The unexpected benefit of celebrating failure with Astro Teller
Dans cette présentation passionnante, Adtro Teller nous parle de « Moonshot » (Viser la lune) pour garder en tête qu’il faut voir grand,qu’il faut continuer de rêver, tout en gardant les pieds sur terre.
Le manifeste Moonshot énonce 3 principes à l’innovation réussie :
Trouver un problème qui affecteplusieurs millions de personnes dans le monde.
Proposer une solution radicale pour le résoudre.
Avoir de bonnes raisons de croireque des techniques pour créer et mettre en œuvre cette solution radicale,sont concevables.
Et il a un secret à vous révéler.Son usine Moonshot est désordonnée.Mais plutôt que d’éviter ce désordre,de prétendre qu’il n’existe pas, ils en ont fait une force. Ils passent la plupart de leur temps à casser des choses,à se prouver qu’ils ont tout faux.Et c’est ça le secret.Regarder d’abord les difficultés.Être enthousiaste, soutenir le projet,se demander de quelle manière le casser aujourd’hui !
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Et ils ont de nombreux, très nombreux, projets fascinants :un projet d’agriculture verticale automatisée, véhicule autonome,énergie éolienne avec un cerf-volant, un réseau de ballons pour les connexions Internet où que l’on soit à moindre coût…
Comme le conclut Astro Teller: Nous pouvons créer le futur dont nous rêvons !.
Le scepticisme enthousiasten’est pas l’ennemi de l’optimisme sans bornes mais son allié car il révèle le potentiel de chaque idée.
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Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.
This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.
The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « towin you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.
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Daring
Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:
1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account
Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.
2. What if, it is a chance?
Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:
Thanks to
[threat]
A [positive event] could happen
Which brings the following value :
The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.
give me the good news before the bad ones…
3. Give me the good news before the bad ones!
Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.
Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.
Carefulness.
Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »
For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.
Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.
Opportunity analysis
Threat related to opportunity
Opportunity
Expected positive results within limits
Action plan to implement the opportunity
Risk of losing
Expected negative results
Threshold
The proper attitude.
In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.
Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!
Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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Arrêtez-vous un moment et considérez les paroles que vous avez récemment prononcées à l’adresse de vos équipes projet.
Comment les caractériseriez-vous ? Parlez-vous avec des mots qui apportent de la clarté, du courage et de la confiance à vos équipes ? Posez-vous les bonnes questions pour tenir votre équipe concentrée ?
N’oubliez jamais : Vous travaillez avec des personnes qui ont une nécessité de clarté et des besoins émotionnels. Vos paroles ont de l’importance. Avant une réunion en face-à-face avec des membres de l’équipe ou avec l’équipe entière, réfléchissez aux mots que vous allez utiliser.
Utilisez systématiquement les expressions et questions ci-dessous
1. Voici nos objectifs.
Les leaders établissent la vision et clarifient les objectifs des projets. Il y a de fortes chances que certains des membres de votre équipe perdront de vue les objectifs du projet. Il ne suffit pas de les dire une fois; rappelez-les périodiquement. Motivez les membres de l’équipe en connectant leur travail aux objectifs; aidez-les à voir l’importance de leurs activités.
Vos équipes ont besoin de savoir où elles en sont, où elles vont et comment elles vont y parvenir.
Comment planifiez-vous de communiquer ? Qu’est-ce qui vient ensuite sur l’échéancier du projet ? Comment l’équipe identifiera-t-elle et analysera-t-elle le plan et comment validera-t-elle les besoins ?
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3. Quels sont nos risques les plus importants ?
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Les projets ne sont jamais statiques; chaque nouveau jour apporte du changement. Murphyse cache au prochain tournant. Des chefs de projet avisés regardent systématiquement les choses qui entravent et les choses qui aident leurs équipes.
La probabilité et l’impact d’événements encore à venir ont-ils changé ?
Devez-vous modifier les plans de réponses à ces risques?
4. Qu’est-ce qui va bien ?
Que vous facilitiez des réunions Scrum quotidiennes ou de projet hebdomadaire, les bons chefs de projet demandent :
Qu’est-ce qui va bien ?
Pourquoi ?
Eh oui, nous voulons mettre en valeur les bonnes choses et en faire davantage.
Nous désirons apprendre et émuler les bonnes choses dans nos projets respectifs.
5. Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
D’autres excellentes questions de revue sont :
Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
Des ressources tierces manquent-elles des livraisons ?
Avez-vous des complications avec des interfaces entre plusieurs applications ?
Des parties prenantes extérieures causent-elles des problèmes ?
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6. Comment puis-je mieux vous servir?
Pete Hoekstra a dit, « le vrai leadership est le leader qui reconnait qu’il sert (qu’il est au service) les gens qu’il mène. » Les excellents chefs de projet servent leurs sponsors, les membres de leurs équipes et les clients externes et internes.
Cherchez des façons de servir et d’améliorer la vie des autres.
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7. Dites-moi ce que je ne sais pas.
Dans chaque projet, il y a des risques inconnus. Comme vous parlez avec des parties prenantes, demandez aux personnes, groupes et organisations de vous aider à voir les choses qui ne sont pas si évidentes. Quels sont vos angles morts ?
8. Merci.
Vous voyez qu’un membre de l’équipe faire un très bon travail ? Remerciez-le. Regardez-le dans les yeux; exprimez clairement votre gratitude et pourquoi son travail compte. Avez-vous besoin d’autres façons de dire merci ? Voici 10 Façons Simples de Remercier Votre Équipe projet.
Si vous pouviez lire la jauge de carburant émotionnel de votre équipe, qu’afficherait-elle aujourd’hui ? Réservoir plein ou presque vide ? Mêmes les meilleurs équipes ont besoin de ravitaillement en combustible.
Vos mots encourageants peuvent recharger vos équipes pour fonctionner à leur capacité la plus élevée. Insufflez la vie dans vos équipes et constatez les formidables résultats!
Et vous, que dites-vous d’autre à vos équipes pour les booster ?
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Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités
Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.
Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.
Un des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques
La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.
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L’audace.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités. Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:
1. Et si c’était à moi ?
Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!
2. Et si c’était une chance ?
Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:
Grâce à
[menace]
un [évènement positif] pourrait se produire
Qui apporterait la valeur suivante
Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.
