Catégorie : outils et méthodes

un processus efficace pour les leçons apprises

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An Effective Lessons Learned Process

http://kellycrew.wordpress.com/2011/11/21/an-effective-lessons-learned-process/ Par Steve Hart, PMP

Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.

Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.

discussion leçons apprisesVoici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :

  • Capturer les idées.
  • Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
  • Identifier et assigner les actions
  • Manager le plan d’action

Capturer les idées

Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :

  • Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
  • Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
  • Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Leçons en management de projet de la NASA
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA

C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.

Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration

Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).

Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.

Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.

À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.

Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.

Identifier et assigner les actions

manque d'intérêt
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises

Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.

À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.

Manager le plan d’action

La plus grande complainte ou  » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.

Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.

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Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :

  • Initiatives d’Amélioration Continues

Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.

  • Opérations Projet

Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.

  • Versions de Produit

Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.

À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.

7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
  1. Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
  2. Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
  3. Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
  4. Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
  5. Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
  6. Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
  7. Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.

à quoi ressemble un bon WBS (Structure de découpage des taches / SDT) ?

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What Does A Good WBS Look Like?

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2011/10/what-does-a-good-wbs-look-like.html par  Glen B. Alleman

Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).

Mutuellement Exclusif

Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.

Collectivement Exhaustif

L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.

La figure suivante représente un projet.
WBS 3D de Jean-Yves Moine. Cliquez sur l’image pour lire l’article.

Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :

  1. Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
  2. Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
  3. Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
  4. Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
  5. Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
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à quoi ressemble un bon WBS?

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What Does A Good WBS Look Like?

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2011/10/what-does-a-good-wbs-look-like.html par  Glen B. Alleman

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Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).

Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.

Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.

Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :

  1. Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
  2. Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
  3. Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
  4. Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
  5. Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.

Work Breakdown StructureSi le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:

un rapide aperçu de la Matrice de Structure de Dépendance (Dependency Structure Matrix: DSM)

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A Quick Guide to Dependency Structure Matrix (DSM)

http://project-management.com/a-quick-guide-to-dependency-structure-matrix-dsm par Balaji Viswanathan

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Introduction

Quand le projet grossit en taille, le nombre d’interactions et de dépendances grandit exponentiellement. Les tâches indépendantes sont moins nombreuses et la majorité des tâches deviennent plus dépendantes de l’achèvement d’autres tâches.

Par exemple, prenez le cas d’un lancement de nouveau produit. L’équipe de commercialisation doit produire son message et identifier les canaux sur lesquels le communiquer à son marché cible. L’équipe de développement doit finir le produit, l’équipe de test doit certifier la qualité du produit, les équipes de support doivent être prêtes à répondre à toutes les requêtes et l’équipe des relations presse doit être prête à fortement communiquer.

À un moment, il devient très difficile de gérer toutes les interdépendances qu’implique le lancement et il y a besoin d’une représentation élégante des dépendances du projet.

Voici où la Matrice de Structure de Dépendance (DSM) entre en jeu. La DSM est une matrice carrée utilisée pour représenter les dépendances de projet. Un coup d’œil rapide à la DSM devrait renseigner sur quelles tâches dépendent du ou des livrables d’une tâche donnée. Sa façon visuelle et compacte de représenter des systèmes complexes est un de ses plus grands avantages. La DSM est largement utilisée dans les projets d’ingénierie qui nécessitent des boucles de retour d’information et des dépendances cycliques.

Les industries comme le développement immobilier, la construction, l’aérospatiale, l’automobile et les semi-conducteurs utilisent activement la DSM pour leur management de projet.

Une matrice DSM typique

Laissez-nous prendre l’exemple du lancement de produit et construire une matrice de dépendance simple. Les lignes et les colonnes portent les tâches. Pour chaque cellule, nous inscrivons X si la tâche dans la colonne dépend de la tâche dans la ligne. Dans l’exemple ci-dessous, la sortie du communiqué de presse est dépendante du développement de livrables alors que le marketing sur les médias sociaux et le contrôle qualité dépendent seulement du développement de produits.

Une fois que nous construisons cette matrice nous pouvons voir que les lignes représentent les tâches qui ont un impact sur une tâche donnée et les colonnes représentent quelles tâches dépendent d’une tâche donnée. Ceci nous permet de planifier de façon plus efficace.

En construisant une matrice DSM bien pensée, nous pouvons utiliser des outils informatiques pour donner la priorité aux tâches dont les lignes portent le maximum « X”.

Sortie comm presse

Market.  Médias Sociaux

Dével. produit

Contrôle Qualité

Support client
Sortie comm presse

 
Market. Médias Sociaux

 X
Dével. produit

 X

 X

 X

 X
Contrôle Qualité

 

 X
Support client

 X

X

En résumé, quand la DSM est utilisée correctement, elle fournit une façon très compacte et visuelle de regarder les tâches et nous permet de réaliser une conduite de projet plus efficace.

l’ascension du « Social Media Project Management » par Hervé Parmantier

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Hervé Parmentier
Hervé Parmentier

J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..

« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».

Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.

En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +800 millions d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +900 millions d’utilisateurs depuis 2004 ; WikiPedia : +300 millions d’utilisateurs depuis 2003).

Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).

L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.

Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.

Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).

Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.

Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.

Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :

  • Identifier les cibles (clients, prospects, stakeholders, partenaires, sous-traitants, sponsors, analystes, communautés d’experts).
  • Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
  • Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
  • Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
  • Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.

Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.

Plus d’information n contactant directement herve.parmantier@pmi-fr.org

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Compare MS Project Server versions

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Posted in [Technical] By Jacques Goupil

Microsoft has created a great tool for those that are looking to compare Project Server versions.  Download Microsoft’s complete comparison of EPM 2003, EPM 2007, and EPM 2010 – click here.

Foire aux questions (FAQ) sur les certifications Foundation et Practitioner de Prince2 et aperçu de Prince2 Professional

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webinar APMG
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N’oubliez pas que Lenny Descamps nous propose le 10 Juillet un Webinar sur les Guides des bonnes pratiques projets et les complémentarités entre Prince2, PMI et autres

Qu’est-ce que PRINCE2 ® ?

PRINCE2 (Projets dans des Environnements Contrôlés) est une méthode de management de projet structurée qui est basée sur l’expérience tirée de milliers de projets – et des contributions d’innombrables sponsors de projet, Chefs de projet, équipes projet, universitaires, formateurs et consultants.

PRINCE2 est une méthode non propriétaire qui est apparue dans le monde entier comme l’une des méthodes les plus largement acceptées pour manager des projets. Ceci est largement dû au fait que PRINCE2 est vraiment générique – il peut être appliqué à n’importe quel projet indépendamment de la taille, du type, de l’organisation, de la géographie ou de la culture de projet.

PRINCE2 réalise ceci en isolant les aspects de management du travail projet des contributions des spécialistes, comme la conception, la construction etc. Les aspects spécialisés de tout type de projet sont facilement intégrés à la méthode PRINCE2 et, utilisés en parallèle à PRINCE2, et fournissent une structure complète pour le travail de projet.

Parce que PRINCE2 est générique et basé sur des principes prouvés, les organisations adoptant la méthode comme standard peuvent considérablement améliorer leur capacité organisationnelle et leur maturité à travers plusieurs domaines d’activité – le changement dans le business, la construction, l’informatique, les fusions et acquisitions, la recherche, le développement de produits et cetera.

Découvrez-en davantage sur: http://www.prince-officialsite.com

Comment puis-je recevoir une formation pour les examens PRINCE2 ?

