l’une de nos lectrices, Minh-Thao Hoang, suit actuellement des cours en alternance au Cesi de Lyon en Management Par Projet et a cette année une thèse professionnelle à rédiger pour laquelle elle a choisi la thématique ci-dessous:
Chef de projet super expert ? Chef de projet méthodologique ? Lequel des deux est le plus efficace, le plus légitime ? Comment devenir LE super chef de projet, le chef de projet à haut potentiel ?
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel où les entreprises sont en constante évolution, où les demandes en chef de projet sont aléatoires selon les secteurs d’activités, comment se démarquer de la concurrence, comment se vendre sur le marché du travail ?
Toutes ces questions que tout chef de projet se pose font appel à plusieurs talents, de la portabilité des compétences du chef de projet aux compétences académiques, professionnelles et comportementales. Qu’est-ce que l’employabilité ? Les compétences acquises peuvent-elles réellement être transposées et si oui dans quelles mesures ?
Lorsque vous écouterez le Dr Brian Goldman dans son intervention chez TED, essayez de remplacer mentalement le domaine de la médecine auquel il se réfère par celui du management de projet.
Alors, les chefs de projets sont-ils si différents des docteurs ? Ou bien, ont-ils eux aussi du mal à admettre leurs erreurs, et encore plus à les partager avec leurs confrères pour apprendre de ces expériences et permettre aux autres de les éviter ?
Qu’en pensez-vous ? Quel est votre propre retour d’expérience sur ce sujet crucial ?
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Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.
Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.
Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?
Si vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.
Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.
Ne gaspillez pas votre temps
Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.
Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.
Résolvez-les rapidement
Les trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.
Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.
Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.
Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.
Connaissez-vous VOS 3 premiers ?
Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As
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Les chefs de projet peu expérimentés ont parfois du mal à être des leaders efficaces. Voici une liste de départ pour progresser rapidement et éviter quelques pièges communs. Les chefs de projet expérimentés voudront peut-être aussi revoir cette liste pour rafraîchir leur mémoire. Après tout, nous n’arrêtons jamais d’apprendre.
Promenez-vous. Vous découvrirez et résoudrez plus de problèmes en sortant de votre bureau et discutant avec les membres de l’équipe et autres parties prenantes qu’en opérant principalement depuis votre bureau.
Résolvez les conflits. Affrontez tout problème de manière professionnelle et sans attendre avant qu’ils se développent et nuisent au projet.
Faites confiance, mais vérifiez. Efforcez-vous de construire la confiance entre les parties prenantes du projet, mais insistez sur la métrique, les contrôles et les chiffres et autres outils pour vous assurer que les résultats attendus sont atteints.
Questionnez le statu quo. Mettez au défi les pratiques, processus et méthodologies. Et quand c’est nécessaire, changez-les pour obtenir de meilleurs résultats business.
Dégagez du chemin. En tant que leader d’ensemble du projet, vous ne devriez pas être sur son chemin critique. Au lieu de cela, vous devez être accessible pour aider tout membre dans le besoin.
Ne le prenez pas personnellement. C’est seulement le business; comportez-vous toujours dans le meilleur intérêt de la société.
Ne dirigez pas le projet par le consensus. La collaboration est importante, mais c’est votre travail que de vous assurer que c’est toujours la meilleure approche qui est choisie.
Célébrez les succès. Célébrez un jalon majeur avec les membres de l’équipe au minimum tous les trois mois. cela montre que vous vous souciez d’eux et appréciez leur travail.
Managez vos trois premiers problèmes. Concentrez-vous principalement le management des problèmes les plus importants et urgents chaque jour. Votre efficacité globale sur ce point a un impact direct sur le succès de votre projet et de votre carrière.
Il est avant tout question de résultats. L’effort est important, mais les résultats sont essentiels.
Donnez le beau rôle à votre chef. En tant que chef de projet, vous avez deux patrons : votre supérieur immédiat et votre sponsor de projet. Votre travail doit protéger leurs arrières et assurer leur succès.