3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…
Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.
Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.
La précaution.
Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes. Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».
Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.
En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.
Analyse de l’opportunité
Menace associée à l’opportunité
Opportunité
Résultats positifs attendus
Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre
Résultats négatifs attendus
Limites acceptables
L’attitude appropriée.
Dans le principe « qui ose gagne », lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !
Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.
Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.
Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !
Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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Dans de nombreuses plus grandes organisations, des poches de leadership existent, mais il est souvent inégal. Pour de petites sociétés, particulièrement celles gérées par des directeurs propriétaires, le leadership exige du courage. Vous ne pouvez pas mener les gens si vous n’avez pas confiance en eux pour vous suivre. Alors, parfois, les responsables de plus petites entreprises renoncent au leadership pour le contrôle. Les propriétaires de petite entreprise qui réussissent le mieux ont foi en leurs capacités de leadership et ont confiance dans les personnes qu’ils embauchent
Un mouvement courageux
Une grande banque a reconnu son manque de leadership cohérent à travers toute l’organisation et a agi. Du sommet à la base, tout le monde dans un rôle de management suit une formation de leadership. Ils acquièrent une boîte à outils de techniques de leadership pour les aider dans leur rôle quotidien de leaders. La banque a reconnu que, tout seul, le management ne suffit pas à vraiment réussir. C’est une initiative audacieuse et qui ne peut qu’avoir un effet positif. Tout le monde ‘ne le captera pas’. Certains retourneront sur leur lieu de travail et suivront les mêmes vieilles routines, n’embrassant pas les nouvelles idées. Mais si un nombre suffisant ‘l’adopte vraiment’ alors la vague emportera les incrédules et quelque chose de spécial pourrait arriver.
Apportez-moi des solutions pas des problèmes
Votre organisation pourrait ne pas être aussi courageuse que cette banque mais il y a beaucoup de choses que vous pouvez entreprendre par vous-même pour créer votre propre poche de leadership. Dans un article précédent, j’ai parlé d’un premier patron qui m’a dit « amenez des solutions pas des problèmes ». Il « manageait ». En fait, il espérait que je m’auto-manage. Il n’était pas été intéressé par apporter du leadership ni même aider, il voulait juste que le problème s’en aille – donc c’est ce que j’ai fait. J’ai démissionné et considéré cela comme un expérience. Maintenant il aurait pu prendre une approche différente, celle que j’ai adoptée moi-même quelques années plus tard.
J’étais en congés quand mon adjoint m’a appelé. Il avait eu une réunion avec certains des autres responsables d’équipe et ils avaient un problème et voulaient savoir que faire. Je pourrais avoir dit « je suis en vacances : amenez-moi des solutions pas des problèmes », mais je ne l’ai pas fait. Je ne lui ai pas non plus donné la solution. Ce que j’ai fait est le faire parler du problème, poser des questions et lui demander son avis à chaque étape. Après quelques minutes, il a trouvé une solution et a dit « donc je n’aurais pas dû vous appeler finalement ». J’ai répondu qu’il n’avait pas réalisé cela auparavant et qu’il le ferait la prochaine fois. Il s’est senti mieux parce qu’il avait trouvé la solution. Il s’est aussi senti autorisé à imaginer la solution et prendre des décisions la fois suivante. Il avait grandi et s’était développé en l’espace d’un bref appel téléphonique. Cela valait bien quelques minutes de mon jour de congé.
Manager, c’est organiser et faire faire des choses.
Le leadership, c’est inspirer les autres pour obtenir que des choses soient accomplies avec succès, plus rapidement, et avec plus de fierté. Comme dans cet exemple, cela ne doit pas nécessairement être de grandes choses. Cela n’est pas nécessairement une large initiative d’entreprise. Très souvent, ce sont les petites choses qui font la différence. Prendre le temps de dire merci pour l’effort supplémentaire, ou un travail bien fait.
Je crois qu’il y a petites choses de leadership que nous pouvons faire au quotidien et qui font collectivement une énorme différence. J’ai travaillé dans une équipe où le patron a demandé à tous les plus séniors de son équipe de guider une personne plus junior. Point de leadership numéro 1 – il développait activement son staff. Second point de leadership – c’était un mélange de personnels externes et de permanents, mais tout le monde a été traité de la même façon. La chose la plus révélatrice pour moi fut quand l’un des membres juniors de l’équipe s’est rapproché de moi et a exprimé sa déception que je n’allais pas être son mentor. Il a dit que tout le monde me voulait comme mentor parce qu’ils avaient vu toutes les petites choses que je fais pour aider à développer les autres dans l’équipe. Je l’ai rassuré sur le fait que cela continuerait, et que mon « parrainé » officiel se sentirait obligé de m’offrir un café!
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La meilleure façon de développer vos propres qualités de leader est de regarder les personnes qui vous ont inspirés au cours des années passées.
Qu’est-ce qui en elles vous a inspiré? Que pouvez- vous apprendre d’elles?
N’essayez pas de les imiter parce que le leadership doit être authentique et faire partie de vous. Mais apprenez et pensez à ce qu’ils ont fait et l’impact que cela avait. La vraie clé du bon leadership est d’acquérir de bonnes compétences de communication. Et l’aspect le plus important de ceci est d’apprendre à écouter.
Écoutez et comprenez, pour que quand vous êtes le leader, vous adressiez les craintes, préoccupations et espoirs des gens.
Bonne chance dans votre voyage de leadership – Laissez-nous savoir comment vous progressez.
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C’est souvent en cette période de l’année que les objectifs de performance sont passés en revue à mi-chemin de l’année en cours. C’est un passage frustrant pour plusieurs raisons. La plupart des gens ont trop d’objectifs et ils sont entrés de force dans une structure d’entreprise pilotée par des objectifs stratégiques de haut niveau. Cela les rend moins pertinents qu’ils ne devraient l’être sur les vrais travaux à réaliser. De plus, les objectifs sont typiquement configurés pour viser la médiocrité. Quand vous mettez en place des objectifs pour votre équipe, soyez challengeant.