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La formation pour PRINCE2 est disponible à partir d’un réseau d’Organisations de Formation Accréditées (Accredited Training Organizations : ATOs) qui est évalué et certifié par APMG-INTERNATIONAL. La liste complète des PRINCE2 ATOs peut être trouvée sur: http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp

Seules ces organisations et partenaires affiliés sont autorisés à donner de la formation PRINCE2.

Dois-je suivre la formation pour passer l’examen ?

Non, cependant nous le recommandons. En plus de recevoir une formation accréditée, les personnes ont aussi l’option d’étudier par elles-mêmes pour se préparer aux examens. APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier pour satisfaire ceux qui étudient par eux-mêmes.

Comment passer les examens ?

La grande majorité des organisations de formation accréditées PRINCE2 inclut les examens comme partie intégrale du cours de formation associé. Alternativement et pour les individus qui ont étudié par eux-mêmes, APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier. Les sessions sont données dans certains bureaux d’APMG-INTERNATIONAL. Il y a quatre centres dédiés au Royaume-Uni pour des examens publics et aux États-Unis nous utilisons le réseau de bibliothèques municipales pour faciliter des sessions. Dans des pays où un bureau APMG-INTERNATIONAL est encore à établir, des sessions d’examen sont organisées aux bureaux des British Council. On trouve les Informations sur l’offre d’examens dans son secteur géographique sur : http://www.britishcouncil.org/new/articles/maps

Combien cela coûte-t-il de passer les examens PRINCE2 ?

Si vous passez les examens avec une organisation de formation accréditée, les coûts des examens sont généralement inclus dans les honoraires de cours. APMG-International utilise une structure de coûts globale selon les lieux où les candidats libres passent l’examen. Pour connaître le coût dans votre région, contactez s’il vous plaît le Bureau de Service APMG-International au +44 (0) 1494 452450 ou par email : Servicedesk@apmg-international.com

Y a-t-il des pré requis pour les examens PRINCE2 ?

Il n’y a aucun pré requis pour l’examen de base(foundation). Les candidats doivent réussir le niveau de base(foundation) avant de passer l’examen de praticien (practitioner).

Quelles sont les publications principales pour PRINCE2 et où puis-je les acheter ?

PRINCE2 a un manuel principal supportant la qualification, publié par le Bureau(les Fonctions) Stationnaire, appelé “Managing Successful Projects with PRINCE2 – 2009 Edition”. Il  peut être acheté sur: http://www.apmg-businessbooks.com

Pour des candidats en auto-étude, nous recommandons « Core PRINCE2 Exam Book Bundle » qui est aussi disponible de notre librairie. La plupart des organisations de formation accréditées incluent le manuel PRINCE2 dans leurs honoraires de formation.

Aussi disponible à la même adresse est le « Directing Successful Projects with PRINCE2 » – Une publication PRINCE2 officielle conçue pour être un manuel spécifique au rôle pour les cadres supérieurs et membres des comités de direction de projet.

Dans quelles langues les examens PRINCE2 sont-ils disponibles ?

Les examens PRINCE2 sont disponibles dans les langages suivants : Arabe (Fondation Seulement),Brésilien Portugais (Fondation Seulement),Chinois (Mandarin),Tchèque (Fondation Seulement),Danois,Hollandais,Anglais,Français,Allemand,Italien,Norvégien,Polonais,Slovaque (Fondation Seulement),Espagnol

Dans quelles langues le manuel PRINCE2 est-il disponible?

Le manuel “Managing Successful Projects with PRINCE2 ” est disponible en : Anglais,Danois,Hollandais,Allemand,Polonais,Français,Espagnol,Mandarin Chinois,Norvégien

Combien de temps cela prendra-t-il pour apprendre le matériel PRINCE2 ?

PMGS Formations en Management de Projet
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Pour des individus étudiant par eux-mêmes, cela est pratiquement impossible à dire. Comme tous les candidats ont une expérience et un temps disponible pour étudier différents, cela varie de personne en personne. Nous suggérons que vous achetiez le manuel et regardiez par vous-même avant de décider combien de temps vous devez passer à l’étudier.

Pour ceux étudiant avec une organisation de formation accréditée, les cours d’initiation sont généralement de 3 jours, tandis que les cours combinant la base(fondation) et les cours de praticien sont généralement livrés en 5 jours. Cela vaut la peine d’examiner ce sujet avec les fournisseurs individuellement, car beaucoup offrent des solutions sur mesure et mixtes.

Quelle est la structure des examens PRINCE2 ?

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Combien de temps les qualifications PRINCE2 sont-elles valables?

L’examen de base(fondation) n’a pas de période validité définie et n’expirera pas. Les candidats qui passent l’examen Practitioner sont reconnus comme un « PRINCE2 Registered Practitioner ». Les individus resteront enregistrés pour une durée de 5 ans. Pour maintenir ce statut, les praticiens doivent passer un examen de re-enregistrement PRINCE2 de 3 à5 ans après leur certification Practitioner initiale/précédente.

Plus de détails sur l’examen de réenregistrement PRINCE2 ?

Comment participer à un examen de réenregistrement ?

L’examen peut ou être pris à titre privé ou au travers d’une organisation de formation accréditée. Si vous décidez de prendre l’examen par un ATO alors ils vous offriront un cours de remise à niveau sur PRINCE2 et vous fourniront l’examen à la fin. Les détails des PRINCE2 ATOs peuvent être trouvés à:
Http://www.apmg-international.com/home/AO_Sear ch/apm_Search.asp

Vous pouvez aussi prendre l’examen sans suivre un cours avec notre examen en ligne. Pour le faire, nous recommandons que vous rafraîchissiez votre mémoire sur PRINCE2 en vous assurant que vous avez la version actuelle du manuel PRINCE2 et en la relisant. Vous pouvez alors vous connecter à notre site d’examen à Http://www.apmg-exams.com, Choisir ‘PRINCE2 Re-Register’ et suivre les instructions à l’écran pour régler et passer le test.

Quand vais-je recevoir les résultats de mes Examens PRINCE2 ?

Les examens de fondation PRINCE2 peuvent être corrigés sur place avec des résultats provisionnels fournis immédiatement après le passage. Les feuilles de réponse sont envoyées aux bureaux APMG INTERNATIONAL et les résultats émis peu après.

Si vous avez passé votre examen via un ATO, les résultats lui sont directement envoyés par le bureau APMG-INTERNATIONAL sous 48 heures. Votre ATO devrait vous notifier de vos résultats, contactez-le pour toute information.

Si vous n’avez pas passé votre examen via un ATO, vos résultats vous seront envoyés directement par le bureau APMG-INTERNATIONAL environ 7 à 10 jours après la date de passage de votre examen.

Quand recevrai-je mon certificat ?

Un certificat fondation vous sera directement expédié environ 2 semaines après que nous ayons reçu votre document d’examen, si vous avez passé seulement l’examen fondation.

Si vous avez passé avec succès l’examen Practitioner ou les deux examens, un certificat vous sera expédié 2 semaines après que les résultats soient sortis.

Notez s’il vous plaît que si vous avez pris vos examens via un ATO, les certificats sont expédiés à l’ATO. Donc, si vous n’avez pas reçu votre certificat dans les périodes de temps indiquées ci-dessus, contactez directement votre ATO.

Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour réussir les examens PRINCE2 ?

Le nombre de bonnes réponses pour réussir les examens PRINCE2 fonctionne comme suit :

  • Foundation : Vous devrez marquer 35/70 pour passer.
  • Practitioner : Vous devrez marquer 59/108 pour passer.
  • Réenregistrement : Vous devrez marquer 20/36 pour un réenregistrement.

