Catégorie : leadership

Articles related to leadership. Billets se rapportant au leadership.

connaissez-vous l’histoire de la toute petite grenouille ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

The Tiny Frog Story

http://personalexcellence.co/blog/frog par Celestine Chua

Avez-vous déjà entendu parler de l’histoire de la petite grenouille ? Je l’ai trouvé très significative (l’histoire provident de cette page Web et a été enrichie par moi-même) :

animal-green-frog-mediumIl était une fois un groupe de grenouilles minuscules qui avaient prévu une compétition. Le but était d’atteindre le sommet d’une tour. Une énorme foule de grenouilles était rassemblée pour observer la course et encourager les concurrents.

La course a commencé.

Pas une grenouille dans le public ne pensait que les concurrents atteindraient le sommet. Après tout, c’était une tour ÉNORME!

frog storyLa foule a grossi et beaucoup ont hurlé:

  • « Oh, c’est BEAUCOUP TROP DIFFICILE!! ‘
  • « Elles ne réussiront jamais. »
  • « Pas une chance qu’elles réussissent. La tour est trop haute! »

Une à une, les grenouilles minuscules se sont effondrées et sont tombées de la tour. Cependant, il y avait un groupe de grenouilles déterminées qui se sont élevées de plus en plus haut.

Mais la foule a continué à hurler,:

  • « C’est trop difficile!!! Personne ne réussira!« 

Découragées et convaincues par ces cris négatifs, davantage de ces toutes petites grenouilles minuscules se sont effondrées et sont tombées de la tour. Beaucoup de grenouilles qui s’élevaient toujours se sont plaintes de douleurs et ont finalement renoncé. Quelques grenouilles, fatiguées et meurtries, ont entendu ces complaintes de leurs pairs et ont aussi par la suite jeté l’éponge.

Au milieu de celles-ci, UNE minuscule grenouille a persisté. Elle s’est élevée Et elle s’est élevée. Et elle s’est élevée. Cette toute petite grenouille semblait avoir une force de super-grenouille qui lui permettait de continuer à avancer alors que les autres abandonnaient. Mais, pourquoi? Pourquoi peut-elle s’élever jusque-là quand d’autres échouent ? ? s’est demandée la foule.

À cet instant, toutes les petites grenouilles s’étaient effondrées ou avaient renoncé – à part cette minuscule grenouille.

La foule a continué de hurler, maintenant après la grenouille minuscule :

  • « Ceci est trop difficile!! ‘
  • « Vous ne réussirez jamais!!« 
  • « Vous feriez mieux de renoncer maintenant tandis que vous le pouvez !!! »

Mais pour quelque raison, la minuscule grenouille est montée plus haut, apparemment imperturbable, inchangée. Finalement, elle a atteint le sommet de la tour. Elle avait atteint sa destination!!!

frogToutes les petites grenouilles étaient stupéfiées. Comment cette grenouille avait-elle pu réussir? Elles se sont pressées autour d’elle, voulant connaître son secret.

Comme on s’en aperçut alors, elle était sourde.

Quelle est la morale de l’histoire ?

Souvent, quand nous poursuivons un but nouveau, nous avons tendance à faire face au découragement d’autres personnes.

  • « Non vous ne pouvez faire ça! »
  • « Non ce n’est pas possible! »
  • « HAH êtes-vous fou ? ? Vous n’allez jamais réussir. »

Parfois, nous pouvons être proches de notre but mais nous faisons face à de dures critiques qui essaient de nous descendre.

  • « Vous êtes trop jeunes pour ceci. »
  • « Vous êtes trop vieux pour cela. « 
  • « Vous n’êtes pas assez bons. »
  • « Ceci est terrible. Vous devriez juste renoncer. »

irritation, frustration, énervementLa réaction naturelle quand nous traitons avec des opposants systématiques ou des critiques est d’être en colère. Nous nous demandons si quelque chose ne vas pas chez nous. Par la suite, certains d’entre nous renoncent. Et certains d’entre nous persistent, bien qu’avec moins de plaisir. Certains d’entre nous répondent à leurs critiques, pour les convaincre de notre position. Certains d’entre nous essayent même de les satisfaire et les apaiser.

Cependant, rien de ceci n’est en réalité nécessaire.

Quand nous traitons avec des opposants systématiques ou des critiques négatifs et les gens qui se plaignent le plus fort, notre travail est simplement de …faire la sourde oreille. Cela signifie:

  • Être SOURD quand les gens vous disent que vous ne pouvez pas le faire;
  • Être SOURD quand les gens vous donnent le retour d’information non constructif; et
  • Être SOURD quand les gens essayent de vous dénigrer.
Pourquoi ?

Parce que quand chaque seconde que vous dépensez à leur répondre ou même à penser à eux, est une seconde précieuse de perdue dans la marche vers votre but. Quand vous gaspillez la moindre once d’énergie à vous sentir mal suite à des remarques de critiques négatifs, c’est UNE unité d’énergie de perdue dans la progression vers votre objectif.

Votre travail ici, en tant que propriétaire de VOTRE but, est de vous concentrer sur VOTRE but, VOTRE vision et les poursuivre implacablement. Gardez les yeux sur l’objectif et donnez votre meilleur pour le réaliser, tout en jouant les sourds envers ceux qui essayent de vous éloigner de votre but.

reconnaitre remercier féliciterAvec le temps, vous trouverez que les remarques négatives deviennent de plus en plus faibles. Et les opposants systématiques de moins en moins nombreux.

Bientôt, vous ne devrez plus jouer les sourds – il n’y aura plus aucun opposant systématique aux alentours désormais. Non seulement ceci, mais certains de vos opposants systématiques seront devenus vos plus grands partisans. Et ensuite finalement, vous atteignez votre but. Pour quelque raison, tout le monde vous félicite maintenant.

C’est à ce moment-là que vous savez que vous avez gagné.

Pourquoi les personnes se sentent-elles si misérables et désengagées au travail ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Trop de règles et trop peu de coopération…

Why do people feel so miserable and disengaged at work? par Yves Morieux

A wonderful speech !

Because today’s businesses are increasingly and dizzyingly complex and traditional pillars of management are obsolete, says Yves Morieux.

So, he says, it falls to individual employees to navigate the rabbit’s warren of interdependencies (a place with many connected rooms, passages, etc., where you can get lost very easily).

In this energetic talk, Morieux offers six rules for « smart simplicity. » (Rule One: Understand what your colleagues actually do.)

And in this second speech completes the picture !

How too many rules at work keep you from getting things done

Modern work — from waiting tables to crunching numbers to designing products — is about solving brand-new problems every day, flexibly and collaboratively.

