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medias sociaux dans le management de projet : trop d’une bonne chose ?

Le par mopertodans forum de discussion4 commentaires

les médias sociaux pour la gestion de projet : trop d’une bonne chose ?

un billet de Neil Stolovitsky de GeniusInside

Les professionnels en gestion de projet savent que l’objectif numéro 1 est de terminer le projet dans les temps et dans le budget. Le plus grand défi dans cette quête est de gérer l’inattendu qui arrive forcément au cours d’un cycle de projet. Organiser le chaos est une grande qualité pour un chef de projet.

C’est pourquoi plusieurs grands chefs de projets ont une approche prudente de l’intégration des médias sociaux dans leurs choix d’outils pour gérer les projets.  Alors que les meilleures pratiques de gestion de projets influencent le plus la réussite des projets, les outils choisis sont également importants. Plusieurs chefs de projets se demandent si l’introduction des médias sociaux dans les meilleures pratiques structurées ajouterait une couche de chaos dans le processus qui ne serait pas la bienvenue.

Il n’y a aucun doute que les médias sociaux s’infiltrent dans les systèmes de communication de la société. Si vous prenez Yammer par exemple, le service « Twitter/Facebook » pour les sociétés, est maintenant utilisé par plus de 70% des 500 plus grandes sociétés. Mais une grande partie de ces déploiements ont été commencés par des employés sans avoir eu l’autorisation préalable de la direction, ce qui a engendré un certain chaos dans les règles de sécurité pour les DSI avant de pouvoir reprendre le contrôle.

Avant de plonger, tête première dans les médias sociaux, les chefs de projets doivent évaluer l’impact probable de ces outils sur la réussite des projets. Les médias sociaux démocratisent la communication au sein de la société. Tout le monde a une voix, tout le monde a un choix. Le flux de connaissances non structurées et spontanées généré par les outils sociaux est une bonne chose en soi; ils donnent la possibilité au chef de projet de recevoir des critiques constructives sur les projets et aussi d’identifier les problèmes et les accomplissements.

Mais trop de bonnes choses peut être dangereux.  La gestion de projet est ancrée dans les règles et procédures; or les médias sociaux n’aiment pas les règles. La gestion de projets a besoin de contrôle centralisé et les médias sociaux sont décentralisés.  La gestion de projets exige une structure et un partage d’information structuré pour une gestion efficace et les médias sociaux sont non structurés par leur nature.

Une mauvaise utilisation peut avoir un impact désastreux sur l’avancement des projets en ouvrant potentiellement une boîte de Pandore pleine d’informations contre-productives ou même détrimentales au partage de l’information. Cela distrait les collaborateurs projets de l’objectif principal et dans certains cas peut faire dérailler un projet.

La distribution de document et les  processus de révisions sont aussi nécessaires pour une bonne gestion de projets, ce qui ne correspond pas au modèle des médias sociaux. Le blogueur et consultant en management de projet, Brad Engeland, a récemment écrit sur son expérience sur le site Internet : Project management tips, d’utiliser Facebook comme plateforme de gestion de projets. Sa conclusion: nous n’y sommes pas encore. Les possibilités de communication simples et globales du réseau populaire ne pouvaient pas compenser le manque de répertoire centralisé ou autres fonctions de gestion de documents.

Néanmoins, les médias sociaux peuvent toutefois avoir leur rôle à jouer dans la gestion de projets au niveau tactique. La gestion de projet c’est exécuter les choses le plus efficacement possible et les professionnels en conduite de projets ne peuvent ignorer que leurs employés aiment communiquer et interagir avec des médias sociaux. La clé est de dompter le manque de structure des médias sociaux et leurs tendances parfois chaotiques pour tirer profit de leurs avantages.

Les médias sociaux peuvent offrir des outils excellents pour communiquer certains types d’informations, comme le statut d’un projet via Twitter ou RSS, pour tenir au courant tous les collaborateurs des informations pertinentes. Comme toute technologie, les médias sociaux doivent être utilisés correctement.

Les médias sociaux peuvent également aider à unir les différentes équipes projets, qui deviennent de plus virtuelles et dispersées  géographiquement. Cela promeut une meilleure communication, collaboration et peut être encore plus important, une relation plus forte entre les membres éloignés des équipes projets, qui se sentiraient autrement comme des individus anonymes dans la masse.

Les médias sociaux conçus pour les entreprises offrent une base de connaissance inattendue pour la gestion de projets. Ces outils exploitent les conversations et les données non structurées qui ne sont pas capturées dans le flux des données de la gestion de projets. Ces connaissances sont facilement retrouvables en utilisant les étiquettes (tags) dans l’application et les fonctions de recherche.

Si un problème se produit au cours du cycle de vie du projet, les médias sociaux pourraient être le moyen le plus rapide et le plus simple de trouver des réponses à vos questions.

Les médias sociaux, de par leur nature, aiment croître organiquement. Tandis que cette expansion pourraient causer des problèmes dans une équipe projet sans supervision, leur effet viral peut offrir un moyen d’incorporer des experts externes – ou même des clients, fournisseurs, consultants, etc. et éventuellement accélérer une action et surmonter les obstacles.

Conclusion

Les meilleurs chefs de projets comprennent qu’ils doivent choisir les bons outils pour réussir leurs projets. Les médias sociaux s’intègrent de plus en plus dans la panoplie de ces outils. Mais ce sont les meilleures pratiques qui font le succès d’un projet. Les médias sociaux entrent parfois en conflit avec ces meilleures pratiques, mais s’ils sont contrôlés et implémentés correctement, les médias sociaux peuvent doper la communication et collaboration au cours de tout le cycle du projet.

Article Original: Social media for project management: Too much of a good thing?

de Neil Stolovitsky

Project management professionals understand that goal #1 is to finish projects on time and on budget. The biggest challenge in this quest is managing the unexpected that inevitably occurs during a project’s life cycle.  Making order out of chaos is the true measure of a high-quality project manager.

That’s why many great project managers are taking a cautious approach to incorporating social media into their project and portfolio management (PPM) tool belts. While PPM best practices are the biggest influence on a project’s success, tools matter too. And many wonder if introducing social media into carefully structured best practices might add a layer of chaos into the process that may not be welcome.

There’s no doubt social media is infiltrating business operations. Take Yammer for instance. The popular “Twitter/Facebook for the enterprise” service is now used in more than 70 percent of Fortune 500 companies. But a large percentage of those deployments started as rogue Yammer networks set up independently by employees without corporate permission, creating chaotic security challenges for the IT department before they were able to assert control.

Before diving headlong into social computing, project management pros need to weigh the impact these tools might have on their projects’ success.  Social media democratizes communication within the company. Everyone has a voice; everyone has a choice. The unstructured spontaneity, engagement and free flow of knowledge made possible by social tools are a good thing. They can enable project teams to provide and receive critical feedback on projects, as well as identify bottlenecks and accomplishments.

