Tom Peters insiste sur le fait que le but de l’Excellence à long terme est atteint par l’activité à court terme c’est-à-dire ce que vous faites dans les cinq prochaines minutes !
“L’Excellence est conventionnellement (en réalité presque toujours) vue comme une aspiration à long terme. Je ne suis pas d’accord. Et avec véhémence. L’excellence n’est pas une destination que vous atteignez par une glorieuse journée ensoleillée après des années de travail bestial.
“L’EXCELLENCE n’est pas ‘une aspiration’ ni ‘une colline à gravir’.
“L’EXCELLENCE EST LES CINQ PROCHAINES MINUTES.
(Ou presque rien du tout !) (Par exemple, l’EXCELLENCE est ce prochain e-mail, soyez-en persuadés !)”
“L’Excellence est un mode de vie qui nous porte et nous inspire jour après jour. Il n’y a aucun ‘long terme’. Il y a seulement la façon dont nous agissons quand nous sortons dans le couloir après une réunion, ou, oui, la qualité de votre prochain e-mail de 4 lignes.”
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En France c’est le 11 novembre 1919, soit un an après la fin de la première guerre mondiale, que la minute de silence a été utilisée pour la première fois.
Aujourd’hui, la minute de silence n’est plus réservée aux cérémonies militaires et elle a malheureusement en cette année 2020 été utilisée de nombreuses fois suite aux événements dramatiques sanitaires, climatiques ou extrémistes.
En ce 11 novembre, je vous propose d’investir une petite minute pour nous recueillir collectivement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, les leaders doivent créer le silence. Le silence qui permet aux idées d’être absorbées. Le silence qui permet aux émotions de se poser. Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison. Le silence qui permet aux personnes d’être assises sans menaces ni challenges.
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Le concept d’Intelligence Émotionnelle (IE) a captivé de nombreuses personnes depuis la publication de la recherche de Daniel Goleman sur le sujet en 1995. Sans tenir compte du grand corpus de recherches scientifiques publié sur le sujet depuis les deux dernières décennies, il y a beaucoup d’idées fausses dans ce domaine. L’IE est extrêmement importante dans le leadership moderne, mais elle est malheureusement facilement mal comprise.
Voici 7 fausses idées courantes sur l’Intelligence Émotionnelle
#1 – L’IE et le Quotient Intellectuel (QI) sont une même chose
Intelligence Émotionnelle et Quotient Intellectuel ne sont pas la même chose. L’IE est souvent considérée comme le QI ou la maturité émotionnelle. De même que le quotient intellectuel est la mesure de notre intelligence cognitive, l’IE est une mesure de notre intelligence ou maturité émotionnelles. Notre IE indique notre capacité de reconnaître et gérer les émotions d’autres comme de soi-même. Elle détermine comment nous agissons et traitons les gens avec réciprocité. D’autre part, le quotient intellectuel indique la capacité d’une personne à apprendre, à se rappeler de l’information apprise et à l’utiliser pour raisonner et résoudre des problèmes. Meilleurs nous sommes à exercer ces capacités, plus on s’attend à ce que notre quotient intellectuel soit élevé et meilleures sont nos chances d’atteindre de bons résultats à l’école. Il est tout à fait possible pour une personne d’avoir un fort QI, mais une faible IE.
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#2 – Les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes
Probablement la légende urbaine la plus répandue est que les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes. Les femmes ne sont pas plus émotionnellement intelligentes que les hommes et les hommes ne sont pas meilleurs dans la compréhension et la gestion des émotions. En général, hommes et femmes sont plus semblables que différents quand on considère l’IE. Trop peu de recherches sur l’IE et le sexe ont été faites sur les deux dernières décennies pour permettre de définitivement déclarer qu’un des sexes est supérieur à l’autre dans ce domaine. L’IE n’est certainement pas un attribut purement féminin. Tant les hommes que les femmes peuvent être forts côté intelligence émotionnelle ou manquer sérieusement de cet attribut.
#3 – L’IE, c’est être empathique
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L’IE est souvent seulement associée à être empathique ou gentil. L’empathie est une partie fondamentale de l’IE, mais pas le seul ingrédient. Être émotionnellement intelligent ne signifie pas être agréable; Il faut de l’empathie pour reconnaître les sentiments d’autres personnes.
L’IE commence par de fortes compétences de conscience et contrôle de soi pour comprendre et gérer ses propres sentiments. De plus, elle inclut le fait d’être assertif pour nous aider à construire et maintenir des rapports constructifs, sains et mutuellement bénéfiques. Un niveau élevé d’empathie combiné avec d’autres compétences d’IE sous-développées peut faire plus de mal que de bien.
#4 – L’IE est innée et pas apprise
Le quotient intellectuel est une capacité avec laquelle nous sommes nés et que nous développons typiquement jusqu’à ce que nous atteignions nos années adolescentes où notre cerveau est entièrement développé et reste ensuite le même. L’IE peut cependant être apprise et peut être améliorée avec le temps comme nous continuons à apprendre de nos expériences de vie, comme nous mûrissons. Plus tôt nous commençons à développer notre capacité à reconnaître et gérer nos propres émotions et les émotions d’autres personnes, plus tôt notre IE se cultivera et nous aidera à construire et maintenir des rapports relationnels et collaboratifs sains dans nos vies. Le développement de compétences d’intelligence émotionnelle exige un dur labeur. Vous devez aussi croire en un besoin de changement et vous devez vous y engager sur le long terme. Le développement de votre IE sera probablement l’un des défis les plus difficiles auxquels vous ferez jamais face.