But as Yves Morieux shows in this insightful talk, too often, an overload of rules, processes and metrics keeps us from doing our best work together.

Meet the new frontier of productivity: cooperation.

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Avec quelle partie n’êtes-vous pas d’accord ?

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Which part do you disagree with?

diagreementhttp://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2015/09/which-part-do-you-disagree-with.html par Seth Godin

Avec quelle partie n’êtes-vous pas d’accord ?

Les étapes de l’argumentation pour parvenir à en faire la preuve ?

Ou bien, la conclusion ?

Si vous êtes d’accord avec chaque étape de l’argumentation, mais que la conclusion vous irrite ou vous rend inconfortable, il pourrait être temps de reconsidérer votre vue du monde, pas de rejeter ce point de désaccord.

Pourquoi devriez-vous inciter votre équipe à bousculer le Statu quo ?

Le par mopertodans leadership5 commentaires

Why You Should Get Your Team to Challenge the Status Quo

http://www.liquidplanner.com/blog/why-you-should-get-your-team-to-challenge-the-status-quo/ par Susanne Madsen

Avez-vous jamais travaillé dans un environnement où le manager donnait l’impression d’être dans le contrôle et descendait les excellentes idées de toute l’équipe ?

teamworkCe n’était tout simplement pas une priorité d’explorer comment l’équipe pourrait travailler plus efficacement ou de façon inventive, ou augmenter son niveau d’engagement et de travail d’équipe. Tout ce qui comptait était de compléter les missions actuelles dans les temps et de respecter les règles; c’est-à-dire travailler de la manière dont on a toujours travaillé .

Si vous avez éprouvé ceci, vous savez combien ce peut être démotivant et irritant. Les membres de l’équipe s’y sentent comme des étrangers, la productivité et la performance baissent quand on ne donne pas à l’équipe de quoi grandir et avancer.

Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe et compétitif. Les leaders et leurs équipes doivent continuellement s’adapter et innover s’ils veulent rester dans la partie.

Les changements techniques surviennent à un rythme de plus en plus rapide, les modèles économiques évoluent, les règlementations sont resserrés, les groupes de parties prenantes deviennent plus grands et les équipes deviennent multiculturelles et globales. Tout ce mouvement exige que les équipes projet se posent continuellement la question de comment elles peuvent travailler plus intelligemment, économiser de l’argent et délivrer davantage de bénéfices à leurs clients. Rester immobile n’est pas une option si vous voulez rester dans le business.

Créez un environnement d’innovateur

innovationPour créer une équipe à haute performante et des solutions d’avant-garde, vous devez créer un environnement où les équipes sont encouragées à défier le statu quo et où un cadre existe pour implémenter leurs meilleures idées. Quand je dis « cadre » je ne veux pas dire un processus formel, mais une méthode simple pour s’assurer que les excellents idées et initiatives soient récompensées et exploitées. Ce cadre entraine la création d’un environnement sûr et inspirant où les gens peuvent travailler de façon autonome et avoir la liberté d’exprimer ce qu’ils voudraient voir amélioré – par rapport aux produits et aux services qu’ils produisent ou bien sur Comment ils sont produits.

Menez avec les bonnes questions

Un chef de projet ou responsable d’équipe joue un rôle important ici. Les bons leaders sont excellents dans la création d’un espace où les personnes se sentent en sécurité et ils posent des questions qui défient et relèvent le niveau de réflexion de leur équipe. Ces questions commencent souvent par que, comment et si. Elles sont souvent si difficiles que les gens ne peuvent pas leur répondre en se basant sur leurs connaissances actuelles ou leur position actuelle.

ask
demander
Elles exigent de réfléchir, des questions comme :
  • Et si nous pouvions produire ceci en moitié moins de temps ?
  • Que faudrait-il pour battre nos concurrents ?
  • Comment pouvons-nous devenir la meilleure équipe dans notre industrie ?

Posez des questions qui suscitent la curiosité intellectuelle, produisent de l’énergie et donnent de l’espace aux gens pour intervenir et contribuer. C’est une excellente façon d’engager les membres de l’équipe en changeant leur mentalité.

Demandez pourquoi, mais judicieusement

Vous pouvez avoir entendu dire que demander Pourquoi, pourquoi, pourquoi est l’un des meilleurs jeux de questions que vous pouvez poser. Parfois cela pourrait être vrai. Par exemple, enchainer une série de pourquoi est efficace quand vous avez besoin de la justification pour laquelle la société devrait investir dans un certain projet et vous devez creuser jusqu’au fond du cas d’affaires.

Mais demander « pourquoi » devrait être utilisé avec prudence quand le but est de créer un espace sécurisé pour que l’équipe intervienne et contribue. Évitez des questions semblant critiques comme : « Pourquoi nous ne pouvons pas produire ceci en moitié moins de temps ? », ou « Pourquoi nous ne sommes pas encore la meilleure équipe? ». Ces types de questions referment les personnes car elles estiment qu’elles doivent justifier quelque chose. Ainsi, au lieu de demander « Pourquoi avons-nous toujours tant de défauts dans nos produits ? », demandez « que faudrait-il faire pour réduire notre taux de défauts ? »

Il s’agit de motiver les gens

team successQuand vous mettez les autres au défi de penser de façon critique, il est facile de glisser dans un mode où vous devenez trop analytiques et négatifs. Le but réel est ici de donner un sentiment d’excitation aux personnes sur l’opportunité de faire une différence. Il y a une très fine ligne entre quelqu’un percevant une question comme utile ou la ressentant comme une critique. Votre rôle ne doit pas être de rejeter quelqu’un, mais de l’écouter, l’inspirer et encourager l’équipe à partager et construire sur leurs meilleures idées.

Une bonne façon de pratiquer la rétention de jugement et donner plus d’espace à d’autres est de délibérément limiter votre contribution dans les réunions ; par exemple, vous limiter à seulement cinq commentaires. Pensez à vous-même comme le générateur de débats plutôt que le décideur. Pouvez-vous voir comment cela vous aidera à filtrer vos pensées et les réduire aux plus essentielles et chercher le bon moment pour insérer vos idées ? Faites un essai!

Guidez la remise en question du statu quo

Two Businessmen Running in OfficeQuand vous commencez à ouvrir le débat et encourager votre équipe à défier le statu quo, vous devriez d’abord montrer la voie et partager certaines de vos propres pensées. Mais peu de temps après, quand l’équipe devient plus familière avec la production et l’implémentation d’idées, vous pouvez commencer à vous mettre en retrait et laisser les autres prendre la responsabilité. Ne renoncez pas si les gens hésitent initialement et ne contribuent guère. Soyez persistant dans votre recherche de réponses et d’idées et récompensez ceux qui embrassent un avis nouveau et différent.

