En cette journée d’armistice, faites la paix sur votre projet avec tous ceux qui peuvent parfois sembler être vos ennemis. Cherchez à comprendre leurs motivations.
Catégorie : leadership
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Comment contrôler vos émotions lors d’une conversation difficile
Esquiver ce type de conversation est difficile sinon impossible et cela ne revient le plus souvent qu’à envenimer une situation déjà compliquée.
How to Control Your Emotions During a Difficult Conversation
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-control-your-emotions-during-a-difficult-conversation/ par Lolly Daskal
Pour la plupart d’entre nous, la simple pensée d’une conversation difficile provoque de l’anxiété et de la frustration. Mais il y a des moments où elles doivent avoir lieu, et comme pour toutes les choses les plus difficiles, il est bon d’y aller avec un plan.
L’un des plus grands problèmes auxquels les gens sont confrontés dans ces moments est de faire face à une bousculade d’émotions. La partie du cerveau qui perçoit une menace déclenche une réaction de combat ou de fuite qui ne laisse pas beaucoup de place à la pensée rationnelle. Et avant de vous en rendre compte, vous vous retrouvez dans une conversation qui est sur la mauvaise pente.
Voici quelques-unes des façons dont les meilleurs leaders conservent leur présence d’esprit même pendant les discussions les plus tendues.
Soyez conscient de votre corps
Ce n’est pas seulement l’esprit, mais aussi le corps qui réagit à une menace perçue.
Si votre cœur s’emballe, votre premier travail est de calmer votre corps.
Vous lever et marcher aident à activer la partie pensante de votre cerveau.
Apprenez à vous ancrer
Lorsque vous avez des difficultés intérieures, il est facile de passer à côté de ce qui est dit, et dans une conversation difficile, vous ne voulez pas manquer un seul mot. Un simple exercice d’ancrage peut vous aider. Placez vos pieds fermement au sol et remarquez comment vous ressentez le sol sous la semelle de vos chaussures. Cette simple technique peut vous aider à rester littéralement ancré et à rester concentré.
Étiquetez l’émotion
Lorsque vous avez l’impression qu’un tourbillon d’émotions vous arrive rapidement, prenez de la distance en étiquetant ce que vous ressentez. L’étiquetage vous permet de voir vos pensées et vos sentiments pour ce qu’ils sont et de créer de l’espace entre vous et vos émotions.
Ne permettez pas que le transfert se produise
Si vous avez affaire à quelqu’un avec une personnalité volatile, il est important de ne pas laisser son dysfonctionnement émotionnel se transférer sur vous. S’il est en colère, soyez témoin de sa colère, ne vous y engagez pas.
Écoutez pour comprendre
Un leader écoute pour apprendre quelque chose de nouveau. La façon la plus importante de favoriser ce type d’écoute est de déplacer votre réponse intérieure de « Je comprends » à « Aidez-moi à comprendre ». Tout le reste en découlera.
Prenez le temps de traiter vos émotions
Dans le feu d’une conversation difficile, la plupart d’entre nous ont dit des choses que nous avons regretté plus tard. Laissez la personne qui se défoule avoir son mot à dire. Ne réagissez pas avec des blâmes, des excuses ni des répliques. Au lieu de cela, ralentissez le processus en répondant : « Il est important que je comprenne ce que vous venez de dire, alors je vais prendre le temps de tout digérer et je reviendrai vers vous bientôt ». Vous donner le temps de traiter vos émotions vous aidera à rendre vos sentiments moins intenses.
Regardons les choses en face : Les conversations difficiles sont la norme, en particulier entre des personnes au travail. Mais la façon dont vous réagissez aux circonstances et au contenu de la conversation est ce qui fait la différence entre un bon leader et un grand leader.
Avec le télétravail en hybride, voici 4 conseils pour tirer le meilleur parti du temps de bureau limité.
Si comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021, comment bien s’y prendre l’est encore plus.
4 tips for Making the Most of Limited Office Time
http://www.bonniebiafore.com/4-tips-for-making-the-most-of-limited-office-time/ par Bonnie Biafore
Comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021. La pandémie a prouvé que beaucoup de personnes n’ont pas besoin de travailler depuis le bureau tout le temps. Cependant, la collaboration est difficile lorsque votre équipe de projet a peu de temps de bureau en commun. Voici des conseils pour tirer le meilleur parti de ce temps précieux, quand la plupart des membres de l’équipe sont en un même endroit.
Priorisez le temps en face à face
Selon Steve Knight de « The Be Human Project » : À la base, nous, les humains, sommes tribaux. Constamment, notre subconscient est bombardé d’indices qui identifient qui est nous et qui sont eux, les autres. Les outils de vidéoconférence sont meilleurs que les appels téléphoniques ou les courriels. Néanmoins, être dans la même pièce conduit à des conversations plus significatives. Pensez à la fréquence à laquelle vous avez entendu : « C’est formidable de vous rencontrer enfin en personne. » C’est parce que nous désirons une connexion qu’un écran ne fournit pas. Même si les échéances vous contraignent, planifiez du temps ensemble avec votre équipe et permettez le bavardage. C’est ainsi que les individus se connectent en tant qu’équipe.
Concentrez-vous sur la créativité et la collaboration
Les solutions riches nécessitent une génération d’idées sans entrave. Bien sûr, la vidéoconférence est devenue sophistiquée. Pourtant, elle ne permet pas d’apartés secondaires spontanés ni d’observer le langage corporel qui déclenchent les conversations qui génèrent de nouvelles idées. Utilisez le temps en face à face de votre équipe pour réfléchir à des idées de solutions.
Abordez les sujets litigieux
En parlant de langage corporel, il est essentiel d’être solidaires lorsque les coéquipiers ne sont pas d’accord. Les outils de connexion virtuelle ne sont pas parfaits pour exprimer vos pensées ni vos intentions. De plus, la pensée de groupe devient plus prédominante à mesure que les gens éliminent consciemment ou inconsciemment les idées non consensuelles. Et la pensée de groupe introduit du risque dans le projet. Alors, profitez du temps en face à face pour travailler sur les sujets litigieux.
Planifiez délibérément par rapport au temps au bureau plutôt que « tous les lundis » ou « deux fois par mois »
Résoudre les problèmes et générer des idées ne vient pas « tous les lundis ». Le temps en face à face mécaniquement programmé ne tire pas bénéfice de ces périodes lorsqu’elles sont le plus nécessaire. Si possible, prévoyez du temps pour que votre équipe soit ensemble quand cela est vraiment vital et vous recevrez moins de complaintes concernant le fait de venir au bureau.