But too much of a good thing can be dangerous. Project management is deeply rules-driven; social media doesn’t like rules. Project management requires centralized controls; social media is decentralized. Project management demands structure and the careful sharing of information for its success; social media is inherently unstructured.

Misuse of social media tools can have a devastating impact on a project’s progress by potentially opening a Pandora’s Box of unproductive or even damaging information sharing. It can distract project team members and stakeholders from the main objective of a project and in some cases completely derail a project altogether.

Project management also requires practical document handling and revision capabilities that don’t yet fit well within the social media model. Blogger and project management consultant, Brad Egeland, recently wrote about his experiment using Facebook as project management platform on the Project Management Tips website. His conclusion: we’re not there yet..  The pervasiveness and simple communications capabilities of the popular social network could not compensate for the lack of more robust document repositories and other document management capabilities.

But social media can indeed have a role in project management at the tactical level. Project management is all about doing things the most efficient way possible. And project management professionals can’t ignore the fact that employees like to communicate and interact through social media mechanisms. The key is taming social media’s unstructured and sometimes chaotic tendencies while leveraging its efficiencies.

Social media tools can offer excellent value by broadcasting controlled streams of information, such as sharing regular project and/or status reports via Twitter-like or RSS feeds keeping project stakeholders in the loop on a need to know basis.  Like any available technology, social media tools need to be used in the right context.

Social media can also help unite project management teams that are increasingly becoming more virtual and distributed. It fosters better communication, collaboration, and perhaps most importantly, a deeper relationship building among distant team members who might otherwise seem like faceless and impersonal bodies in the work flow.

Social media tools designed specifically for the enterprise provide an unexpected knowledge-base resource for project management as well. These tools harness the conversations, informal insights and unstructured data that are not typically captured in the project management workflow. This knowledge is easily discoverable using the tools’ simple built-in tag and search mechanisms.

Should a problem arise somewhere along the project lifecycle, social media could also be the fastest and easiest way to get your questions answered.

Social networks by nature like to expand organically. While this expansion trait could cause problems in a project management team if left unchecked, the viral effect can offer a way to quickly bring in outside experts – or perhaps even customers, suppliers, consultants, etc. – on an ad hoc basis to accelerate action and overcome obstacles.

Conclusion

Great project managers understand they must carefully select the right project management tools to achieve success. Social media is increasingly getting integrated into the project management tool chest. But best practices is what really drives project success. Social media tools sometimes clash with those best practices. But if controlled and implemented in the right context, social media can turbocharge communications and collaboration throughout the project management lifecycle.

le langage est une fenêtre sur la nature humaine

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Les chefs de projet font grand usage du langage pour communiquer: Que ce soit pour faire passer des informations, des nouvelles du projet, les objectifs, ou bien pour motiver les équipes, négocier, établir une relation avec chacun des membres de l’équipe et des parties prenantes…

Mais nous rendons-nous bien compte de l’impact des différents types de relation (dominant, communautaire ou réciprocité) sur le langage que nous utilisons et réciproquement ?

Voici une vidéo comme toujours très pertinente de Steven Pinker sur le sujet.

le poids de la dette technique

Le par mopertodans agile, forum de discussionLaisser un commentaire

Technical Debt

par Derek Huether

La dette technique et la dette de design sont des métaphores synonymes se référant aux conséquences finales d’une pauvre architecture logicielle et d’un développement logiciel à la va vite. La dette de code se réfère à la dette technique dans un code de programmation de logiciel.

Ward Cunningham a fait la comparaison entre la complexité technique et la dette dans un rapport de retour d’expérience 1992 :

La livraison du premier code ressemble au fait de s’endetter. Une petite dette accélère le développement tant est qu’elle soit remboursée promptement par une réécriture … Le danger se présente lorsque la dette n’est pas remboursée. Chaque minute passée sur du code pas tout à fait exact s’ajoute alors aux intérêts de cette dette. Des organisations entières d’ingénierie informatique peuvent parvenir à un blocage total sous le poids des dettes d’un développement non consolidé qu’il soit orienté objet ou pas.

Les développements réalisés en amont dans le projet peuvent augmenter le coût “du remboursement de la dette” à l’avenir. Une équipe devrait saisir les occasions, sur une base régulière de rembourser (ou régler) cette dette. Réservez un pourcentage de votre cycle de développement ou dédiez un cycle entier pour compléter ce travail. Si vous ne le faites pas, il reviendra vous hanter. Si votre bidouille de solution ne revient pas pour mordre l’équipe de développement, elle hantera probablement le « help desk », l’équipe de support, ou quelqu’un d’autre en aval.

Comme toute dette, vous vous trouvez devant l’obligation de la rembourser tôt ou tard. En tant qu’ancien Manager de Génie logiciel et maintenant que conseiller auprès de mes clients, j’ai vu (et vois) ce que la dette technique peut avoir comme impact sur la vélocité d’une équipe. Elle les prive de temps précieux, après coup. L’équipe de développement achète l’idée que faire les choses de la mauvaise manière, fait gagner du temps dans l’intérim et que cela justifie les risques et le coût total. C’est vraiment un processus de pensée à court terme. La dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’usurier qui jetterait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas absolument obligés de prendre le risque, ne le faites pas.

Soyez honnête avec votre client, votre équipe et vous-même. Évaluez votre travail et tenez vos estimations. Ne laissez pas quelqu’un d’autre vous dire combien de temps il faudra pour livrer un travail de qualité. Si vous y êtes forcés, vous devrez juste délivrer moins de travail. Donc, ne prenez pas de dette en premier lieu.

Plus sur la dette technique sur Wikipedia

que faire quand vous faites face à de difficiles dilemmes ?

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

What Do You Do When You Face Tough Dilemmas?

Jack S. Duggal, MBA, PMP

Dans nos vies remplies de projets, nous n’avons pas l’occasion de réfléchir sur les cruels dilemmes auxquels nous faisons souvent face. Les chefs de projet sont dans une position unique parce que la nature du travail de projet nous met au cœur de situations dans lesquelles nous sommes supposés beaucoup savoir, beaucoup voir, beaucoup faire et réaliser des choix difficiles sur une base fréquente et avec une responsabilité considérable.

business present / cadeau d'affaireQue faites-vous quand vous faites face à des dilemmes difficiles ?

Vous venez de recevoir un cadeau d’un fournisseur avec lequel vous avez travaillé l’an passé. C’est un cadeau cher avec une note vous remerciant pour cette affaire et disant attendre avec impatience de nouvelles opportunités. Vous savez que leur contrat est en phase de renouvellement et qu’ils sont en compétition avec deux autres vendeurs.