Quand vous aidez systématiquement les gens à défier le statu quo, vous avez le potentiel de créer une équipe hautement productive et motivée et livrer quelques projets surprenants qui ajoutent une réelle valeur à vos clients.

Et, vous pourriez prendre de l’avance sur vos compétiteurs chemin faisant.

l’importance de planifier ne rien faire

Le par mopertodans leadership3 commentaires

The Importance of Scheduling Nothing

http://www.linkedin.com/today/post/article/20130403215758-22330283-the-importance-of-scheduling-nothing par Jeff Weiner PDG de Linkedin

agendaSi vous pouviez voir mon agenda, vous y remarqueriez probablement une foule de créneaux horaire grisés, mais sans indication d’activité. Il n’y a aucun problème avec mon Outlook ou imprimante. Les sections grisées reflètent « des tampons », des périodes j’ai volontairement gardées libres de réunions.

Dans l’ensemble, je prévois entre 90 minutes et 2 heures de ces créneaux de temps chaque jour (décomposés en blocs de 30 à 90 minutes). C’est un système que j’ai développé pendant ces dernières années en réponse à un agenda qui devenait si encombré, avec des réunions qui s’enchainaient sans discontinuer, qu’il me restait peu de temps pour traiter ce qui se passait autour de moi ou simplement réfléchir.

D’abord, ces créneaux libres semblaient être de petites faveurs. J’aurais pu utiliser ce temps pour rattraper le retard sur des réunions que j’avais reportées ou auxquelles j’avais dit « Non ». Mais au fil du temps je me suis rendu compte qu’ils constituaient non seulement des pauses importantes, mais qu’ils étaient absolument nécessaires pour que je puisse faire mon travail.

Voici pourquoi :

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net
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Quand une organisation grandit, le rôle de sa direction doit se développer et grandir avec elle. J’ai vu cette évolution sur au moins deux plans : passer de la résolution de problème au coaching et de l’exécution tactique à la pensée stratégique. Ce que ces deux transitions exigent est du temps et même beaucoup de temps. Planifier sans discontinuer une réunion après l’autre et votre temps pour bien effectuer ces transitions s’évapore.

Prenez le coaching, par exemple.

Il est souvent plus rapide pour des leaders expérimentés de résoudre des problèmes pour les gens. Vous avez amassé des années d’expérience à résoudre les problèmes que l’on vous apportait. Mais continuer à le faire fournit un soulagement à court terme pour un coût plus élevé dans le temps. Comme l’organisation devient plus grande, il en va de même du nombre de ces questions, pourtant il n’y a qu’un seul vous. À moins que vous ne puissiez former d’autres personnes à relever ces défis directement, vous vous trouverez rapidement dans une position où c’est tout ce que vous faites (ajoutant encore plus de réunions à vos journées). Ce n’est pas la bonne façon de mener une équipe ou une société.

Apprendre ce qui motive les gens, leurs perspectives uniques, craintes, motivations, la dynamique d’équipe, etc. et les former correctement au point qu’ils peuvent non seulement résoudre le problème tous seuls la prochaine fois, mais coacher avec succès leur Propre équipe nécessite beaucoup plus de temps que leur dire que faire. La seule manière de faire durablement cet investissement dans les gens est de cesser de sauter d’une réunion à la suivante, mais plutôt de se donner le temps de correctement coacher ceux qui doivent en profiter le plus. Également, sinon plus important encore, est de prendre le temps entre ces réunions de se recharger. Je veux être certain d’être à mon meilleur pour coacher la prochaine personne qui en a besoin.

La même chose s’applique à la transition de l’exécution tactique vers la pensée stratégique.

black-and-white-chess-chessmanIl y aura toujours un besoin de faire faire des choses et de cocher un autre item de la ‘to do’ liste. Cependant, comme la société devient plus grande, comme la largeur et la profondeur de vos initiatives s’étendent – et comme le paysage compétitif et technique continue de changer à un rythme qui s’accélère – vous aurez besoin de plus de temps que jamais auparavant pour simplement penser : Penser à quoi la société ressemblera dans trois à cinq ans; penser à la meilleure façon d’améliorer un produit déjà populaire ou répondre à un besoin client non satisfait; penser comment vous pouvez accroitre un avantage compétitif ou réduire un écart avec un compétiteur, etc.

Cette réflexion, pour être réalisée correctement, exige une concentration ininterrompue; développer à fond vos suppositions et les mettre en doute; synthétiser toutes les données, informations et la connaissance qui vient incessamment vers vous; connecter des points; rebondir sur les idées de collègues de confiance; et réitérer cela sur de multiples scénarios. Autrement dit, cela prend du temps. Et ce temps sera disponible seulement si vous le libérez pour vous. Au contraire, si vous ne prenez pas le temps de penser proactivement, vous vous trouverez de plus en plus en mode réactif face à votre environnement plutôt que de l’influencer. La situation résultante exigera inévitablement beaucoup plus de temps (et de réunions) que de commencer par une réflexion stratégique.

confortablePar-dessus tout, la raison la plus importante de prévoir des créneaux libres est simplement de reprendre votre souffle.

Il n’y a aucune façon plus rapide de se sentir comme si votre journée n’est pas la vôtre propre et que vous n’êtes plus en contrôle, que de planifier des réunions qui s’enchainent depuis la minute où vous arrivez au bureau jusqu’au moment où vous le quittez. J’en ai ressenti les effets et je l’ai vu sur mes collègues. Non seulement il n’est pas amusant de ressentir cela, ce n’est pas soutenable dans le temps.

La solution, aussi simple qu’elle puisse paraitre, est de périodiquement prévoir de ne rien faire.

thinking, penserUtilisez ce laps de temps pour penser en grand, rattraper votre retard sur les dernières nouvelles de votre industrie, sortir de dessous cette pile de courriers électroniques non lus, ou faire juste une promenade. Quoi que vous fassiez, assurez-vous simplement que vous prenez ce temps pour vous – chaque jour Et d’une façon systématique – et ne laissez pas ces moments non planifiés à la chance. Le « créneau de temps libre » est le meilleur investissement que vous pouvez faire en vous-même vous et l’outil de productivité le plus important que j’utilise.

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7 secrets pour atteindre des résultats à travers d’autres personnes

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7 Secrets to Getting Results Through Others

https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/06/30/7-secrets-to-getting-results-through-others/ Par Dan Rockwell

Vantez-vous de ce que vous avez aidé d’autres à faire, pas de ce que vous avez fait.