Comment puis-je devenir un formateur agréé PRINCE2 ?

Tous les formateurs PRINCE2 doivent être parrainés par un organisme de formation PRINCE2 accrédité (ATO). La liste de tous les ATOs PRINCE2 peut être trouvée à: Http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp

Une demande de formateur doit être soumise par l’ATO parrain à son bureau APMG-INTERNATIONAL.

Comment puis-je rendre public que je suis qualifié PRINCE2 sur ma carte de visite ?

Les candidats qui ont passé l’examen Practitioner PRINCE2 peuvent mettre « PRINCE2® Practitioner » sur leurs cartes de visite. Vous pouvez aussi inclure une adresse Web sur votre carte de visite (Www.p2registeredpractitioner.com) qui pointe vers une liste en ligne de tout les PRINCE2 Practitioners.

Puis-je utiliser le logo PRINCE2 ?

Seulement les organisations autorisées peuvent le faire. De telles organisations incluent les ATOs PRINCE2 (les Organismes de Formation Accrédités) et ACOs PRINCE2 (les Organismes de Conseil Accrédités). Le logo PRINCE2 est une marque déposée de l’OGC et ne doit pas être utilisé sans leur permission ou licence appropriée.

En raison des lois de protection de données, nous sommes incapables de citer des organisations qui utilisent PRINCE2 sans leur consentement préalable. Cependant nous pouvons confirmer que PRINCE2 est utilisé par une large variété d’organisations dans des industries diverses, tant publiques que privées. La méthode est extrêmement populaire dans les services gouvernementaux locaux et centraux et est aussi adoptée par un certain nombre d’organisations multinationales de premier ordre.

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Quelles comparaisons sont disponibles par rapport aux méthodes alternatives ?

Pour des informations comparatives sur PRINCE2 et des méthodes de conduite de projet alternatives, suivez s’il vous plaît le lien suivant:
Http://www.prince-officialsite.com/AboutPRINCE 2/PRINCE2Comparison.aspx

Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour pouvoir devenir formateur PRINCE2 ?

Les formateurs doivent réaliser un score de 66 % (72/108) à l’examen Practitioner.

Pour découvrir si vous avez marqué suffisamment de points assez pour devenir formateur, envoyez un courrier électronique à Servicedesk@apmg-international.com Un représentant du Bureau de Service pourra vous répondre et vous conseiller.

Comment mon organisation devient-elle organisme de formation accrédité PRINCE2 (ATO) ?

Une organisation souhaitant devenir ATO PRINCE2 doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International.

Comment mon organisation devient-elle organisme de conseil accrédité PRINCE2 (ACO) ?

Une organisation souhaitant pour devenir un ACO doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International. L’organisation sera alors soumise au le processus d’évaluation ACO de APMG-INTERNATIONAL.

Les formulaires de demande peuvent être obtenus du Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL (+44 (0) 1494 452450/ Servicedesk@apmg-international.com) Ou de n’importe tout bureau APMG-INTERNATIONAL régional (voir http://www.apmg-international.com/home/Offices/Offices.aspx )

Que dire de la toute dernière certification Prince2 Professional ?

10 astuces pour gérer un conflit

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

10 Tips for Handling Conflict

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2011/06/10-tips-for-handling-conflict.html par Susanne Madsen

Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.

En tant que un chef de projet, il est plus que probable que vous allez rencontrer par hasard des situations de difficulté et de conflit. Plus le profil de votre projet est complexe et élevé, plus forte sera la probabilité. Les désaccords peuvent surgir entre un groupe de parties prenantes et vous-même, ou il se peut que plusieurs parties prenantes ne soient pas d’accord entre elles et que votre rôle devienne celui d’un médiateur. Dans quelques cas, vos parties prenantes auront déjà travaillé ensemble ailleurs et des conflits personnels entre elles pourraient s’enflammer et devenir des clash politiques sur votre projet.

Les désaccords vont probablement surgir en conséquence de changements inattendus dans votre projet, ou pendant la phase d’initiation, quand les fondations doivent être convenues. Ils pourraient toucher aux buts du projet, aux objectifs et critères de succès, à la portée, aux besoins, à la solution ou l’approche. Plus tard dans le projet, le conflit peut surgir quand des contraintes et des accords sont outrepassés, comme le budget, les délais ou la qualité.

Souvenez-vous cependant, ce conflit n’est pas nécessairement mauvais.

Parfois une situation peut seulement vraiment être comprise en mettant ouvertement sur la table toutes les émotions, avis et vues opposés. Soyez ingénieux et calme et traitez diplomatiquement avec la situation avant qu’il ne s’intensifie du contrôle.

Dans les situations de conflit, cherchez à utiliser les astuces suivantes :

1. Ne préjugez pas de la situation. Prenez conscience de vos propres émotions et intérêts et Ouvrez votre esprit au fait que vous pourriez être celui qui a tort.

2. Prenez le rôle de médiateur même si vous êtes une partie active du conflit. Écoutez, parlez et comportez-vous comme un médiateur respecté.

3. Quand c’est possible négociez avec les gens de manière isolée plutôt que de laisser un conflit s’enflammer lors d’une réunion. Personne n’aime faire mauvaise impression en public alors donnez aux gens une chance de résoudre le conflit avant la réunion.

4. N’attaquez pas, ne blâmez pas ni ne défendez qui que ce soit. Voyez les deux côtés de la situation. Comme médiateur, votre rôle est de calmer la situation et d’inviter à réfléchir de façon rationnelle.

5. Identifiez la cause racine du désaccord et obtenez l’accord de toutes les parties sur ce qu’est le problème sous-jacent. Concentrez toutes les discussions et conversations pour avancer.

6. Faites un GRAND effort pour écouter et comprendre les autres parties. Évaluez quelles sont leurs craintes, motifs et buts sous-jacents.

7. Donnez seulement vos propres vues une fois que vous comprenez entièrement la position des autres. Ceci vous aidera à identifier des ententes mutuelles et à construire le respect autour de vous en tant que personne.

8. Récapitulez la position de chacun aussi précisément que vous le pouvez. Utilisez un vocabulaire comme « je comprends » et répétez les mots et les expressions exacts que chaque partie utilise.

9. Faites que les gens se sentent bien et valorisés en prenant en compte leurs intérêts.

10. Maintenez constamment un esprit ouvert et positif et aspirez à trouver une solution qui fonctionne pour chacun; pas un compromis d’accord, mais une solution gagnant-gagnant expansive qui est meilleure que l’une ou l’autre partie ne le pensait quand le conflit commencé.

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un petit outil bien utile qui calcule la durée entre 2 dates

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire
cliquez sur le logo

 

This service calculates the duration, counting the day count and the number of days, months and years between two dates.

Among other things, it can be used find how many days you have left before your project end date !

Qu’est-ce que “Earned Value” : la Valeur Acquise ?

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What is Earned Value?

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/04/what-is-earned-value.html

par Glen B. Alleman

La méthode de la valeur acquise permet de mesurer la performance des efforts de travail qui ont été budgétisés et le travail planifié au fil de l’exécution du projet.

La valeur acquise devrait être nommée Budget Acquis – vous « gagnez » votre budget pour le travail réalisé.

Pourquoi la valeur acquise est-elle unique dans le monde de la conduite de projet ?

  • La performance est mesurée par la preuve tangible de progrès par rapport au plan
  • La performance future est basée sur la performance passée, ajustée de la productivité, des risques et de la complexité technique
  • L’efficacité du travail est la base de mesure de performance, plutôt que le passage du temps et la consommation de ressources.