Votre attitude défensive peut saper votre leadership
Si vous vous trouvez fréquemment sur la défensive, soyez conscients que vous sapez votre propre leadership et donnez le mauvais exemple.
How Your Defensiveness Can Undermine Your Leadership
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-your-defensiveness-can-undermine-your-leadership/ par Lolly Daskal
C’est une réponse humaine naturelle que d’être sur la défensive, particulièrement quand vous pensez que vous êtes accusés de quelque chose ou recevez des réactions avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Il y a d’innombrables raisons pour lesquelles les gens sont sur la défensive.
Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.
Si des réponses défensives sont enracinées dans votre comportement, vous pouvez tout à fait ne pas en être conscients. Voici certaines des manifestations les plus communes des attitudes défensives chez les leaders.
Voyez si certaines vous semblent familières…
Attaquer le messager.
Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.
Au lieu de cela, faites le véritable effort de comprendre ce qui est dit et pourquoi.
Rationaliser les feedbacks pour les détourner.
Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.
Donnez-vous pour but d’être vu comme un leader qui peut écouter et reconnaître quoi que ce soit sans s’en offenser facilement.
Fabriquer des excuses.
Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.
Les gens que vous menez veulent savoir que vous êtes la sorte de leader qui partage le blâme et donne le crédit.
Ce n’est pas facile à accomplir, mais c’est la signature des meilleurs leaders.
Mal réagir.
Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.
La crainte est la mort de la communication et elle peut faire de graves dégâts dans les relations avec votre équipe. Les grands leaders créent de l’espace entre le stimulus — dans ce cas, la critique — et la réponse. Dans cet espace, ils se donnent le temps pour vouloir répondre plutôt que réagir dans l’instant.
En tant que leader, vous faites probablement face à la critique et aux personnes critiques tous les jours. Les meilleurs leaders le prennent avec grandeur, ils trouvent des façons d’apprendre de la perspective des autres, même si ce n’est pas quelque chose qu’ils aiment entendre et ils répondent avec réflexion.
Les cinq principes d’un leadership de projet efficace, Thomas Juli (Collection « best-of »)
Bonjour,
Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites
Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…
Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.
“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli
Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?
Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.
Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :
- Construisez une vision
- Favorisez la collaboration
- Faites la promotion de la performance
- Cultivez l’apprentissage
- Assurez-vous des résultats
Principe 1 : Construisez une vision
Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.
La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.
Principe 2 : Favorisez la collaboration
La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.
La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.
Principe 3 : Faites la promotion de la performance
L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.
Les règles suivantes permettent d’y parvenir :
- Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
- Créez le bon environnement pour la performance
- Responsabilisez votre équipe
- Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
- Invitez une émulation productive au service de votre équipe
- Laissez la performance se matérialiser
- Célébrez cette performance
Principe 4 : Cultivez l’apprentissage
En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.
Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.
Principe 5 : Assurez-vous des résultats
Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.
Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.
Un leadership de projet dynamique
Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.
L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.
Avez-vous entendu parler du « laissez-faire » comme de l’un des styles de leadership ? par Haneen Tuama
Dans cet essai, Haneen Tuama explique cette expression ainsi que son importance dans certains contextes.
Le leadership des premières théories se concentrait sur les individus et se concevait comme un ensemble de traits de caractère possédé par certains et le reliait à la personnalité et aux comportements de ces personnalités.
Depuis le milieu du siècle dernier, la compréhension et les connaissances concernant le terme de leadership se sont développées passant de la conception du leadership comme relative seulement aux traits de caractère, personnalités et comportements à la prise en compte de l’aspect contexte du leadership tels que les personnes, les tâches, les suiveurs.
En nous concentrant sur le leadership contextuel, nous pouvons faire la différence entre le leadership centré sur les personnes qui est axé sur le développement des personnes afin qu’elles puissent atteindre la mission ou l’objectif spécifié, et le leadership centré sur la tâche qui est de se concentrer sur l’achèvement ou l’exécution de la tâche dans l’organisation qui est similaire au style de management qui accorde davantage d’attention aux ordres et aux tâches.
Il existe plusieurs théories modernes sur le leadership qui ont émergées en essayant de faire la distinction entre le leadership centré sur les personnes et le leadership centré sur la tâche. Nous devons l’un des premiers modèles sur les styles de leadership à Blake et Mouton en 1964.
Selon la grille managériale de Blake et Mouton qui se compose de deux axes « Préoccupation pour les personnes » et « Préoccupation pour les tâches », les styles de leadership sont regroupés comme :
- Conformité à l’autorité: Préoccupation élevée pour la tâche et faible préoccupation pour les personnes (l’objectif est de faire le travail).
- Gestion de type « country club » : Peu d’attention sur les tâches et beaucoup sur les personnes (l’objectif est de maintenir un bon environnement de travail).
- Gestion appauvrie, dite « laxiste »: Faible préoccupation de la tâche et faible préoccupation pour les personnes (une attitude de non-responsabilité, de laisser-faire).
- Gestion intermédiaire : Préoccupation moyenne pour la tâche et préoccupation moyenne pour les personnes (un style à faible effort qui met l’accent sur le maintien du statu quo).
- Gestion d’équipe: Forte préoccupation pour les tâches et grande préoccupation pour les personnes (l’objectif est de créer un bon environnement de travail et de bien accomplir les tâches).
Dans cet essai, l’accent sera mis sur l’expression « Laissez-Faire » de la gestion appauvrie dans la Grille managériale de Blake et Mouton.
Le laissez-faire est une expression française qui décrit l’approche de leadership dans laquelle le leader laisse son équipe performer ou agir individuellement pendant son travail avec une intervention limitée et uniquement lorsque cela est indispensable.
C’est l’une des trois approches du leadership contextuel à côté des styles de leadership directif et consultatif.
Les différences entre ces trois styles de leadership sont les suivantes
Le leadership directif est composé d’ordres et de directives du chef sur les tâches à faire et sur la façon dont elles devraient être faites sans inviter à la coopération avec ses subordonnés. C’est ce qu’on appelle aussi le style autocratique.
Le leadership consultatif est une approche où le leader consulte ses suiveurs et prend une décision commune. Il existe une relation personnelle entre le leader et les suiveurs.
Le leadership du laissez-faire, comme expliqué précédemment, consiste à laisser les adeptes travailler individuellement sans beaucoup d’interventions. Cette approche a ses avantages car elle montre que le leader fait confiance à ses suiveurs. Il/Elle compte sur eux afin sans micro management ni implication et sans beaucoup d’instructions et des ordres uniquement en cas de besoin. Ceci aide également les suiveurs à utiliser leurs compétences, leurs ressources, leur créativité et leurs expériences pour atteindre leurs objectifs.
Il est également appelé le leadership sans les mains.
