains pensent que l’arriéré de produit est exclusivement le domaine du propriétaire de produit. Et c’est partiellement vrai, mais pas tout à fait. Le propriétaire de produit dit ce qui y entre et dans quel ordre. Il est responsable de l’arriéré de produit. Et généralement, les développeurs s’occupent de l’arriéré de sprint, puisque c’est leur domaine. Ils construisent la portée qui entre dans le sprint. Mais un propriétaire de produit avisé parle toujours à l’équipe comme il construit et manage l’arriéré.
Les développeurs comprennent de domaine technique du produit. Ils comprennent ce sur quoi d’autres équipes travaillent et quelles nouvelles technologies arrivent (au minimum, ils le devraient). Ils comprennent les risques techniques et les dépendances dans le travail. Donc la discussion sur l’arriéré de produit avec eux est extrêmement importante.
La planification de sprint devrait être un environnement “sans aucune surprise”. Personne ne devrait lever la main en lisant un article de l’arriéré et dire “qu’est-ce diable que cela ? Je n’ai même aucune idée de ce que cela signifie ». La planification de sprint devrait être le choix final de quels articles de portée bien définis et compris de l’équipe prêts pour entrer dans le sprint.
J’espère que cet article effacera quelques fausses idées sur l’arriéré de produit! C’est un sujet important, difficile et il existe beaucoup de lectures que vous pouvez faire si vous êtes intéressés par ce sujet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
DantotsuPM.com 