Il n’y a aucun raccourci facile et vous ne deviendrez pas plus émotionnellement intelligent si vous ne pratiquez pas ces compétences. Un effort conscient et de la pratique mèneront à davantage d’IE. Il est aussi facile de retomber dans de vieilles habitudes. Le travail sur votre IE est donc un effort continu. L’IE ne dépend pas de nos gènes et ce n’est pas juste du bon sens.
#5 – Les personnes émotionnellement intelligentes ne savent par gérer les conflits
Avoir des compétences d’IE n’implique pas une réticence à résoudre le conflit ou à traiter des questions difficiles parce que l’on serait trop gentil. Les personnes avec une forte IE sont capables de manager le conflit. Leur capacité à écouter pour comprendre, pour reconnaître et manager leurs propres sentiments et ceux des autres, leur permet de réussir à traiter le problème posé. Ils embrassent et résolvent efficacement les conflits.
#6 –Les émotions n’ont pas leur place sur le lieu de travail
Le monde du travail est émotionnel. Vous ne pouvez pas laisser vos émotions à la porte quand vous entrez dans le bureau. En raison de la structure physique du cerveau humain, les émotions sont une partie fondamentale de notre être.
Les émotions informent inévitablement nos pensées, nos actions et notre processus décisionnel et influent sur comment nous répondons aux autres. Le comportement d’autres personnes peut par exemple influencer comment nous nous sentons et nos émotions peuvent influencer notre performance. L’incapacité à comprendre et gérer nos émotions sur le lieu de travail est souvent la cause de problèmes et pourrait potentiellement mener à la perte de notre job ou louper une promotion. De plus en plus de recherches sur les trois dernières décennies ont montré que le management nos propres émotions et celles des autres peut significativement influencer notre performance au travail.
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#7 – Le QI est plus important que l’EI pour réussir
Chaque travail exige un niveau de base de compétences techniques et un niveau de QI. Tous les jours, comme nous agissons dans les tranchées, nous gagnons une connaissance plus spécialisée et des compétences. Nous avons besoin de cette expertise technique pour réaliser le travail. L’expertise technique seule n’est cependant pas suffisante pour une performance exceptionnelle.
Les professionnels à QI élevé échouent souvent dans leurs carrières en raison d’une faible IE. Ils se retrouvent dans des situations problématiques parce qu’ils ne sont pas capables d’appliquer leur expertise dans une collaboration productive avec d’autres. Le fort QI et l’expertise technique combinés à un manque de compétences émotionnelles pour manager le relationnel donnent souvent des gens intelligents mais stupides. C’est la compétence émotionnelle qui apporte le supplément et contribue davantage à une performance supérieure que le quotient intellectuel et l’expertise technique.
Daniel Goleman est la personne que vous trouverez probablement le plus dans les résultats de vos recherches sur internet à propos d’Intelligence Émotionnelle. Il est souvent LA référence sur l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il a régulièrement écrit des articles pour Harvard Business Review, Forbes et autres périodiques.
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L’auditoire viable minimal: Le groupe le plus petit qui pourrait probablement vous porter dans votre travail …
Si vous pouviez choisir les membres de cet auditoire, qui choisiriez-vous ? Leurs rêves, leurs vues du monde, leur énergie, tout ceci juste pour vous.
Si vous pouviez les choisir et auriez besoin de les enchanter parce que vous n’avez personne d’autre disponible, votre produit ou le service s’améliorerait-il ? Si vous n’aviez aucun autre choix que d’ignorer les négateurs (ils ne sont pas dans le groupe) ou les gens qui pensent qu’ils n’ont besoin ni de vous ni de votre travail, ceci vous forcerait-il à arrêter de faire des compromis et à commencer à exceller ?
Deux choses arrivent quand vous enchantez votre auditoire viable minimal
Vous découvrez que ce groupe est beaucoup plus grand que vous ne le pensiez
Ils en parlent à d’autres
D’autre part, si vous aspirez à la masse (un autre mot pour la moyenne), vous créerez probablement quelque chose de moyen. Ce qui ne vous mènera pas très loin.
Méfiez-vous aussi des fausses moyennes qui ne satisfont personne.Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Quand Esther et moi avons écrit « Behind Closed Doors: Secrets of Great Management », nous n’avions pas vraiment pensé que les tête-à-tête étaient un secret. Mais, les managers ne les faisaient pas régulièrement. Les managers les annulaient pour d’autres réunions “de plus haute priorité ”.
Notre premier livre first modern management book parle de comment les managers se managent eux-mêmes. Une partie de ce management est comment et quand ils décident de tenir leurs tête-à-tête.