Pour expliquer les caractéristiques des dirigeants du laissez-faire
Peu de conseils de la part des leaders, les suiveurs peuvent prendre des décisions, les gens sont censés résoudre leurs propres problèmes, les gens ont accès aux ressources et aux outils nécessaires, les leaders prennent les commandes si nécessaire, les leaders fournissent des critiques constructives assument la responsabilité et l’ensemble des actions et des décisions.
Aussi, nous pouvons en conclure que le style de leadership « laissez-faire » est important dans certains contextes et pouvons connecter ce style à celui de la de délégation (le modèle de leadership situationnel) où le leader travaille avec des personnes ayant une expérience et des compétences élevées et très engagées. Elles effectuent la tâche comme requis avec le leader qui suit les progrès et fournit du soutien qu’en cas de besoin.
À titre d’exemple d’utilisation du style de leadership laissez-faire, Steve Jobs avait une façon de donner des instructions pour ensuite laisser son équipe utiliser ses compétences de créativité et déterminer quelle est la meilleure façon de réaliser ses souhaits, comme indiqué par l’un des membres de son équipe.
Un autre exemple est à l’école où parfois le leader (le principal) laisse les enseignants enseigner à leurs élèves de la façon qu’ils considèrent appropriée sans intervenir dans la conception de cette façon d’enseigner. Et il n’intervient que s’il voit que cette façon d’enseigner ne répond pas aux attentes.
Ou bien lorsque le propriétaire d’un terrain est autorisé à planter ce qu’il veut y cultiver sans avoir besoin d’obtenir une autorisation pour cela.
De ce qui précède, nous pouvons réaliser que le style de leadership « laissez-faire » peut être très efficace dans les entreprises qui nécessitent de la créativité (par exemple l’achat de détail) et où les gens y sont impliqués depuis longtemps et peuvent manager leur travail de manière créative et leurs dirigeants le savent. L’industrie du divertissement est également connue pour utiliser ce style de leadership.
Donc, l’un des avantages du style « laissez-faire » est un environnement créatif où les suiveurs sentent qu’ils ont la permission et l’autorité de travailler et d’essayer de nouvelles choses, de sortir des sentiers battus et de faire des choses qui les passionnent.
Ceci motive les gens qui ne sont pas motivés par certaines injonctions ou instructions mais plutôt que par leurs propres pensées et idées afin qu’ils soient enthousiasmés par ce qu’ils peuvent réaliser et montrer. Cela crée et conduit à une culture détendue sans tension car les gens ne seront pas micro-managés et personne ne regarde par-dessus leurs épaules. Et puis les gens se sentent responsables de leur travail et donnent leur meilleur. En fin de compte, ce sont tous ces facteurs qui font que les suiveurs ou les employés continuent à travailler dans une telle organisation. Ils s’y sentent en confiance et responsabilisés et n’ont aucune intention de quitter cet environnement et causer des perturbations sur le travail.
Il faut mentionner que toutes les théories et tous les styles de leadership ne peuvent pas être utilisés dans toutes les industries ou entreprises.
Il y a certaines missions ou tâches qui nécessitent un style de leadership directif, car il n’y a pas de temps dans les urgences et une direction claire est requise le plus rapidement possible.
Ainsi, bien que les avantages de l’utilisation du style « Laissez-faire » aient été exposés, il convient également de mentionner certains de ses inconvénients.
Notamment, la difficulté d’appliquer ce style aux nouveaux arrivants dans l’organisation car ils ont besoin de davantage de conseils et de direction que ce que ce style peut permettre, et il rendra difficile de s’adapter rapidement au travail.
En outre, il y aura une confusion autour de qui est en charge ? De plus, certains suiveurs avec des personnalités dominantes essaieront de prendre les commandes, ce qui peut créer des problèmes avec les autres. Un autre inconvénient du style « laissez-faire » est que les leaders semblent être si insuffisamment impliqués que les suiveurs se sentent parfois invisibles ou non appréciés.
Le style de leadership « laissez-faire » est un style très individualiste et peut causer des problèmes dans l’environnement de groupe et les suiveurs peuvent ne pas être en mesure de travailler ensemble correctement.
C’est pour cela que ce style de leadership sera plus efficace s’il y a une revue régulière de la performance par les leaders afin que les suiveurs se sentent connectés, que leurs leaders sont impliqués et leur travail bien revu. En plus d’utiliser des incitations pour motiver les gens et les rendre plus enthousiastes à propos de leurs rôles, faire remarquer les performances positives et les récompenser va aussi encourager les autres.
De plus, déléguer et être disponible réduit la confusion structurelle et permet aux suiveurs de savoir que leurs dirigeants sont disponibles s’ils en ont besoin pour :
- répondre à leurs questions,
- fournir des conseils et
- vérifier le statut.
Cela va soulager les suiveurs avec le sentiment que quelqu’un est là pour les soutenir en cas de besoin.
Haneen Abdul-Kareem Tuama est Business Opportunity Manager pour Basrah Gas Company en Iraq.
Haneen détient de nombreuses certifications notamment dans le domaine du project management: PMP® et RMP® (Project and Risk Management Professional) du Project Management Institute, PMQ® (Project Management Qualification) de APM et elle débute un MBA cette année.
« I would describe myself as Energetic, Cross-functional, Results-oriented and a Forever learner. I like to keep a positive attitude and I see good in every situation. Working in the Energy industry in Iraq where my role is to maximize the commercial value by managing various business opportunities within my organization. I make sure that my work is delivered with a focus on Reliability, Safety and Consideration to the Cross-cultural aspects in my work environment. I take a pride of having been recognized several times inside my organization and outside of it. Recently, I was honored by the Project Management Institute in their Future50 list for 2021, which recognizes the next generation of project leaders bringing empathy, innovation, and creativity to the workplace. »
« Être en charge » est très différent de « Prendre soin de ceux dont nous avons la charge ».
Simon Sinek redéfinit le leadership comme étant non pas « Être en charge » mais plutôt « Prendre soin de ceux dont nous avons la charge ».
La responsabilité des jeunes professionnels est d’être bons dans leur travail, dans ce qu’ils doivent réaliser. Les formations, la pratique, les certifications aident à réussir à ce moment de leurs carrières, à acquérir et maîtriser de nouvelles compétences. Et en bossant dur, ils y parviennent !
Et, à un certain moment, ils seront probablement promus pour encadrer les jeunes ou moins jeunes qui font le travail dans lequel ils excellent actuellement. Cela fait d’eux des managers (parfois des micro-managers parce qu’ils savent très bien faire le travail que font ceux qu’ils encadrent), mais pas des leaders.
Le leadership est une autre compétence à laquelle se former, puis pratiquer et pratiquer encore avant de devenir de bons leaders.