Alignement sur la stratégie
Traitons d’abord la partie facile. Je ne dis pas que les objectifs ne devraient pas être alignés sur la stratégie d’entreprise mais je dis que l’approche pour le faire est en sens inverse. Vous devriez commencer d’abord par le travail entrepris. Identifiez les objectifs spécifiques qui doivent être respectés pour assurer que le job est exécuté à la norme exigée par l’organisation pour atteindre ses objectifs d’entreprise. Cela devient alors un exercice simple que de cocher quel(s) objectif(s) d’entreprise supportent les objectifs du poste. À ces objectifs vous devez ensuite ajouter les objectifs de développement personnel du collaborateur.
Il est important de noter que chaque job n’aura pas forcément une pertinence ou une connexion avec chaque objectif d’entreprise. Par exemple, si vous êtes dans la finance à préparer les bilans statutaires, tout lien avec le service client est au mieux ténu. Trop d’objectifs sont créés pour rentrer dans le moule au lieu d’être rapportés au travail réel à exécuter. Cela entraine le désengagement de collaborateurs avec ce processus et ils ne le prennent pas au sérieux.
Définir les objectifs
Ceci est la plus grande zone de problèmes. La plupart des personnes dans le monde de l’entreprise apprennent que les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et bornés dans le Temps.
Je n’ai pas de problème avec le S, le M et le T, mais atteignables et réalistes ? C’est là que surgit la médiocrité. Ils incitent les gens à sous-performer. A contrario, j’entends souvent les gens dire qu’ils ont donné des objectifs ambitieux : toujours atteignables et réalistes, mais ont conçu faire bosser les gens un peu plus durement. Je ne veux pas que les gens travaillent plus dur, je veux qu’ils travaillent plus intelligemment – beaucoup plus intelligemment. Je veux qu’ils pensent différemment et remettent en question ce qu’ils font et comment ils le font.
Vous voyez, si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, même si vous le faites un peu plus durement, vous obtiendrez encore et toujours ce que vous avez déjà obtenu .
Soyez outrancier
Je veux que mes équipes réalisent beaucoup plus. Pour ce faire, nous devons approcher les choses différemment. Nous devons essayer des choses, défier la norme et innover. Pour encourager les gens le faire j’aime donner de grands buts, stimulants, qui ne peuvent absolument pas être réalisés en travaillant juste plus dur.
Bien sûr, conservez des objectifs SMART, mais faites du A un Ambitieux et du R un « Relevant » (Pertinent en français).
[ndlr. Pas réussi à trouver de synonyme français de pertinent débutant par la lettre R, vos suggestions sont comme toujours les bienvenues]
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Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires.
Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Que faut-il faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ?
Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ?
Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?
Je crois que six étapes sont nécessaires.
1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.
Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?
La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).
Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.
Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.
Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité.
Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer.
Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.
3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
Il faut aussi reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.
Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé.
À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling.
Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.
4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
La manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.
Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.
5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail.
En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client.
Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.
6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle.
La fable de Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique.L e conte a une partie familière et une partie inhabituelle.
La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué lorsqu’il achète un ensemble imaginaire de vêtements. Quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire.
La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège ainsi que les autres courtisans. La parade continue. Dans ce conte, Andersen met le doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.
Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail : satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.
Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :
Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
Certaines organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.
Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation : la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu.”
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« La gratitude silencieuse n’est pas très utile à qui que ce soit. » – G.B. Stern
Quand nous étions enfants, on nous rappelait constamment de dire « Merci ». Comme votre mère ou père venaient vous chercher à une fête d’anniversaire ou autre événement, il vous a très probablement demandé « as-tu dit merci ?. Ceux d’entre vous qui êtes des parents suivez probablement une routine similaire avec vos enfants. Le proverbe dit que le merci est un basique des bonnes manières.
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C’est aussi une excellente forme de motivation. Dans « Coaching for Emotional Intelligence », de Bob Wall, une étude dans laquelle on a demandé à 1500 personnes d’organisations et industries différentes de lister quels éléments de motivation étaient les plus significatifs à leurs yeux, les premiers cinq étaient :
Un remerciement personnel de leur manager
Des remerciements écrits de leur manager
Une promotion basée sur leur performance
Un éloge en public
Des sessions ou activités de motivation
Malgré ceci, 58% n’avaient jamais reçu de remerciements personnels de leurs managers et 76% n’avaient jamais reçu de remerciements écrits et 81% rarement (et pour certains jamais) d’éloge public.
Cela ne coûte rien de dire merci et cela ne prend qu’une ou deux minutes de votre temps.
La clé est que l’expression de votre gratitude doit être sincère. Un « hé, merci » d’un air absent ne le fait pas. Qu’a fait ce membre de votre équipe qui était digne de votre appréciation ? Quel type d’effort a-t-il consenti ? Qu’est-ce que ça signifiait pour vous personnellement (et vous pouvez aussi ajouter ce que ça signifiait pour la société ou le client ou le reste de l’équipe) ? Le timing est aussi importante Plus tôt vous remerciez Bob pour son travail mieux ce sera.
Wall, Bob. Coaching for Emotional Intelligence the Secret to Developing the Star Potential in Your Employees. New York: Amacom, 2007. 126.
Considérez ces deux exemples :
« Hé Bob, merci pour ton travail cette semaine. »
« Bob, merci beaucoup d’avoir effectué des heures supplémentaires au cours de la semaine passée pour tester ce composant que nous avons ajouté. Ton travail m’a rassuré comme nous avançons vers la livraison en production. Grâce à tes heures supplémentaires, notre client a maintenant un produit encore plus fiable ET nous pouvons tout de même le leur livrer à la date prévue originale. Tu as rendu plus probable qu’ils signent des contrats additionnels avec nous. »
Le premier exemple n’est bien sûr mieux que rien. Le deuxième exemple est très spécifique. Bob sait que vous lui avez vraiment prêté attention ainsi qu’à son travail.
En ces temps de SMS et autres communications électroniques, une carte « démodée » écrite à la main fait un monde de différence. Pour être honnête, dans un concours pour la pire écriture du monde, j’atteindrais la finale et je pourrais même gagner la médaille de bronze. Pourtant, j’ai vu des cartes que j’ai écrites aux membres de l’équipe affichées dans leurs bureaux pendant des mois après qu’ils aient reçu la carte. Ils ne gardaient pas les cartes à cause de la calligraphie, c’est sûr et certain.