Les managers qui maximisent le talent, produisent des résultats à travers (par) les autres. Le talent qui ne produit pas de résultats remarquables, reflète la faiblesse du management.

Vous bloquez le passage si vous ne pouvez pas obtenir des résultats d’autres personnes.

people
attendez des autres qu’ils soient comme eux-mêmes !!! Et non pas comme vous.

7 secrets pour obtenir des résultats par d’autres :

1. focalisez-vous sur ce que d’autres peuvent faire.

aider les personnes à élever leur niveauVotre première pensée est ce que Vous pouvez faire. Des managers qui réussissent tournent leur pensée vers ce que d’autres peuvent faire. Moins vous en faites, plus ils en font. Ceci n’est pas être paresseux ni négligent. Démultipliez leur talent en disparaissant.

2. Nouez des relations personnelles avec des individus à fort potentiel.

Construire une relation c’est construire de la confiance. La confiance commence avec ce que vous faites pour d’autres, pas ce qu’ils font pour vous. Respectez leurs valeurs et compétences. Attendez-vous à ce que les gens soient comme ils sont, pas comme vous.

3. Décrivez les résultats.

Si vous voulez des résultats, vous devez les décrire avant qu’ils soient réalisés.

hidden strengths
4. Agissez quand vous n’obtenez pas de résultats.

La médiocrité est le résultat de la tolérance. Si vous avez la même conversation sur la performance à plusieurs reprises, VOUS êtes le problème.

5. Développez le milieu.

Les gens excellent à une ou deux choses, sont moyens sur beaucoup et nuls sur quelques-unes. Le centre – les zones de moyenne compétence – sont les meilleures opportunités de développement. Développez les gens qui délivrent des résultats en élevant leur centre. Travaillez à rendre leurs bonnes compétences excellentes. (Merci à Milo et Thuy Sindel, « Hidden Strengths« , pour cette idée.)

plus6. Parlez davantage des bonnes performances que des mauvaises.

Que réussissez-vous ? Quels comportements donnent les résultats désirés ? Parler de ce qui s’est mal passé ne produit pas de résultats. Vous ne pouvez pas délivrer des résultats positifs en « ne faisant pas » des choses.

7. Ayez des réunions d’après-action.

Les militaires les appelle l’AAR’s « after action reports”.

    • Qu’est-ce qui a marché ?
    • Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
    • Que ferez-vous différemment la prochaine fois ?

Bonus : Donnez-leur du support, mais ne les dorlotez pas.

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Qu’est-ce qui empêche des managers d’obtenir des résultats d’autres personnes ?

Quelle est l’une de vos astuces  » obtenir des résultats d’autres personnes  » ?

Elon Musk: The mind behind Tesla, SpaceX, SolarCity …

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Entrepreneur Elon Musk is a man with many plans. The founder of PayPal, Tesla Motors and SpaceX sits down with TED curator Chris Anderson to share details about his visionary projects, which include a mass-marketed electric car, a solar energy leasing company and a fully reusable rocket.

à propos de motivation des personnes

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Motivating People par Mike Clayton

Mike Clayton
Mike Clayton

Ce qui motive et pourquoi la motivation s’effondre parfois.

C’était lors d’une rencontre dans un cadre social qu’un ami m’a demandé : ‘ Pourquoi les gens n’arrivent-ils pas à l’heure ? ‘ (à l’inverse de nous). Il a suggéré que j’écrive un billet sur ce sujet, donc celui-ci est pour Duncan.

C’est avant tout une question de motivation. Si vous pouvez fournir la bonne motivation, les gens feront ce que vous demandez : sinon, ils ne le feront pas…

Sauf que, parfois, la motivation est là et les personnes ne s’y soumettent toujours pas. Regardons aussi cela.

la motivation20 choses qui peuvent motiver les gens

Exceptionnellement pour l’une de mes lettres d’information, je vais vous partager une grande et longue liste. La raison est qu’il y a beaucoup de choses qui peuvent nous motiver et votre travail est de comprendre celles qui auront le plus grand impact et applicabilité pour la situation dans laquelle vous vous trouvez personnellement.

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Les règles essentielles plus une

carotte1. La Carotte – Les motivations, bonus, dessous-de-table et récompenses motivent intrinsèquement. Ils font directement appel au plus grand des motivateurs…

2. La Carotte / Intérêt personnel – Dois-je en dire davantage ?

3. Le Bâton – Des menaces, pénalités, contrainte … bien sûr elles marchent; mais voulez-vous être le genre de personne qui les utilise ?

4. Curiosité – « La curiosité a tué le chat » (expression anglaise), mais nous attire tous à divers degrés. Après tout, pourquoi continuez-vous à lire ce billet ?

Besoins fondamentaux

Abraham Maslow, sans recherche empirique, a suggéré six motivateurs puissants. D’autres ont ajouté des précisions et remanié le langage.

Pyramide de Maslow
Image Wikipédia

5. Existence – Survivre et répondre à tous nos besoins physiques de base. Utilisez-ceci explicitement comme un motivateur et il cela sera vu comme un bâton par la plupart des personnes.

6. Existence Continue – être en sécurité vient ensuite, mais cela revient à peu près au même.

reconnaissance7. Relations – Nous avons un besoin fondamental d’appartenir parce que nous sommes des créatures sociales, donc l’opportunité de faire partie d’un groupe motivera la plupart d’entre nous.

8. Reconnaissance -. .. et une fois que nous sommes dans un groupe, nous serons motivés par la chance d’être reconnu pour ce que nous faisons et, mieux encore, améliorons notre…

9. Statut – Parce que le statut donne le pouvoir et certaines personnes recherchent profondément ceci.

10. Sens d’Accomplissement – Et pour certains, ce qui importe le plus est qu’ils se sentent vraiment fiers d’eux-mêmes, indépendamment de ce que d’autres pensent : self-estime.

Motivations Transformationnelles

Maslow a aussi parlé d ‘ Auto-Actualisation’ : être le meilleur de ce que vous puissiez être.

Escalade11. Maîtrise – Devenir compétent et ensuite vraiment exceller dans quelque chose motive fortement : une motivation intrinsèque.

12. Croissance – Même au moment où devenu maître, on ne souhaite que le rester, l’opportunité de continuer de grandir reste un motivateur.

13. But – Mais pourquoi nous voulons maîtriser quelque chose et grandir ? Nous avons tous besoin d’un but, besoin de répondre à la GRANDE question : Pourquoi ?

