Ci-dessous 4 signaux d’alerte qu’une potentielle solution pourrait causer de gros problèmes plus tard.
1 – Votre décision nécessitera un besoin de ressources supplémentaires (personnes, argent, délais) que votre organisation ne va pas probablement supporter.
Même si tout le reste parait favorable, ceci est un signe d’alarme clair que votre projet entier pourrait être un échec. À moins que vous n’ayez vraiment aucune autre option, ne le faites pas.
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.
Peut-être à l’opposé de la paralysie par l’analyse à outrance, certains professionnels de projet aiment obtenir des décisions aussi rapidement que possible. Mais à chaque fois que vous mettez en jeu une décision importante, vous sortirez probablement gagnant en prenant le temps disponible pour examiner des détails et des options supplémentaires.
3 – Personne d’autre sur votre équipe ne considère que vous prenez la bonne décision.
Parfois nous sommes aveuglés par des idées préconçues ou même nos propres craintes et ambitions personnelles. Si vos pairs dans le PMO émettent de fortes objections à votre choix, asseyez-vous avec eux et découvrez où leurs préoccupations prennent racines. Vous pourriez découvrir qu’il manque quelque chose de significatif à votre solution favorite, ou que l’évaluation réalisée par votre équipe des ressources disponibles diffère de votre appréciation.
ne soyez pas une marionnette
4 – Une partie prenante vous a demandé d’adopter une ligne de conduite sans bien peser le pour et le contre.
Les champions et sponsors de votre projet ne sont pas immunisés de faire des erreurs et leur capacité à influencer votre décision pourrait vous laisser dans l’embarras. Faites-leur savoir que vous considérez leur suggestion, mais que vous devez évaluer toutes les options avant de choisir une solution.
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Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.
La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.
Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.
Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.
Manager la deuxième chose
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.
1. opportunités.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.
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Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.
Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
2. Allez-y.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.
Marcus Aurelius a écrit:
“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».
3. Optimisme.
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
L’optimisme, c’est regarder l’obscurité en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, grandir, s’adapter, s’élever et avancer.
L’optimisme chuchote, « qui m’incitez-vous à devenir ? » dans cette obscurité.
L’optimisme, c’est se rendre compte que vous ne pouvez pas tout de suite, mais vous y parviendrez.
Répondez à cette question: Quel type de pensée sert bien les leaders quand ils font face aux obstacles ?
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N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous » .
« Nous » est au mieux faible et au pire trompeur quand vous voulez en fait dire « Vous ». Quand vous attendez de quelqu’un d’autre qu’il s’approprie l’action, dites « Vous ».
« pour VOUS »
Demander « quel est le réel défi, problème ou opportunité ? » invite les gens à chercher une réponse en dehors d’eux-mêmes. Vous pourriez entendre : « le problème réel est la façon dont mon patron dit une chose, mais en fait une autre. »
Demander, « quel est le réel défi ici pour VOUS ? » est personnel.
« Quelle est la réelle opportunité ici pour VOUS ? » invite à se l’approprier et suggère l’action. Ne dites pas, « qu’est le réel défi ici pour NOUS? » quand vous voulez vraiment dire: « pour VOUS ».
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Développement:
Le simple fait d’ajouter « pour VOUS » à la fin d’autant de questions que possible est une technique quotidienne pour rendre les conversations plus orientées sur le développement que sur la performance. Certes, les problèmes seront toujours traités. Mais avec « pour VOUS » il y a souvent une touche personnelle supplémentaire et avec cette touche personnelle viennent une croissance et des capacités accrues, selon Michael Bungay Stanier dans The Coaching Habit.
Invitez les autres à réfléchir sur leurs propres défis et opportunités en disant « pour VOUS ».
Comment les choses changent-elles « pour VOUS » quand vous ajoutez « pour VOUS » à la fin de vos questions ?
Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?
Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !
Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.
Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.
Réservé aux membres de PMI
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La collaboration et le travail d’équipe sont critiques à l’accomplissement de votre mission dans toute organisation qui doit répondre rapidement à des circonstances changeantes. Cette recherche de la communauté U.S. intelligence a non seulement confirmé cette idée mais a aussi fait remonter à la surface un certain nombre de croyances erronées sur le travail d’équipe qui peuvent gêner une collaboration productive.
En voici 6.
n°1 : L’harmonie aide.
L’interaction harmonieuse parmi les collaborateurs évite les pertes de temps en débats sur la meilleure façon de procéder.
En réalité : Tout au contraire, comme le démontre la recherche, le conflit bien géré et centré sur les objectifs d’une équipe, peut produire des solutions plus créatives que sans conflit de groupe. Quant au travail en lui-même, les désaccords peuvent être bons pour une équipe. En effet, nous avons constaté dans notre précédente recherche sur des orchestres symphoniques que des orchestres légèrement grognons ont joué un peu mieux ensemble que ceux dont les membres avaient travaillé particulièrement harmonieusement.
n°2 : Il est bon de mélanger.
Les nouveaux membres apportent de l’énergie et des idées fraîches à une équipe. Sans eux, les membres risquent de devenir suffisants, inattentifs aux changements dans l’environnement et pardonner trop facilement la mauvaise conduite de leurs collègues.