D’abord, je n’étais pas sûre de vraiment avoir besoin d’inclure ce chapitre. Mais, bien trop de managers ne s’efforcent pas toujours de trouver les meilleurs créneaux pour un tête-à-tête. Et, ils l’annulent ensuite.
Je ne parle pas juste de tête-à-tête entre un manager et une personne faisant un travail de savoir et de connaissances précieuses. Je parle aussi du cadre exécutif conduisant un tête-à-tête avec l’un des membres de l’équipe de direction. Les directeurs et managers méritent aussi leurs tête-à-tête.
J’ai deux règles sur le tête-à-tête
Créez une fréquence régulière pour les tête-à-tête, au moins une fois toutes les deux semaines. Plus distants que cela et vous ne créez pas de rapport de confiance. Vous ne gagnez pas l’information organisationnelle dont vous avez besoin.
Trouvez un créneau qui fonctionne pour vous deux. Cela signifie comprendre comment l’autre personne doit organiser son temps.
Je vous recommande de lire Maker’s Schedule, Manager’s Schedule de Paul Graham. Si vous n’avez pas encore considéré comment vous bloquez (ou pas) du temps dans votre agenda pour ces rencontres, cet essai pourrait vous éclairer sur vos options.
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Assurez-vous de toujours tenir vos tête-à-tête. Trouvez et maintenez une cadence régulière, au moins une fois toutes les deux semaines. Vous apprendrez plus que vous ne pouvez l’imaginer.
Si vous vous retrouvez seul…
Il se peut aussi que ce soit votre interlocuteur qui annule souvent les tête-à-tête.
Si vous êtes son supérieur hiérarchique, demandez-vous si vous lui apportez de la valeur lors de ces rencontres ou bien un mécanique reporting ou pire, une allègre distribution de corvées et de choses à faire…
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En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.
Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.
“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”
“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”
Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.
Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.
Voici six choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.
1. Communiquez clairement – et souvent
C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.
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2. Connectez les idées
Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.
Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.
3. Montrez aux critiques qu’ils comptent
Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.
La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.
4. Accueillez le désaccord productif
Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.
Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.
“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”
Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”
“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.
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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”
6. Accentuez les résultats positifs
Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.
“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”
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Certes, se boucher les oreilles est une grave erreur, mais écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est aussi un piège.
Nous biaisons notre pensée en fonction des premières réactions que nous recevons. C’est le moment de fragilité maximale et donc notre radar est en mode alerte maximum.
Mais la logique ne suit pas et ce mode alerte peut détruire notre travail le plus important.
Tout sel est le même. Si vous ajoutez une tasse de sel à votre recette de potage, elle va le ruiner. Continuer d’ajouter du sel à cette même quantité de potage va toujours le ruiner de la même manière, parce que tout sel est semblable.
Mais toutes les personnes ne sont pas identiques.
Si vous avez créé quelque chose qui enchantera et étonnera 10% du marché, il y a 90% de chances que la première personne qui croise votre produit ne l’aimera pas. Elle pourrait même le détester. En fait, si vous faites les maths, vous verrez qu’il y a plus de 70% de chances que les 3 premières personnes qui le verront le détesteront. Et si vous renoncez alors, vous venez d’abandonner votre intention de servir les personnes que vous aviez l’intention de servir.
Les personnes fournissant les premières réactions sont-elles votre cœur de cible ?
Considérez combien vous seriez plus confiant si les trois premières personnes l’avaient aimé. Vous pourriez alors résister face aux 100 critiques suivantes, simplement parce que les premiers retours étaient si positifs. La séquence dans les réactions ne change pas leur proportion, mais cela se ressent vraiment ainsi.
Écouter les bonnes personnes est un cadeau, une chance d’apprendre comment faire encore mieux. Écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est un piège. Si vous n’êtes pas prudents, cela peut devenir un endroit où vous cacher.
Même quand cela est involontaire !
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L’intelligence émotionnelle est votre capacité à comprendre et répondre à vos propres émotions et votre capacité à comprendre et répondre aux émotions et aux besoins des autres.
Un billet à (re)lire: Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé
Voici huit exemples de situations où un niveau élevé d’intelligence émotionnelle est nécessaire
Travailler avec et gérer un collègue difficile
Travailler avec une équipe diversifiée de personnalités uniques
Travailler à distance/virtuellement avec des cultures et sur des fuseaux horaires différents
Communiquer avec un client par téléphone ou en téléconférence
Demander des retours honnêtes et chercher à les appliquer
Accueillir et créer des liens avec les nouveaux membres de votre équipe
S’adapter aux changements radicaux tout en restant flexible et agile
Reconnaître les erreurs et en prendre la responsabilité
Signes d’une faible intelligence émotionnelle
Vous affichez une tension de manière non verbale.
Vous argumentez trop au sujet de petites questions et problèmes.
Vous avez de la difficulté à communiquer avec vos collègues.
Vous vous plaignez du changement et des perturbations.
Vous n’obtenez ni reconnaissance ni promotion.
Deux compétences pour accroître immédiatement votre intelligence émotionnelle
1. Écoutez deux fois plus que vous parlez
C’est une règle simple dans les relations de travail, mais elle fonctionne.