Rendez-vous le cadeau ? Acceptez-vous le cadeau et vous tenez-vous tranquilles ? Disqualifiez-vous le vendeur sur le contrat de renouvellement ?

Vos choix deviennent encore plus durs quand ils sont en conflit avec des obligations de satisfaire des clients peu réalistes, une direction exigeante et des parties prenantes qui vous challengent.

On vous a demandé de fournir un état d’avancement du projet à la réunion client suivante. Vous commencez à assembler une présentation et mettre en évidence une forte probabilité de retard et l’incapacité à respecter certaines des attentes du client. Le cadre commercial demande de passer en revue la présentation et vous la renvoie après la suppression des points clefs sur les retards et problèmes. Il fait remarquer que vous devez seulement mettre en évidence les accomplissements positifs ou bien la société ne gagnera pas un autre projet relié et en cours d’appel d’offres.

Allez-vous suivre la recommandation du cadre commercial ? Mettez-vous en évidence la vérité au briefing client ? Demandez-vous à être exclu de la rencontre ?

bloqué dans un coin sans issueCertaines situations sont relativement claires. Celles-ci incluent le fait de refuser des cadeaux onéreux ou des commissions de fournisseurs; de falsifier des rapports d’avancement de projet; de surfacturer les heures de travail sur le projet; de faire des recouvrements de temps entre de multiples projets; de fausser les rapports de dépenses; et de mettre en œuvre des produits bancales. Celles-ci sont des décisions clairement contraires à la morale et beaucoup d’organisations ont des politiques sur ces sujets.

D’autres scénarios pourraient ne pas être aussi directs : Taire des informations, retarder des approbations, paiements en retards, décisions sous influence, omissions délibérées, conflits d’intérêt, discrimination, le manque de précision intentionnel et désordre ou jargon pour masquer ou brouiller les problèmes.

Les chefs de projet sont régulièrement testés comme ils évoluent dans cette zone de flou entre des choix, conséquences, attentes et valeurs contradictoires.

Les problèmes moraux sont complexes parce que votre décision peut être influencée par vos penchants personnels, organisationnels, sociaux ou culturels.

PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct , le code de déontologie de PMI, fournit une ressource pour aider les praticiens en management de projet à considérer leur situation et utiliser leur meilleur jugement moral. Des outils et ressources qui lui sont connectés offrent aussi des avenues pour annoncer et résoudre des questions impliquant un comportement contraire à la morale avec le Comité d’Éthique PMI (PMI Ethics Review Committee).

La déontologie du PMI est ancrée sur quatre valeurs universelles de responsabilité, de respect, de justice et d’honnêteté qui ont été choisies par rapport à leur importance pour la communauté mondiale de management de projet.

Bien que vous puissiez objectez qu’il n’y a pas d’unique réponse juste, la déontologie fournit une structure pour l’introspection et le dialogue.

Voici quelques questions actions pour faciliter vos décisions :

  • Visitez PMI’s Ethics page sur PMI.org pour le PMI’s Code of Professional Ethics and Professional Conduct et ses exemples et ressources d’éthique.
  • Mettez en évidence la déontologie sur votre projet et sur le site Web de la société et passez-le en revue avec votre équipe de projet.
  • Voyez si votre organisation a des politiques et des règles de déontologie.
  • Participez aux forums de discussion d’éthique et aux formations. Le PMI Ethics in Project Management Community of Practice est un bon point de départ.
  • Fournissez un mécanisme sûr pour vos membres d’équipe de projet pour soulever des questions et mettez en place les mécanismes de dialogue pour adresser les problèmes moraux des projets.
  • Dotez-vous d’une structure de gouvernance de projet attentive et de contrôles de projet pour empêcher les tentations de pratiques contraires à la morale.

Quand vous vous concentrez sur l’éthique, vous augmentez votre fiabilité et votre crédibilité.

Pour traiter avec des dilemmes moraux délicats, il est important de donner l’exemple et de créer un environnement éthique. Souvenez-vous, dans les questions d’éthique, souvent il ne s’agit pas de ce que vous avez fait, mais de ce que vous avez échoué à faire.

Mr. Duggal is the managing principal of Projectize Group LLC, specializing in next generation training, consulting and tools. He is a keynote speaker and a PMI SeminarsWorld® leader for Building a Next Generation PMO and Portfolio Management seminar and works with leading companies worldwide.

Obéissance et GPS

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Obedience and the GPS selon Seth Godin

Mon Garmin m’avait donné un parcours vers l’aéroport, mais j’avais le pressentiment qu’il se trompait. Donc j’ai suivi mon idée.

Comme je tournais à gauche au lieu d’à droite, j’ai entendu sa voix me malmener, me prier d’aller à droite.

Et je l’avoue, je me suis senti misérable. Je désobéissais. Je ne suivais pas les instructions.

Si nous en sommes rendus au point où nous sommes inconfortables à désobéir à un écran tactile de 12cm sur 10, alors nous savons que nous avons subi un lavage de cerveau. Il est en réalité bon (dans les faits, très probablement productif)  d’identifier les Garmins, les chefs et les influenceurs dans votre vie et de les ignorer tout autant que vous voulez.

expérience personnelle

Vous est-il arrivé de suivre aveuglément une directive de votre management ?

La réponse est très probablement positive. Cela semble parfois nécessaire quand l’ordre répond à des impératifs légaux ou des contraintes business, ou bien s’il répercute les connaissances acquises et même s’il va à l’encontre de votre intuition personnelle. Cependant, un tel bandeau aveuglant d’obéissance inconditionnelle doit peut-être tomber quand l’ordre est en conflit avec vos convictions profondes.

se taireJ’en ai fait la douloureuse expérience il y a déjà de nombreuses années. Un proche collègue avait commis tellement d’erreurs de communication et d’attitude envers ses sponsors, son management et ses pairs, que la direction a jugé impossible de le maintenir dans son poste.

J’ai été convoqué par le directeur de département avant que l’intéressé ne soit informé des changements à venir. Sans me donner l’objet de l’entretien, on a commencé par me demander de m’engager à ne pas divulguer la suite de la discussion. Ce que j’ai accepté. Puis, on m’a exposé le point de vue de la direction sur la situation. On ne m’a pas donné l’opportunité de défendre cette personne qui, comme indiqué précédemment était un proche collègue. Le directeur m’a seulement demandé d’identifier le meilleur remplaçant possible et a réitéré l’ordre de garder le silence sur la situation.

suivre aveuglémentPeu de temps après, la personne eut un entretien avec la direction qui lui exposa son point de vue. Bien sûr, il devint rapidement évident que je ne pouvais pas ne pas être au courant. Le remplaçant que j’avais proposé remplit d’ailleurs la fonction avec succès. Mais… que serait-il advenu si, bien qu’ayant donné ma parole, je m’étais parjuré et avais prévenu la personne ? Ou encore dit qu’aucun confrère à mon avis ne pouvait tenir le job ? Mon éthique personnelle en aurait souffert mais j’aurais certainement été moins affecté que ce ne fut le cas et, surtout, la personne impliquée aurait eu plus de temps pour se préparer à l’entretien difficile quel qu’en soit le résultat.