En réalité : Plus longtemps les membres restent ensemble comme un groupe intact, mieux ils travaillent. Aussi peu raisonnable que cela puisse sembler, l’évidence dans la recherche est sans équivoque: Que ce soit une équipe de basket-ball ou un quatuor d’instruments à cordes, les équipes qui restent ensemble plus longtemps jouent mieux ensemble.
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n°3 : Plus c’est grand mieux c’est.
De plus grands groupes ont plus de ressources pour exécuter le travail. De plus, inclure des représentants de toutes les entités appropriées augmente les chances que tout ce qui est produit soit accepté et utilisé.
En réalité : La taille excessive est un des plus courants et aussi un des pires obstacles à un travail d’équipe efficace. Plus grand est le groupe, plus forte la probabilité d’une attitude de «touriste » de certains membres et plus d’efforts cela nécessite de garder les activités des membres bien coordonnées. De petites équipes sont plus efficaces et beaucoup moins irritantes.
n°4 : L’interaction en face à face est dépassée.
Maintenant que nous avons des techniques informatiques puissantes pour la communication et la coordination, les équipes peuvent faire leur travail beaucoup plus efficacement à distance.
En réalité : Les équipes travaillant à distance sont considérablement désavantagées. Il y a vraiment des bénéfices à juger de vos coéquipiers en face à face. Un certain nombre d’organisations qui comptent lourdement sur des équipes géographiquement distribuées ont constaté que cela vaut bien le temps et la dépense que de réunir les membres au lancement de l’équipe, puis vers le milieu du travail de l’équipe, et encore de nouveau quand le travail a été terminé.
n°5 : Tout repose sur le leader.
Pensez à une équipe que vous avez menée, ou dans laquelle vous avez servi, et qui a fonctionné superbement. Pensez maintenant à une autre qui a plutôt mal fonctionné. Qu’est-ce qui fait la différence entre elles ? Si vous êtes comme la plupart des gens, votre explication aura un rapport avec la personnalité, le comportement, ou le style des leaders de ces deux équipes.
En réalité : Les activités sur le terrain des leaders de groupe font vraiment une différence. Mais la chose la plus puissante qu’un leader puisse faire pour favoriser la collaboration efficace est de créer des conditions qui aident des membres à bien se manager eux-mêmes. La deuxième chose la plus importante est de bien lancer l’équipe. Et la troisième, est la formation sur le terrain et le coaching que les leaders réalisent après que le travail soit lancé. Notre recherche suggère que la création des bonnes conditions représente environ 60 % de la variation sur combien une équipe produit au final ; la qualité du lancement de l’équipe représente 30 %; et le coaching en temps réel seulement environ 10 %. Les leaders sont en effet importants dans le travail collaboratif mais pas de la manière dont nous le pensons habituellement.
n°6 : La collaboration, c’est magique !
Pour récolter de généreux bénéfices, tout ce qu’il faut faire est rassembler des personnes vraiment douées et leur dire en termes généraux ce qui est demandé. L’équipe mettra les détails au point.
En réalité : Cela demande une profonde réflexion et pas qu’un peu de travail pour préparer le succès. Les meilleurs leaders fournissent une définition claire de ce que l’équipe doit précisément accomplir et ils s’assurent que l’équipe a toutes les ressources et le support nécessaires pour réussir. Même si vous devez faire quelques manœuvres politiques pour obtenir ce qui est nécessaire pour la collaboration efficace de l’organisation, cela évite bien des ennuis.
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Mais, êtes-vous d’accord avec ce constat ? Cela correspond-il réellement à votre expérience et votre vécu ?
Par exemple pour ma part, le point 2 va à l’encontre de ce que je vis tous les jours. La mixité et la nécessité d’apporter régulièrement de nouvelles compétences, profils et points de vue dans une équipe est absolument critique pour les projets dans lesquels je suis impliqué.
Partagez vos propres avis et expérience dans les commentaires sur ce billet.
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Toutes les promesses et explications du monde restent bien pâles en rapport de ce que vous faites.
Trop souvent, nous oublions que les paroles et le récit existent pour aider à diriger nos actions, pas pour les remplacer.
Les mots continuent à coûter de moins en moins cher, ce qui donne à l’action plus de valeur que jamais.
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Ce principe de base du leadership par l’exemple rappelé ci-dessus par Seth Godin est parfaitement applicable au transfert de connaissances et à la formation dans nos projets.
Des exemples concrets de l’usage de l’action plutôt que de mots se retrouvent dans bien des vidéos tutorielles comme celles que vous pouvez développer sur vos projets.
Par exemple, j’aurais probablement mieux compris et retenu le principe de l’algorithme « quick sort » pendant les études d’informatique à travers cette petite vidéo qu’en décortiquant l’explication théorique fournie par le professeur en amphi !
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Oser poser LA question qui brûle les les lèvres de chacun
Qu’arriverait-il si nous choisissons de :
Nous améliorer dans la mise en place et le fait d’honorer des délais
Aider une personne de plus, chaque jour
Nous asseoir au premier rang
Poser une question difficile à chaque fois nous allons à une réunion
Donner plus et prendre moins
Apprendre à maîtriser un nouvel outil
Demander pourquoi
Tous sont des choix, des choix qui ne nécessitent pas que quelqu’un nous choisisse ou nous en donne la permission.