Et l’une des principales facettes du bon leader est l’empathie. La capacité à se préoccuper de la personne, de l’être humain, et pas seulement de ce qu’elle produit.
Et cette compétence, nous pouvons et devons la travailler dans notre vie de tous les jours, pour notre bien personnel et le bien de ceux que nous côtoyons ou croisons.
Précédents billets se référant au leadership de Simon Sinek
-
Livre sur Amazon « Pourquoi vous ne réussissez pas » par Simon Sinek sur les « Millenials »
- Constance, Courage et Attention sont les clés du Leadership
- Why leaders eat last
L’avertissement de Simon Sinek dans « Leaders Eat Last » ne devrait pas être pris à la légère : “Plus les gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire du mal.”
Pourquoi tout leader doit passer du temps seul ?
Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Why Every Leader Needs to Spend Time Alone
https://www.lollydaskal.com/leadership/why-every-leader-needs-to-spend-time-alone/ par Lolly Daskal
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
Comment reconnaissez-vous un leader fort dans un groupe de personnes ?
Dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Quels en sont les signaux ?
How to Recognize A Strong Leader In A Group Of People
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-recognize-a-strong-leader-in-a-group-of-people/ par Lolly Daskal
Des leaders forts émergent de différentes manières et à différents moments. Certaines personnes semblent nées pour être leaders, et d’autres construisent leurs compétences plus lentement. Certaines en ont la capacité, mais ont besoin de développer leur confiance avant de pouvoir en faire le meilleur usage. D’autres n’entrent pas dans le leadership jusqu’à ce que les circonstances l’exigent, généralement dans les moments difficiles.
Mais dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Voici quelques éléments à rechercher si vous voulez savoir qui est capable d’être un leader fort.
Ils/Elles partagent leur expertise.
Ceux qui soutiennent les autres, ceux qui guident et encadrent et sont prompts à partager leur expertise montrent des traits majeurs de leadership. Leur attention inspire les autres à se soucier de ce qu’ils font, et ils s’engagent à aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ce sont des bâtisseurs de confiance.
Les gens construisent la confiance de nombreuses et diverses façons. De nombreux leaders potentiels le font en étant compétents et fiables dans leur travail. Cette fiabilité est la base qui leur permis d’établir des relations solides avec les personnes avec lesquelles ils travaillent à tous les niveaux, de leurs chefs à leurs pairs en passant par le personnel de support. Ils font preuve d’intégrité, se concentrent sur la résolution des problèmes au lieu de blâmer les personnes et, quand les choses se passent bien, ils partagent le mérite.
Ils/Elles ont une influence pour le meilleur dans les moments difficiles.
La vraie nature des gens a tendance à émerger lorsque des difficultés surgissent. Certains se plaignent ou s’assurent que leurs propres intérêts sont protégés. Mais ceux qui sont empathiques, réalistes et proactifs, et en particulier ceux qui recherchent des modèles récurrents et cherchent des moyens de résoudre ces problèmes, sont susceptibles d’émerger comme de véritables leaders.
Ils/Elles sont émotionnellement agiles.
Les meilleurs leaders savent comment gérer leurs émotions et sont assez agiles pour laisser aller les pensées, les croyances ou les émotions qui ne les servent pas bien. Toute personne ayant cette capacité maîtrise déjà l’une des composantes les plus difficiles du leadership.
Ils/Elles savent bien écouter.
Le leadership est basé sur la connexion, et la connexion est basée sur l’écoute. Les personnes qui écoutent bien, celles qui cherchent à comprendre en posant des questions de clarification et accordent toute leur attention, ont les bases pour faire de bons leaders.
Ils/Elles n’attendent pas qu’on leur demande.
Quels que soient les groupes, il y aura peu de personnes sans autorité officielle qui seront promptes à intervenir pour soutenir et conseiller. En général, ce sont celles qui sont déjà excellentes dans leur travail, et leur combinaison de serviabilité, d’initiative, de compétence et de confiance en fait de solides prétendantes à des rôles de leadership.
Vous ne pouvez pas toujours prédire le potentiel de leadership, mais ceux et celles qui présentent ces traits positifs sont susceptibles d’être des leaders efficaces. Reconnaissez-les pour ce qu’ils et elles sont et donnez-leur autant d’occasions que possible de développer leur potentiel.
Vous voulez de l’Agilité d’Affaires ? Utilisez ces 7 principes d’Innovation
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes.
Want Business Agility? Use These Seven Innovation Principles
https://www.jrothman.com/mpd/2020/04/want-business-agility-use-these-seven-innovation-principles/ par Johanna Rothman
Je suis en train de réécrire/réorganiser le livre Lead an Innovative Organization.
Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation
- Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
-
Livre sur Amazon Managez pour l’efficacité.
- Cherchez des résultats, pas des livrables.
- Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
- Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
- Assurez une intégrité organisationnelle.
- Encouragez le changement et les expérimentations.
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)
Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.
L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.
Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.
Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.
Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
- Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
- Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
- Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.
Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.
CSP est partenaire de DantotsuPMBrève introduction à chaque principe
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation
Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.
Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”
Managez pour l’efficacité
Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.
Cherchez des résultats, pas des livrables
Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux
Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels
Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.
Assurez une intégrité organisationnelle
Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.
Encouragez le changement et les expérimentations
Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.
Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.
10 compétences « douces » (soft skills) dont tout leader a besoin pour réussir
Les soft skills désignent à la fois l’intelligence relationnelle, les capacités de communication, le caractère, les aptitudes interpersonnelles…
10 Soft Skills Every Leader Needs To be Successful
https://www.lollydaskal.com/leadership/10-soft-skills-every-leader-needs-to-be-successful/ par Lolly Daskal
Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.
Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.
Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.
Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:
#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.
#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.
#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.
#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.
#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.
#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.
Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.
Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.
7 choses qu’un leader ne devrait jamais faire dans ses courriers électroniques
Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.
Soft skills 7 things leaders should never do in email
https://enterprisersproject.com/article/2020/2/soft-skills-7-email-etiquette-mistakes par Stéphanie Overby
C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.
“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”
Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.
“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.
7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel
La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :
- Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un
Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.
Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.
- L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.
Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.
“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”
- Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.
C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.
“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”
- Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.
Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.
“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”
- Vous ajoutez un cc: au courriel.
Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.
Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.
- Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.
Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.
- Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.
“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.
- 5 astuces pour de meilleures réponses aux courriels/emails
- Courriel, wébinaire, téléconférence, messagerie instantanée ou simple coup de fil, quel mode de communication favoriser ?
- Retour d’expérience sur un projet de réduction des emails internes avec un outil de travail collaboratif
- Comment faire en sorte que votre courrier électronique soit lu et non pas ignoré comme tant d’autres ?