Appliquer la valeur acquise est simple

  • Définissez le travail en unités de mesure significatives aux décideurs. Ce qui est la preuve tangible que le produit ou le service réalisé répond aux besoins de l’acheteur ?
  • Définissez le budget et le temps dont on a eu besoin pour produire ce résultat, ou des versions incrémentales du résultat.
  • Exécutez le travail pendant la période planifiée.
  • Mesurez physiquement la productivité de l’effort de travail. Le Pourcentage d’Avancement Physique.
  • Comparez le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le réel Pourcentage d’Avancement Physique
  • Comparez le budget planifié pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le coût réel pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique réel.
NDLT correspondance des terminologies Anglaises et Françaises (Wikipedia) :
La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « CBTP » (Coût Budgété du Travail Planifié), en anglais « Planned Value » ou BCWS : acronyme pour « Budget Cost Work Scheduled ».
 La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « CRTE » (Coût Réel du Travail Effectué), en anglais « Actual Cost », ou ACWP, acronyme pour « Actual Cost Work Performed ».
 La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « CBTE » (Coût Budgété du Travail Effectué), en anglais « Earned Value » ou « BCWP », acronyme pour « Budget Cost Work Performed ».

Avec ces chiffres calculez la Valeur Acquise pour le travail exécuté jusqu’à ce jour :

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Avec ce résultat – l’écart de coût et l’écart de délais – vous pouvez maintenant prédire la performance future de votre projet. Cela signifie que quand quelqu’un demande Comment allons-nous? Ou, Quand aurons-nous fini ? Ou mieux encore, à combien s’élèveront les coûts quand nous aurons terminé ? Vous pouvez répondre avec un jeu définitif de chiffres dans des unités significatives pour le décideur.

Des chiffres comme:

  • Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous aurons 87 jours de retard
  • Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous serons à €102000 de dépassement budgétaire

Ces types de réponses ne sont pas disponibles quand vous mesurez le progrès réalisé par rapport au plan par le passage du temps et la consommation d’argent. Alors que la méthode Agile suggère qu’elle fait de la Valeur Acquise, elle ne mesure pas le Coût de réalisation du travail, ni le Pourcentage d’Avancement Physiqueen unités de Performance Technique.

La valeur acquise vous fournit une vue du progrès physique par rapport au plan, dans des unités de mesure que vous pouvez utiliser pour adapter le projet afin de tenir dans les temps, de rester dans le budget et fournir une bonne visibilité sur la maturité croissante des produits ou services que votre projet délivre.

Voici une présentation pour aller plus loin Earned Value in Five Easy Pieces.

Et une vidéo très simple de 4 minutes de Yves Cavarec sur la Valeur Acquise.

une solution pour faire du Scrum avec Microsoft Project 2010

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire

Microsoft Project 2010 Scrum Solution starter

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Scrum est une technique de  » management de projet » de plus en plus populaire sur les projets de développement logiciels (et de temps en temps sur d’autres types de projets). L’article Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode) peut être un bon point de départ pour en apprendre davantage sur ce sujet.

Le « Microsoft Project 2010 Scrum Solution Starter » est conçu pour fournir des conseils d’utilisation de Microsoft Project 2010 pour manager des projets Scrum, aspirant à aider les équipes Scrum à commencer à utiliser MS Project pour :

  • Manager un Arriéré de Produit
  • Manager un Arriéré de « Sprint »
  • Suivre la progression et générer des « Burndown charts »

Lisez s’il vous plaît ce billet en anglais pour plus de détails: http://blogs.msdn.com/b/project_programmability/archive/2010/12/09/preliminary-version-of-the-scrum-solution-starter-for-project-2010-is-available-for-download.aspx

Ce kit de démarrage se concentre sur le poste MS Project 2010 et sur l’expérience de l’équipe Scrum.

Scrum est une méthodologie itérative et incrémentale pour la conduite de projet souvent vue dans le développement logiciel agile. Bien que Scrum ait été destinée au management de projets de développement logiciels, il peut être utilisé pour des équipes de maintenance logicielles, ou comme une approche générale de management de  projets/programmes.

Il y a 3 artefacts principaux dans Scrum :

  • Arriéré de produit : Un arriéré de produit est dynamique : des items peuvent être supprimés ou ajoutés à tout moment pendant le projet. Ce sont les items avec la priorité la plus forte qui sont complétés d’abord. Ces articles prioritaires sont progressivement raffinés alors que ceux de priorité inférieure sont intentionnellement laissés à une granularité plus élevée.
  • Arriéré de sprint : Un arriéré de sprint est un jeu négocié d’articles de l’arriéré de produit qu’une équipe s’engage à compléter pendant la durée fixée pour un sprint. Les articles de l’arriéré de sprint sont décomposés en tâches détaillées pour que les membres de l’équipe les réalisent. L’équipe travaille de manière collaborative pour compléter les items de l’arriéré de sprint, se rencontrant chaque jour (pendant un « Daily Scrum ») pour partager les problèmes et avancées et mettre à jour l’arriéré de sprint et le « Burn Down chart » en conséquence.
  • « Burn Down » : Le graphique « Burn Down » du sprint est affiché publiquement et montre le reste-à-faire dans l’arriéré de sprint. Mis à jour quotidiennement, il fournit une vue simplifiée du progrès du sprint. Cela fournit aussi une visualisation rapide pour référence.

Scénarios Supportés:

Un Scrum Master veut utiliser MS Project pour les basiques de l’exécution d’un sprint, y compris :

  • Collecter et suivre le progrès
  • Gérer l’Arriéré de Produit
  • Gérer l’Arriéré de Sprint (et planifier l’itération initiale)
  • Générer un « Burn Down Chart »
  • Exporter facilement des données de Scrum poules r envoyer par courrier électronique ou autre moyen

les 4 niveaux d’exigence Agile

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

The Four Levels of Agile Requirements

http://lead.vc.pmi.org/Community/Blogs/tabid/1068/entryid/770/The-Four-Levels-of-Agile-Requirements.aspx

Par Sally Elatta

Vous n’aimez pas le mot « Exigences » ? Ce n’est pas si clair, n’est-ce pas ? NON ! Avez-vous avez jamais entendu votre client dire « Je vous ai déjà donné mes exigence » et l’équipe répond alors « Nous n’avons pas reçu de besoins clairs ou détaillés ». L’autre face de ceci est quand l’équipe dit au client « Vous nous donnez trop de détails, ne nous dites pas où le bouton doit être placé sur l’écran, dites-nous seulement ce que vous voulez ». Pas étonnant nous ayons tant de problèmes liés aux exigences sur nos projets!

Pendant l’un de mes webinars PMI précédent, nous avons parlé de Agile Requirements – Breaking Down EPICs and Prioritizing. Je ferai un essai dans ce billet à récapituler les niveaux d’exigences Agile (et non Agile pour être honnête) et comment vous pouvez utiliser un processus à quatre étapes pour les rassembler.

D’abord, commençons par l’image ci-dessous. L’image montre 4 niveaux d’exigences et aussi sur la gauche les 4 étapes du processus pour réunir les exigences.

Visioning: C’est l’étape initiale de collecte des exigences. Le but est d’aider à identifier tous les Thèmes et quelques fonctionnalités désirées. Cet exercice commence à définir le périmètre de ce qui est attendu.

Brainstorm: Le but de cette étape est d’identifier toutes les fonctionnalités et histoires (« stories ») désirées. La clé est ici la Couverture d’abord, la Profondeur plus tard. Ainsi, au lieu de discuter les détails de chaque fonctionnalité et histoire, notre but principal est de TROUVER toutes les fonctionnalités et histoires.