L’écoute est la clé no 1 de votre arsenal d’intelligence émotionnelle
Je vais souvent marcher avec un merveilleux leader le samedi matin. J’ai réalisé que j’attendais avec impatience notre marche parce qu’il est toujours positif et optimiste.
Avec un peu plus de conscience de soi, vous pouvez briller et commencer à constater une réelle différence dans la façon dont les gens vous répondent.
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Steve Gutzler nous propose dans « LEAD with NO FEAR » un guide étape par étape pour basculer en 90 jours de l’inquiétude, l’insécurité et le doute de soi à l’inspiration, la clarté et la confiance…
Si vous l’avez lu en entier, n’hésitez pas à partager vos avis.
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Au début de ma carrière, j’ai dû faire face à une situation intimidante. J’ai essayé de m’en sortir par moi-même, mais j’ai finalement demandé de l’aide à mon manager. Il m’a offert une écoute patiente, sans jamais m’interrompre, et à la fin, il a hoché la tête avec un air sérieux et m’a dit : « Je suis inquiet. Laissez-moi voir comment on peut régler ce problème. »
Je me suis senti soulagé. Il n’était pas sur la défensive et semblait intérioriser mes préoccupations. Une semaine s’est écoulée, puis une autre, mais rien n’a changé. Un jour, j’en ai parlé avec un collègue qui, comme moi, avait fait face à des défis similaires.
Il a simplement haussé les épaules et dit : « N’espère pas grand-chose. J’ai eu une expérience similaire avec lui. Il renvoie tous les signaux amicaux, mais rien au-delà. »
Par définition, mon patron faisait preuve d’une bonne capacité d’écoute. Il a écouté attentivement et avec sympathie.
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Mais a-t-il vraiment écouté ? J’en suis venu à croire que non. L’écoute ne peut pas être seulement technique. Elle a besoin d’un esprit ouvert et d’une volonté de passer à l’action.
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En tant que leader, je fais peut-être preuve d’une bonne capacité d’écoute pendant une conversation. Mais si je n’arrive pas à agir là où c’est nécessaire ou si je ne fais que pousser mon point de vue (même avec diplomatie) à chaque fois que j’entends un point de vue opposé, il est temps de faire une pause et de réfléchir. Est-ce que j’écoute vraiment ?
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
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L’approche de la carotte et du bâton est encore largement utilisée dans les organisations comme moyen de motiver les gens. À un niveau profond, les humains sont menés par leurs besoins et leurs peurs et c’est pourquoi le bâton (la peur) a toujours fonctionné.
Entre la carotte et le bâton, il s’agit plus souvent du bâton que de la carotte. En fait, c’est souvent une « carotte sur un bâton », ce qui nous rappelle l’image d’une carotte attachée à un bâton tenu juste devant un âne pour le motiver à aller plus vite !
Dans les entreprises, les carottes sont des récompenses ou des incitations qui miroitent devant les employés pour les inciter à atteindre ce prochain Key Performance Indicator (KPI) ou objectif de vente.
Le concept est enraciné dans ce qu’on appelle le management scientifique. Frederick Taylor a écrit un livre marquant à ce sujet il y a plus d’un siècle.
Son travail a impliqué l’étude des méthodes et des processus dans une usine de fabrication. Le travail en question était de nature entièrement physique et ne nécessitait presque aucune réflexion.
Aujourd’hui, le travail implique de plus en plus de réflexion. Plus de jus de cerveau, moins de mains. Cet unique changement est suffisamment puissant pour remettre en question une hypothèse de base : il faut des carottes pour motiver.
Il est temps de remplacer les carottes par un objectif et une autonomie.
Au bout du compte, il faut valoriser les gens et valoriser leur travail et leur permettre de se sentir respectés et autonomes.
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Si vous êtes un leader, c’est probablement votre premier travail.
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
La puissance de la question dépend davantage du récepteur que de l’émetteur.
J’ai consacré une grande partie de ma carrière dans le consulting, tant en stratégie qu’en technologie.
En tant que coach d’exécutifs, j’avais beaucoup à désapprendre. Désapprendre de « donner des avis » et « fournir des solutions ». Au lieu d’apprendre à fournir aux gens une occasion de découvrir leurs propres idées, leurs propres moments de révélation.
J’avais appris que mon travail en tant que coach était de poser des questions puissantes. Et j’avais complètement gobé cette idée. Jusqu’à récemment.
J’ai eu des cas où une personne que j’accompagnais me parlait d’une question simple que j’avais posée un peu plus tôt et à laquelle je n’avais pas prêté beaucoup d’attention. Cependant, cette question avait fait une profonde impression sur elle.
D’autres fois, j’ai posé une question « puissante » pour un impact minimal. Peut-être que la personne ne prêtait pas assez attention. Peut-être n’a-t-elle pas tout à fait compris la question. Peut-être l’a-t-elle interprétée différemment. Quelle qu’en soit la raison, ma question « puissante » n’a pas vraiment fonctionné comme je l’avais prévu. Vous pouvez seulement poser une question. Seule la réponse qu’elle suscite détermine son pouvoir. Cela dépend plus du récepteur que du haut-parleur.