« Faites une habitude de dire merci aux gens. Exprimez votre appréciation, sincèrement et sans attendre quoi que ce soit en retour. Appréciez vraiment ceux autour de vous et vous trouverez bientôt beaucoup plus de gens autour de vous. Appréciez vraiment la vie et vous constaterez que vous en avez davantage. » – Ralph Marston
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Voici un sujet original et peu traité : la valeur du silence.
Mon expérience est que nous parlons souvent trop et trop vite.
Il semble toujours que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole.
Pour obtenir une réponse difficile ou des éléments d’information supplémentaires, il est souvent plus efficace de se taire et de laisser son interlocuteur ressentir le besoin de remplir cet espace. Nous obtenons alors des informations et réponses qu’il n’aurait pas fournies sans cela. Cette technique du silence est bien connue des négociateurs et des vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence qui n’engage pas sans pour autant approuver.
Celui-ci est certainement l’un des plus nocifs pour le chef de projet pressé qui considérerait trop vite que « qui ne dit mot consent ». Il découvrira rapidement qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers du compte rendu de réunion qui décrira clairement les décisions prises et actions agréées. Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach a décrit sur son blog il y a déjà quelques années.
Le leadership implique l’action, le mouvement et, pour beaucoup, il implique le bruit.
Nous pensons souvent que le leadership est une force constamment en mouvement sans danger d’être surjouée et usée. Le leadership se définit comme une série d’actions, de mouvements et de manœuvres. Rarement nous concentrons nous sur la réflexion, l’attention et la contemplation qui sont cruciales au leadership. Les moments introspectifs du leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, les leaders doivent créer le silence. Le silence qui permet aux idées d’être absorbées. Le silence qui permet aux émotions de se poser. Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison. Le silence qui permet aux personnes d’être assises sans menaces ni challenges.
Les leaders intelligents savent comment créer ces petits espaces tant pour eux que leurs collègues.
Le meilleur est que ce n’est pas difficile. Créer du silence exige simplement de s’éloigner des débats, des initiatives, des cours, des réunions, des ajustements et des plans. C’est une période emplie de conversations et d’interactions sans être absorbée par la pression des soucis et des problèmes. Au lieu de cela, ces conversations sont informelles et arrivent spontanément. Elles donnent aux gens la chance de se détendre, de réfléchir et de recharger leurs batteries.
Emily Dickinson a dit: « Saying nothing… sometimes says the most. »
Le silence peut être un outil puissant. Les leaders qui prennent le temps de créer des périodes calmes peuvent donner aux gens un sentiment de sérénité et de confiance. C’est un exercice de réflexion personnelle et organisationnelle qui inspire une action bien pensée. Les leaders qui peuvent apprécier la valeur du silence peuvent avancer et supporter le mouvement en prenant cette pause.
Cependant, le silence et un environnement calme peuvent avoir ses inconvénients.
Il y a toujours le danger qu’un répit organisationnel se métamorphose en une sieste prolongée. La réflexion et la contemplation constantes peuvent faire tourner en rond. Prendre du temps pour le silence peut mener à l’entropie. Le silence peut créer une période de réflexion, mais il peut aussi faire caler des organisations.
Prendre du temps pour créer le silence est crucial au leadership. Tandis que le leadership est à propos d’exécution, de réalisation de choses à faire et d’action, il exige du temps de pause et de réflexion. Il exige des conversations informelles et de l’espace pour créer des amitiés et des liens.
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1. Rejetez le besoin d’avoir tout le temps raison.
La personne qui doit absolument avoir raison, finit entourée d’imbéciles.
2. Dites oui aux activités sur lesquelles vous pouvez faire une différence.
Efforcez-vous de dépenser au moins 70 % de votre temps sur des activités significatives. Faites les choses que vous détestez tôt le matin.
3. Prenez moins d’engagements.
Les regrets pompe l’énergie. Apprenez à dire non, avec gentillesse et sans vous mettre sur la défensive. Le mauvais sentiment que vous avez quand vous ne répondez pas à un engagement affaiblit votre âme.
4. Arrêtez d’essayer de changer les gens.
Acceptez votre équipe et organisation comme elles sont. L’acceptation n’est pas l’approbation ni l’accord. Les personnes se changent elles-mêmes. La frustration sur des batailles que vous ne pouvez pas gagner ponctionne votre énergie d’évacuations. Les gens s’améliorent, quand ilsdécident de s’améliorer. Votre frustration avec eux, draine aussi leur énergie.
5. Entourez-vous de personnes qui cherchent à s’améliorer.
Recherchez les gens qui en savent assez pour savoir qu’ils ne savent pas. Soyez l’un d’eux, vous aussi.
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6. Attendez quelque chose avec impatience.
L’anticipation est énergie. Utilisez l’énergie du « je veux juste que ceci soit fait ». Mais, assurez-vous qu’il y a quelque chose de positif de l’autre côté du « je veux juste que ceci soit fait ».
7. Ne dépendez pas de personnes peu fiables.
8. Remarquez les petits actes de gentillesse.
Appréciez les gens qui tiennent la porte ouverte, par exemple.
9. Travaillez dans le cadre d’autorité établi.
Challengez le système seulement quand vous pouvez améliorer.
10. Levez les yeux et respirez profondément.
Arrêtez de regarder si souvent le sol. Les gens qui regardent vers le bas sont en bas. Regarder vers le haut ne résout pas les problèmes, mais cela améliore la perspective.
Bonus : Managez les émotions négatives, même si vous ne pouvez pas résoudre les problèmes négatifs.
La façon dont vous considérez une chose vous affecte, pas la chose en question.
Où les leaders pourraient-ils trouver davantage d’énergie ? Laquelle de ces 10 façons de trouver de l’énergie est la plus utile selon vous et pourquoi ?
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Nous craignons tous les retours d’information.
Les donner ? Donner un retour d’information « difficile à entendre » nous empêche de dormir.
Les recevoir ? Recevoir du retour d’information » difficile à entendre » peut faire dérailler notre focus.
Qu’arrive-t-il si nous ne faisons pas correctement de retours d’information?
Les donner?
Nous pourrions potentiellement délivrer le mauvais message. Au lieu du retour d’information généreux pour réaligner les attentes respectives, nous communiquons que tout va bien. Pas bon ! Ou nous pouvons complètement démotiver jusqu’à provoquer la paralysie. Aïe… L’engagement négatif a un impact direct sur les résultats.