Breakdown: Le But de cette étape est de décomposer et découper les histoires qui sont encore trop longues (des ÉPOPÉES) en de plus petits morceaux. Vous avez probablement déjà fait beaucoup de découpage pendant le brainstorming, mais comme vous revisitez votre arriéré, l’équipe se rendra compte que quelques histoires sont encore trop longues pour être complétées en une itération (d’habitude 1 à 4 semaines). Le découpage des histoires est un art et j’y dédierais un blog entier!

Deep Dive: C’est l’étape à laquelle veut sauter tout de suite! Oui, finalement parlons des détails. Ce qui sera sur l’écran, quelles sont les règles de gestion exactes et comment nous ferons pour les tester, ce à quoi ressemblera le processus détaillé, quelles sont les tâches que nous devons réaliser pour achever cette histoire. Sauter dans ce niveau de détail en amont pendant les phases initiales est une des raisons principales contribuant à la dérive de contenu plus tard pendant le projet.

Supposons que nous développons un système pour un site d’offre d’emploi en ligne OnStopJobs.com. Voici à un exemple de ce à quoi les exigences pourraient ressembler en se basant sur les niveaux ci-dessus :

1.        Domaine Employeur- Thème

a.        Gérez des Emplois- Fonctionnalité

1. En tant qu’employeur je veux afficher un job afin que d’autres puissent le trouver. Histoire

2. En tant qu’employeur je veux modifier une offre d’emploi pour la corriger. Histoire

3. En tant qu’employeur je veux une liste de mes offres d’emploi ouvertes pour les analyser.  Histoire

4. En tant qu’employeur je veux pouvoir faire expirer une offre d’emploi pour que personne ne puisse y appliquer. Histoire

b.        Gérez les Candidats

1. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats récents pour pouvoir leur répondre.

2. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats d’une offre d’emploi spécifique pour pouvoir les qualifier.

3. En tant qu’employeur je veux choisir les meilleurs candidats  pour pouvoir les interviewer.

Vous devriez rassembler les niveaux ci-dessus (Thèmes, Fonctionnalités, Histoires) en amont quand vous planifiez de votre « Release », particulièrement si vous avez des projets traditionnels avec des dates de début et de fin. Nous passons d’habitude plus d’effort sur les histoires qui arrivent dans les quelques itérations suivantes ou la Release suivante.

Le Deep Dive est là où se trouve la différence principale entre Agile et En Cascade. Des équipes traditionnelles rassembleraient des informations très détaillées en amont pour TOUTES les histoires de l’arriéré, Alors qu’en Agile , les équipes rassembleront ces détails Juste à temps pour les histoires suivantes, soit une ou deux itérations avant que cette histoire soit à faire.

Voici à un exemple de ce à quoi les détails pourraient ressembler pour cette histoire choisie :
«  En tant qu’employeur je veux job afin que d’autres puissent le trouver « 

Critères/tests d’acceptation (Comment saurons-nous quand nous aurons fini):

job postings1.        UAT1 – Vérifier que seul un utilisateur autorisé avec un compte d’employeur valable peut poster un travail pour le compte de cet employeur.

2.        UAT2 – Vérifier qu’une offre d’emploi dupliquée ne peut pas être entrée.

3.        UAT3 – Vérifier que la date de publication est plus tard que la date du jour.

4.        UAT4 – Vérifier que la date d’expiration est en principe dans 90 jours.

5.        UAT5 – Vérifier que les champs sur l’écran passent nos règles standards de format.

6.        UAT6 – Vérifier que tous les champs requis sont saisis.

Les critères d’acceptation sont ‘les détails’ de l’histoire et on les considère comme des exigences primaires dans Agile. Nous les réunissons avant de débuter tout développement.

Exemples de Tâches (Le travail à faire pour avoir fini):

1.        Créez des tables de base de données pour stocker les détails d’offre d’emploi.

2.        Concevez et construisez l’écran pour l’offre d’emploi.

3.        Développez la logique pour passer UAT1.

4.        Documentez/enregistrez l’aide vidéo insérée dans  la page d’offre d’emploi.

5.        Exécutez le test d’acceptation utilisateur.

6.        Déployez le code dans l’environnement de test.

7.        …..autres.

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Tutoriel : Réaliser un diagramme de Gantt sous Excel

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utiles1 commentaire
allez voir la vidéo de 6 minutes

Bluffant ! Sur Excel Downloads

Un diagramme de Gantt permet le suivi des délais d’un projet et sa représentation sous la forme d’un diagramme.

En l’absence d’un logiciel de gestion de projet, le tableur Excel pourra réaliser ce diagramme en utilisant astucieusement un graphique en barres empilées.

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aidez le PMBOK à devenir plus agile

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Par Jesse Fewell, Fondateur, Communauté de Pratique PMI Agile – Comité de pilotage, Extension Logicielle au PMBOK Guide

Beaucoup de personnes demandent si le PMI lancera un Corpus des connaissances Agile PMI. La réponse est « Non ». D’une part, il serait presque impossible de se mettre d’accord sur ce qui y entrerait, particulièrement en considérant le désaccord sur ce qui constitue une déclaration officielle sur les structures Agile elles-mêmes (par exemple. Scrum, XP, Kanban). D’autre part, nombreux sont ceux qui pensent qu’un standard officiel Agile serait trop restrictif et irait même à l’encontre de l’intention « adaptative et itérative » du mouvement Agile. Cependant, un Corpus des connaissances Agile PMI n’est pas la seule façon d’avancer. À la place, il y a deux projets passionnants en voie de réalisation qui promettent une nouvelle avancée des techniques Agiles dans la communauté PMI.

D’abord, la 5ème Édition du Guide PMBOK est en revue publique. Pour la première fois dans l’histoire du PMBOK, les termes « le développement progressif itératif » et « Agile » sont explicitement définis.

Deuxièmement, PMI collabore avec l’IEEE pour développer « l’Extension Logicielle au Guide de PMBOK » (the « Software Extension to the PMBOK Guide »). Comme pour les extensions aux domaines de la Construction et des organisations Gouvernementales réalisées auparavant, l’Extension Logicielle fournira des outils et des techniques pour implémenter le Guide de PMBOK dans un environnement spécifique au développement logiciel. Étant donné qu’Agile est devenu une approche dominante pour les projets logiciels, ce document donnera des détails sur les approches « itératives-incrémentales » et « Agiles » brièvement mentionnées dans le nouveau Guide PMBOK. Aussi, vers le troisième trimestre de cette année, PMI vous donnera l’occasion de soumettre votre propre retour d’information sur ce document. Pour plus d’informations, vous pouvez lire un billet de blog de Mike Griffiths qui est membre de ce comité: http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2011/09/the-new-software-extension-to-the-pmbok-guide.html

Bien qu’il n’y aura pas de Corpus des connaissances Agile PMI officiel dans un avenir proche, ces deux projets fourniront beaucoup de valeur à ceux qui les attendent avec impatience.

Et n’oubliez pas que Agile tient davantage de la philosophie que de la méthode et peut donc être appliquée à bien d’autres domaines que le développement logiciel. Dans cette vidéo, Joe Justice applique les principes Agile qu’il a embrassés dans le développement logiciel à la construction automobile et crée ainsi une nouvelle voiture à la fois performante et efficiente en un temps record.