Définissez clairement les rôles et les responsabilités. Les membres de l’équipe fonctionnent beaucoup plus efficacement et de façon fiable quand ils savent ce que l’on attend d’eux.
Apprenez du passé. Un excellent début sur tout nouveau projet est de passer en revue les leçons apprises dans des efforts passés similaires. Alors, vous et votre équipe pourrez appliquer les leçons appropriées au projet que vous démarrez.
Trouvez un mentor. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre votre métier qu’en profitant de la richesse de connaissances, de la sagesse et de l’expérience qui se trouvent autour de vous.
Maintenez une excellente attitude. Votre attitude se propage à l’équipe. On s’attend à ce que vous supportiez, inspiriez, encouragiez et donniez l’espoir.
Vous pouvez devenir un leader efficace, mais d’abord vous devez apprendre comment vous comporter et vous comporter ensuite de cette façon.
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« Quand nous nous plantons dans les projets, c’est souvent sur les basiques du management de projet », selon Steve Goo, vice président International Operations and Compliance for Boeing Defense, Space & Security (BDS).
Steve Goo décrit les Bonnes pratiques de Management de Programme chez Boeing. Un système intégré de management que la société a amélioré pendant les dix dernières années pour permettre à des programmes de toutes tailles d’atteindre de hauts niveaux de performance et de satisfaction des clients. C’est également un système d’évaluation de maturité en management de projet chez Boeing dont les exigences continuent de croître année après année. Il discute de l’importance de rester concentré sur quelques principes de base, de partager les leçons apprises et de trouver un équilibre entre des méthodes de management de programme qui ont fait leur preuve aussi bien que les éléments essentiels de leadership qui créent une culture de succès.
Rien de transcendant en soi, mais un retour salutaire aux bases du métier et des bonnes pratiques en management de projet, aux racines de ce qui distingue un bon projet d’un moyen et d’un mauvais. Il appelle cela le « Right Stuff », les fondamentaux qui vont de l’établissement de la stratégie à savoir demander demander de l’aide en passant par le business offer/business case, l’organisation du microcosme du projet, le contrôle de l’exécution et le management des risques, problèmes et opportunités.
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Je suis récemment revenue d’un mois de vacances – les plus longues j’ai jamais prises et un peu choquant pour une Américaine. Plus tôt dans l’été, je me tourmentais encore de comment passer deux semaines déconnectée. La distance, cependant m’a aidé à revoir ce qui est en réalité important pour ma carrière professionnelle et quelles activités donnent simplement une illusion de progrès. Inspirée par l’idée du blogueur de HBR Peter Bregman de créer une liste « à ignorer », voici les activités je vais arrêter net en 2012, et peut-être devriez-vous, faire de même.
Répondre comme un singe bien dressé. Chaque expert en productivité dans le monde vous dira de vérifier votre courrier électronique à intervalles périodiques, disons, toutes les 90 minutes, plutôt que de cliquer tout le temps « rafraîchir » comme un Réflexe de Pavlov. Bien sûr, personne n’écoute, parce que les études ont montré que le courrier électronique « à intervalle de rafraîchissement variable » est essentiellement un distributeur automatique pour votre cerveau. Mais passer un mois à distance, en vérifiant mon courrier électronique seulement une fois par semaine, m’a montré combien peu de messages exigent vraiment une réponse immédiate. En fait, aucun. Une attente de 90 minutes ne tuera personne et vous permettra d’accomplir quelque chose de substantiel pendant votre journée de travail.
Traditions Stupides. J’ai récemment invité une amie à un événement important de réseautage. « Puis-je improviser le moment venu ? » a-t-elle demandé. « C’est mon dernier week-end pour envoyer mes cartes de vœux et je n’en ai expédié aucune. Cela me stresse! ». Sur le moment, ne pas accomplir une « obligation » (comme l’envoi de cartes vœux) peut vous faire vous sentir coupable. Mais si vous cherchez à progresser professionnellement, une carte de vœux (enterrée sous un déluge de cartes) fera-t-elle une différence ? Si vous vous voulez garder le contact, faites quelque chose d’inhabituel, prenez contact à une saison différente, ou passez un appel personnel à vos contacts, ou encore mieux, rencontrez-les face à face. Vous devez vous demander si vos traditions dans le business produisent les résultats que vous recherchez.