Les recevoir?
Nous pourrions potentiellement tuer notre propre motivation si nous ne posons pas les bonnes questions pour obtenir un retour d’information plus concret qui nous aide à nous améliorer. Ou nous pouvons écarter trop rapidement le retour d’information qui pourrait en réalité s’avérer être le meilleur conseil que nous ayons jamais reçu !
Le fait est, nous recevons rarement la formation et le coaching sur la façon de fournir et de recevoir les retours d’information « difficiles à entendre ». En tant que supporter enthousiaste des retours d’information, j’ai lu, pratiqué, formé et entraîné des collaborateurs et des leaders à dans le monde entier à offrir et recevoir les retours d’information avec grâce et d’une manière qui, à la fois, respecte la personne qui le reçoit et a un impact sur les résultats business.
Voici deux astuces rapides que vous pouvez adopter tout de suite et qui vous aideront à surmonter vos craintes :
Les donner?
Concentrez-vous sur la personne recevant le retour d’information… que pouvez-vous dire qui l’aidera à vraiment entendre ce que vous dites … après tout, le retour d’information est pour leur bénéfice et il sera seulement utile s’il est utilisé. BONUS : Ce que vous dites en dira plus long sur vous que sur le destinataire – choisissez soigneusement vos paroles et vérifiez qu’elles reflètent vos principes et valeurs.
Les recevoir?
Protégez votre motivation et soyez prêt à poser des questions professionnelles pour arriver jusqu’aux tâches tangibles qui propulseront votre performance au niveau supérieur. Et tenez ensuite un journal pour mesurer les résultats de ce retour d’information.
L’entreprise libérée fait parler d’elle ! En bien ou en mal, succès ou échec, il est important de s’y intéresser comme piste de modernité et de durabilité.
article pour DantotsuPM « l’Entreprise libérée, pourquoi ça (ne) marche (pas) ? » par Vincent Iacolare (praticien de l’entreprise libérée)
Sans pour autant confondre entreprise libérée et bien être au travail, bonheur et plaisir au travail ou encore anarchie ! Et sans jeter trop vite les dispositions de l’entreprise classique !
Classique ou libéré, le management a besoin de modernité. Les facteurs clés de succès existent. Découvrons-en les fondements au travers de cette synthèse « light ».
Qu’est-ce qu’une entreprise dite « libérée » ?
En quelques mots, c’est une entreprise où :
les salariés sont mis au cœur du dispositif. Trust first.
la stratégie d’entreprise (mission-vision-valeurs) est partagée favorisant l’intelligence collective
la hiérarchie juste utile est élue
l’auto-management est privilégié (des règles du jeu avec du jeu dans les règles) avec plus d’équité et de résultats partagés !
L’entreprise libérée, c’est le bonheur au travail de chaque partie prenante de l’organisme pour le succès de l’organisme et de toutes ses parties prenantes !
«L’entreprise libérée» est libérée pour entreprendre… c’est une pratique guidée par le bon sens collectif, c’est de l’action, un mouvement… en profitant des opportunités, en s’adaptant…
Quelles différences entre L’entreprise classique & l’entreprise libérée ?
De façon quelque peu caricaturale, procédons par opposition :
l’entreprise classique, dite « comment »
l’entreprise libérée, dite « pourquoi »
Contrôle/maîtrise/ pilotage indispensable
Auto-contrôle/ auto-maîtrise. Management par la confiance, par les objectifs
On dit comment il faut travailler
Seul le résultat compte, pas la façon d’y arriver
Structures pyramidales, bureaucratie
Fonctionnement à plat. Pas de manager
Cloisonnement des fonctions, bureaux, …
Faire tomber les cloisons. Interactions
Information détenue par la direction
Information partagée par tous les acteurs
Manque de sens, manque de but
Transparence
Résultats financiers pour l’actionnaire
Partage équitable des résultats pour tous
Individualisme, égoïsme
Réussite collective des équipes
Amélioration confiée à des experts
Amélioration par ceux qui font tous les jours
Dirigeants nommés par les actionnaires
Leaders d’équipe désignés par les acteurs
Décision par les dirigeants, en CoDir
Décision collective pour tous les sujets
L’entreprise « comment » est-elle moins performante ?
Les fondamentaux de l’entreprise « classique » vs « libérée » (source : V. Iacolare)
Quelles sont les clés du succès ?
En fait, la question n’est pas tant de comparer l’entreprise « libérée » à l’entreprise « classique ». L’analyse de différents types, modes, tailles, situations… d’entreprises montre que « classique » et « libérée » peuvent avoir des avantages et des inconvénients.
Le tronc commun des facteurs clés de succès est illustré par la figure suivante !
Les clés du succès de l’entreprise moderne (classique & libérée) (source : V. Iacolare)
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Beaucoup d’entreprises oublient trop vite les choses de tous les jours qu’elles peuvent intégrer dans leurs interactions, communications et culture organisationnelle pour faire une réelle différence. Dans la plupart des cas, des choses en apparence minuscules importent beaucoup aux clients. Typiquement, les clients ne se soucient pas tant du prix de votre produit que d’être bien traités, avoir d’une expérience d’achat positive et un certain semblant de paix intérieure dans tout le processus.
Je suis certain que vous reconnaîtrez que vous ne trouverez pas de réussite simplement en vendant un produit et en laissant repartir le client. L’expérience toute entière compte. Dès le premier contact, vos clients se forment un avis sur vous et sur votre intention de leur fournir un produit ou un service qu’ils ne regretteront pas dans les minutes, jours, ou mois à venir.
Je me réfère à ces choses comme des façons “d’honorer vos clients”. Les honorer dans le sens que vous leur montrez, même si c’est apparemment de par de petites manières, que vous leur êtes reconnaissant et les respectez. Pensez-y comme d’une multitude de façons d’aplanir des heurts potentiels dans leur expérience d’interaction avec votre marque. Vous pouvez avoir un produit remarquable, mais cela peut être facilement éclipsé par l’expérience d’un mauvais service client. Ce n’est que du bon sens ? Peut-être, mais les marques commettent bien trop souvent l’erreur de ne pas faire l’effort de petites choses pour que le client n’ait pas à les faire.