Chaque fois je me trouve à espérer un événement externe, je me rends compte que je ferais mieux de me concentrer sur quelque chose que je peux contrôler au lieu d’attendre.
Selon Tim Urban, il existe deux types de procrastination.
Celui lié à une échéance, une date limite, et dans ce cas les effets de la procrastination sont contenus dans le court termecar en approchant de la date fatidique nous allons généralement paniquer et commencer à nous bouger pour atteindre un résultat. Mais il y a un second type de procrastination qui se manifeste dans les situations sans échéance. C’est de celui-ci que parle Seth dans l’article ci-dessus (ne pas faire de choix, ne pas s’engager, ne pas questionner le status quo…) et dont Tim parle dans son intervention TED: « Si vous voulez une carrière en tant qu’indépendant,quelque chose dans les arts ou l’entrepreneuriat,au début, il n’y a pas de date limite à ces choses car rien ne se passe,avant que vous ne commenciez le dur travail pour gagner de l’élanpour que les choses avancent. »
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L’importance des retours d’information constructifs
Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !
Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.
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Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.
Notez des faits concrets pour étayer vos observations
Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.
Soignez le timing
Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.
Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé
Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.
S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !
Commencez la discussion sur des points positifs
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Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.
Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.
Occupez-vous de la configuration physique
L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.
Faites attention au ton de votre voix
Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.
Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et gardez-la motivée et productive.
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Le leadership n’est pas facile. Cela signifie prendre des décisions difficiles, sortir de votre zone de confort, aller aux limites de votre meilleur. Le leadership exige que vous ayez des tripes.
Beaucoup ont le titre de leader. Mais les seuls qui méritent vraiment ce titre sont ceux qui peuvent maîtriser et rester debout dans les tempêtes.
Parce que le vrai leadership exige de grands hommes et femmes pour apporter tout le courage, la hardiesse, la résistance, la détermination et l’audace auxquels ils peuvent faire appel.
Voici certaines des qualités d’un leader téméraire. Cultivez-les dès ce jour pour devenir tout ce que vous pouvez être :
Le COURAGE de changer la direction quand les choses sont sur une mauvaise piste.
Quand quelque chose ne marche pas, vous avez besoin d’un leader qui ait le courage de voir le besoin de changement et de montrer les bénéfices à aller dans une autre direction. C’est la sorte de courage qui se révèle quand vous avez le plus besoin de bouleverser les choses et reprendre le chemin vers quelque chose de grand. Vous ne ferez jamais rien de valable dans ce monde sans courage.
La HARDIESSE pour faire face à la réalité quand les ressources sont tendues.
Quand l’argent ou une autre ressource essentielle manquent, vous devez tenir bon pour ne pas vous cacher derrière des tableaux Excel et faire état de la difficile vérité. Vous pouvez admettre que les choses ne sont pas comme elles devraient l’être, mais sans peur et d’une façon qui reste centrée sur les solutions, avec la foi en la capacité de votre équipe à se rassembler même à la dernière minute pour renverser les choses. Être hardi, c’est toujours faire face et regarder en avant.
La RÉSISTANCE pour être plus têtu que vos difficultés.
Quand vous faites face à de l’obstruction, des obstacles, des handicaps et des complications, vous devez être le leader qui dit “les temps sont durs mais nous sommes encore plus durs.”
La DÉTERMINATION de poursuivre de nouvelles opportunités face à l’opposition.
Généralement, les gens n’aiment pas le changement, donc il appartient au leader de pousser devant le statu quo et de faire se produire les choses. C’est un travail qui demande de la ténacité et de l’énergie. Quelques leaders réussissent parce qu’ils y sont prédestinés, mais le plus grand nombre réussissent parce qu’ils sont décidés.
L’AUDACE de dire non sans s’excuser.
Certains leaders veulent dire oui à tout — mais quand ils le font, ils renient leur capacité à poser des priorités. Chaque grande avancée dans le leadership est venue de quelqu’un qui a osé simplement dire « Non » – comme une phrase complète, sans aucune justification ni explication ni excuse. Quand vous faites une utilisation judicieuse de “non”, vous instaurez les priorités qui vous permettent de dire un plus grand « oui » aux idées et à la vision les plus irrésistibles.
Si vous êtes sérieux sur votre leadership, rappelez-vous toujours qu’il doit venir du plus profond à l’intérieur de vous-même. Il demande courage, hardiesse, dureté, détermination et audace, comme on le dit : « pas de gloire sans audace ».
Ce ne sont pas toujours les grands leaders qui gagnent, mais ceux qui ont le plus de tripes.
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Lectures complémentaires en Français sur ce blog et Anglais sur celui de Lolly Daskal:
Mais les organisations cherchent à réduire leurs coûts immobiliers, à fournir à leurs collaborateurs les avantages du télétravail et tirer profit d’une journée de travail de vingt-quatre heures en ayant des équipes stratégiquement distribuées sur de multiples fuseaux horaires. Donc, si nous acceptons l’inévitable d’avoir à manager un projet avec certains membres de l’équipe à distance, comment réduisons-nous la probabilité que ceci impacte négativement l’efficacité de l’équipe ?