Depuis, quand on me demande de m’engager à tenir le silence et avant de répondre, je pose quelques questions préliminaires pour éviter ce conflit entre mes convictions et mes actes qui débouche toujours sur du stress et un fort malaise intérieur.

Pour reprendre l’analogie proposée par Seth, il faut parfois savoir suivre son propre sens de l’orientation, son compas intérieur, plutôt que les directives d’un GPS (ou d’un supérieur).

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recrutez des stagiaires en management de projet avec PMI France-Sud

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Pensez aux Stagiaires en Project Management

Dans chacune de ses branches locales, PMI® France-Sud a développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.

Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique. Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, le plus souvent entre avril et septembre.

Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leurs périodes en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation « Project Management ». Ces étudiants ont de forts potentiels et peuvent vous apporter beaucoup.

Pour les stages 2011, c’est le moment de vous manifester en contactant les responsables de vos branches locales ou par email.

comment refuser de fournir une introduction professionnelle à une personne

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

avis personnel sur les recommandations

How to Say No to Making an Introduction

de Jodi Glickman sur Harvard Business Review

Fournir une introduction professionnelle est une bonne manière de donner un coup de main des amis ou collègues. Mais vous ne devriez jamais accepter de réaliser une connexion si vous ne pouvez pas répondre des qualifications de la personne. Voici trois étapes pour décliner poliment une introduction si vous ne vous sentez pas à l’aise pour la faire :

1. Soyez transparent. Répondez honnêtement et expliquez pourquoi vous ne ferez pas cette introduction. Peut-être que vous estimez que la connexion ne convient pas ou ne mènera nulle part.

2. Donnez un lot de consolation. Proposez quelque chose d’autre. Donnez un avis ou des conseils sur ce que le demandeur peut faire la prochaine fois qu’ il fera une semblable demande.

3. Restez en contact. Si vous êtes enclins à reconsidérer sa requête plus tard, formulez le ainsi. Laissez la porte ouverte pour une nouvelle interaction.

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design: plus c’est simple plus c’est bon, beau et efficace

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Une nouvelle leçon de design de John McWade du magazine Before&After.

Dans cette courte vidéo, John se penche sur la réalisation de la couverture d’un document ou magazine sur lequel vous voudriez présenter une image, un titre et quelques éléments phares du contenu: Dans le cas de chefs de projet, ce pourrait être la charte de projet, le business case, le rapport final…

Simplicité et élégance sont les maîtres mots: le tout en seulement quelques minutes avec les conseils d’un pro.

un chef de projet devrait-il se soucier de Politique de Bureau ?

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Politique

Nom formé à partir de deux  termes grecs
 » polis « , qui signifie  » cité  » (au sens politique du terme) ;
« -ikos », suffixe d’adjectif qui donne « -ique » en français .

Ce mot est donc à l’origine un adjectif et, d’après son étymologie,  il signifie  » qui concerne le citoyen « .

Avoir le sens politique en management de projet, c’est se préoccuper de ce qui concerne les « citoyens » (du projet): clients, équipes, partenaires, fournisseurs et autres personnes impliquées. Et, bien sûr, ceci est plus que bienvenu de la part du chef de projet.

mentirLa « politique politicienne » n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent. Elle est négative, contre productive, et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère péjorativement à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise et à des fins personnelles. Voici ce que pense Brad Engeland d’une telle « politique de bureau » et sa manière personnelle d’y échapper.

Should a Project Manager Care About Office Politics?

Posté par Brad Egeland

Voici la partie vraiment amusante de cette question – je suis probablement la pire personne pour poser cette question parce que je ne me suis jamais soucié de la politique de bureau. Mais essayons de la regarder objectivement dans cet article. D’abord, que veux-je dire quand je me réfère à ‘ la politique de bureau ? ’ Pour moi, ce sont les salariés qui essayent constamment de prendre de l’avancement au détriment de quelqu’un d’autre ou tentent d’établir une relation avec le personnel de direction principalement pour des bénéfices personnels. C’est ce que cela signifie pour moi. Si vous pensez différemment ou voudriez suggérer une autre signification, n’hésitez pas s’il vous plaît à faire des remarques.

La position unique des postes d’encadrement de projet et qui ils servent en réalité rend cette question valable. Parce que la plupart des positions dans une société exigent que le salarié exécute certaines tâches bien les exécuter servira tant leur carrière que la société. L’unicité du poste d’encadrement de projet est que le PM sert la société et sert en même temps le client. Ils servent aussi leur équipe, mais ce n’est pas complètement unique car les managers de département le gardent aussi à l’esprit.

Je vous dirai tout de suite que ma position est un grand « NON ». Peut-être est-ce pourquoi je suis dans cette profession. Je crois que la profession de management de projet ne laisse aucune place à la politique de bureau, le PM n’a pas de temps pour la politique de bureau et à moins que cela d’une certaine façon améliore son projet ou supprime un blocage à l’atteinte des objectifs du projet accomplis, le PM ne peut les laisser impacter le progrès du projet et ce qu’ils essayent d’accomplir pour leur client. Et si je suis poussé dans mes retranchements, je déclarerai probablement que mon allégeance va au client et la mise en œuvre du projet pour eux plutôt que changer notre course sur un caprice de l’organisation. Je l’ai pourtant fait auparavant et cela ne m’a jamais bien servi, ni ma carrière, ni mon client. Et cela n’a même pas profité à mon organisation. D’habitude, une politique stratégique de votre organisation qui va à l’encontre des buts du projet n’est pas probablement pas un bon processus de prise de décision à long terme de toute façon. Elle sert un besoin immédiat, pas à long terme et vous abandonne souvent, votre équipe de projet et le client dans le froid.

Quant à moi, il m’est assez facile d’éviter la politique de bureau et me concentrer sur mon équipe et le client parce que je gère d’habitude mon projet à distance. Quand je rencontre le PDG, c’est parce que c’est important. Quand je suis face à face avec la direction, c’est nécessaire – il y a un but.

Je voudrais entendre vos retours et comment la politique de bureau a aidé ou est intervenue dans vos projets. Comment évitez-vous la politique de bureau ? Comment utilisez-vous la politique de bureau dans votre intérêt ? À l’avantage de votre projet ? À l’avantage votre équipe ou de votre client ?

à propos de différences inter culturelles…

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion2 commentaires

La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?