Sans aucun ordre particulier, voici certaines des façons dont je pense que vous pouvez honorer vos clients :
1. Embauchez les salariés dont la passion est d’aider vos clients et pas seulement faire de l’argent.
Marque emblématique s’il en est de l’obsession de la satisfaction client: Zappos. Tony Hsieh, Zappos CEO, donne aux étudiants de Stanford sa recette pour transformer sa startup une formidable marque.
2. Partagez un superbe contenu qui rend vos clients meilleurs, plus rapides, plus forts, plus intelligents, etc.
3. Rendez votre site Web facile à naviguer et ne supposez pas qu’il l’est déjà.
découvrez les idées et suggestions de vos clients
4. Fournissez un moyen facile pour que vos clients soumettent des commentaires et suggestions.
5. Ne promettez pas une chose et en vendez une autre.
6. Rendez les transactions indolores. Combien d’étapes faut-il pour choisir un produit et l’avoir ensuite en main ?
7. Partagez les succès de vos clients même quand ils ne sont pas liés à votre produit ou service.
8. Quand vous faites une erreur, fournissez une excuse sincère et une solution efficace… et aussi rapidement que possible.
9. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Cela vaut pour les communications en ligne et hors ligne.
10. Ne refusez pas la responsabilité. Si vous n’êtes pas celui qui a la réponse assurez-vous de placer votre client entre les mains de quelqu’un qui l’a.
11. Laissez vos bagages émotionnels à la maison. Vos soupirs, posture et froncements de sourcils sont contagieux.
12. Hébergez un événement pour vos clients afin qu’ils puissent se rencontrer face à face.
13. Présentez vos clients à d’autres entreprises personnes dont ils peuvent bénéficier.
14.
ne laissez pas vos clients fondre d’impatience au téléphone
Ne les mettez pas en attente pendant plus de 30 secondes. Encore mieux, demandez leur numéro et rappelez automatiquement quand vous vous libérez.
15. Permettez à votre personnel de service clients d’aborder toutes les questions possibles sans les transférer à un autre département.
16. Souriez et dites « Bonjour ». Vous pourriez bien égayer leur journée par ce simple geste !
17. Rendez facile pour vos clients de vous contacter selon les façons les plus commodes pour eux (téléphone, le courrier électronique, Twitter, Facebook, boutique, etc.)
18. Parlez de vos clients dans un billet sur votre blog. Ils pourraient apprécier de le partager avec leurs amis et famille.
CSP est partenaire de DantotsuPM
19. Incluez-les dans le processus de développement de nouveaux produits. Après tout, ce sont eux qui les achètent.
20. Faites en sorte qu’il soit aussi facile pour eux de se désabonner que de souscrire à votre lettre d’information. Le spam importune tout un chacun.
21. Laissez vos clients donner leur avis et noter vos produits et services. Si vous avez un super produit vous n’avez rien à craindre. Si ce n’est pas le cas, vous le découvrirez vite.
22. Assurez-vous que vous avez assez de personnel disponible pour aider chacun de manière efficace et opportune.
23. Donnez chaque fois que possible sans arrière-pensée. Les agendas cachés fidélisent rarement les clients.
24. Rendez facile de rendre ou d’échanger des articles. La réduction du risque d’être coincé avec un mauvais achat donne confiance et paix intérieure aux clients.
25. Laissez vos clients mieux connaître vos employés. Leur passion pour votre marque est infectieuse.
J’ai donc partagé quelques suggestions ici, maintenant c’est votre tour !
Prenez temps de partager quelques-unes de vos idées sur comment faire honneur à ses clients.
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Une des façons les plus profondes de changer votre posture et la façon dont vous et votre organisation interagissez avec vos clients et partenaires est de changer vos usages des pronoms.
Au lieu de dire « je » quand vous êtes prêts à vous adjuger le crédit, essayez « nous ».
Au lieu de dire « nous » quand vous évitez la responsabilité, essayez « je ».
Et, chaque fois vous êtes tenté de dépersonnaliser l’impact de vos actions, essayez « vous », en regardant la personne impactée dans les yeux.
Le choix des mots est important.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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It’s well known that networking significantly increases career opportunities, however, how can you improve your efficiency in this domain?
Here are a few simple rules I made up over time…
#1. Build your network when you don’t need it !
If you start to think about your network only when you need to ask for a favor or even simply an advice, it’s too late. A network builds over time and the more you give and connect with your relations without purpose, the stronger the link becomes with them and they will surely be there if you ever need them.
#2. Constantly nurture your network
Volunteer your assistance
Always think about the value you can bring to the table and offer to your contacts. Then take the next step and proactively share this value with your network. By the way, social media tools are great at facilitating and speeding up some these networking aspects such as being alerted when relations change jobs, move up, acquire new skills, get older… It can be appropriate if done sincerely to congratulate your contact upon such events depending on your closeness with him or her. Giving recommendations is also a favor that deepens the relationship provided that you really can recommend the person for a skill or expertise that you have personally witnessed in them.
#3. Diversity is as important as Focus and Depth
While not forgetting to grow your internal network within the company, it is often the case that internal visibility grows with external recognition and networking (participation in events, delivering presentations, writing articles in newspapers, books, posting blogs, twitting…). Indeed, your network depth and richness will certainly put in evidence some opportunities for you (new industries, new markets, new job families…). I will also open a few doors and identify job openings (before they are even posted). Get out of your comfort zone, meet people from other companies, industries, regions, countries…
Let’s also keep in mind that your overall network includes both « on » and « off » line relations. While very often, people you meet face to face are also part of your online networks, it may not always be the case and human face to face interactions should never be undervalued as they remain often richer types of interactions.
For example, one of the key person to enrich your network is your mentor(s) as he/she/they can help to fast track your progression. And, it’s a good idea to ensure that you meet regularly face to face with this person as not everything can nor should be written online…
I’m sure that you built up your own rules over time and I’m curious to learn about these if you accept to share them in the comments section of the blog.
Image courtesy of Phanlop88 / FreeDigitalPhotos.net
For me, networking with a purpose, remaining centered on my true areas of interest and always looking for ways to add value to my networked colleagues, friends and business contacts has proven to be very efficient, fulfilling and satisfying for all.
Note: It also is a good way to manage your online identity, reflecting on what you want to be remembered for whenever your name is mentioned.