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gestion optimisée du portefeuille des projets avec Microsoft Project Server 2010

Le par mopertodans outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Alors que Project Conférence 2012 a débuté hier à Phoenix, Arizona, voici pour ceux qui n’auraient pas la chance d’y être une vidéo enregistrée lors de Tech Ed 2012 à Paris.

Cette session de 50 minutes était consacrée à la gestion de portefeuille avec Microsoft Project Server 2010. Elle fut animée par Nathalie Hesters (chef de produit Project et Visio chez Microsoft France) et Vincent Capitaine de Campana & Schott Cabinet de conseil leader dans la gestion de projet et l’optimisation de processus.

N’hésitez pas à consulter cette vidéo si vous souhaitez tout savoir sur les réponses apportées par Microsoft pour vous permettre un management optimisé du portefeuille des projets de votre entreprise.

Comment Microsoft Project Server 2010 permet-il d’identifier et de sélectionner les projets qui apporteront le plus de valeur à votre entreprise, en fonction de la stratégie définie, en tenant compte des contraintes budgétaires et des ressources ?

Microsoft EPM à Tech Ed 2012

Consultez le Marketscope for Project and Portfolio Management de Gardner qui est un véritable guide pour tous ceux qui veulent automatiser le management de portefeuille de projet.

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les avantages à utiliser MSP (Managing Successful Programmes)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Benefits of using MSP

QRP International
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Les organisations sont sous l’emprise du changement, de l’augmentation de la pression compétitive des marchés et des défis dans le secteur public qui toutes continuent à exiger une plus grande  efficacité. Dans certaines organisations où tous les gains en efficacité ont déjà été exploités, le besoin domine d’un changement transformationnel et de faire les choses de façon radicalement différente.

De tels niveaux de changement peuvent apporter le potentiel de largement bénéficier de ces opportunités, mais pour beaucoup ils peuvent apporter chaos et inefficacité quand la délivrance de services est distraite par l’adoption de changements non justifiés et un management réactif.
Managing Successful Programmes est essentiellement une structure pour implémenter le changement. Toute personne qui lit le livre découvrira rapidement les différences significatives par rapport au management de projet. Le focus est sur l’engagement et le management de l’environnement dans lequel le projet fonctionne en réagissant aux opportunités et des défis plutôt qu’en s’isolant, en résistant au changement et en se concentrant sur la livraison en interne.

Il y a de nombreux bénéfices à adopter MSP, nous utilisons le mot « adopter » intentionnellement, parce que dans la plupart des organisations les éléments de la structure MSP existent déjà, donc elle n’est pas implémenté en tant que telle, elle aide à saisir la signification de ce qui est déjà là et permet d’identifier les écarts et obstacles auxquels s’attaquer.

Pour ceux qui envisagent d’adopter la structure MSP, voici les cinq avantages principaux que vous apprécierez :

1.    Une structure de gouvernance améliorée et cohérente : Cela aborde les questions de faire le lien avec la stratégie business, le changement organisationnel et la livraison de projet. En établissant les jeux clairs de rôles et responsabilités qui couvrent non seulement les projets et la structure de contrôle pour le Manager de Programme, mais aussi en s’assurant qu’il y ait une propriété et responsabilité claire de délivrer le changement par le rôle de managers du changement dans le business (« Business Change Managers »). La responsabilité de tout le programme est intégrée dans un unique rôle, le Propriétaire Responsable Senior (Senior Responsible Owner : SRO). Cette structure permet un contrôle hiérarchique efficace de la direction, par le cadre responsable qui s’assure que les besoins business primordiaux restent sous son contrôle stratégique pendant la conception et la livraison tout en suivant le rythme des changements.

2.    Acquérir l’agilité de réagir au changement parce qu’un besoin critique pour tout programme est d’être clair sur l’état actuel (« as is ») de l’organisation et celui « désiré » (« to be ») à atteindre. Avoir cette clarté permet des évaluations rapides de l’impact de changements de circonstances et un réalignement sur les nouveaux besoins de l’organisation. Quand il y a un certain nombre de programmes en cours d’exécution, les évaluations d’impact peuvent également être prises à travers tout le portefeuille avec efficacité. Rendre les organisations agiles accroit leur avantage concurrentiel en des temps turbulents comme ceux que nous vivons actuellement, ce qui contribue à l’augmentation du taux d’adoption de MSP ™.

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3.    Amélioration de l’alignement stratégique et clarté de direction sont des besoins fondamentaux de chaque approche de programme. Dans un Programme MSP ™  cet alignement est réalisé à travers deux concepts principaux : le Plan, qui est une description détaillée de ce que le Programme laissera derrière lui une fois achevé et les bénéfices détaillés et comment ils seront réalisés, par qui et comment ils seront mesurés. Sans le Plan pour focaliser les projets sur leurs livrables et les descriptions des bénéfices profil pour expliquer comment leurs livrables seront utilisés, les programmes trouveront très difficile de définir les priorités et pourront rapidement perdre la direction et le focus. Un problème commun dont beaucoup d’entre vous le sont conscients.

4.    Se concentrer sur les bénéfices à délivrer efficacement le changement business est un avantage critique une fois que MSP ™ a été adopté. Le focus des programmes passe de la coordination de projets à la préparation, la livraison et la mise en place du changement qui permet de délivrer des bénéfices durables. Une caractéristique des organisations ayant intégré le management de  programme est qu’elles font moins de projets, mais réalisent plus de bénéfices parce que leurs efforts sont concentrés sur faire des choses importantes.

5.    Une fondation pour l’amélioration de la performance de l’organisation comme le prouvent les mises en place réussies de structure de management de programme à travers le monde. Il y a une industrie accréditée par l’ OGC[1] qui fournit des qualifications, des formateurs, des conseils et des outils pour supporter l’adoption et le développement des capacités des organisations. L’outil le plus important pour cela, du point de vue MSP ™ est P3M3 ™[2], qui fournit un modèle de maturité qui peut être utilisé par les organisations pour cibler leurs investissements et maximiser les bénéfices à court et long termes de l’adoption de MSP.

Pour conclure, comme le dit le vieil adage : « Personne n’a jamais été mis à la porte pour avoir choisi IBM » et de plus en plus cette même phrase s’applique à la sélection des structures de bonnes pratiques de l’OGC, dont MSP ™ est un élément clé. Son approche flexible avec un focus sur faire le lien entre la stratégie et le changement par la délivrance efficace de projet fournit une structure qui permet aux organisations de piloter efficacement le changement.

PMGS Formations en management de projet
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excellente présentation de l’évolution de Microsoft Project

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Voici une très esthétique présentation de l’évolution de Microsoft Project qui met en exergue quelques unes des évolutions fondamentales de la version 2010 !

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la structuration 3D des projets par Jean-Yves Moine

Le par mopertodans outils et méthodes7 commentaires

Jean-Yves MoineJean-Yves Moine, consultant en gestion de projet depuis plus de 15 ans, a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, jusqu’au terminal méthanier ou les tramways, en France et à l’international.

Il est l’auteur des ouvrages « Manuel de gestion de projet », « Le pilotage de portefeuilles de projets » et « Gestion de projet avancée » parus chez AFNOR éditions. Il participe régulièrement à l’ouvrage « Management des projets » de l’AFNOR, à la revue « La cible » de l’AFITEP, ainsi qu’à de nombreux forums spécialisés sur l’Internet.

La structuration 3D des projets

Après quelques années de réflexion, j’ai mis au point un outil me permettant de créer bien et rapidement des plannings. Le but initial était de me simplifier la tâche, lors de mes missions de conseil. J’en ai déduis une approche théorique et générale à tous les projets : Le WBS 3D.