- Un truc infaillible pour vos courriers électroniques
- Et si nous apprenions à lire entre les lignes de nos messages électroniques ?
et si rien n’y fait: Déclarez-vous en faillite de courrier électronique et prenez un nouveau départ
Comment les meilleurs leaders investissent- elles ou ils sur eux-mêmes ?
Voici quelques conseils avisés sur comment les managers de projets doivent travailler pour devenir de véritables leaders et exceller dans leur domaine pour mener équipes et projets au succès.
How the Best Leaders Invest In Themselves
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-the-best-leaders-invest-in-themselves/ par Lolly Daskal
Les meilleurs leaders ne sont pas nés excellents, ils travaillent dur pour devenir excellents. Ceci est vrai pour les leaders de tous niveaux : les PDGs, cadres, directeurs, managers et superviseurs qui réussisssent.
Et les leaders intelligents comprennent qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, parce qu’apprendre est un processus perpétuel. Ils traitent la formation comme un investissement sur eux-mêmes.
Voici certaines formes de leur investissement
Ils sont ouverts aux retours.
La meilleure façon d’investir sur vous-même en tant que leader est d’être ouvert aux retours. C’est une compétence cruciale pour quiconque dans un environnement de travail collaboratif et particulièrement pour les leaders. Discuter avec les personnes directement et leur montrer vous entendez vraiment ce qu’elles disent est l’une des meilleures façons de construire des liens forts et de vous rendre accessible comme leader.
Ils lisent tout le temps.
Dans mon expérience, j’ai constaté que les plus grands leaders sont des lecteurs avides. Bill Gates part sur des retraites courtes avec environ 20 livres. Que vous appreniez une compétence technique, cherchiez un développement personnel ou en appreniez davantage sur quelqu’un que vous admirez, la lecture est l’une des façons les plus faciles et les plus agréables d’investir sur vous-même.
Ils apprennent de leurs erreurs.
Chacun fait des erreurs, y compris les leaders. Mais les leaders intelligents ne manquent pas d’apprendre de leurs erreurs et des erreurs des autres. Ils examinent constamment leurs actions et réponses pour trouver des façons de s’améliorer.
Ils cultivent leur réseau.
Les leaders ne sont pas des solitaires qui restent loin d’autres personnes. Au contraire, ils cherchent toujours des manières de cultiver leur réseau professionnel et de maintenir des relations avec leurs collègues et pairs. Un réseau fort peut vous aider à rester en avance sur les tendances de l’industrie et favoriser une collaboration productive.
Ils savent poser des questions.
Même s’ils sont très bien informés dans leur domaine, la plupart des leaders travaillent comme des généralistes. Les meilleurs leaders comprennent que les gens qui travaillent dans les détails chaque jour ont une connaissance plus profonde et ils savent que poser des questions est un signe de respect et de force, pas de faiblesse.
Ils se ménagent du temps pour la réflexion.
Personne ne peut fonctionner correctement sans prendre du temps pour s’arrêter et bien réfléchir aux choses. Les meilleurs leaders se créent des espaces de temps pour la réflexion, prenant une pause dans la journée puis se focalisant à nouveau. Cela peut parfois paraître comme une perte de temps, mais ceux qui la pratiquent constatent régulièrement que c’est la source de leurs compréhensions les plus profondes.
Ils ont un coach.
Les grands leaders comprennent que l’auto-développement ne se produit pas dans l’isolement et qu’investissant sur eux-mêmes exige le support et l’expertise d’autres personnes. Un coach peut vous aider à maximiser des opportunités et réduire au minimum les obstacles.
Le rythme de votre vie est rapide et, quand il est déjà difficile de répondre aux demandes du jour, il peut être ardu d’imaginer trouver du temps pour vous-même.
Mais comme les investisseurs avisés, les grands leaders se rendent compte qu’un bon retour à long terme exige des investissements réguliers, même petits, dans le présent. Et ils n’ont pas peur de dépenser leur temps et leur argent sur les meilleures pratiques pour aider leur investissement à se développer et grandir.
Avancez de l’intérieur : l’investissement le plus fort que vous puissiez faire est un investissement sur vous-même, c’est ainsi que vous atteindrez un excellent leadership.
6 façons d’améliorer votre sens du business
Bien comprendre le business dans lequel le manager de projet évolue est pour elle ou lui un avantage sinon une obligation pour mener son projet et son équipe à la réussite.
6 Ways to Improve Your Business Acumen in 2020
https://www.hrbartender.com/2020/career-development/improve-business-acumen/ par Sharlyn Lauby
Ce n’est probablement une surprise pour personne mais le sens du business est l’une des compétences comportementales dans le modèle de compétences de la Society for Human Resource Management. Il est important comprendre le business, d’être capable d’en parler et de prendre des décisions pour l’aider à grandir.
Mais honnêtement, il peut être épineux de développer son sens du business. Oh bien sûr, beaucoup de gens utilisent des expressions à la mode comme “le parcours client” (customer journey) et tenir la barre (wheelhouse) mais savent-ils vraiment tout ce que veulent dire ces expressions ? Dans le monde des affaires actuel, de nouveaux concepts sont développés tous les jours. C’est un réel challenge de se tenir au courant, particulièrement quand vous êtes déjà surchargé de travail.
Personnellement, je trouve utile de tenir un inventaire des choses que je fais pour rester au contact du business. J’aime les listes qui me rappellent de prendre du recul et de me reconcentrer.
Voici ma liste de suggestions pour construire son sens du business.
#1 – Lisez (et écoutez) les bonnes choses
J’ai découvert un bulletin électronique appelé “Morning Brew” qui m’aide à me tenir au courant des actualités business. Croyez-moi, je déteste les pourriels comme tout un chacun, mais celui-ci n’en est pas un. Ces nouvelles journalières me fournissent une vue d’ensemble du marché boursier et des commentaires sur les gros titres business du jour. J’apprécie le ton décontracté, conversationnel. Le sens des affaires ne doit pas être ennuyeux ou étouffant pour être efficace.
ndlt : Personnellement, en France, je lis tous les matins « le Morning Zapping de Marc Fiorentino ».
#2 – Développez une bibliothèque de livres sur le business.
J’ai vu beaucoup de cercles de lecture aller et venir. Je suis sûr que vous l’avez aussi observé. Mon but en 2020 était de trouver un cercle de lecture ou des gens se réunissent simplement pour lire ensemble : le Silent Book Club. Il n’y a aucun livre spécifique que chacun doive acheter et vous n’avez pas à socialiser si vous ne le souhaitez pas. Mais cela ressemble à une bonne approche pour lire, découvrir de nouveaux livres et réseauter.