Don’t miss this TED Video on what makes life happier in the long run !
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En début d’année, j’ai posé la question suivante aux plus fidèles lecteurs du blog DantotsuPM. J’ai reçu de nombreuses réponses et le les en remercie.
» Pourriez-vous me dire quel est le plus gros problème auquel vous faites face en tant que chef de projet ? «
Voici la réponse de Dominique Garret, président de l’association « Manager Collaboratif Asso. » et auteur du Lexique du Management. Je vous laisse l’apprécier et la commenter.
Le plus gros problème que je rencontre dans la plupart des entreprises et même organisations du public, c’est : Une, très forte, résistance au changement.
Et à tous les niveaux !
Une très forte résistance au chaangement
A mon avis elle ne vient pas de l’inné donc n’est pas naturelle, puisque l’humain, comme bien d’autres espèces est collaboratif, ce qui a fait et fera son évolution.
Le problème viendrait donc des acquis
Incertitude sur l’avenir
Les acquis permettent trop souvent, à chacun, de se satisfaire d’un environnement contraignant + incertain + injuste, etc. plutôt que d’être acteur du changement, en commençant par le sien. Selon l’adage « on sait ce que l’on quitte mais pas ce que l’on va retrouver »
C’est un des éléments qui justifie aussi la procrastination et l’aveuglement de confort mais aussi le soutien de systèmes inadaptés tant de formation que de management.
L’ego inadapté
C’est un autre élément qui vient aussi des acquis issus de notre évolution et conditionnant celle à venir, par notre éducation, les formations et systèmes pervers que nous fabriquons ou cautionnons et dans lesquels nous évoluons.
L’ego, c’est lui qui fait que certains ne sont pas suffisamment altruistes ou autotélistes… pour être « bien dans sa peau et son job ». Il en ressort que nous pouvons développer un gout démesuré du pouvoir (à tous les niveaux) que nous ne concevons pas de partager par « peur » de le perdre = anxiété et non peur réellement fondée, sauf pour les incompétents qui, donc, ne sont pas à la bonne place.
Cet ego est également le fait de pratiques manipulatoires, trop souvent et à tous les niveaux, comme le démontre si bien le « Triangle dramatique » qui illustre certaines pratiques de manipulation mentale.
Ces deux marqueurs se retrouvent dans les symptômes chez les anxieux maladifs (conscient ou non de leur état) d’où le fort développement des risques psychosociaux avec de plus en plus de cas de « bore » et « burn out ».
Remarques concernant les 2 catégories rencontrées dans mes activités
Pour les étudiants en formation initiale comme pour les cadres confirmés, nous pouvons tous constater que leurs enseignements et cheminements de carrière font émerger de plus en plus de cadres experts métiers et de moins en moins de managers. C’est également ce qui ressort de certaines études (75% d’experts pour 25% de managers).
Leurs spécialités, poussées à un très haut niveau, les isolent trop souvent dans leurs domaines de compétences. De plus la pression, qu’ils acceptent, ne leur donne pas le temps de s’intéresser aux autres acteurs et métiers, dommage dans un monde qui devient de plus en plus collaboratif.
Ainsi, ils vont à contre courant des mœurs qui portent l’actuelle révolution numérique. Ils limitent leur potentiel et celui de leurs entourages transverses. Ils se coupent de cette nécessaire vision managériale, pourtant indispensable tant pour le développement personnel que pour la performance des organisations, notamment dans la réussite des projets.
Comme me le confient de nombreux décideurs, notamment ceux que j’accompagne pour passer à « L’Entreprise Libérée », « l’adhocratie », etc. :
Ces experts manquent cruellement d’esprit collaboratif et donc de vision prospective, pour fédérer leurs collaborateurs. Ils se limitent dans le champ de l’initiative, se retournant beaucoup trop vers leur hiérarchie pour prendre des décisions, alors que bien souvent celle-ci à moins de compétences qu’eux sur les sujets concernés.
Les « chefs » de projets ne sont pas assez des « Managers » sauf lorsqu’ils sont passés par l’agilité… Bons experts, eux aussi, mais pas assez communicants. Des dirigeants affirment encore que certains chefs de projets seraient seulement des exécutants. Parfois trop experts et donc tueurs d’idées, mettant trop l’accent sur ce qui ne marcherait pas si ceci ou si cela… y compris pour justifier un manque de réussite. Heureusement nombreux sont les bons « Managers de projets ».
Fort de ces constats, quelle que soit la volonté de conduite de changement et même dans le nouveau paradigme du collaboratif, la pyramide, hiérarchique et souvent autoritaire, se reforme peu car confortée par trop de soumission. C’est évidemment aussi du fait que chacun s’appuie prioritairement sur ses savoirs et donc les modèles appris, au lieu de se libérer pour pratiquer la nécessaire amélioration continue…
La solution serait-elle dans le nouveau paradigme du collaboratif ?
La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.
En effet, partager avec ses partenaires et même avec ses adversaires c’est d’abord se faire respecter, réduire les conflits, donc les risques psychosociaux et les dysfonctionnements, donc les coûts, etc. C’est aussi améliorer la qualité des produits et services donc les « Bénéfices » ? C’est aussi ce qui génère bien des motivations pour conforter les réussites…
Le « Collaboratif » avant d’être méthodes et outils, est bien un état d’esprit qu’il faut se réapproprier avant de prétendre faire de la stratégie, du management, ou simplement vivre mieux…
Quelle moralité pouvons-nous en tirer ?
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Pour ne pas se borner à constater, subir, critiquer et donc végéter, régresser et disparaitre, il faut agir !
La chance, les opportunités, ne s’offrent qu’à ceux qui, au moins se placent sur leur chemin et au mieux vont au devant d’elles, les débusquent.
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Ken Tomlinson a œuvré avec l’équipe du conseil d’administration et plus largement avec toute l’équipe des volontaires du PMI à réaliser de belles choses, il en cite quelques-uns dans son article sur le site du PMI France.
Lundi 15 février, Bruno Laude a été élu président et Isabelle Levavasseur président adjoint.
Toutes mes félicitations et remerciements aux 3 leaders du PMI en France.
Mot de Bruno Laude:
Je suis très heureux d’avoir été élu comme Président du PMI France Chapter. Je voudrais tout d’abord remercier Ken pour son excellent travail comme Président ces 2 dernières années.