La structuration 3D est une méthode permettant de :

  • Mieux comprendre ce qu’est un projet,
  • Construire bien et rapidement la planification d’un projet,
  • Identifier mathématiquement les interfaces d’un projet,
  • Disposer d’un management de projet intégré.

Le principe du modèle 3D, c’est de comprendre que sur un projet industriel de type EPC (Engineering, Procurement, Construction), par exemple  en phase construction : on « installe/construit » des « composants » « quelque part ». Chacun des mots de cette phrase est une dimension ou un organigramme hiérarchique. On trouve dans cette phrase :

  • Des activités (ABS, Activity Breakdown Structure), « Installer/construire », au sens actions ou processus;
  • Des produits (PBS, Product Breakdown Structure),  « composants », c’est-à-dire des équipements, des matériels ou des ouvrages de génie civil aux plus fins niveaux de l’arborescence. Sur ses étages supérieurs, le PBS est composé de systèmes fonctionnels (SBS, System Breakdown Structure);
  • Et des zones (GBS, Geographical Breakdown Structure), « quelque part », qui peuvent être géographiques ou fonctionnelles en fonction des phases du projet.

Le WBS (Work Breakdown Structure) résulte du croisement entre le GBS, le PBS et l’ABS, on écrit :

WBS = GBS x PBS x ABS

Par exemple : « Tronçons n°1 – Voie ferrée – Installation » est une tâche du projet.

Ceci se généralise, le WBS d’un projet peut être traduit en bon Français dans toutes les phases du projet.

De plus, la démarche s’applique sur tous les types de projets, qu’ils soient industriels de type EPC, de développement produit/process, IT ou de service.
Les trois arborescences possèdent une chronologie, elles sont projetées sur les axes d’un repère 3D. Il en résulte des petits cubes 3D qui constituent les tâches du projet.

D’autre part, il y a l’organisation qui travaille (OBS, Organization Breakdown Structure), elle représente une quatrième dimension que l’on symbolise par les couleurs des petits cubes 3D (tâches).

La figure suivante représente un projet. L’image du Rubik cube est amusante mais elle est aussi bien appropriée.
La figure suivante représente un projet.

La position des petits cubes 3D dans le cube du WBS permet d’identifier les interfaces du projet, tout simplement en mesurant les distances entre les petits cubes 3D, puisque les  trois arborescences qui sont projetées sur les axes du cube possèdent une chronologie.

Toutes les intersections ou petits cubes 3D ne sont pas des tâches du projet, il existe un algorithme permettant d’extraire les tâches du cube du WBS : c’est la matrice WBS.

Toutes les disciplines du management de projet tournent autour du cube du projet, que ce soit la gestion documentaire via sa codification, la planification des coûts et des délais, la qualité, etc.

Pour en savoir plus, je vous invite à visiter mon blog sur le sujet : http://3d-wbs.blogspot.com/

J’ai écrit un livre « Management de projet 3D – Le cube projet » qui sera publié et disponible dans 2 mois aux éditions Cépaduès.

Jean-Yves Moine, http://www.jymoine.fr

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La figure suivante représente un projet.

comment bien manager les problèmes sur le projet ?

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Le point de départ du speaker est qu’un problème est un risque, identifié au préalable ou pas, qui s’est matérialisé. En partant de ce précepte, il devient naturel de manager un problème comme on le ferait d’un risque. En particulier lors de la mise en œuvre du plan de management que nous avons prévu pour ce risque. Il en résulte un registre des problèmes qui ressemble fort à celui des risques avec quelques éléments supplémentaires pour suivre la progression vers la résolution du problème.

Dans un second temps, le speaker propose quelques mesures de suivi de l’ensemble des problèmes que je trouve fort pertinentes. Je leur ajouterais un suivi du nombre total de problèmes ouverts. En effet, une somme de petits problèmes est aussi indicative de dysfonctionnements sérieux qu’un gros problème. Donc, le contrôle de l’évolution de cette métrique est à mettre en place.

Sur ce même sujet du management des problèmes, Seth Godin a publié récemment un billet qui nous rappelle qu’il n’est jamais recommandable d’essayer de cacher un problème voire de refuser de le reconnaître.

Pour avoir une chance de résoudre le problème, il faut d’abord l’identifier !

Solving problems (vs. identifying them)

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benchmark de management de projet

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Project Management Benchmarking de Brad Engeland

Brad Engeland

Voici 3 parties d’un billet Brad Engeland que j’ai réunies en un seul en français sur DantotsuPM
1.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-1
2.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-2
3.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-3

Selon la définition de Wikipedia, le benchmarking est le processus de comparaison de ses processus métier et sa métrique de performance aux meilleurs de l’industrie et/ou des bonnes pratiques d’autres industries.

Les dimensions typiquement mesurées sont la qualité, le temps et le coût. Dans le processus de benchmarking, le management identifie les meilleures sociétés dans leur industrie, ou dans une autre industrie où des processus semblables existent et comparent les résultats et les processus d’entre ceux étudiés (« les cibles ») à leurs propres résultats et processus. De cette façon, ils apprennent à quel point ces « cibles » fonctionnent bien et, ce qui est plus important, les processus métier qui expliquent pourquoi ces sociétés réussissent.

Le benchmarking de management de projet est le processus consistant à comparer continuellement les pratiques de management de projet de votre organisation avec les pratiques de conduite de projet des leaders n’importe où dans le monde. Son but est d’y gagner des informations pour vous aider à améliorer votre propre performance. Les informations obtenues par le benchmarking pourraient être utilisées pour vous aider à améliorer vos processus et la façon dont ces processus sont exécutés, ou les informations pourraient être utilisées pour aider votre société à devenir plus compétitive sur son marché.

effort continu

Le benchmarking est un effort continu d’analyse et d’évaluation. Un soin particulier doit être mis dans la décision de quoi évaluer. Il est impossible et peu pratique d’évaluer tous les aspects du management de projet. Il est préférable de choisir au final peu de facteurs de succès critiques qui doivent bien fonctionner pour que votre business soit florissant. Pour le benchmarking de management de projet, les facteurs de succès critiques sont d’habitude les processus métier principaux et comment ils sont intégrés. Si ces facteurs clés de succès ne sont pas présents, les efforts de votre organisation peuvent être amoindris.

La décision de quelles informations évaluer est d’habitude plus facile que l’obtention de ces informations. Localiser ces informations exigera une recherche approfondie. Certaines informations peuvent être difficiles à trouver. D’autres informations que vous trouveriez utiles pourraient ne pas être disponibles parce que l’organisation qui les possède les considère comme propriétaires. L’identification des sociétés cibles par rapport auxquelles vous devriez vous évaluer peut ne pas être aussi facile que vous le croyez.

Le benchmarking est devenu plus commun depuis que Xerox l’a popularisé dans les années 80s. Le benchmarking est un ingrédient essentiel pour ces sociétés qui ont gagné le prestigieux Malcolm Baldrige Award. La plupart des lauréats partagent aisément leurs expériences de management de projet. Malheureusement, il y a certaines sociétés vraiment excellentes dans le management de projet qui n’ont pas recherché ces récompenses parce qu’elles ne veulent pas afficher leur excellence.

Le benchmarking de management de projet peut être accompli par des enquêtes, des questionnaires, la tenue des réunions de chapitre locaux du Project Management Institute (PMI®) et en participant à des conférences et symposiums. Les contacts personnels fournissent souvent les sources les plus prisées d’informations.