Contrôler le chaos est assez complexe à faire en personne, il est impossible de le réaliser quand les membres de l’équipe sont géographiquement dispersés. S’ils n’achètent pas la vision du projet, vous ferez face à une bataille sans fin pour les aligner. Si votre projet apporte du bon et du moins bon, ou même dommageable pour certains membres de l’équipe tandis qu’il en aide d’autres, vous pourriez devoir passer plus de temps en face à face avec les membres de l’équipe qui le plus négativement impactés.
Kick-off de projet en présentiel
Il est critique de se battre bec et ongles pour tenir une réunion de démarrage de projet à laquelle tous les membres de l’équipe et parties prenantes clés peuvent être présents en personne pour avoir l’opportunité pour vous et votre sponsor de les inspirer le plus possible.
Mais même si les membres de l’équipe sont bien alignés au départ, cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de dérive pour une variété de raisons. Peut-être ne voient-ils pas de progrès suffisant ou peut-être un nouveau projet plus sexy rivalise-t-il pour capturer leur attention ? Utilisez donc vos réunions régulières d’équipe comme une opportunité de les réengager.
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« Loin des yeux, loin du cœur » est avéré.
Vous pouvez facilement négliger des membres de l’équipe à distance lorsqu’il s’agit de reconnaissance et de développement d’esprit d’équipe, particulièrement si la majorité de votre équipe est géographiquement proche de vous. Ajoutez une petite et simple activité de « team building » à intervalles réguliers dans vos réunions d’équipe. Il existe beaucoup d’exercices disponibles (faites une simple recherche Internet) qui se prêtent bien à être joués à distance. Encore mieux, faites de trouver un tel exercice une responsabilité tournante et donnez à chacun des membres de l’équipe une chance d’être au centre de la fête.
Il peut être tentant d’imposer une nécessité de rapports d’avancement ou de réunions de statut fréquentes pour apaiser vos craintes, mais ceci risque fort de devenir une prophétie autoréalisatrice d’échec quand votre équipe sera de plus en plus désengagée ou irritée par votre micro-management.
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Vous y gagnerez à avoir une conversation franche avec votre équipe qui permette de comprendre vos responsabilités et l’invite à développer un processus de remontée d’informations qui réponde à vos besoins sans la désengager.
Faites confiance au professionnalisme des membres de votre équipe et ne leur donnez pas de raison de le pas l’être.
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Vous devez réaliser quelque chose de différent, vous cherchez de nouveaux points de bascule…
D’abord :
Montrez la voie en étant le premier à changer. Arrêtez de vous attendre à ce que d’autres changent et que vous ne changiez pas.
Le changement est facile quand c’est quelqu’un d’autre qui doit changer.
La marque d’un leadership réussi est l’ouverture au changement personnel. A quand remonte la dernière fois où vous avez changé votre façon de penser de vous-même, d’autres ou de votre organisation ?
Les crises comme déclencheurs
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McDonald connait une reprise parce qu’ils ont eu une baisse. Ils avaient une crise parce qu’ils n’innovaient plus qu’en circuit fermé depuis trop longtemps.
Les crises et la perturbation provoquent l’innovation seulement si vous ouvrez votre esprit et vous y adaptez. Et le côté sombre de la persistance est un esprit fermé.
Admettez qu’un déclin perturbe votre pensée, mais ne le laissez pas la congeler.
Continuité ou inflexion ?
Les mêmes personnes assises autour d’une même table produiront les mêmes résultats.
Promouvez de l’intérieur si vous voulez plus de la même chose. Recrutez à l’extérieur si le temps est venu de la transformation. De nouveaux leaders produisent de nouvelles directions, si vous écoutez leurs voix.
L’innovation radicale est toujours incorrecte au début.
N’attendez pas des personnes qui ont supervisé le déclin de le résoudre, à moins qu’ils ne soient enclins à embrasser des avis nouveaux, inconfortables.
5 astuces pour trouver des points de bascule au plan personnel
Changez les personnes que vous écoutez.
Adoptez un nouveau langage quand vous vous parlez.
Pensez au potentiel de votre équipe actuelle depuis une perspective différente.
Ajoutez de nouvelles personnes à l’équipe.
Essayez quelque chose de nouveau. Visitez de nouveaux endroits. Rien ne change jusqu’à ce que vous fassiez quelque chose de différent.
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Les points de bascule rendent les leaders plus cruciaux.
Selon vous, comment les leaders pourraient-ils trouver des points d’inflexion personnels ?
Qu’est-ce qui peut aider les organisation à trouver des points d’inflexion ?
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Vous n’aimez pas dire non, alors vous dites peut-être. Mais dire peut-être est plus dommageable que dire non.
Vous ne pouvez pas exécuter sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous croyez par erreur que c’est utile. En réalité, vous avez besoin d’être aimé.
« Peut-être » est un engagement inutile
Si je peux.
Je ferai de mon mieux.
Je voudrais bien, mais je ne suis pas sûr …
Si je n’arrive pas, avancez sans moi.
Que vos coéquipiers peuvent-ils faire de votre peut-être ? Seulement une chose, attendre ! Vous ne pouvez pas planifier ni avancer sur un peut-être.
Vous dites peut-être parce que vous voulez vous sentir inclus et important sans vous engager.
« Peut-être » est plus égoïste que non.