14. Contribution – Pour quelques personnes le besoin de contribuer est leur but et pour d’autres c’est un motivateur qui complémente leurs besoins primaires.

C’est moi et seulement moi

15. Autonomie – Richard Ryan et Edward Deci ont identifié le besoin d’autonomie personnelle dans le cadre de leur théorie de l’autodétermination (‘Self Determination Theory – SDT’).

16. Contrôle – Nous travaillons dur pour nous sentir en contrôle de notre environnement et de notre avenir un epu sur le principe de la carotte et du bâton : sans contrôle, nous éprouvons du stress.

17. Certitude – Nous recherchons la certitude et, avec elle, nous pouvons céder un peu de contrôle…

18. Variété – Mais, avec trop de certitude, nous nous ennuyons : nous avons besoin d’un peu d’incertitude pour nous bouleverser et nous faire nous sentir vivants et alertes.

Pourtant personne n’est une île

19. Devoir – Le devoir est un puissant motivateur, demandez aux militaires !

20. Applaudissements – Oui, certaines personnes ont besoin de cette adoration du public, mais nous avons tous besoin un peu d’encouragement quand nous rencontrons des difficultés et des applaudissements quand nous réussissons.

Avec tout ceci pour motiver les gens, pourquoi ne se sentent-ils toujours pas motivés ?

Nous devons remercier Victor Vroom pour sa perspicacité : la motivation ressemble à une chaîne. Si n’importe lequel de ces maillons est faible, la chaîne se casse.

Latest book written by Mike Clayton
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1er maillon: Si je fais ce que l’on me demande; obtiendrai-je les résultats que vous attendez ?

Je dois être confiant que ce que vous attendez de moi est atteignable. Si je pense que vous me mettez en position d’échec avec une requête trop difficile, je ne serai pas motivé.

2ème maillon: Si j’obtiens les résultats que vous voulez; me donnerez-vous la récompense vous avez promis ?

Soyons réalistes, combien d’organisations et de leaders font des promesses et les rompent ensuite. Un mauvais historique d’intégrité sapera votre capacité à me motiver. Pour reprendre une expression : ‘Montrez-moi l’argent‘

3ème maillon: Si vous me donnez ce que vous avez promis, l’apprécierai-je ?

Voilà, on en revient finalement à de l’économie : l’effort vaut-il la récompense ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi donc s’en donner la peine ?

Et ceci, Duncan, est pourquoi les gens n’arrivent pas à l’heure un lundi soir !

bravo aux 2 volontaires mis à l’honneur par le PMI en France !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Pour la première fois au sein du PMI France et à l’initiative de Loïc Lannel, Directeur des Volontaires, deux prix ont été décernés : celui du Directeur/Responsable de l’année 2014 et celui du Volontaire de l’année 2014

Les lauréats sont:

  • Volontaire de l’année 2014: Lise Laroche, chargée de communication du forum national 2015 qui s’est déroulé à Grenoble les 25 & 26 mars
Lise Laroche
Lise Laroche

 

  • bruno laude
    Bruno Laude

    Directeur/Responsable de l’année 2014: Bruno Laude, chef de projet du forum national 2015

 

Nous les félicitons pour leur engagement et les remercions de leur implication au sein de l’association PMI France.

PMI Forum National

ouvrez les yeux sur la valeur des différences !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Comment bénéficier et tirer parti de toutes les différences au lieu de chercher à tout prix à les éviter…

Jean-Baptiste Hibon
Jean-Baptiste Hibon

Je participais il y a quelques semaines à un excellent événement organisé par le PMI France sur la Gestion des Talents.

L’un des intervenants, Jean-Baptiste Hibon, m’a littéralement donné une grande claque et ouvert les yeux sur mes propres préjugés et mon encore trop limitée valorisation des différences.

Je vous invite à en faire l’expérience à travers son intervention à un TEDx en Alsace et surtout à faire appel à lui pour vos séminaires en entreprise car il peut en seulement 30 minutes vous faire passer d’un état d’esprit dans lequel vos réflexes mentaux étaient « Normal versus Anormal » à les transformer en « Ordinaire versus EXTRAordinaire ».

La théorie du meilleur: Jean-Baptiste Hibon at TEDxAlsace

Parce que son élocution est abîmée, il donne envie de l’écouter vraiment. Ainsi il nous frappe au cœur. Et quand ses mots nous submergent d’émotion, c’est sa distance par rapport à lui-même et son sens de l’autodérision qui nous aident à grandir.

soyez courageux, demandez de l’aide

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Be Brave Ask for Help

http://blog.melonicoaching.com/ask-for-help par Margaret Meloni

« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »

Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.

Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Sira Anamwong / FreeDigitalPhotos.net

Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.

Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.

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La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.

help wanted

Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.

Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.

example positifUn leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.

Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.

  • Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
  • Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?

Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?

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« L’orchestre entreprise » : visitez le nouveau site de Michel Podolak !

Le par mopertodans leadership, pointeurs utiles2 commentaires

J’ai eu la chance de participer à deux sessions animée par Michel Podolak et je ne peux que vous recommander ses interventions en entreprise dans les domaines de l’art de la coopération et de la cohésion d’équipe.

Michel Podolak, chef d’orchestre et entrepreneur et ayant dirigé de nombreux orchestres, a décidé il y a déjà de nombreuses années de se tourner vers la création, notamment avec « Artistes en Mouvement » et vers le monde de l’entreprise avec des séminaires destinés aux dirigeants et aux managers.

« Tout comme le dirigeant, le chef d’orchestre doit savoir prendre de la distance », m’expliqua-t-il. De la distance par rapport à son domaine d’expertise (ou son business), par rapport à son équipe, à ses musiciens avec lesquels il faut parvenir à trouver la bonne distance, et puis apprendre à créer des ponts entre les disciplines comme le faisait si bien Léonard de Vinci.

Visitez son nouveau site web
Visitez son nouveau site web

Michel a récemment refondu totalement sa présence sur le web et je vous invite à visiter son site www.mpodolak.com sur lequel il présente ses créations artistiques et sa vision de l’entreprise.

Visionnez cette vidéo qui donne un aperçu de l’une des prestations de Michel Podolak (son intervention commence à 3 minutes du début).

 Relisez ce billet rédigé après sa visite au PMI France-Sud:

avec un peu d’avance sur la fête de la musique, les chefs de projet de la côte d’Azur ont trouvé leur chef d’orchestre !