Il y a un « Code de bonne conduite » pour le benchmarking :

  • Gardez le processus de benchmarking dans la légalité.
  • Ne violez pas les règles de confidentialité.
  • Le partage d’informations est bidirectionnel.
  • Soyez prêts à signer un formulaire de confidentialité.
  • Ne partagez pas d’informations reçues avec un tiers sans permission écrite.
  • Mettez en avant les règles et listes de contrôle mais évitez de demander les formulaires qui peuvent être très sensibles.

Le benchmarking ne devrait pas être exécuté à moins que votre organisation ne soit encline à faire des changements. Les changements doivent faire partie d’un processus structuré qui inclut l’évaluation, l’applicabilité et la gestion des risques. Le benchmarking fait partie du processus de planification stratégique pour le management de projet qui aboutit à un plan d’action prêt à être mis en œuvre.

Jusqu’ici nous avons parlé du benchmarking de projet en matière de comparaison de pratiques de management de projet à celles de concurrents sur le marché. Si nous regardons le benchmarking de management de projet du point de vue d’un modèle de maturité en management de projet, ou PMMM, nous pouvons comprendre comment le benchmarking entre dans la progression et la stabilité de l’organisation et de ses pratiques internes.
Le benchmarking, d’un point de vue PMMM, fait partie du Niveau 4: c’est le niveau auquel l’organisation se rend compte que sa méthodologie existante peut être améliorée. La complexité réside à comprendre comment réaliser cette amélioration. Pour des sociétés organisées par projets, l’amélioration continue est le moyen de d’entretenir ou d’améliorer un avantage compétitif. L’amélioration continue est efficacement supportée par le benchmarking continu. La société doit décider qui évaluer et quoi évaluer.

Il y a certaines caractéristiques du Niveau 4 :

  • L’organisation doit établir un Bureau de Projet pour le management de projet. C’est la position centrale dans la société pour la connaissance en management de projet.
  • Le Bureau de Projet doit être dédié au processus d’amélioration de conduite de projet. Cela est d’habitude accompli avec du personnel dédié et à plein temps.
  • Le benchmarking doit être fait tant par rapport à des industries semblables que différentes. Dans le monde actuel, une société de cinq ans d’expérience dans le management de projet pourrait facilement surpasser les capacités d’une société qui a utilisé la conduite de projet depuis 20 ans ou plus.
  • La société devrait exécuter un benchmarking tant quantitatif que qualitatif. Le benchmarking quantitatif analyse des processus et des méthodologies, tandis que le benchmarking qualitatif regarde les applications de management de projet.

Le Bureau de Projet

Quand les sociétés atteignent le Niveau 4, elles sont engagées dans le management de projet à travers l’organisation toute entière. On y considère la connaissance en management de projet comme indispensable pour la survie de la société. Pour centraliser la connaissance sur la conduite de projet, ces organisations ont créé un Bureau de Projet.

Les responsabilités d’un Bureau de Projet incluent d’habitude, mais ne sont pas limitées, aux choses suivantes :

  • Un point central de planification stratégique en management de projet
  • Une organisation dédiée au benchmarking pour la conduite de projet
  • Une organisation dédiée à l’amélioration continue
  • Une organisation qui fournit le mentorat pour des chefs de projet inexpérimentés
  • Une banque de données centralisée sur des leçons apprises
  • Une organisation pour partager des idées et expériences de management de projet
  • Une « hot-line » pour la résolution de problèmes qui n’informe pas automatiquement la direction
  • Une organisation pour créer des standards de management de projet
  • Un point central pour une planification centralisée
  • Un point central pour le contrôle des dépenses centralisé et le reporting
  • Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans la création d’un parcours professionnel en management de projet
  • Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans développement d’un cursus d’études en management de projet

Continuons à explorer ce processus de benchmarking, cette fois en termes d’opportunités de benchmarking.

compétitionHistoriquement, le benchmarking est accompli par deux approches : benchmarking compétitif et benchmarking de processus. Le benchmarking compétitif se concentre sur des produits et des facteurs de succès critiques quantitatifs. Le benchmarking de processus se concentre sur la performance de processus et la fonctionnalité. Le benchmarking de processus est plus étroitement aligné sur le management de projet. Pour faire simple, nous considérerons seulement le benchmarking d’amélioration de processus. Nous pouvons le découper entre les opportunités d’amélioration quantitative (c’est-à-dire d’intégration) et des opportunités d’amélioration de processus qualitatives.

Les opportunités d’amélioration de processus quantitatives se concentrent généralement autour d’opportunités d’intégration.

Les occasions d’amélioration de processus qualitatives se concentrent généralement autour des applications et de nouveaux changements dans la culture d’entreprise.

Les activités d’amélioration de processus qualitatives incluent :

Acceptation au niveau de l’entreprise : Cela inclut l’obtention que l’organisation entière accepte une méthodologie unique pour manager des projets. La fragmentation des équipes de support au management de projet a tendance à freiner l’adoption rapide du management de projet par l’ensemble de l’organisation. Pour obtenir l’acceptation d’entreprise, nous devons :

  • Augmenter l’utilisation et le support aux utilisateurs existants
  • Attirer de nouveaux utilisateurs internes, ceux qui ont résisté au management de projet
  • Décourager le développement de méthodologies parallèles, qui peuvent créer de nouvelles poches de management de projet. Cela est réalisé en montrant les coûts supplémentaires de parallélisation.
  • Souligner les bénéfices présents et futurs pour la société qui résulteront de l’utilisation d’une méthodologie unique.

Processus Intégrés : Ceci est la reconnaissance que la méthodologie unique peut être améliorée en y intégrant d’autres processus existants. Typiquement cela inclut des processus métiers comme des prévisions budgétaires d’investissement, des études de faisabilité, des analyses coûts/bénéfices et des analyses de retour sur investissement. Les nouveaux processus qui pourraient être intégrés incluent le management des approvisionnements et des fournisseurs.

Benchmarking Amélioré : Chacun a tendance à s’évaluer par rapport aux meilleurs dans sa propre industrie, mais s’évaluer par rapport à des industries différentes peut être tout aussi utile. Une société d’aérospatiale a passé plus de dix ans à se benchmarker seulement par rapport à d’autres sociétés aérospatiales. Au milieu des années 90s, la société a commencé à s’évaluer par rapport à des sociétés non-aérospatiales et a constaté que ces sociétés avaient développé des méthodologies remarquables avec des capacités excédant celles de cette société aérospatiale.

Améliorations logicielles : Bien que des progiciels sur étagère immédiatement disponibles existent, la plupart des sociétés ont toujours besoin d’un certain type de personnalisation. Cela peut être fait par des améliorations internes de personnalisation ou par de nouveaux développements à la demande, avec le vendeur du logiciel.

Obstacles

Il existe aussi des obstacles à l’achèvement du processus de benchmarking et le passage du Niveau 4 au Niveau 5 du modèle de maturité de management de projet (PMMM). Le benchmarking peut indiquer que les améliorations peuvent être réalisées. Les architectes originaux d’une méthodologie spécifique peuvent résister au changement avec des arguments comme : « ceci n’a pas été inventé ici » ou « cela ne s’applique pas à nous« . Une autre forme de résistance est l’argument que nous nous sommes évalués par rapport à la mauvaise industrie.

OPM3 V2 par PMILes personnes craignent le changement de manière inhérente et le benchmarking ouvre la porte à des résultats inattendus. Tôt ou tard chacun se rend compte que le benchmarking est une nécessité pour la survie de la société. C’est à ce moment-là qu’un engagement sérieux envers le benchmarking se matérialise.

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