« Peut-être » est dommageable
Chaque fois vous dites peut-être, vous paralysez d’autres personnes. Devrions-nous trouver quelqu’un d’autre pour faire le travail, ou allez-vous le faire ? Vous sentirez-vous offensé si vous arrivez et que quelqu’un d’autre a pris votre rôle ?
Chaque fois que vous dites peut-être, vous vous limitez. Des activités significatives exigent de l’engagement, du focus et de l’énergie.
Simplifiez
« Peut-être » distrait et consomme de l’énergie comme une démangeaison non grattée.
Oui ou non est plus simple que peut-être.
Garder toutes vos options ouvertes apporte de la confusion et cause de la stagnation.
Parvenir à oui ou non
Exécutez sur la compassion. Quelle est la bonne chose à faire pour le bien de tous ?
Mettez-vous dans une position inconfortable pour faire les choses qui importent. Vous ne changerez pas le monde depuis votre canapé.
Connectez-vous avec votre but.
Passez le plus clair de votre temps à construire sur vos talents.
Suivez votre énergie. Engagez-vous dans des activités significatives qui vous donnent de l’énergie et font une différence pour les autres.
Si vous êtes tenté de dire peut-être, dire juste non. Si vous avez besoin d’un peu de temps, dites que vous donnerez votre réponse en fin de journée, par exemple.
Engagez-vous dans des activités « oui »; ne vous perdez pas dans des peut-être.
Comment « peut-être » vous a-t-il déjà gêné, vous-même ou votre organisation ?
Comment les leaders pourraient-ils arriver à dépasser le « peut-être ? »
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Nombre de situations exigent du chef de projets de fortes capacités de négociation, quels sont vos points forts et ceux à améliorer dans ce domaine ?
Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.
Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.
Passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.
Dans cette vidéo enregistré à TED, Haley Van Dyck partage comment elle transforme la façon dont le gouvernement américain délivre ses services les plus critiques aux citoyens ordinaires. Haley Van Dyck et son équipe utilise les leçons de la Silicon Valley et du secteur privé pour améliorer les services aux vétérans, immigrants, handicapés et tous les autres, créant un gouvernement remarquable. Cette équipe ne se préoccupe pas de politique mais se concentre sur faire mieux fonctionner le gouvernement parce que c’est le seul que l’on ait.
La stratégie de l’équipe au sein du Service Digital du gouvernement américain est très simple.
La première règle est de recruter les meilleurs talents qu’offre le pays pour de courtes missions au sein du gouvernement. Ce sont les personnes qui ont aidé à construire les produits et sociétés qui ont fait du secteur numérique américain l’un des plus innovants au monde.
Deuxième règle, associer ces personnes incroyables avec des fonctionnaires d’état dévoués déjà présents sur le terrain et qui œuvrent pour le changement.
Troisième règle, les déployer de manière stratégique en mission sur les services les plus critiques et les plus importants qu’offre le gouvernement.
Et enfin, leur donner une complète autonomie depuis la direction au sein des agences jusqu’au Président lui-même.
Pourquoi ces leçons ne seraient-elles pas applicables non seulement au gouvernement français mais aussi à vos organisations et entreprises et à tous vos projets au cœur de celles-ci ?
Comme le conclut Haley Van Dyck, la question n’est pas : « Pouvons-nous agir ? ». La question est : « Allons-nous agir ? »
Alors, quand allez-VOUS agir ?
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Vous aimez vos collègues, n’est-ce pas ? Sérieusement, ils rendent votre journée bien meilleure (du moins, la plupart d’entre eux). Mais le savent-ils ? Selon l’auteur Peter Economy, complimenter vos collaborateurs peut amener de nombreux changements positifs pour vous aussi, y compris une réduction de stress, une augmentation d’empathie et une meilleure santé. De plus, montrer de la gratitude au travail augmente le moral de l’équipe et vous rend (et ceux autour de vous) plus heureux. Alors que ces chosent semblent évidentes, trop peu de personnes les mettent en pratique.
Utilisez ces astuces simples pour montrer à vos collaborateurs à quel point vous êtes heureux de travailler avec eux dans la même société. Bien sûr, elles sont de basiques, mais ce sont aussi les premières choses que les gens oublient quand leur liste de tâches à faire s’allonge et qu’ils ont un million et une choses qui doivent être faites
1. Écrivez une note manuelle
L’autre jour quand je suis arrivé au travail, il y avait une note écrite à la main qui m’attendait. Quand le courrier que vous recevez habituellement est principalement des factures, du courrier indésirable et des catalogues, il est passionnant de recevoir une vraie lettre !
En fait, je garde les notes de remerciement affichées dans mon bureau pour que quand j’aie un jour pénible au travail, je puisse rapidement leur jeter un coup d’œil et rebooster mon humeur.
2. Donnez du crédit
Disons que vous participez à une réunion ou êtes sur un fil de courrier électronique et quelqu’un mentionne un projet réussi sur lequel vous avez travaillé. Si le projet était un effort d’équipe, mentionnez tous les membres qui ont aidé à en faire un succès. Expliquez ce qu’ils ont fait et comment ils ont directement contribué au résultat. S’il y a trop de noms ou contributions et que cela commence à ressembler à un discours aux Oscars, limitez-vous à « les apports de toute l’équipe du marketing furent inestimables! ».