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Au lieu d’essayer de formuler des questions « puissantes », j’essaie maintenant d’interagir, de faire preuve d’empathie et de vraiment comprendre ce qui fait réagir mon interlocuteur.
Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives. Alors, même une question simple peut être très puissante.
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
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Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader.
Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné.
Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.
De très nombreux leaders nous entourent, chez toutes sortes de gens, dans toutes sortes d’endroits et de positions.
Certains des plus grands leaders que vous rencontrerez ne sont même pas conscients de leur propre leadership.
Voici 10 signes que vous pourriez être l’un(e) d’entre eux (elles)
1. Vous avez un esprit ouvert et recherchez les opinions d’autres personnes. Si les gens vous suivent parce que vous êtes ouverts aux avis d’autres personnes, vous êtes un leader.
2. Vous offrez avis et conseil. Si vous vous trouvez conseillant vos collègues et que vos amis vous demandent de les conseiller, si les gens semblent rechercher et estimer ce que vous avez à dire, alors vous possédez une forte empathie et votre perspective apporte une utilité réaliste à ceux autour de vous. Si vous aidez souvent ceux qui partagent leurs travaux encore grossiers, vous êtes un leader.
3. Les gens comptent sur vous. Si les gens comptent sur vous, il s’ensuit qu’ils ont confiance en vous pour aller jusqu’au bout et livrer sur vos promesses. Si vous vous tenez pour responsable et démontrez une responsabilité constante qui amène d’autres à avoir confiance en vous, vous êtes un leader.
4. Vous écoutez bien et les gens se confient à vous. Être capable d’écouter d’autres, avoir les gens qui vous parlent franchement sans s’inquiéter de ce que vous direz ni de comment vous pourriez utiliser cette connaissance contre eux, sont des signes de fort leadership, pour ne pas mentionner que vous êtes une personne agréable. Si vous comprenez qu’écouter est plus important que parler et si les gens savent qu’ils peuvent se confier à vous, vous êtes un leader.
5. D’autres suivent votre exemple. La forme la plus puissante de leadership n’est pas la persuasion, ni l’argumentation, ni la force, mais l’exemple. Que les temps soient cléments ou mauvais, les gens remarquent qui est là, qui est efficace, qui travaille dur sans se laisser distraire. Quand vous êtes cette personne, d’autres vous suivent naturellement – et vous êtes un leader.
6. Vous insistez sur l’excellence. Comme l’a dit Aristote, nous sommes ce que nous faisons de façon répétitive, et donc l’excellence n’est pas un acte, mais une habitude. Quand vous êtes dans l’habitude d’exiger l’excellence et vous tenez vous-même et ceux autour de vous responsables de la qualité, vous dites aux autres que vous agissez plutôt que parler, montrez plutôt que dicter, livrez plutôt que promettre. Si vous ne cherchez pas des excuses ni n’accusez les autres, mais maintenez ce fort niveau d’excellence et de qualité, vous êtes un leader.
7. Vous avez une attitude positive. Les gens positifs, optimistes, rendent les gens autour d’eux heureux. Une perspective positive ne vous aveugle pas des problèmes ou difficultés, mais vous permet de rechercher quelque chose de bon dans presque toute situation et de savoir qu’au final les choses seront bien. C’est la sorte d’état d’esprit qui maintient les gens motivés et répand l’optimisme et cela signifie que vous êtes un leader.
8. Vous traitez les gens avec respect. La connaissance peut vous donner le pouvoir, être intelligent peut vous donner un avantage, mais quand vous donnez le respect vous recevrez toujours le respect en retour. Si vous cherchez le bon en chaque personne que vous rencontrez et la respectez pour qu’elle est, il est probable qu’elle vous tienne en haute estime et que vous soyez un leader.
9. Vous vous souciez authentiquement des autres. Si vous dépensez du temps à supporter, à guider et à partager votre connaissance avec ceux autour de vous, leur donnant l’opportunité de réussir et si vous vous souciez de leur bien-être et faites tout ce que vous pouvez pour les aider à atteindre leur propre succès, vous êtes un leader.
10. Vous êtes confiant et passionné. La plupart des personnes s’observent toujours, cherchant des idées sur la bonne façon de se comporter. Être confiant, c’est se déplacer avec assurance, être passionné en ce que vous croyez et refuser de laisser quoi que ce soit barrer votre chemin. Si vous travaillez avec persistance pour une cause avec la vision et la confiance, vous êtes un leader.
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Échouez-vous à voir quelque chose d’important en vous-même ?
Mesurez-vous par rapport à ces caractéristiques, reconsidérez ce que vous pensez que vous savez et reconnaissez-vous pour le leader vous pourriez vraiment être.
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Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez être la seule personne dans le groupe qui ne soit pas légitime.
Vous jugez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude.
Dans mon travail de coach de managers, j’ai constaté que 99% de toutes les personnes qui réussissent extraordinairement souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur. Donc, vous, moi et beaucoup de gens que nous connaissons souffrent de ce syndrome.
Alors, comment échapper au piège du syndrome de l’imposteur ?