#3 – Apprenez comment votre organisation gagne et dépense son argent.
Si vous n’avez pas récemment offert le café à votre contrôleur de gestion et questionné sur le compte de résultats (Profit & Loss), maintenant pourrait être le bon moment de le faire. Il y a des années, c’est justement ce que j’ai fait en rejoignant ma société et c’était l’une des meilleures heures investies sur ma carrière. La bonne nouvelle est qu’il n’y a aucune règle disant qu’on ne vous l’autorise qu’une seule fois. Pensez aussi à prévoir de prendre un café avec votre contrôleur juste avant la période de construction budgétaire…
#4 – Rejoignez votre association professionnelle.
Je ne vais pas vous dire à quelle(s) organisation(s) professionnelle(s) appartenir. Chacun doit le découvrir par lui-même.
Mais je crois vraiment qu’il est bon d’être membre d’une organisation professionnelle. Et laissez-moi ajouter que j’estime que c’est important pour tout un chacun de se porter volontaire. Vous allez non seulement vous faire des amis, mais vous apprendrez de vos collègues. Développer le sens du business inclut le développement d’un réseau professionnel en ligne et hors ligne.
#5 – Sortez de vos responsabilités usuelles.
La prochaine fois que votre patron cherche un volontaire, pensez à lever la main. S’impliquer dans des équipes projet peut vous aider à :
- Acquérir de nouvelles connaissances et compétences
- Construire de nouveaux rapports relationnels de travail, et
- vous faire remarquer dans l’organisation.
Je sais que les agendas de chacun sont déjà pleins. Le mien l’est aussi. Mais ces types de nominations spéciales pourraient valoir l’investissement. Tant d’une perspective de développement personnel que pour votre développement de carrière à long terme. Voyez si vous pouvez grappiller d’un peu de temps pour le faire.
#6 – Connaissez vos clients.
Quand je parle du client ici, je ne me réfère pas aux employés. Savez-vous qui sont les dix premiers clients de votre organisation ? Pas seulement leurs noms, mais savez-vous ce qu’ils font ?
Il y a des années, mon employeur m’a demandé de participer régulièrement à des appels clients avec l’équipe des ventes. Superbe valeur ! Si vous ne l’avez jamais fait, considérez de demander à un directeur commercial si vous pouvez en suivre. Vous y apprendrez de nombreuses choses et je parierais que le service des ventes sera heureux que vous l’ayez fait.
Au fil du temps, je me suis rendu compte que le sens du business n’est pas quelque chose que vous apprenez une fois et c’est fait. Le business change tout le temps. Oui, il est vrai que les termes comme bénéfice et EBDITA n’ont pas changé. Mais nous avons de nouveaux termes comme la blockchain, la disruption et l’instant de révélation (light-bulb moment). Si vous voulez être un contributeur et un partenaire pour le business, vous devez savoir comment vraiment parler business.
Nouveaux président, élus et distribution des rôles au conseil d’administration du PMI® France
Le mot du président : les défis pour l’année 2021
Comme vous le savez peut-être déjà, j’ai eu l’honneur d’être élu président de notre association. C’est avec humilité et détermination que j’accepte cette responsabilité. Je souhaite être à l’écoute de vous tous pour assurer une transformation réelle de notre association.
Avant tout, je tiens à remercier et reconnaître le travail d’Olivia car elle a su guider notre chapitre à travers l’extraordinaire crise sanitaire que nous venons de connaître. Même si cette crise n’est pas encore finie, ses débuts furent bouleversants et nous ont tous pris de cours. Or, le chapitre français a réussi à maintenir sa place parmi les plus grands chapitres au monde. Tandis que les autres chapitres ont perdu 7% d’adhérents en moyenne, nous n’en avons perdu que 2,5%. Un signe qui témoigne d’une grande habileté pour traverser ce moment d’incertitude. Bravo à Olivia et à toute l’équipe de volontaires !
Aujourd’hui encore, l’avenir reste incertain. Plus que jamais, le monde change, à une vitesse extraordinaire. Dans ce contexte, le meilleur atout n’est pas la force, ni seulement l’intelligence, mais avant tout l’adaptabilité. Darwin l’a observé il y a 160 ans et cela semble plus que jamais d’actualité.
PMI France doit s’adapter à ce nouveau monde mais aussi aux mondes qui lui succèderont et que nous ne connaissons pas encore. L’adaptabilité devrait faire partie de notre ADN.
Je m’engage à initier une transformation réelle de notre association dans cette direction. Pour cela, voici la feuille de route que je vous propose pour l’année 2021 :
- D’abord, il nous faut bien comprendre les attentes de nos adhérents et de nos volontaires pour formaliser une stratégie qui convienne à chacun.
- L’alignement entre stratégie et exécution se fera en profitant d’un Balanced Scorecard et d’un processus de Portfolio Management.
- La création du domaine NextGen, apparaît essentielle pour nous positionner en tant qu’association d’experts aux yeux de la nouvelle génération de chefs de projet qui arriveront sur le marché.
- Tout cela nous donnera une vision plus claire de nos principaux jalons : un programme sur 3 ans nous aidera à établir nos perspectives.
- Nous faisons partie d’un club d’élite de la gestion de projet et nous en profiterons pour rendre plus robustes nos toolkits afin d’aider nos projets à s’achever.
- Un grand chapitre s’administre différemment d’un petit. 75% des chapitres dans le monde ont moins de 1000 adhérents. Les outils et la stratégie mondiale de soutien aux chapitres mis en place par PMI global ciblent évidemment davantage ces petits chapitres. Mais un groupe d’échange de bonnes pratiques entre grands chapitres est déjà en création (nous avons invité New Jersey, Atlanta, Chicagoland, San Francisco ainsi que bientôt Montréal et Québec).
- Enfin, afin d’éviter la cannibalisation des produits PMI sur le web, nous augmenterons la capacité opérationnelle de notre équipe webinar pour passer de 2 à 4 webinars mensuels tout en nous coordonnant avec nos collègues de la Communauté Francophone (ex Région Globale).
Toutes ces actions doivent nous aider à retisser les liens entre le Conseil d’Administration et les Branches et Pôles.
Je m’engage à soutenir ces transformations mais c’est à vous de les rendre possibles.
Je vous demande donc de m’accompagner dans l’aventure car l’achèvement de ces initiatives exige que nous y prenions tous part. Agissons ensemble !
Je suis ouvert à toutes vos remarques. N’hésitez pas à m’écrire ricardo.naciff@pmi-france.org
Bien volontairement vôtre,
Ricardo
Constitution du nouveau Conseil d’Administration
Le mercredi 24 mars 2021 s’est tenu un Conseil d’Administration (CA) exceptionnel pour assigner les rôles de chaque membre.