16 raisons pour lesquelles les personnes ne vous écoutent pas quand vous parlez

Le par mopertodans leadership4 commentaires

16 Reasons People Don’t Listen When You Speak

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/19/16-reasons-people-dont-listen-when-you-speak/

  1. Trop de paroles. Vous aboyez sans cesse comme un petit roquet.
  2. Ignorance. Vous ne savez pas de quoi vous parlez. Les leaders confus entrainent leurs organisations vers la confusion.
  3. daydreamingDanse. Vous n’en venez pas au fait, vous dansez autour du sujet. Les esprits errent quand vos paroles errent.
  4. Pas de suivi jusqu’au bout. Vous avez des antécédents de ne pas mener des projets à terme.
  5. Aucun objectif ou but plus élevé. Manque de sens.
  6. Aucun appel à l’action. Personne ne sait ce que vous voulez si vous ne le savez pas vous-même.
  7. Déconnexion dans les valeurs. Ce qui vous importe ne compte pas pour elles.
  8. Plaintif mais sans solution ni action. Ne vous plaignez pas si vous ne prévoyez pas d’agir, jamais.
  9. Aucune fermeté ni résolution. Vous ne croyez pas en ce que vous dites.
  10. Drame. Vous avez hurlé « le ciel nous tombe sur la tête » quand ce n’était pas le cas.
  11. SONY DSC
    parler sans écouter

    Parler avant d’écouter ou sans préparation.

  12. Aucune passion. Vous ne vous souciez pas de ce que vous dites. Si cela vous est égal, arrêtez immédiatement de parler.
  13. Aucun amour. Vous ne vous souciez pas des personnes auxquelles vous parlez.
  14. Vous ne prenez pas les autres au sérieux. Attendez-vous à ce que vos mots ne les touchent pas quand les leurs ne vous importent pas. Prenez les autres au sérieux si vous attendez qu’ils vous prennent au sérieux.
  15. Tout cela vous concerne vous et pas eux. Vous êtes d’un mortel ennui égocentrique. Commencez par eux, pas par vous.
  16. Déconnexion. Vous êtes juste sorti de votre tour d’ivoire pour adresser les masses.

Ne vous attendez pas à des réponses enthousiastes à des messages ambigus.

Donnez votre ressenti et commentaires sur ce billet:

  1. Laquelle des raisons pour lesquelles les gens n’écoutent pas est la plus dévastatrice ?
  2. Comment des leaders à succès parlent-ils pour que les gens les écoutent ?

Julian Foster: Communication is key

The Programme Director at Heathrow Airport, explains why a key skill for project managers is making sure messages are delivered to the right people at the right time.

L’intégrité et le Chef de projet

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Integrity and the Project Manager

http://fearnoproject.com/2013/02/12/integrity-and-the-project-manager/ par Bruce McGraw

« Si vous ne dites que la vérité, vous n’avez besoin de vous rappeler de rien. », Mark Twain

Relisez ce billet
Relisez ce billet

J’ai récemment lu par hasard un billet sur le leadership et l’intégrité de Michal Ray Hopkin qui rappelle aux lecteurs que l’intégrité est l’un des attributs majeurs d’un grand leader. L’intégrité est le trait de caractère de véracité, fiabilité et droiture. C’est le fait de vivre en accord avec ses paroles et de livrer sur les promesses faites. C’est souvent démontré quand les gens agissent bien et pour la bonne raison, indépendamment des conséquences.

Chaque chef de projet est un leader dans votre organisation, que les équipes qu’ils mènent aient 5 ou 50 personnes. Vos chefs de projet représentent Votre Organisation, aussi bien que le projet, après de Vos Clients. Donc je pense qu’il est utile de se demander ce que l’intégrité signifie dans le monde du management de projet.

Je reconnais que PMI et sa certification PMP, incluent maintenant l’éthique dans ses composants. Bien que ce soit une excellente chose, j’affirme que l’éthique et l’intégrité sont très difficiles à apprendre ou enseigner. Ainsi, alors qu’un PMP ne garantira pas que votre chef de projet a une bonne intégrité, les comportements qu’il ou elle manifeste et les bénéfices associés à l’intégrité peuvent être observés.

Voici certains des comportements que je regarde quand je recherche l’intégrité :

  1. Un PM qui dit la vérité utilisant un langage simple, sans déformer des faits ni manipuler Les les gens.
  2. Un PM qui n’essaye pas de cacher des informations; en fait, lui ou elle met en place les outils et rapports qui leur permettent de créer la transparence dans le statut de projet, l’échéancier, les consommations, etc., sans être forcé de le faire.
  3. Un PM qui tient ses engagements et délivre les résultats promis.
  4. Un PM qui est responsable du statut et des résultats de projet, qui prend la responsabilité des résultats finaux sans pointer les autres du doigt. Un PM qui a cette attitude va aussi probablement tenir les membres individuels de l’équipe responsables de leurs résultats.
  5. Un PM qui fait face aux problèmes difficiles sans détour et peut en discuter honnêtement, même quand les gens n’aiment pas la réponse.

Alors…. Pensez-vous que l’intégrité est juste une compétence douce (une « soft skill ») ?

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
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Pensez-y à deux fois ! Quand vous trouvez un chef de projet avec cette intégrité, retenez-le et supportez-le. Ceci apportera des bénéfices très mesurables à votre organisation. Par exemple, les chefs de projet intègres aident votre organisation à construire la confiance avec le client. Les clients découvriront rapidement si le chef de projet présente vraiment la réalité du projet et partage des informations précises, même quand cela signifie que des questions dures doivent être confrontées. Un autre bénéfice important d’avoir des chefs de projet avec une grande intégrité est la rétention et la stabilité des bons membres de l’équipe. Les gens resteront sur des équipes difficiles quand ils savent que l’intégrité du chef de projet ne sera pas mise à mal si une décision dure doit être prise ou si quelque chose tourne mal. Ceci est particulièrement important sur des projets complexes avec des risques significatifs, où il est encore plus critique de conserver une équipe stable.

(Pour ceux de vous qui n’êtes pas des chefs de projet, mais managez des personnes, je suggérerais que des comportements semblables sont ceux que vous devriez viser)

séminaire de cohésion consacré aux valeurs de l’entreprise et du projet !

Le par mopertodans leadership1 commentaire
olivier nier
Olivier Nier

Le 14 octobre 2014, Olivier Nier a animé un événement que j’organisais au sein de mon entreprise. Nous (200 chefs de projets) avons participé activement à ce séminaire de cohésion d’équipes projets consacré notamment aux valeurs de l’entreprise et à la nécessité que celles-ci soient comprises, intégrées, acceptées et mises en pratique par tous les collaborateurs au sein de l’entreprise et/ou du projet.

Cette journée fut une véritable réussite sur laquelle j’ai reçu de très nombreux retours très positifs !