Il s’agit en grande partie d’appliquer ces 5 très simples étapes.
1. Reconnaissez que le syndrome existe.
La première chose que vous devez faire est reconnaitre que le syndrome de l’imposteur existe bien dans la réalité. Avec la reconnaissance vient la conscience et avec la conscience vient le pouvoir de manager vos propres pensées. Souvenez-vous, ce n’est pas ce que vous êtes qui vous retient, c’est ce que vous pensez que vous n’êtes pas qui vous éloigne du succès.
Se sentir comme un imposteur est de temps en temps, pour beaucoup d’entre nous, un effet secondaire naturel de l’acquisition de compétences ou d’une nouvelle expertise.
2. Reconnaissez vos capacités.
Parfois nous sommes si accaparés par ce que nous ne savons pas que nous oublions que nous sommes en réalité bien plus capables et plus compétents que nous ne le pensons.
Nos compétences sont les forces qui peuvent nous mener partout où nous allons et dans tout ce que nous faisons.
Nous devons juste les reconnaître, les posséder et leur permettre de nous porter quand nous nous sentons peu sûrs de nous et pleins de doutes sur nous-mêmes.
3. Soyez fier de vos accomplissements.
Appropriez-vous vos accomplissements car chacun d’eux vous qualifie pour mériter votre succès. Prenez vraiment possession de vos accomplissements et expériences, apprenez d’eux, absorbez en autant que vous le pouvez. Préparez-vous pour votre propre grandeur en maintenant votre esprit conditionné pour accomplir encore plus.
Posséder ses accomplissements avec fierté est l’une des choses les plus courageuses et les meilleures que vous puissiez faire quand vous vous sentez peu sûrs de vous ou dans le doute.
4. Souvenez-vous que la perfection n’existe pas.
Reconnaissez que la perfection n’existe pas. Des problèmes surgiront et vous ferez des erreurs. Ce n’est pas la perfection, mais faire de votre mieux dans vos défis vous donne la confiance dont vous avez besoin dans vos accomplissements.
Quand vous vous attendez à la perfection, vous avez tendance à oublier vos propres forces.
Ceux qui essayent d’apparaître parfaits feront finalement des erreurs, les plus confiants se sentiront peu sûrs d’eux et les mieux informés se remettront en question. C’est la nature d’une vie imparfaite.
5. Cessez de vous comparer à d’autres.
Un des accomplissements les plus importants dans la vie est d’apprendre à résister à se comparer à d’autres, parce que c’est une guerre que nul ne peut jamais gagner. Il y aura toujours quelqu’un de plus brillant, de meilleur ou qui réussit mieux et cela ne devrait pas être un souci.
ou quelqu’un de plus rapide que vous !
La vraie mesure du succès vient de vous-même. Comment vous mesurez-vous par rapport à qui vous êtes et ce que vous voulez faire ?
En fin de compte, nous devons apprendre à nous valoriser, ce qui signifie que nous devons nous dire que nous sommes assez bons, assez intelligents, assez capables. Et si nous devons apprendre quelque chose de nouveau, nous le ferons, parce que ce que nous réalisons dans la vie tient en fin de compte à ce que nous croyons et à qui nous sommes.
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Mener de l’intérieur : Notre confiance provient de faire ce que nous faisons du mieux. La seule chose qui peut nous abattre est de permettre à nos propres insécurités de nous tenir scotchés.
Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une petite araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
Statue of Robert the Bruce in front of Stirling castle.
Il y a une histoire intéressante à propos de Robert the Bruce (Robert I), roi en Écosse au 14ème siècle. Comme il luttait pour protéger son royaume contre l’ennemi anglais, il s’est trouvé chassé de son château et forcé de fuir pour ne pas être fait prisonnier. Se sentant complètement défait et ne sachant que faire ensuite, il se refugia dans une caverne.
Bientôt il découvrit une petite araignée qui filait sa toile. Il observa comment l’araignée filait et s’arrêtait ensuite, changeait de direction et s’arrêtait. Chaque fois, elle ne faisait aucun mouvement pendant un long moment. Il pensait alors qu’elle avait renoncé et avait échoué dans sa tâche. Mais chaque fois, finalement, elle reprenait à nouveau, se déplaçant avec une lente détermination. Et, avec le temps, après de très nombreux arrêts et redémarrages, elle a achevé sa toile.
Le roi a réfléchi aux trois caractéristiques qui rendaient l’araignée victorieuse : La patience, la conscience et la détermination.
Et il décida de les appliquer à sa propre situation.
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Pour gagner en patience, il a nettoyé l’endroit et s’est assis tranquillement jusqu’à ce qu’il se soit calmé et qu’il ait retrouvé sa maîtrise de soi.
Pour cultiver la conscience, il a pensé à la situation dans laquelle il se trouvait et ce qu’il lui faudrait pour survivre à court terme et continuer à gouverner son pays. Cette conscience l’a non seulement calmé, mais lui a aussi permis de voir des choses d’une nouvelle façon, le sortant un peu de l’obscurité dans laquelle il avait été.