Le nouveau CA
- Président : Ricardo NACIFF
- Vice-président : Jean-Christophe PAUTRAT
- Secrétaire général : Christophe LESOT
- Trésorier : Georges AUTISSIER
- Trésorier adjoint : Anca CEI
Les Vice-Présidents et responsables de domaine
Programmes & Grands projets : Lamia MOUSSAOUI- Branches : Olivia LE JEUNE
- Développement Académique / Développement Professionnel : Petko ATANASOV
- Partenariat : Jean-Roch HOULLIER
- Adhérents & Volontaires : Jean-Christophe PAUTRAT
- MarCom : Christian-Jacques BONETTO
- IT & Operations: Mark Gray
- NextGen : Bastien SCHILLING
Une nouveauté cette année, la création du poste de « VP NextGen » qui a pour objectif d’engager les réflexions afin de développer le mouvement NextGen au PMI France et de suivre l’évolution de la population « jeunes professionnels » vers le management de projets.
3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !
3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie
3 Practical Tips to Create Your New Normal
par Johanna Rohman
Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »
Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.
Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.
Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?
Oui.
Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).
Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
- Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
- Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
- Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
- En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
- Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
- Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
- Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.
Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.
Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.
Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.
Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.
Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.
Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
- Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
- Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
- Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.
J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.
Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.
Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.
Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?
Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
- Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
- Et si les gens font des erreurs ?
- Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.
Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.
Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.
Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.
Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.
Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.
Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.
Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.
Les histoires aident les gens à gérer le changement et les leaders à le mener !
Les histoires aident les gens à gérer le changement
Voici une vidéo sur « Comment votre cerveau réagit aux histoires et pourquoi elles sont cruciales pour les leaders » en anglais de Karen Eber pour TED
Comment les meilleurs leaders et visionnaires du monde gagnent-ils la confiance ?
Ils ne se contentent pas de présenter des données, ils racontent aussi de belles histoires.
Karen Eber, consultante en leadership, démystifie ce qui rend la narration efficace et explique comment chacun peut l’exploiter pour créer de l’empathie et inspirer l’action.
Comment communiquer avec les membres de vos équipes en temps de crise ?
En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-communicate-with-your-employees-during-times-of-crisis-2/ par Lolly Daskal
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
Pour écouter, apprenez à questionner ! par Isabelle Brousse
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
Le lien logique que peuvent faire tous ceux intéressés par le leadership entre écoute et questionnement n’est pas forcément évident : l’écoute signifie aussi savoir faire parler, entendre ce que vos interlocuteurs ont à dire ou souhaitent dire et comprendre aussi ce qu’ils ne vous disent pas.
Quand des équipes projet se réunissent, la prise de parole est souvent contrainte par un objectif de temps, d’efficacité et de pouvoir, en fonction de la situation de chaque participant dans le RACI. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Pour bien écouter, et renforcer le pilotage du projet, ce que les coachs appellent «la position basse » devient important; c’est-à-dire savoir se taire pour laisser la parole se dérouler, réserver ses commentaires ou questions afin de laisser ses interlocuteurs aller jusqu’au bout de leur expression. Néanmoins, écouter signifie aussi questionner pour relancer et obtenir la totalité du propos que votre interlocuteur pourrait avoir.
Quel type de questions utiliser pour garder cette « position basse » ?
Certes, c’est une technique de coach que j’ai adaptée à la gestion de projet et je souhaite en partager avec vous l’efficacité.
Révisons ensemble des principes de base du questionnement. D’une part, pour bien écouter, les questions ouvertes s’imposent afin de laisser la parole se dérouler donc commencez vos questions par « Comment ? » ou « En quoi ? » ou encore « Dans quelle mesure ? ». D’autre part, les meilleures questions sont les plus courtes : « Et alors ? », « Ah bon ? », « Et donc ? ». Enfin, la reformulation (en synthèse) permet de conforter la bonne compréhension du propos et souvent de mettre en lumière des logiques nouvelles ou des actions à mettre en place.
Dans un contexte de gestion de projet, le questionnement permet aussi de renforcer la robustesse du projet.
En balayant de nombreux pans du cadrage de projet, notamment les alternatives et l’analyse de risques, la question « Et si, … ? » d’alternative me permet de passer au crible la robustesse des chemins critiques par exemple. Afin d’identifier les risques, je demande souvent à chaque ressource clé « Qu’est ce qui pourrait empêcher / retarder / rendre plus difficile l’atteinte de tel objectif ? ». Une question courte doit s’écrire au grand maximum en 10 mots.
Enfin, l’équilibre du temps de parole au sein du groupe projet reste souvent une question et provoque de nombreuses incompréhensions.
J’ai toujours une réaction de regret lorsque j’entends un chef de projet interrompre un de ses interlocuteurs en disant « c’est pas le lieu » ou « on verra ça plus tard » ou encore « on n’a pas le temps, on verra ça tous les deux ». Lorsque vous êtes dans une réunion de pur reporting, je comprends ce type de réaction. Mais lorsque vous souhaitez valider des éléments clés du projet ou bien préparer un passage de jalon, alors le fait de prendre le temps de questionner me semble clé. Non seulement cela permet d’obtenir l’intégralité du propos de vos participations mais cela permet aussi par effet miroir aux autres pilotes de lot, ou aux autres sachants de réfléchir à leurs propres actions au sein du projet. Les bénéfices en sont nombreux : Identifier un risque négligé jusqu’alors, entrevoir une autre alternative pour son propre travail au sein du projet.
Dernier « truc » du questionnement, là encore issu de ma pratique de coach d’équipes…
Certains coachs vous diront qu’on commence à approcher la vérité (ou le vrai sujet) après la troisième question d’affilée. Et cette technique est souvent très utile pour bien identifier les risques essentiels d’un projet ! Par conséquent, le trio de questions « Ah bon ? » « Et alors ? » « Et donc ? » s’avère utile pour permettre à chaque participant de partager les points clés et d’arriver en étant obligé eux-mêmes de reformuler leur propos à le clarifier et à ne retenir que les points clés.
La pratique du questionnement m’a permis de collecter de nombreux retours de mes équipes sur le sujet.
Tout d’abord, le sentiment d’être mis sur le grill, tant la systémique des jeux de pouvoir, l’équilibre des temps de parole et le poids des engagements amènent parfois les experts, les sachants (et les doers !) à se protéger et à réduire d’eux-mêmes leur prise de parole.