Pour ma part, je me souviens très clairement de l’employé japonais du Shinkansen, le TGV local, qui répondait négativement à notre demande de régler un billet de train par carte de crédit tout en hochant la tête de haut en bas et en souriant très gentiment. Il y avait là un profond décalage entre nos perceptions visuelles et auditives du message. Ce décalage provient essentiellement des différences de gestuelle dans nos cultures respectives. D’un coté le message visuel nous donnait l’impression d’une réponse positive alors que du coté auditif, la réponse verbale était « désolé, mais ceci n’est pas faisable ».

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spécialistes et généralistes dans une équipe projet

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Specialization and generalization in a team

Par Bas Vodde

La spécialisation est un sujet chaud dans Scrum depuis de nombreuses années. Cette discussion surgit à chaque cours Scrum que je donne. C’est un sujet important et approprié pour une nouvelle équipe dans son premier Sprint.

La spécialisation arrive quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ils ne sont pas membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais que fera la personne des tests au début du Sprint ? »

Il y a un couple de suppositions derrière cette question. La première supposition : le test peut seulement commencer après que le développement soit fait. Cette supposition courante n’est pas vraie. En adoptant des pratiques modernes comme l’ Acceptance Test-Driven Development, les tests commencent avant que le développement n’ait commencé. La deuxième supposition est qu’un spécialiste des tests peut seulement faire des tests. J’ai personnellement constaté qu’une plus grandes compétences des personnes est qu’elles peuvent apprendre de nouvelles choses! Aussi, je ne tiens pas non plus cette supposition pour être vraie.

La question peut être généralisée : « Que fait une personne avec la spécialisation bleue quand il n’y a aucun travail bleu ». « Bleu » pourrait être tester, développer l’interface utilisateur, coder en Java, en C, réaliser changements sur la base de données, écrire la documentation ou autres choses de la sorte. Cela arrive presque toujours dans une équipe utilisant Scrum. Pourquoi ? Regardons le scénario dans l’image ci-dessous.

Dans cette équipe, les membres de l’équipe sont spécialisés – rouge, vert, bleu, violet et noir. Tous les membres sont dédiés à cette équipe et ont une responsabilité partagée de réaliser tout le travail du Sprint Backlog. Le Product Owner choisit le travail sur la base de sa valeur pour le client. Si la priorité numéro 1 pour choisir le travail est la valeur pour le client, quelle chance y-a-t-il que le travail s’équilibre parfaitement sur les compétences dans l’équipe ? Dans la plupart des équipes avec lesquelles j’ai travaillé, la probabilité est proche de 0 %. Donc, dans la plupart des équipes (particulièrement dans les plus grandes organisations), il y a une disparité entre le travail à réaliser et les compétences de l’équipe.

C’est cette disparité qui amène les gens à dire : « Scrum nécessite des généralistes! »

Cette conclusion est incorrecte. Une disparité entre compétences et pré-requis ne signifie pas que chacun dans l’équipe doit pouvoir tout faire. C’est une erreur de raisonnement typique que de penser que le monde est binaire avec seulement deux possibilités : spécialiste ou généraliste.

La vérité est que « le spécialiste dans exactement un seul sujet » et le « généraliste » sont les extrêmes sur l’échelle de spécialisation. Il y a beaucoup de personnes entre ces deux extrêmes ! Par exemple, je peux être principalement un spécialiste bleu, mais je peux aussi savoir faire du violet et du noir. Je pourrais ne pas être aussi efficace que le super spécialiste violet, mais je me débrouillerai.

Trouver la bonne balance dans la spécialisation

Quand une équipe prend vraiment la responsabilité partagée pour tout le travail d’un sprint cela crée le besoin d’équilibrer la spécialisation. Les personnes dans l’équipe doivent apprendre un peu de la spécialité de chacune des autres. Cela ne signifie pas que tous les membres de l’équipe doivent être des généralistes, mais plutôt que les membres s’éloignent de l’autre extrême – être spécialisé dans un unique domaine. Les membres de l’équipe apprennent de multiples spécialités, mais probablement jamais toutes.

L’équilibre dans la spécialisation aboutit à l’équipe dynamique

  • La spécialisation est utilisée quand c’est la manière la plus rapide de produire de la valeur.
  • Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe d’avoir de multiples spécialisations.
  • Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe de se concentrer sur leur spécialisation tant qu’ils produisent de la valeur.
  • Une disparité entre compétences actuelles et nécessaires crée automatiquement de l’apprentissage dans l’équipe

Regardons celles-ci une par une :

spécialiste bleuspécialisted rougeMaximisez la spécialisation quand c’est possible

Si une équipe consiste en deux spécialistes bleus et deux spécialistes rouges et que le travail bleu est choisi, le spécialiste bleu fera probablement le travail. La plupart des équipes se rendent compte qu’il y a de la valeur dans la spécialisation, donc, quand nous pouvons utiliser la connaissance spécialisée des personnes, nous le faisons. De plus, les membres de l’équipe deviennent activement spécialistes sur des secteurs particuliers parce que cela augmente la productivité de l’équipe.

Opportunités de spécialisations multiples

multi compétences« J’ai été un spécialiste bleu pendant beaucoup d’années. Au Sprint suivant un peu de travail bleu et un peu de rouge sont choisis. Les membres de l’équipe peuvent prendre le travail bleu pour que je puisse apprendre une nouvelle spécialisation rouge. » Beaucoup de personnes veulent activement apprendre de nouveaux secteurs. Cela garde le travail intéressant et leur connaissance fraîche. Dans une équipe qui équilibre la spécialisation l’opportunité d’étendre ma spécialisation devrait exister.

Opportunités de se concentrer sur une spécialisation

« Je me suis plongé dans rouge pour les derniers Sprints. J’avais toujours voulu être un spécialiste rouge. Donc, sur les Sprints suivants, si il y a du travail rouge, je voudrais le faire. » Les personnes à l’intérieur d’une équipe ne devraient pas être forcées d’apprendre une nouvelle spécialisation. Tant que leur connaissance crée la valeur pour le client, elles peuvent continuer à se concentrer sur leur spécialisation. L’équipe devra manager la situation quand il n’y a absolument aucun travail dans un secteur de spécialiste – d’habitude en cassant la spécialisation.

Apprentissage automatique

Si l’équipe consiste principalement en des spécialistes bleus et que les Sprints suivants ont principalement des besoins violets, l’équipe doit casser leurs spécialisations et apprendre le violet. Si le Sprint suivant est constitué principalement de besoins verts, ils devront casser de nouveau la spécialisation et apprendre le vert. Plus les secteurs de compétences dans les besoins changent plus l’équipe devient généraliste. Si le secteur de compétences dans les besoins ne change pas beaucoup alors l’équipe devient plus spécialisée.