Pour incarner la détermination, il a pensé à ressortir de la caverne prêt à se battre et à faire tout ce qu’il faudrait pour regagner son royaume.
Le roi a quitté la caverne avec patience, conscience et détermination. Le combat fut long et difficile, avec ses démarrages et ses arrêts, mais en quelques années l’Écosse a prévalu et a gagné son indépendance.
Apprenez à tisser votre propre toile avec ténacité, constance et détermination.
Cette petite araignée, disparue depuis des siècles, a changé le cours d’histoire. Et nous pouvons encore appliquer ses leçons aujourd’hui.
Quand vous vous trouvez dans une situation ardue, demandez-vous comment vous pouvez atteindre la patience. C’est la patience, avec vous-même, avec vos circonstances et avec votre pensée, qui vous donnera la sagesse pour trouver de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Quand vous estimez que tout conspire contre vous, demandez-vous quelle conscience vous devez cultiver. La conscience peut vous aider à comprendre que même quand vous ne pouvez pas changer une situation, vous pouvez toujours vous changer vous-même. Le développement de la capacité à tolérer des circonstances négatives vous fera reconsidérer qui vous êtes en tant que leader.
Relisez ce billet sur le « grit » chez les managers de projets.
Quand vous voulez renoncer, demandez-vous comment vous pouvez creuser un peu plus profond pour trouver votre détermination. Le leadership exceptionnel provient d’incarner le grit, la persévérance dans l’effort, en utilisant votre force intérieure pour tenir bon, en ne permettant à aucune rechute de vous empêcher de progresser dans votre mission.
Les leçons de leadership sont tout autour de nous. Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
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Menez de l’intérieur : Certaines de vos leçons de leadership de plus de valeur viendront de sources inattendues. Qu’en capturerez-vous ?
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Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.
4 sources de bouleversements
#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.
#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.
#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.
#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.
4 façons de naviguer sur les turbulences
#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.
Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.
Apprenez à connaître les gens.
Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
Soyez curieux.
Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
FDF est partenaire de DantotsuPMÉcoutez vraiment les autres
#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.
#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.
Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.
Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.Que pouvez-vous contrôler ?
#4. Décidez comment vous montrer.
Quelle image projetez-vous ?
Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.
Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.
Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?
Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer avec succès pendant ces tempêtes ?
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Un leader peu disposé à prendre un engagement respecte la valeur des engagements. Mais toute réussite remarquable exige de l’engagement.
La répugnance à s’impliquer est naturelle. Le refus de s’engager est mortel.
Les leaders qui excellent prennent de courageux engagements. Le demi-engagement déçoit toujours.
Le courage de prendre un engagement est le début du succès.
3 bénéfices surprenants à prendre des engagements
#1. Créativité accrue.
Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Vous inventerez comment accomplir des engagements pris. Le manque d’engagement vous rend muet.
L’engagement suscite la créativité.
#2. Énergie boostée.
Avant de prendre des engagements, vous êtes réticent et léthargique.
Les engagements donnent une direction à l’énergie. L’énergie potentielle est inutile jusqu’à ce qu’elle soit libérée.
L’engagement suscite l’énergie.
#3. Priorités claires.
Limitez les options – établissez les priorités.
En dehors de l’engagement, la séduction des objets brillants l’emporte.
Quand vous vous engagez avec votre conjoint, vous éliminez d’autres options.
La dérive est exclue quand vous vous engagez à exceller.
L’engagement suscite le focus.
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Quelques astuces sur l’engagement
a) Prenez de petits engagements.
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Stephen Guise dit qu’un engagement à faire une pompe par jour a changé sa vie. (Mini Habits) L’engagement d’aller à mon bureau et poser mes mains sur le clavier a abouti à plus de 3,000 billets de blog.
Je n’avais pas l’ambition d’écrire 3,000 billets. Si cela avait été le cas, je n’aurais jamais commencé.
StephenGuise dit que si votre engagement est ridiculement petit, vous êtes sur la bonne voie.
b) Engagez-vous juste pour aujourd’hui.
Évitez la plupart des engagements à long terme.
Engagez-vous à donner trois réponses positives pour chaque feedback ou critique reçu, juste pour aujourd’hui.
c) Engagez-vous AVEC.
Trouvez un partenaire d’engagement, quelqu’un qui s’engagera avec vous. Vous irez plus loin avec lui que seul.
6 engagements des leaders qui réussissent
Sans échec pas de réussite.
Fertilisez votre leadership.
Utilisez le scalpel sur vous-même : Cherchez des feedbacks.
Ce ne sont pas seulement des visionnaires et les rêveurs qui changent le monde.
Cela nécessite plus que juste une idée pour réaliser un changement.
L’idée doit être mise en mouvement, elle doit être exécutée.
Et c’est ce que font les managers de projet.
Des idées sans action n’ont aucun impact
Les gens trouvent des idées chaque jour.
La plupart des personnes n’agissent pas sur leurs grandes idées.
Quand les gens ont de grandes idées, ils font d’habitude l’une de ces deux choses.
Ils disent à leurs amis, “j’ai une super idée!”, mais n’agissent jamais sur celle-ci. Ou …
Ils ne le disent jamais à personne par crainte qu’elle ne soit volée, et ensuite n’en font jamais quoi que ce soit.