3. Fournissez un retour d’information positif
Reconnaissez et louez des accomplissements des personnes quand vous voyez (ou entendez parler) d’elles. Pas dans un long et mélodramatique courrier électronique mais juste en le disant à haute voix. Incluez des exemples spécifiques qui expliquent pourquoi vous avez été impressionné et comment cet effort bénéficie à tous : vous, votre équipe, la société, et les clients.
4. Parlez-en au chef
Vous n’êtes pas le boss ? Eh bien, vous pouvez toujours parler en faveur de la personne et laisser celle qui détermine son salaire, ses promotions et missions, savoir que ce membre de l’équipe a fait un travail remarquable. Même si vous espérez que votre coéquipier sait communiquer ses accomplissements et réussite vers sa hiérarchie, ces quelques nouvelles positives provenant d’un tiers vont soutenir ses demandes.
Par exemple, mon manager récemment partagé avec moi qu’il avait contacté par courrier électronique deux personnes de l’équipe de direction pour leur dire combien il aime travailler avec moi. J’étais si fier : Il a ensoleillé toute ma semaine!
5. Offrez votre assistance
Si votre coéquipier est débordé de travail, proposez d’aider. Oui, ceci peut signifier que vous resterez un peu plus tard (et raterez votre émission télé favorite), mais cela montrera à votre collaborateur que vous êtes disponibles quand nécessaire.
Une journée moins chargée ? Si vous avez finalement du temps libre dans votre agenda, contactez votre équipe par courrier électronique et voyez si quelqu’un a besoin de votre aide. Soyez la personne qui est encline à intervenir et prendre en charge des tâches peu glorieuses comme imprimer des rapports, préparer des présentations… car ces tâches doivent tout de même être faites. Les gens apprécieront et seront plus enclin à vous retourner la faveur quand vous serez coincé !
6. Acceptez la critique constructive
La critique constructive n’est pas amusante, en soi. Mais si vous écoutez vraiment ce que l’autre personne à besoin de dire (ou lisez ce que lui ou elle a écrit dans un courrier électronique), plutôt que de vous mettre sur la défensive, elle se sentira légitimée. Bien sûr, il n’est pas facile d’entendre un retour d’information dur, mais votre collaborateur prend seulement le temps de le fournir parce qu’il veut vraiment vous aider à vous améliorer. En considérant ses suggestions, vous démontrerez que vous appréciez son point de vue.
7. Mettez votre collaborateur au premier plan, le travail en second
C’est si incroyablement simple, pourtant quelque chose que c’est souvent oublié. Quand vous contactez quelqu’un par email pour lui demander s’il a ajouté des diapositives à une présentation, commencez par demander comment était son week-end. Cela rendra travailler ensemble plus agréable et montrera que vous appréciez vos coéquipiers comme des êtres humains – pas seulement des gens doués pour faire leur job.
8. Commencez une tradition
Les traditions de société améliorent l’esprit d’équipe et le moral. Vous pouvez demander à quelqu’un qui travaille à une société pleine de traditions et vous découvrirez que c’est vrai. Par exemple, à mon travail nous choisissons un champion à chaque réunion d’équipe. Quand vous désignez quelqu’un, vous devez mentionner la valeur fondamentale qu’il dépeint, quelque chose de spécifique qu’il a fait et comment ceci vous a impacté : vous, l’équipe, un client ou le succès du projet.
9. Dites merci
C’est si évident que cela devrait aller sans dire – mais à tout hasard, si vous avez besoin d’un rappel : la façon la plus simple de montrer votre appréciation est de dire « merci ». Le truc est de mentionner quelque chose de spécifique et d’expliquer en quoi les efforts de quelqu’un vous ont impacté ainsi idéalement que toute la société.
Par exemple, plutôt que de vous en tenir à « Merci bien pour tout votre travail acharné pour le démarrage avec ce client » poursuivez avec « le client a été si impressionné par vos efforts que ceux-ci ont vraiment aidé à entamer cette relation sur une note très positive ! ».
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Commencez à mettre en œuvre ces 9 astuces dès aujourd’hui.
Non seulement vos collaborateurs se sentiront mieux appréciés, mais vous pourrez bientôt constater que vous vous sentirez personnellement moins stressé et en meilleures conditions. Ne serait-ce pas agréable ?
D’autres suggestions et astuces ? Postez-les dans la zone commentaires !
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Pas n’importe quelles questions. Pour vraiment réussir, vous devez poser les questions les plus basiques et fondamentales possible. En fait, les questions les plus stupides auxquelles vous pouvez penser.
Pourquoi ? Bonne question.
Parce que la seule façon de communiquer avec succès est en vous mettant dans les chaussures de la personne la moins bien informée de votre public. Pour ce faire, vous devez oublier ce que vous savez quoi et posez des questions comme elle le ferait :
Comment cela marche-t-il ?
Qu’essayez-vous d’accomplir ?
Qu’est-ce que ça signifie ? Comment ceci affectera-t-il les gens ?
Quand est-ce que ça commence ? Combien de temps faudra-t-il ?
De quoi les gens se soucieront-ils le plus ?
Qu’est-ce qui y ressemble ? Les gens ont-ils déjà éprouvé quoi que ce soit de semblable ?