Lors de ce bon moment d’échange, nous avons validé le fait que le modèle de l’industrie s’inscrit dans un contexte de performance, plus exactement dans la production d’une performance collective.

Olivier est coach sportif et son expérience de la constitution et de la cohésion des équipes alliées à son approche pédagogique (il est également maître de conférence) et sa détermination communicative feront également merveille, j’en suis certain, dans votre société.

Assurément, comme dans le milieu sportif, les « entraînements » permettent de se perfectionner, et dans vos projets et organisations également.

Olivier saura, en fonction de vos besoins, approfondir ce sujet de la constitution, de la cohésion et du développement de l’équipe ou travailler avec vous sur une autre thématique comme le lien entre valeurs, objectifs partagés et stratégie…

Voici sa plaquette de présentation. N’hésitez pas à le contacter de ma part.

plaquette séminaire RECTO(1) plaquette séminaire verso(1)

Partenaire de DantotsuPM
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Pourquoi est-il important pour le leader d’être un bon négociateur ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Leadership Skills Why it’s Important to be a Tough Negotiator

http://www.christopheravery.com/blog/leadership-skills-why-its-important-to-be-a-tough-negotiator/

Nous méritons tous que nos intérêts soient respectés. Point à la ligne.

Si vous ne le croyez pas, ne vous donnez pas la peine d’aller plus loin dans la lecture de ce billet. Chacun a besoin de cet état d’esprit pour négocier fermement avec intégrité.

Man pulling out his gunVous ne devez jamais berner ni l’autre ni vous-même pour obtenir le meilleur accord.

Vous devez adopter une attitude claire envers vos intérêts et refuser d’en dévier à moins que vos intérêts ne changent. Remarquez que j’ai dit « intérêt », pas « position ». Plus sur ceci plus loin.

On nous dit que la négociation est une activité sale et désagréable.

Le point de vue le plus commun est que les deux ou plus parties 1) présentent de fausses positions et ensuite 2) tentent de deviner la vraie position de l’autre partie, afin 3) d’en tirer un avantage.

Pour négocier fermement dans ce cadre, suivez ces directives :

  1. se concentrer sur une tâcheCherchez la clarté. Le pouvoir de négociation principal vient de l’engagement sur vos valeurs personnelles et vos intérêts. Soyez clair sur ce que vous défendez, la valeur que vous fournissez et ce que vous voulez. Souvenez-vous, nous obtenons exactement ce que nous acceptons.
  2. Préparez-vous. Pour toute négociation spécifique, il est important d’évaluer ses « pourquoi » (intérêts ou objectifs) avant de passer au « comment » ou position. Adresser les intérêts (c’est-à-dire, un travail satisfaisant, une rémunération juste) est le base de négociation. La plupart des intérêts peuvent être satisfaits de plusieurs vues différentes. Dans la chaleur de négociation, restez attentif et continuer à pousser vos intérêts. Ne restez pas coincé à défendre une posture.
  3. Recherchez. Quand vous prenez vraiment position, supportez-la avec des critères objectifs, indépendants de la volonté de l’une ou l’autre des parties. (La disponibilité d’informations sur Internet rend toutes les sortes de négociation plus intéressantes de nos jours – particulièrement l’achat d’équipements onéreux.)
  4. Respectez-vous et respectez l’autre. Ne vous préoccupez pas de battre ou protéger l’autre partie. Exigez de vraiment comprendre leurs réels intérêts pour pouvoir effectivement résoudre le problème et donc honorer l’autre partie tout en servant vos intérêts.
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Les négociateurs les plus solides sont maîtres de leur compétences en leadership.

confianceIls voient et partagent rapidement leurs intérêts. Parce qu’ils ont le plus grand respect de leurs intérêts, il est facile pour eux de rester fermes et en particulier pour ce qu’ils veulent dans n’importe quel accord.

Parfois ils font affaire, parfois pas. Néanmoins, ils restent en rapport et peuvent attendre sereinement l’opportunité suivante de travailler avec l’autre partie.

Commencez par cet exercice de 5 minutes dès cette semaine

Pensez à la dernière fois où vous vous êtes senti inefficace dans une négociation et en êtes reparti avec un sentiment de perte. (Il ne s’agit pas de l’autre. Cela qu’il ou elle ont fait n’a pas d’importance!)

assomptionDemandez-vous :
  1. Quels étaient vos intérêts ? Etiez-vous limpides sur ceux-ci à ce moment-là ?
  2. Que communiquiez-vous ? Comment le savez-vous ?
  3. Que ressentiez-vous ?
  4. Qu’auriez-vous pu faire différemment pour être plus efficace ?
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J’espère que garder ces 4 questions à l’esprit vous aidera pendant votre prochaine négociation.

Cependant, cette vidéo de Chris Croft suggère de ne pas avancer tous ses pions en premier…

Qu’en pensez-vous? Ces 2 recommandations vous paraissent-elles compatibles?

7 façons de battre les vampires d’énergie

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

7 Ways to Defeat Energy Vampires

https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/01/10/7-ways-to-defeat-energy-vampires/

Un vampire* d’énergie épuise l’équipe toute entière.

Une petite équipe stimulée va plus loin qu’une grande équipe avec un trou noir.

L’énergie est plus importante que le talent !

L’énergie négative domine si l’on n’intervient pas.

rechargez vos batteries
Les leaders qui réussissent, surveillent, managent et augmentent l’énergie.

L’énergie est toujours positive ou négative.

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Vampires

Agréables vampires d’énergie.
  • Image courtesy of Anusorn P nachol at FreeDigitalPhotos.net
    Image courtesy of Anusorn P nachol at FreeDigitalPhotos.net

    Les vampires rêveurs commencent trop de choses et en finissent trop peu.

  • Les vampires serviables drainent l’énergie avec trop de suggestions ou de corrections.
  • Les vampires sur-engagés vous laissent tomber.
Méchants vampires d’énergie.
  • Les vampires qui ont toujours raison et exigent de suivre leur propre voie. Ils ne travaillent pas bien avec les autres.
  • Les vampires qui mènent le mauvais combat ne partage pas vos valeurs.
  • Les vampires se bâtissant un empire qui ont un ordre du jour personnel.
Involontaires vampires d’énergie.
  • Les vampires qui ont des idées, mais ne comprennent pas comment réaliser les choses.
  • Les vampires trop dans le détail qui tuent des idées avant qu’elles ne se développent suffisamment.
  • Les vampires protecteurs qui favorisent l’échec par la surprotection.

Transformez, supprimez, ou marginalisez les vampires d’énergie.