Une idée sans action reste juste une idée.
Une idée en elle-même n’est pas suffisante.
Quelqu’un doit décider comment la faire se produire.
Quelqu’un doit transformer cette idée en plan et l’exécuter.
Quelqu’un doit faire les choses suivantes :
Comprendre ce qui est nécessaire.
Comprendre comment passer de l’idée à la réalité.
Orchestrer les activités nécessaires pour la matérialiser.
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Les formidables idées ont besoin d’un plan et d’un leader
Il y a eu des projets étonnants dans la technologie, les soins aux personnes, l’architecture, les transports, le business et bien d’autres industries.
Il faut travailler ensemble pour passer de l’idée à la réalité.
De grandes idées nécessitent des équipes de personnes travaillant ensemble pour transformer l’idée en un plan et son exécution.
Quelqu’un doit travailler avec l’équipe pour comprendre tout ce qui a besoin d’être fait et les mener ensuite pendant l’exécution pour transformer un plan en une réalité.
Le/la leader coordonne, communique et s’assure que les choses continuent à progresser.
Et cette personne n’est pas toujours la personne qui a trouvé l’idée. Ceci peut être pour des raisons diverses :
Ils ne veulent tout simplement pas le faire. Il y a des choses de haut niveau, plus importantes sur lesquelles se concentrer et donner la gestion du projet à quelqu’un d’autre fait sens.
Ils n’aiment pas le management de projet et leurs points forts sont ailleurs.
Ils ne savent pas comment créer un plan pour matérialiser le rêve.
Et ce ne sont pas seulement les projets grandioses qui ont besoin de compétences en management de projet pour aider à créer un grand changement.
Les petits changements qui améliorent la technologie, la santé, le business et la qualité de vie ont besoin de managers de projet pour les aider à réussir.
Comme un « dream catcher » amérindien, les managers de projet attrapent le rêve. Puis, ils en font une réalité.
Le manager de projet aide le visionnaire à réaliser sa vision
Comme manager de projet, vous travaillez avec le visionnaire pour acquérir la vue d’ensemble.
Le manager de projet doit suivre le travail en cours pour parvenir à exécuter le plan.
Vous regardez attentivement les détails.
Vous travaillez avec l’équipe pour construire un plan afin de créer le changement.
Vous comblez les fossés entre les différentes audiences et les équipes en communiquant de façon à augmenter la compréhension de chacun.
Vous faites avancer le travail en soutenant l’équipe. Et vous parvenez à faire partie de la réalisation d’un changement, grand ou petit. Même un petit projet peut créer une onde qui a un impact plus grand que vous ne pouvez le savoir sur le moment.
La nature de nos choix isolés signifie que parfois nous sommes séduits par une décision qui s’avère plus tard être une erreur.
A considérer pour la prochaine fois :
Échec de stratégie (un mauvais choix) ou d’exécution (mauvaise implémentation) ?
Pensons-nous assez au long terme ?
Des objets brillants faussent-ils notre jugement ?
Est-ce l’arrogance d’être certain d’avoir raison ou est-ce l’impatience de ne pas attendre plus d’information ?
Est-ce le désir d’aller avec (ou contre) les autres ?
Ou peut-être essayons-nous de donner une leçon à quelqu’un quand nous nous faisons en réalité mal à nous-mêmes.
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Souvent, nous parvenons à un point de blocage parce que nous avons échoué à agir.
Il faut souvent s’y reprendre à plusieurs fois pour trouver la vraie bonne idée
Et parfois, c’est parce que nous ne nous sommes pas laissés assez d’options de sortie à un problème, parce que, comme nous le savons tous, tout ne marche pas à chaque fois.
Une passion pour « aller de l’avant » est la meilleure façon simple d’améliorer le statu quo. Et plus nous faisons de mouvement vers l’avant, meilleurs nous deviendrons à estimer la prochaine fois si c’est une bonne d’idée.
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En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
Un grand respect de l’autre en tout point
Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
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Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
J’ai bien apprécié la vidéo de Diana Dosik sur ce thème qui s’applique parfaitement au monde des projets.
Les compagnies d’aujourd’hui savent tout de ce qu’elles doivent savoir de leurs clients. Rien ne les arrête dans leur quête de s’assurer que l’expérience de leurs clients est agréable et porteuse de valeur.
Que se passerait-il si elles dirigeaient un peu de cette même énergie à comprendre et engager leurs employés ?
Quelles sont les récompenses potentielles pour les plus motivées, plus loyales et imaginatives et innovantes de ces personnes qu’elles emploient ?
Diana Dosik partage ses expériences à changer ce paradigme: Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour l’appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Alors, qu’en pensez-vous ?
Appliquez-vous la même attention à satisfaire votre sponsor de projet, vos commanditaires, vos clients… qu’à donner une expérience meilleure et plus riche aux personnes qui travaillent sur votre projet ?
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Partagez votre expérience de bons et mauvais exemples.
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Vous ne pouvez pas trouver comment faire ce que vous ne voulez pas faire.
Limitez les options – établissez les priorités.
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