À quels obstacles faisons-nous face dans cette réalisation? Quelle est votre plus grosse crainte ?
Si vous deviez expliquer ceci à quelqu’un qui n’en a jamais entendu parler, comment vous y prendriez-vous ?
Comment saurons-nous si c’est un succès ? Qu’arrivera-t-il en cas d’échec ?
Cela semble simple, non ?
Et pourtant, j’ai été à trop de réunions où des informations sont présentées et personne ne pose de questions.
Par exemple, il y a plusieurs années, nous avions une société client qui avait beaucoup de choses en cours : acquisitions, nouveaux produits, des douzaines d’initiatives. Notre client travaillait 15 heures par jour à essayer de se maintenir à niveau sur tout. Donc je n’ai pas été étonné quand elle m’a invité à une réunion mais n’a pas eu le temps de me mettre au courant du sujet ni de mon rôle au préalable.
Quand je suis arrivé, 12 personnes étaient réunies autour d’une grande table de conférence attendant la senior VP (d’un quelconque département) pour démarrer la présentation. Il semblait que nous étions là pour supporter une initiative, mais après cela c’est devenu un peu confus. Le brouillard s’est opacifié quand la senior VP a lentement commenté son PowerPoint (niveau MBA) qui avait assez de données pour faire frire un super-ordinateur.
Après 20 longues minutes, la VP a fait une pause. « Des questions ? » a-t-elle demandé. Les participants n’ont rien dit. Ils n’ont pas bronché.
Donc j’ai levé ma main. « Pourriez-vous m’expliquer comment ceci va affecter le collaborateur moyen ? Et quand les gens commenceront à en voir l’impact ? »
Il y eut un moment de silence, comme si les participants étaient étonnés que j’ai parlé. Mais la senior VP senior m’a écouté et a répondu. Cela a brisé la glace et bientôt nous avions une réelle discussion sur ce que signifiait l’initiative et ce que nous devions faire pour la communiquer.
Ensuite, la cliente m’a remercié d’avoir posé ce qu’elle a appelé « des questions si simples. » Elle a dit « Nous ne savons pas bien aller à l’essentiel d’une question. Nous avons tendance à nous lancer et nous rendre compte plus tard qu’il nous manque des informations essentielles. »
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Il n’existe pas de question stupide. En fait, la chose la plus intelligente que vous pouvez faire est de poser la question la plus basique à laquelle vous pouvez penser.
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Étonnamment, seulement 15% des meilleurs vont potentiellement être de hauts potentiels (HiPo). La performance est facile à repérer. Mais, si vous voulez changer le monde, cherchez les gens qui ont du caractère.
Après la performance, le caractère détermine le potentiel.
Les leaders sans caractère sont des désastres en puissance.
7 traits Caractère des HiPos:
Foi. Croient-ils en votre mission et partagent-ils vos valeurs ?
Engagement. L’autosatisfaction est l’ennemi du potentiel. Qu’apprennent-ils ? A quel point sont-ils engagés dans leur auto-développement ?
Flexibilité. Comment s’adaptent-ils ? Un bon nombre des meilleurs limitent leur potentiel en refusant de s’adapter.
Humilité. Comment reconnaissent-ils les autres ?
Hardiesse. (L’Humilité et la hardiesse se suivent intentionnellement dans cette liste). L’humilité sans hardiesse est faiblesse. Comment réagissent-ils à des problèmes difficiles ?
Confiance. Comment l’exercent-ils ?
Perspicacité. Dans quelle mesure comprennent-ils les motivations et valeurs de leurs coéquipiers ?
Bonus: Énergie. Comment répondent-ils aux défis ?
5 erreurs avec les HiPos
Leur passion pour les autres devance leur passion pour eux-mêmes. Les HiPos vous tirent vers l’avant. Si vous devez les poussez, ce ne sont pas des HiPos.
Séduction par le talent. Le succès actuel ne garantit pas le succès dans de nouveaux rôles.
Le secret sur leur sélection. Les HiPos devraient savoir que vous croyez en eux.
Manque de clarté sur le chemin à prendre.
Retarder leur opportunité de déployer leurs ailes.
7 façons de découvrir les HiPos qui ne sont pas dans la lumière
Les gens sur les côtés représentent des occasions inexploitées.
Certains HiPos ne sont pas sous les feux de la rampe !
Ils ne recherchent pas la lumière des projecteurs. Ils travaillent dur dans l’ombre. Tape-à-l’œil n’est pas nécessairement indication de force.
Ils nouent des relations solides. Les solitaires ne sont pas des HiPos.
Ils sont probablement introvertis. Ne confondez pas calme avec faiblesse.
Ils ont besoin de temps pour trouver la direction et la confiance. Aidez-les à essayer de nouvelles choses.
Ils croient en votre mission.
Ils vous disent ce qu’ils pensent.
Ils peuvent avoir besoin de temps pour pratiquer l’auto-réflexion.
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Les leaders qui identifient et développent les HiPos démultiplient leur impact sur le monde.
Selon vous :
Comment découvrez-vous les hauts potentiels ?
Comment les leaders pourraient-ils développer de hauts potentiels ?