Je me présente en quelques mots: j’habite la Savoie à proximité de Chambéry et je travaille à Grenoble à Hewlett Packard Enterprise comme responsable de programme dans le secteur des Télécoms.
En ce qui concerne mon parcours au sein du PMI, je suis certifié PMP et j’ai démarré mon activité de bénévolat en 2005 en participant à la création de la Branche Rhône-Alpes [note de Michel Operto: c’était à Lyon si je m’en souviens bien et c’était l’un de mes premiers déplacements en tant que président de PMI France-Sud].
En 2008, j’en suis devenu le VP et j’ai obtenu le prix du meilleur volontaire monde de l’année en 2011 pour avoir multiplié par 5 le nombre de membres dans la Branche devenant ainsi l’une des plus grosses Branches du Chapitre.
En 2015, j’ai organisé le tout premier forum national qui a eu lieu à Grenoble pour lequel j’ai obtenu le prix du meilleur volontaire France.
Je suis très attaché à la qualité des relations humaines, ce qui est indispensable en milieu associatif. Nous allons définir avec le Conseil d’Administration, les grandes orientations stratégiques, en ayant pour objectif, de vous aider et de vous supporter.
Au final, ce qui importe surtout est de pouvoir développer, tous ensemble, notre association PMI France Chapter, de manière à apporter à chacun d’entre vous, du plaisir, de l’inspiration, de l’énergie et de nouvelles compétences personnelles et professionnelles. »
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Laissez-moi deviner : vérifier le flux entrant. Vérifier le courrier électronique ou des statistiques de trafic ou les messages de votre patron. Vérifier les tweets que vous suivez ou le statut Facebook d’amis.
Vous venez de faire don non seulement d’un bloc de temps, mais de votre chance la meilleure, la plus fraiche, de commencer quelque chose de nouveau.
Si vous êtes une société technologique ou un marketeur, votre objectif est d’être la première chose que font les gens quand ils débutent leur journée.
Si vous êtes un artiste, un leader ou quelqu’un cherchant à faire une différence, la première chose que vous devriez faire est de trouver des pistes pour atteindre vos objectifs, pas de lire comment d’autres ont réagi/répondu/insisté sur ce qui s’est passé hier.
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Avant que vous ne lanciez cette grande initiative de changement, vérifiez si votre organisation est prête pour cela. S’ils ne sont pas prêts et que vous passez outre, vous aurez bien des difficultés à l’amener à une conclusion réussie. Prenez le temps avant de lancer l’initiative de changement de vous assurer que l’organisation est prête à avancer.
Considérez les éléments suivants :
Y-a-t-il un sentiment général que ce changement est nécessaire pour le succès à long terme de organisation ? (Voient-ils le problème comme vous voyez le problème ? Partagent-ils la même vision ?)
Les collaborateurs comprennent-ils le but/objectif final de l’initiative de changement ?
Les collaborateurs voient-ils de la valeur dans le changement à la fois pour l’organisation Et pour eux-mêmes ?
Y-a-t-il assez de confiance dans le leadership pour procéder avec ce changement ?
A-t-il été communiqué aux collaborateurs et comprennent-ils, comment le changement les impactera personnellement ?
Les collaborateurs ont-ils les compétences nécessaires, la connaissance, ou l’expertise pour le changement ? Sinon, de la formation est-elle prévue pour eux ?
Les erreurs sont-elles acceptables dans l’organisation et vues comme des opportunités d’apprendre ?
Y-a-t-il une période de transition pour le changement ?
Les collaborateurs impactés par le changement comprennent-il comment le changement les impactera ? Recevront-il du support ?
Avez-vous d’autres initiatives majeures dans l’organisation qui aurait un impact sur cette initiative ou risquerait de distraire des collaborateurs ?
Avec quelle efficacité les initiatives de changement passées ont-elles été gérées et implémentées ? Les leçons ont-elles tirées de ces initiatives passées et passées en revue puis appliquées aux initiatives de changement suivantes ?
Les collaborateurs doivent être engagés dans les discussions autour de l’initiative de changement pour qu’ils comprennent ce qui se passe et pourquoi. Ils pourront alors se sentir plus confortables et confiants sur l’initiative. Envisagez d’assigner des représentants venant de partout dans l’organisation pour travailler sur le projet de changement.
Plus nous communiquons et socialisons sur une initiative de changement prochaine, plus nous réussirons dans l’atteinte de nos buts et objectifs parce que nous aurons préparé et engagé les équipes et avons obtenu leur support et engagement.
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Au Loto, il est certain que tous les joueurs ne vont pas gagner, dans les faits, très peu gagneront, c’est le principe de base toute loterie.
Le management de projet n’est pas une loterie et une bonne formation permet d’améliorer significativement ses chances de succès.
Pourtant, quasiment aucun chef de projet ne peut se prévaloir de ne jamais avoir connu l’échec sauf à être en tout début de carrière ou à avoir toujours joué « petit bras ». La réalité est que l’échec est souvent ce qui nous fait le plus apprendre.
La peur de l’échec ne doit donc pas nous paralyser. Voici 2 très brèves vidéos sur ce sujet.
La première est de Tom Petersdont je suis fan depuis de nombreuses années. Tom nous parle de Sam Walton, le fondateur de la chaîne Wallmart et de son attitude face au risque d’échouer et de comment il répondait à l’échec.
La seconde vidéo reprend en une minute quelques échecs ou réponses négatives retentissants (très américains je vous le concède) qui n’ont pas empêché leurs auteurs de connaître une réussite éclatante un peu plus tard.
Ces rebuffades les ont même probablement aidé à réussir.
Il en va de même des difficultés que vous ne manquerez pas de rencontrer sur vos projets !
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La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.
Je me présente en quelques mots: j’habite la Savoie à proximité de Chambéry et je travaille à Grenoble à Hewlett Packard Enterprise comme responsable de programme dans le secteur des Télécoms. 
Considérez les éléments suivants :
changement ? Sinon, de la formation est-elle prévue pour eux ?
Au Loto, il est certain que tous les joueurs ne vont pas gagner, dans les faits, très peu gagneront, c’est le principe de base toute loterie.
DantotsuPM.com 