Une fois cette première impression inconfortable passée, la compréhension de l’intérêt de répondre à ce questionnement est apparue car cela leur permet eux-mêmes de vérifier et de confronter leur analyse, l’approche qu’ils ont choisie dans la réalisation, même si une sorte d’appréhension de la question restait présente ! Enfin, un sentiment de reconnaissance et de libération a prédominé. Libération car ce questionnement poussé permet d’examiner en profondeur l’atteinte d’un jalon et de réunir toutes les conditions pour « rendre possible ce qui est nécessaire », comme disait Clémenceau. Confirmer la robustesse d’une approche permet de libérer des doutes et de la remise en question et de renforcer l’efficacité du projet et de l’effort consenti. Reconnaissance car chacun était content de l’attention portée à la sécurisation de leur partie, de leur contribution et à la robustesse finale sur laquelle le groupe arrivait à statuer.
Alors écouter, oui, est essentiel au développement d’un leadership qui est suivi.
Écouter jusqu’au bout les réponses qui vous sont données. Et compléter cette écoute par ce questionnement exploratoire.
Si vous souhaitez approfondir votre écoute et donc votre questionnement, commencez par utiliser une seule question courte (« ah bon ? » par exemple) et donnez-vous quelques jours pour mesurer les effets obtenus. Je suis convaincue que vous serez heureux de voir la qualité des informations que vous aurez obtenues.
Et si vous souhaitez approfondir la force du questionnement, vous pouvez vous pencher sur le co-développement (afcodev.fr, agence française de co-développement professionnel), cette technique venue du Canada, où la force du groupe et du questionnement permettent grâce à l’intelligence collective, de renforcer la robustesse du projet et de son organisation.
Isabelle Brousse est directrice de programmes informatiques dans l’industrie pharmaceutique.
Elle pilote aujourd’hui les impacts de la transformation digitale sur toutes les couches des Systèmes d’Information, infrastructure, cybersécurité, data management et applicatifs.
Voici plusieurs autres billets publiés précédemment sur DantotsuPM sur la questiologie, ou l’art de poser des questions et si possible les bonnes !
- La « questiologie », l’art de poser des questions avec Frédéric Falisse
- Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives, bien plus que les questions percutantes. Par Suman Ghose
- Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?
- Vous ne trouverez jamais les bonnes réponses si vous posez les mauvaises questions !
- L’art de poser des questions
- Et si nous apprenions à poser les bonnes questions ?
LA compétence qui fera de vous un(e) leader qui réussit
“Que dois-je faire pour devenir un leader que les gens suivent ?”
The One Skill That Will Make You a Successful Leader
https://www.lollydaskal.com/leadership/the-one-skill-that-will-make-you-a-successful-leader/ par Lolly Daskal
Il était un leader intelligent, mais il n’était pas respecté par beaucoup de personnes dans son organisation. J’ai été recrutée pour le coacher et j’ai constaté qu’il était réticent et agressif. Nos premières conversations n’étaient pas seulement désagréables, elles étaient franchement hostiles.
Je savais que pour me connecter avec cet homme je devrais être très directe. Je lui ai dit, “Vous pensez que vous n’avez pas besoin de moi et je vous entends. Mais si vous continuez à faire ce que vous faites, vous serez au chômage dans six mois.”
Il restait silencieux. J’ai continué, “Un leader a besoin de suiveurs et en ce moment personne ne veut travailler pour vous ni avec vous.”
Ma franchise l’a surpris. Et ensuite il m’a étonnée en me demandant tranquillement, “Que dois-je faire pour devenir un leader que les gens suivent ?”
Nous avons commencé par une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. C’est un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
Voici à quoi ceci ressemble en action
Quand les gens vous parlent, écoutez pour comprendre.
Chacun s’inquiète de bien s’exprimer, mais peu de personnes écoutent vraiment.
Apprenez comment vous concentrer et écouter.
Quand les gens disent quelque chose, exprimez de la curiosité.
Approché avec une nouvelle idée, la plupart des leaders sont rapides à donner leurs opinions ou avis.
Mais les grands leaders se taisent et veulent en apprendre davantage. Ils sont assez curieux pour toujours être ouverts à quelque chose de nouveau.
Quand les gens font des déclarations, posez des questions.
Allez à un niveau plus profond et posez des tas de questions.
Vous serez mieux informé et construirez des connexions plus fortes.
Quand les gens partagent des idées, montrez de l’intérêt.
Il est étonnant de constater combien de gens vous estimeront pour le simple acte de vous intéresser et d’être attentif à leurs idées.
Quand les gens disent une chose avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, ne portez pas de jugement.
Nous avons tous des biais. Si vous vous surprenez à juger quelque chose à brûle pourpoint, arrêtez-vous et ouvrez-vous suffisamment pour examiner ce qui est vraiment dit et ce qui se cache dessous .
Quand d’autres sont orgueilleux, soyez humble.
Nous connaissons tous les gens qui sont égotistes et orgueilleux de ce qu’ils font, qui cherchent à capter l’attention partout où ils vont.
Laissez-les être tels qu’ils sont, mais souvenez-vous que l’humilité et la modestie démontrent le respect des autres et vous mèneront loin.
Quand les gens se sentent découragés, donnez-leur de l’autonomie.
Au lieu de démoraliser encore plus votre équipe quand ses membres sont au plus bas, donnez-leur davantage de pouvoir.
Faites-les ressentir qu’ils sont capables de l’impossible et faites-leur savoir que vous croyez en eux.
Quand les gens vont plus loin que ce qui est attendu, reconnaissez-les.
Parfois même l’effort extraordinaire passe inaperçu. Assurez-vous que vous reconnaissez non seulement les succès, mais aussi la persévérance et l’imagination et le courage.
Quand les gens travaillent dur, soyez reconnaissant.
La plupart des personnes veulent authentiquement faire plaisir à leurs leaders et il y en a beaucoup qui travaillent dans l’ombre calmement mais font plus que leurs collègues qui se tiennent debout tout près des projecteurs. L’appréciation et l’éloge publiques font énormément pour garder quelqu’un motivé.
Si vous voulez réussir, vous devez mettre en œuvre cette compétence d’ouverture. Pour mon client, ceci voulait dire se challenger et transformer cette compétence en habitude. Alors, pendant les 30 jours suivants il a travaillé à s’assurer que chaque interaction amenait les gens à se sentir positifs à propos d’eux-mêmes.
Trente jours plus tard, il était un leader avec un but, engagé à rester ouvert, parce qu’il avait vu un changement en lui-même et sur comment les autres le traitaient.
Il était devenu un leader avec des suiveurs. Des suiveurs qui apprenaient maintenant à le respecter.
Avancez de l’intérieur : Il existe beaucoup de compétences de leadership, mais il y a celle qui peut vous pousser à être le leader que vous voulez devenir. Rester ouvert peut avoir un impact énorme, non seulement sur vous mais aussi sur ceux que que vous menez.