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7 manières d’accroître l’énergie

Vous êtes entourés d’interactions qui pompent cette énergie.

Les leaders prennent la responsabilité de l’énergie organisationnelle.

  1. Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net
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    Évaluez votre leadership en demandant, « Quand les gens s’éloignent de moi, sont-ils énergisés ? »

  2. Reconnaissez les efforts. Les gens sont stimulés quand ils se sentent vus. L’énergie négative dit, « Personne ne me voit. Personne ne se soucie de moi. » Les gens qui disent que cela n’a pas d’importance pensent qu’ils ne comptent pas.
  3. Allez avec, pas contre. Leur idée imparfaite est meilleure que votre idée parfaite parce qu’ils la possèdent.
  4. Concevez des projets à long terme avec des victoires à court terme.
  5. Affrontez les vampires d’énergie. Si nécessaire, supprimez-les.
  6. Précisez à nouveau le but. Pourquoi faites-vous ce que vous faites ?
  7. Passez plus de temps avec les gens du centre qui répondent à l’encouragement.
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le livre sur Amazon

* « Le Vampire d’Énergie » vient du livre de Jon Gordon, « The Energy Bus », et ce billet est  inspiré de ce livre.

Quels types de vampires d’énergie avez-vous croisé ?

Comment, selon vous et votre expérience, les leaders, peuvent-ils contrôler, manager et accroître l’énergie ?

 

êtes-vous la bougie ou le miroir ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Are You the Candle or the Mirror?

http://blog.melonicoaching.com/professional-development-candle-or-the-mirror par Margaret Meloni

« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton

candle-dark-matchesSi vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.

C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.

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Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.

Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?

Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.

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Que votre semaine soit pleine de lumière !

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (R)

Le par mopertodans leadership3 commentaires

10 Habits of Remarkably Charismatic People

Http://www.inc.com/jeff-haden/10-habits-of-remarkably-charismatic-people.html  par Jeff Haden

Jeff Haden
Jeff Haden

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.

Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.

Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.

Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :

1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.

Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.

C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.

Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.

Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?

Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.

2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
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Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.

Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.

Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.

3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
cadeaux
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention

Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.

Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.

Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.

4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).

Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.

Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.

5. Elles ne sont pas suffisantes …
Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net
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Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.

Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.

Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.

6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.

Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.

Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.

Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.

Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.

7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
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Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.

Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.

Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.

Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.

8. Elles choisissent leurs mots.

Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.

Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.

Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.

Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.

9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
rumeursAccordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.

Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.

Ne riez pas d’autres personnes !

Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.

10… mais elles admettent aisément leurs défauts.

Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.

Le mot-clé est « semble ».

smile, sourireVous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.

Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.

Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.

Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.

pourquoi avoir la réputation d’être digne de confiance fait toute la différence

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Why Having a Trustworthy Reputation is Everything

http://www.christopheravery.com/blog/why-having-a-trustworthy-reputation-is-everything/ par Christopher Avery

Il y a quelques semaines j’ai écrit un billet de blog sur Pourquoi construire la confiance est si important. Aujourd’hui je veux me concentrer pourquoi il est si important de conserver cette confiance – pourquoi la réputation d’être digne de confiance fait tout, dans votre vie privée comme dans vos relations d’affaires.

réputationPensez à deux personnes. Pour la première personne, imaginez quelqu’un en qui vous avez explicitement confiance, une personne à laquelle vous confieriez vos biens les plus précieux ou les informations les plus sensibles.

Si vous ne pouvez pas penser à une personne spécifique, inventez en une. Maintenant, pensez à quelqu’un en qui vous avez si peu confiance que vous ne lui prêteriez pas un stylo à bille.

Malheureusement cette personne est souvent plus facile à faire apparaître que quelqu’un en qui vous avez confiance. Mais si vous ne pouvez pas penser à un cas spécifique, inventez en un.

Vous avez ces deux personnes à l’esprit ? Maintenant, faites passer ce test à chaque personne :

  1. Dit-il ou elle sa vérité ?
  2. Tient-il ou elle sa parole ?
  3. Reste-t-il ou elle debout à vos côtés sous la pression ?

Je parierai que pour votre première personne, celle digne de confiance, vous avez répondu « Oui » à chaque question. Et pour votre deuxième personne la réponse était « Non » à chaque fois.

Ces trois questions sont d’excellents outils pour prévoir la fiabilité. Examinons pourquoi.

Pourquoi nous n’avons pas confiance en des menteurs ? Ce n’est pas seulement parce qu’ils mentent, c’est parce qu’ils mentent à Nous!

Quand quelqu’un me ment, je suppose qu’il le fait avec de bonnes raisons. Je suppose aussi que la raison est la manipulation – que sa raison de mentir est de rester en relation avec moi ainsi il peut se jouer de moi.

lyerDe tels personnes craignent que je ne reste pas dans leurs relations s’ils me disent la vérité. Dans certains cas, ils pourraient avoir raison.

Cette crainte nourrit une gamme entière de mensonges, du méchant mensonges (comme le disent les escrocs) aux pieux mensonges (comme dans, « j’ai juste voulu être agréable. Je n’ai pas voulu heurter vos sentiments. ») et bien d’autres sortes entre les extrêmes.

Pourquoi n’avons-nous pas confiance en des personnes qui rompent leur promesses ? Simple. Parce qu’ils nous laissent en carafe.

confianceQuand les personnes ne tiennent pas des accords, notre confiance en eux baisse. Nous cessons de les considérer comme des atouts et commençons à les voir comme des dettes.

Et, finalement, pourquoi nous n’avons pas confiance dans les personnes qui nous abandonnent quand la pression monte ? Facile – parce que c’est quand nous sommes sous pression que nous avons le plus besoin d’autres personnes ! Le test suprême d’intégrité est la congruence des mots d’une personne avec ses actes.

Ces trois questions sont un test décisif simple et fiable de confiance et d’intégrité. Appliquez-les maintenant à vous-même.

Commencez par cet exercice de 5 minutes cette semaine

regardez-vous honnêtement dans in miroir
regardez-vous honnêtement dans in miroir

Réfléchissez à la chose suivante :

  1. Dites-vous toujours votre vérité (ce qui veut dire : ce qui est vrai pour vous) ou essayez-vous de générer et contrôler ce que vous voulez que d’autres pensent ?
  2. Avant de donner un accord même minuscule, considérez-vous si vous avez vraiment l’intention de le tenir ? Agissez-vous par rapport à vos intentions ou les déniez-vous ? (Voir le point de réflexion numéro 1.)
  3. Voyez-vous les pressions de vos partenaires comme des opportunités de démontrer votre support ou comme des signaux de vous cacher ?