Impact sur l’organisation

L’équilibre dans la spécialisation s’est produit dans chaque équipe Scrum avec laquelle j’ai travaillé. Cela cause souvent des conflits dans les premiers Sprints où les nouveaux membres de l’équipe crient « j’ai été bleu pendant des années ! Je ne ferai pas du violet ! » L’équipe devra résoudre ce conflit en apprenant comment travailler en équipe. Un bon ScrumMaster facilite la résolution de ces conflits dans l’équipe.

Les structures et les règles dans beaucoup d’organisations rendent le bon équilibre de la spécialisation plus difficile à trouver. Par exemple, si je suis le spécialiste bleu et sur un plan de carrière bleu et que j’ai un directeur fonctionnel bleu », alors voudrais-je apprendre le violet ? Probablement pas car ce serait nuisible à mon statut et ma carrière. De même, si j’ai pour objectif de performance de devenir encore plus bleu, alors sortir de ce secteur de spécialisation ne se produira pas.

Un autre obstacle commun consiste en ce quand l’organisation « se débrouille autour du goulot d’étranglement de spécialisation » en allouant à temps partiel les gens à de multiples équipes. Cela empire même la situation car il n’y aura aucune motivation du tout à casser les goulots d’étranglement de spécialisation dans ces organisations.

Les ScrumMasters doivent identifier ces dynamiques organisationnelles et essayer de les supprimer. C’est un travail difficile car il exige de changer l’organisation. Quand les obstacles organisationnels tombent, trouver le bon équilibre dans la spécialisation arrivera ‘automatiquement’ dans les équipes.

Une intéressante observation finale consiste en ce que cette même dynamique d’équipe s’applique au niveau organisationnel : les compétences nécessaires correspondent toujours mal aux compétences requises. Cela signifie que les organisations qui optimisent la spécialisation de leurs ressources humaines ne délivreront jamais par rapport à la valeur pour le client.

bonne année 2011 avec de beaux projets à tous les lecteurs de DantotsuPM

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Bonjour chers lectrices et lecteurs de DantotsuPM et meilleurs vœux 2011.

Je suis très heureux de vous compter toujours plus nombreux à suivre ce blog sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO… et de manière plus générale en leadership et management.

Comme indiqué à la création de ce blog, il a déjà 18 mois, Dantotsu signifie en Japonais « rechercher en permanence  le meilleur du meilleur ». Je m’efforce donc de publier régulièrement sur DantotsuPM des billets sur les sujets qui m’intéressent, m’interpellent, me permettent de m’améliorer et d’accroître mes compétences en management de projet et en leadership. J’espère que ces idées, techniques, méthodes, outils, partages d’expérience et autres pointeurs vers des articles, événements et vidéos vous permettront également de découvrir quelques informations utiles en 2011.

Michel.

PS: Si vous avez des sujets spécifiques que vous aimeriez que je couvre ou développe, ou bien des idées, pointeurs, techniques, méthodes en management de projet à partager avec les lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à me contacter directement.

Si vous avez également des suggestions sur le format des articles et la structure ou l’ergonomie de ce blog, elles seront également les bienvenues.

la mort par PowerPoint

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Don McMillan sait nous mettre face à nos propres travers pour mieux faire passer le message. 2 versions, une vidéo de 4 minutes de 2008, revisitée en 2010 dans la seconde vidéo de 9’30 ». Hilarantes et pourtant si proches de la réalité…

le top 20 de 2010

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Les 20 articles les plus lus en 2010 sur DantotsuPM

1.       le PMBOK V4 est maintenant disponible en Français

2.       trucs et astuces avec MS Project – MS Project Tips

3.       Comment le PM devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ?

4.       Modèles de Plan de Projet par Microsoft – MS Project Plan templates

5.       les 14 points de Deming et le leadership de projet de Qualité

6.       Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet

7.       Comment Choisir un Outil de gestion de Portefeuille de Projet ?

8.       avantages et inconvénients des diagrammes de Gantt / pros and cos of Gantt Charts

9.       B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

10.   préparer un entretien d’embauche de chef de projet – preparing for a PM job interview

11.   qu’est-ce qui nous motive ?

12.   Le Secret pour réussir l’Examen de Certification PMP = Étude + Pratique

13.   gérer les conversations difficiles pour les Chefs de projet

14.   7 attributs du leadership pour le chef de projet

15.   Défendre la qualité quand coûts et délais sont rois

16.   Qu’est-ce qui distingue les grands chefs de projets ?

17.   créer et délivrer des présentations efficaces

18.   7 attributes of leadership for the project manager

19.   le management par l’écoute et la rencontre pour les chefs de projet (MBWA)

20.    En « cascade » + RUP + Agile : Complémentarité plutôt qu’opposition

construisez votre arbre de carrière à partir de LinkedIn ou de votre CV

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Un outil curieux qui permet d’obtenir un aperçu visuel des points clés de votre parcours professionnel tels que d’autres pourraient les comprendre à partir de votre CV ou de votre profil tel que renseigné sur LinkedIn. Merci à Sophie pour le pointeur.

Career Tree

PMI lance un nouveau Programme de Consultant Reconnu (Registered Consultant Programme)

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Ce « Registered Consultant Programme » est conçu pour aider les organisations à trouver le cabinet de conseil en management de projet, de programme ou de gestion de portefeuille qui réponde à leurs besoins. Le RCP y supportera en fait l’objectif du PMI d’organisations qui embrassent, estiment et utilisent le management de projet et lui attribue leurs succès.

Le programme sera lancé initialement seulement pour les cabinets de conseil pour assurer qu’un nombre suffisant de sociétés rejoint le programme avant que PMI ne commence à le promouvoir auprès des utilisateurs finaux : organisations utilisant le management de projet. Pendant les trois mois suivant le lancement, PMI commercialisera ce programme auprès sociétés de conseil qui peuvent vouloir le rejoindre. La commercialisation auprès des organisations clientes commencera vers la fin du premier trimestre de 2011.

Rejoindre le RCP fournira aux cabinets de conseil les avantages suivants :

  • L’occasion de rejoindre l’expansion du réseau mondial du PMI de sociétés consacrées à l’avancement de la pratique de management de projet, programme et la direction de portefeuille;
  • L’utilisation du logo PMI RCP pour indiquer le support de la profession et du PMI et améliorer les matériels de marketing;
  • Des opportunités marketing supplémentaires qu’offre l’inclusion dans l’annuaire promu par les responsables de compte de PMI, chapitres et les communautés de pratique aussi bien que par la publicité dans une sélection de publications PMI et externes et lors d’événements à l’échelle mondiale.

Pour respecter les exigences d’adhésion au programme, chaque cabinet de conseil doit démontrer qu’il est légalement constitué et reconnu selon ses règlements de son pays, consent à observer le Code de bonne conduite RCP (basé sur la Déontologie PMI) et a un minimum de cinq ans d’expérience appropriée de conseil.