Lire des choses barbantes. J’ai presque une douzaine d’abonnements à des journaux et magazines, résultat de promotions spéciales (10€ pour toute une année!) et qui génère la contrainte de ne pas laisser passer d’informations cruciales. Mais après m’être désintoxiquée pendant un mois, j’ai pu réfléchir à quelles publications m’ont en réalité régénérée et lesquelles me semblaient être un devoir. The New Yorker , bien que ce ne soit pas une publication business, élargit ma perspective et est un véritable plaisir à lire. La publication technologique prétentieuse avec ses mises en page folles et de si petits caractères ? Pas tellement. J’élimine et je me réduis aux objets littéraires de première nécessité. De quels abonnements pouvez-vous vous débarrasser?
Le travail qui ne le vaut pas. Tôt dans ma carrière, j’ai été ravie de remporter un contrat de cinq ans, d’un quart de million de dollar. C’est-à-dire jusqu’au moment où la réalité m’a rattrapée, car c’était un contrat gouvernemental, empli de mécanismes de rapports ridicules, des faibles taux de remboursement et des complexités administratives qui ont ôté toute joie et bénéfice au travail. Quand les pressions budgétaires sont arrivées et que mon contrat a été éliminé, cela s’est avéré être une bénédiction. Maintenant, j’évite tout engagement, public ou privé, qui semble m’apporter plus d’ennuis qu’il n’en vaut.
Rendre les choses plus compliquées qu’elles ne devraient l’être. Il y a quelque temps, une collègue m’a approchée avec une idée. Elle voulait que je participe à un événement de développement professionnel qu’elle organisait dans sa ville, avec plusieurs speakers et consultants. Elle a recommandé des réunions bihebdomadaires pour les huit mois suivants jusqu’à l’événement. « Avez-vous organisé un tel événement auparavant ? » ai-je demandé. « Pouvez-vous vraiment avoir des participants ? Pourquoi ne pas d’abord tester la demande ? » Quand personne ne s’est présenté, je me suis rendue compte que je m’étais épargné presque une demi semaine de travail en conférences téléphoniques futiles. Ceci simplement en insistant pour que l’événement soit bien « réel » avant que nous n’y investissions. Comme Éric Ries l’indique dans son nouveau livre The Lean Startup, le développement du meilleur code ou la construction du meilleur produit dans le monde est dénué de sens si vos clients n’en veulent pas. Au lieu de cela, testez la demande au plus tôt et souvent pour vous assurer que vous ne gaspillez pas votre temps. Quelles idées devriez-vous tester avant que vous vous soyez avancés trop loin ?
L’élimination de ces cinq activités va probablement me sauver des centaines d’heures l’an prochain. Temps je peux dépenser sur l’expansion de mon business et à faire des choses vraiment importantes.
Qu’allez-vous arrêter de faire ? Et comment allez-vous utiliser tout ce temps supplémentaire ?
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La grande majorité du temps, nous sommes à fond sur nos projets, nous avons à peine le temps de réfléchir entre deux réunions, une revue de projet, une session de planning, une priorisation des ressources, un reporting à boucler… Il est alors facile d’oublier que notre valeur réside également dans notre capacité à innover, à prendre de la distance par rapport aux urgences, à développer les membres de nos équipes projets.
Il me semble que le retour de congés est un bon moment pour relever un peu la tête.
La distance s’est, je l’espère pour vous, un peu créée d’elle-même pendant ces dernières vacances où vous avez (au moins un peu) délaissé vos smart phones, vos emails et autres « gadgets » électroniques.