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Ajouter de la valeur n’arrive pas par accident, et ce n’est pas une chose qui survient toute seule, comme les marées. Les meilleurs leaders ajoutent de la valeur intentionnellement en sachant ce qui est important et en faisant des choix basés sur cette connaissance.
Mais les vrais leaders savent que la question de savoir s’ils ajoutent ou pas de la valeur, n’est pas la seule question, ils se demandent aussi s’ils n’ôtent pas de la valeur.
Ajoutez-vous de la valeur à vous-même ou soustrayez-vous de la valeur de la personne qui compte le plus ?
Acquérez-vous de nouvelles compétences ?
Passez-vous votre temps à améliorer vos compétences ?
Travaillez-vous sur votre leadership et ajoutez-vous de la valeur à votre vie, ou bien gaspillez-vous votre temps sur les mêmes vieux sujets ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre équipe ou soustrayez-vous de la valeur de ceux dont vous vous souciez du plus ?
Déléguez-vous à d’autres pour montrer que vous avez confiance en eux ?
Éliminez-vous les barrières qui feront que d’autres se sentent utiles et importants ?
Permettez-vous aux membres de votre équipe de jouer leurs rôles et d’accroître leurs talents ?
Ou bien, contrôlez-vous et micro-managez-vous ?
Devriez-vous vous arrêter de faire et passer plus de temps à conseiller ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre famille ou soustrayez-vous de la valeur de ceux que vous aimez le plus ?
Considérez-vous la famille comme primordiale ?
Vous rappelez-vous de cultiver une relation avec votre famille, de leur donner quelque chose et de faire quelque chose pour eux chaque jour ?
Êtes-vous en phase avec votre famille ou déconnecté ?
Parfois nous devenons trop occupés et oublions de prendre le temps. Faites de la famille une priorité et prenez des décisions qui profitent à ceux que vous aimez. Le concept de faire une différence pour sa famille est ce qui maintient des familles ensemble dans les temps difficiles comme dans les bonnes périodes.
Ajoutez-vous de la valeur aux choses qui vous tiennent à cœur ou soustrayez-vous de la valeur de ce que vous chérissez le plus ?
Il y a une cause ou un sujet quelque part avec votre nom dessus, quelque chose d’important pour vous, quelque part où vous pouvez servir et faire une différence d’une façon qui vous est unique.
L’avez-vous recherchée et avez-vous cultivé votre engagement ?
Consacrez-vous de l’énergie chaque jour à faire une différence ?
Ou attendez-vous que le bon moment, le bon endroit, les bonnes personnes apparaissent spontanément dans votre vie ?
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Souvent nous soustrayons de la valeur sans même nous en rendre compte, mais le vrai leadership est d’être toujours attentif et toujours se demander « qu’est-ce que j’ajoute ou soustrais ? » comme valeur à cette situation, ce projet, ces personnes.
Pour mieux réussir comme un leader, trouvez le temps de vous ressourcer quotidiennement dans les choses qui sont les plus importantes pour vous : Votre propre leadership, votre équipe, votre famille, vos passions.
Avancez de l’intérieur
Posez-vous et réfléchissez. Ajoutez-vous de la valeur ou en soustrayez-vous ? Pensez-y longuement.
Où voulez-vous concentrer vos efforts et où pouvez-vous le plus faire une différence parce que c’est là que débute la vie et le leadership.
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Les gens présentent souvent des excuses ou agissent comme des victimes quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils recherchent. Que cette opportunité soit la possibilité de travailler sur un projet stimulant, avoir une promotion ou tout simplement apprendre, trop souvent nous trouvons les gens blâmant leurs pairs ou patrons pour une occasion manquée.
Ce victimisation arrive dans tous les secteurs de la vie et particulièrement dans des environnements sportifs où les joueurs sont vexés quand un sélectionneur ne les choisit pas dans l’équipe. Alors que certains réagissent bien à cette décision, d’autres ont la perception que l’entraîneur les a traités injustement plutôt que de passer en revue leurs propres arguments, leur éthique de travail et leurs faiblesses dans le jeu.
Selon mon expérience, les gens qui réussissent s’auto-sélectionnent.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
Ce que j’entends par là est qu’ils travaillent dur, prennent leurs responsabilités, cherchent à apprendre et grandir, tout en se concentrant sur leurs résultats. Ils ne comptent pas sur le talent. Ils font plutôt confiance en leur mental et leur éthique de travail à un degré tel qu’ils réussiront au final même s’ils rencontrent quelques échecs dans un futur immédiat.
Si vous blâmez votre patron de votre manque de progression, il y a de fortes chances que vous ayez renoncé à votre sens personnel de responsabilité et soyez devenu un suiveur plutôt qu’un leader.
Les gens qui réussissent ne comptent pas sur leurs patrons pour créer un environnement dans lequel ils puissent réussir, ils prennent la responsabilité de leur carrière et assurent leur propre succès.
Les leaders ne s’attendent pas à ce que quelqu’un trace le chemin de leur réussite, ils n’attendent rien des autres. Les leaders sont 100 % responsables de leur progrès et en fin de compte de leur succès.
Êtes-vous une victime ou un leader ? Avez-vous des témoignages à apporter sur ce sujet ?
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4 WARNING SIGNS YOU’RE MAKING THE WRONG DECISION
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.
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