Chaque société doit aussi fournir une étude de cas d’une page pour chaque secteur de pratique choisi qui décrive un engagement et les résultats obtenus. Le montant de la cotisation annuelle pour la participation à ce programme est $1,500.

Téléchargez la demande d’application RCP dès maintenant.

Si vous avez des questions sur ce programme, adressez-les s’il vous plaît à PMI Assistance clientèle.

d’où viennent les idées ?

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Après la vidéo de Steven Johnson qui démontre que, contrairement à la croyance populaire, les meilleures idées viennent rarement dans des moments de pur génie, voici un article de Set Godin qui enrichit ce thème de la recherche de la genèse des idées.

Article original de Seth Godin Where do ideas come from ?

eureka idée, avoir une idée1.      Les idées ne viennent pas en regardant la télévision

2.      Les idées viennent parfois en écoutant un cours

3.      Les idées viennent souvent en lisant un livre

4.      De bonnes idées viennent de mauvaises idées, mais seulement s’il y en a assez

5.      Les idées détestent salles de conférences, particulièrement des salles de conférences où il y a un passé de critiques, d’attaques personnelles ou d’ennui

6.      Les idées arrivent quand des univers différents entrent en collision

7.      Les idées s’efforcent souvent de répondre à des attentes. Si les gens s’attendent à ce qu’elles apparaissent, elles le font

8.      Les idées craignent les experts, mais adorent l’esprit du débutant. Un peu de prise de conscience est une bonne chose

9.      Les idées viennent par à-coups, jusqu’à ce que vous soyez effrayés. Willie Nelson a écrit trois de ses chansons à succès les plus fameuses en une semaine

10.  Les idées viennent des problèmes

11.  Les idées viennent de notre ego et elles produisent leur meilleur quand elles sont généreuses et désintéressées

12.  Les idées viennent de la nature

13.  Parfois les idées viennent de la crainte (usuel dans les films) mais souvent elles viennent de la confiance

14.  Des idées utiles proviennent d’être en éveil, assez alerte pour les remarquer

15.  Quoique parfois les idées se glissent en nous quand nous sommes endormis et trop engourdis pour avoir peur

16.  On aperçoit des idées du coin de l’œil, ou sous la douche, quand nous ne cherchons pas

17.  Les idées médiocres aiment à copier ce qui marche en ce moment

18.  Les plus grandes idées dépassent les médiocres

19.  Les idées n’ont pas besoin d’un passeport et traversent souvent des frontières (de toutes sortes) impunément

20.  Une idée doit venir de quelque part, parce que si elle reste simplement où elle est et ne nous rejoint pas, elle reste cachée. Et les idées cachées ne vendent pas, n’ont aucune influence, aucune intersection avec le marché. Elles meurent, seules.

le management de projet en tant que compétence stratégique à Project Momentum 2010

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Philip DiabPhilip Diab, ancien chairman du Project Management Institute, s’est adressé à l’audience ce matin à l’événement Project Momentum 2010 à Barcelone avec une session sur à quel point le management de projet est stratégique dans les organisations. La Taylorisation du travail sur les chaînes de production pour améliorer la répétabilité et permettre une croissance ajustable à souvent créer des silos fonctionnels dans l’entreprise que les projets doivent briser ou pour le moins traverser pour délivrer produits et services complexes. D’où l’apparition du management de projet enraciné dans la nécessité d’exécuter des projets complexes qui assemblent puis dissolvent des équipes projets afin de délivrer produits et services.  Comme de plus en plus d’activités sont conduites sous forme de projet, être un chef de projet peut n’être qu’une étape transitoire ou un rôle supplémentaire pour le professionnel sans qu’il soit nécessairement un professionnel du management de projet. Il peut être un ingénieur, un chercheur, un architecte et travailler dans divers secteurs de l’industrie et des administrations et avoir besoin d’utiliser des techniques de management de projet pour exécuter sa mission. Nous avons donc en management de projet une mixité de professionnel du PM et d’utilisateurs plus ou moins occasionnels. PMI estime que plus de 20 million de personnes dans le monde sont impliquées dans le management de projet. Bien sûr, les besoins sont différents. Par exemple, dans les pays émergents, les chefs de projet ne pourront s’appuyer sur des systèmes et processus en place. Ils devront les construire, ce qui peut requérir des  compétences différentes.

Survey on Project Management

Philip mentionna quelques exemples de déploiement réussi du management de projet. Huawei dont les revenus ont été multipliés par 10 en moins d’une décennie a mis en place une approche qui demande à tout chef de projet d’être certifié PMP. Et, pour aller plus loin, tout le management suit une formation au management de projet. Chez Microsoft, une évolution de carrière à 4 niveaux de séniorité est proposée aux chefs de projet. Elle a été développée pour retenir les compétences en managemet de projet dans l’entreprise pour cette profession jugée critique. Cela a permis de réduire le turnover des PMs, accru la satisfcation des employés, clients et partenaires. IBM a mis en place un curriculum interne de développement des chefs de projet basé sur PMI il y a déjà de nombreuses années.

Philip n’a pu refréner sa passion pour PMI et partager avec nous quelques uns des bénéfices dont les 327000 membres de l’association bénéficient. Tout d’abord les 12 standards en management de projet produits par les membres de PMI, du célèbre PMBoK, le  Project Management Body of Knowledge et des standards de pratiques dans les domaines du planning, de la gestion des risque, ou de la décomposition du travail au management de Programmes et de Portefeuilles de projets. 5 certifications viennent émailler cette richesse de contenu et d’expérience, des niveaux juniors en management de projet (CAPM) aux très expérimentés Programme Manager (PgMP) en passant par les PMP, Professional Project Managers et des spécialisation en planning et en management des risques. Le plus gros bénéfice pour les membres étant souvent l’aspect réseau, le partage d’expériences et de pratiques, à la fois en ligne sur Internet et en face à face lors de nombreuses manifestations locales et globales.

“Le Management de Projet est l’une des professions qui présentent le plus de challenges mais aussi une des plus gratifiantes” a conclu Philip avant d’ajouter: “Ne craignez pas l’échec. Parfois, les apports d’un échec peuvent être bien plus importants que ceux d’un succès ! »

Project Management as a Strategic Competency at Project Momentum

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Philip DiabPhilip Diab, former chairman of the Project Management Institute, addressed the audience this morning at Project Momentum 2010 in Barcelona with a session on how strategic project management is in organizations. The Taylorisation of work on the assembly lines to improve repeatability and scalability often created functional solos in offices that projects have to break or at least to cross over in order to deliver complex products and services. Hence the birth of Project Management rooted in the need to execute on complex projects that assemble and dissolve teams to deliver. As more and more activities are conducted as projects, being a project manager may only be a transient stage for many professionals who are not dedicated professional PMs but get assigned a PM role as part of their engineering, construction, architecture, IT… jobs. So, we have in Project Management a mix of professional PMs and other persons who use some of the PM techniques and processes to produce their deliverables. As a matter of fact, PMI estimates that there are 20 million persons involved in project management across the world. Of course, PMs required in developing countries may be of a different kind as they do not have strong systems and processes to rely upon. Instead, they may have to build them in the first place.

Survey on Project Management

Philip mentioned a few examples of successful project management deployment. Huawei is such an example with revenues that have increased 10 fold in less than 10 years. At Huawei, all PMs need to be Project Management Professional (PMP) certified. And moreover, all managers follow project management training to some extent. At Microsoft, a four level PM career path has been developed to retain talent in this critical profession. It reduced PMP turnover, increased employee satisfaction, and significantly contributed to raising customers and partners’ satisfaction. IBM had put a similar internal certification process in place years ago.

Philip could not miss to restate some of the key benefits that PMI bring to its 327,000 members. As many as 12 standards in the project management domain are produced by PMI from the famous Project Management Body of Knowledge (PMBoK) to practice standards for scheduling, risk management, building work breakdown structure and Programme and Portfolio management. 5 certifications are provided to cover 3 levels in PM from junior entry PM to Programme Manager and with specializations in the scheduling and risk domains. And, the opportunity for its members to network and share experiences on line and face to face at local and global seminars.

“PM is one of the most challenging and rewarding professions” concluded Philip before adding: “Don’t be afraid of failure. Sometimes the rewards from failure can be greater that those of success!”

j’aimerais intervenir en réunion de manière plus efficace

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How to Interject in a Meeting par Jodi Glickman

réunion de travailCombien de fois avez-vous participé à une réunion avec quelque chose le brillant à dire, mais sans jamais savoir tout à fait quand intervenir ? Ou avez-vous réalisé à mi-chemin pendant la réunion que votre collègue énonçait quelque chose de complètement faux ? Ou pire encore, vous êtes-vous trouvé approuvant de la tête et souriant en vous demandant de quoi la discussion pouvait bien parler en réalité ?

Prendre la parole en réunion — pour placer une observation, pour corriger quelqu’un d’autre, ou demander une clarification — peut être extrêmement intimidant. Avoir quelques expressions utiles à portée de main peut vous outiller et vous aider à prendre la confiance dont vous avez besoin pour partager vos pensées et avis efficacement au sein de groupes et dans des réunions.

Quand vous avez une idée

Souvent les gens ne prennent pas la parole parce qu’ils ont peur de faire des erreurs ou de passer pour non informé, ou partisan d’une idée stupide. Une bonne manière d’éviter cette crainte inhérente est de dépersonnaliser votre idée, en posant une question au groupe. Quand vous pensez que vous pourriez bien avoir une bonne idée, mais n’êtes pas excessivement confiants, allez de l’avant et lancez des questions comme :

  • Avons-nous pensé à … impliquer Steve directement dans la campagne de Relations Publiques?
  • Quelqu’un a-t-il mentionné … le rapport de Brealy ? Il me semble me rappeler qu’il a couvert certains des sujets que Andrew a relevés ici.
  • Une autre option que nous pourrions vouloir considérer est de … repousser les délais jusqu’à début d’octobre.
  • Cela vaudrait-il la peine de revoir … les minutes de la réunion de la dernière semaine pour passer en revue les spécifications de produit agréées ?

Le sous-titre est ici que vous contribuez à la conversation et ajoutez la valeur au groupe — mais ne prenez pas la propriété d’une idée ni ne vous appropriez la conversation. En utilisant une question plus informelle ou un avertissement, vous serez capables de faire entendre votre voix et idée, sans exagérer votre engagement sur cette idée.

Quand vous n’êtes pas d’accord

Il est difficile de ne pas être d’accord sans être désagréable. Quand la conversation se dirige dans une direction avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, il est souvent ardu de tenir votre bouche fermée. Bien sûr, c’est votre droit (et peut-être même votre responsabilité) de prendre la parole quand vous avez quelque chose de contrariant à dire; la clef, cependant, est de savoir comment circonvenir vos commentaires afin de ne pas paraître un sale type. Voici quelques stratégies et expressions utiles à utiliser en ces moments difficiles ou tendus :

  • Soyez direct : Très respectueusement, je ne suis pas d’accord… avec cette évaluation, Jon. Ou, Mon expérience a en réalité été tout à fait différente… j’ai constaté que l’équipe a été fortement impliquée.
  • Soyez réticent : seulement pour jouer l’avocat du diable pendant un instant, mais qu’adviendrait-il si…. nous suivions l’approche opposée et utilisions le marketing direct par courrier électronique au lieu de compter seulement sur nos efforts dans les médias sociaux ?
  • Soyez provocateur : je voudrais jeter un pavé dans la mare et … challenger notre supposition de devoir prendre cette affaire.

Quand vous êtes embarrassés

Et finalement, quoi de pire que d’être dans sur une réunion et n’avoir aucune idée de ce qui se passe ? Vous pouvez être arrivé en retard, avoir été distrait exactement au mauvais moment, ou simplement ne pas savoir grand-chose du sujet discuté — et vous trouver tombant de plus en plus profondément dans l’obscurité au fil de la réunion. Peu importe le cas, plus longtemps vous attendrez pour demander une clarification, plus difficile ce sera de vous réinsérer dans la conversation. Voici quelques bonnes expressions à utiliser la prochaine fois que vous sentez vous-même perdu lors d’une une réunion :

  • Pardonnez-moi si je suis complètement hors circuit ici, mais je suis un peu confus à propos de … quel programme marketing vous suggérez que nous adoptions.
  • Je ne suis pas entièrement certain de vous suivre, pourriez-vous s’il vous plaît récapituler ce que vous venez de mentionner quant à … la livraison d’Août ?
  • Je suis sûr que l’on suppose que je sais déjà cela, mais … combien de participants attendons- nous à la conférence de la semaine prochaine ?
  • Je vous présente mes excuses si ceci est totalement évident à chacun, mais qu’est-ce que signifie l’acronyme XYZ ?
  • Cela peut être une question sotte, cependant je ne comprends toujours pas pourquoi … nous n’utilisons pas le ferroviaire au lieu du camion.

Au bout du compte, vous vous ferez plus de bien que de mal en prenant la parole aux réunions et en présentant votre opinion — que ce soit pour pousser une nouvelle idée, corriger une idée fausse ou simplement vous tenir informé de ce qui se passe vraiment. Vous le devez à vous-même et à votre équipe pour apporter votre valeur avec votre plein potentiel— c’est beaucoup moins intimidant que vous ne pouvez le penser.