Avant de repartir dans le rush de début d’année, posez-vous quelques instants et posez vous les questions suivantes:
Comment ferais-je mon travail si j’arrivais de l’extérieur et l’entamais pour la première fois ?
Quels changements y apporterais-je ?
Que conserverais-je à tout prix ?
Quels rapports d’étonnement rédigerais-je si c’était ma première semaine dans ce job ?
Que mes clients attendent-ils réellement de moi ?
Qu’est-ce que mon management espère de moi ?
Qu’est qui me semble logique ou pas ?
Bon début d’année !
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The great majority of the time, we are completely buried in our projects. We hardly have time to reflect between two meetings, a project review, a scheduling session, a re-prioritisation of the resources, and some reporting to be finalized… It is then easy to forget that our value also lies in our capacity to innovate, to take some distance with regards to emergencies, to develop the members of our project teams.
It seems to me that when I return from vacations is usually a good opportunity to raise my head above day to day files.
The distance as materialized by itself, I hope it was the case for you, during these last holidays where you have put down (if not switched off) your smart phones, e-mails and other electronic « gadgets ».
Before diving into the rush of this new year, settle a few moments and ask yourself the following questions:
How would I do my work if I were to arrive from the outside and started it for the first time?
What changes would I bring?
What would I keep at all costs?
What “discovery report” would I write if this was my first week on this job?
What do my customers really expect from me?
What does my management hope I’ll do?
What seems logical to me or not?
I wish you a good start of this New Year!
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On me demande souvent comment on peut commencer à faire le travail que l’on aime, comment gagner sa vie en faisant quelque chose qui nous passionne.
Je ne prétends pas avoir toutes les réponses, mais la réponse pour moi a été assez simple :
Faites une chose vraiment bien.
Les personnes veulent en général une réponse un peu plus complète que cela, mais dans mon expérience, si vous apprenez à faire cela, le reste suivra.
J’écris sur la simplicité. C’est tout ce que je fais. Pendant les 4 dernières années et demi à écrire des Zen Habits j’ai atteint le succès en me concentrant seulement sur cela et repoussant au loin tout ce qui bloquait le chemin. J’ai supprimé les commentaires, je ne fais pas beaucoup de médias sociaux (sauf pour le plaisir), je ne fais pas beaucoup de courrier électronique, je ne vends pas d’annonces, je ne fais pas de conseil. J’écris sur la simplicité.
En faisant cette chose encore et encore, j’y suis devenu bien meilleur. Suffisamment bon, de toute façon, pour les personnes veuillent lire mon travail et comme l’auditoire de mon travail a grandi, j’ai eu l’opportunité de gagner ma vie sans polluer les autres. Les façons dont je monétise mes services (des livres papier, Ebooks, des cours en ligne) sont moins importants que comment j’ai fait grandir l’auditoire.
Faites une chose bien.
C’est vraiment aussi simple que cela. Réduisez ce que vous faites et faites-le de manière répétée. Apprenez, grandissez, améliorez-vous, lisez, observez, faites-le encore un peu plus. Quand vous êtes vraiment bons à cette unique chose, les personnes voudront vous payer pour cela, ou apprendre comment vous le faites.
Cela demande beaucoup de focus et de pratique de devenir bon à faire une seule chose, mais j’ai constaté que si vous l’aimez vraiment, ce n’est pas vraiment du travail. C’est un jeu. Et je ne me plains jamais de jouer à quelque chose que j’aime.
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Si vous demandez à un attaché commercial extrêmement performant « qu’est-ce qui vous rend différents du vendeur moyen ? », vous obtiendrez très probablement une réponse peu précise, s’il répond. Franchement, la personne peut ne pas même connaître la vraie réponse parce que le personnel commercial le plus performant fait simplement ce qui lui vient naturellement.
Au cours de la dernière décennie, j’ai eu le privilège d’interviewer des milliers des meilleurs personnels commerciaux « Business-to-Business » qui vendent auprès de certaines des sociétés leaders mondial. J’ai aussi géré des tests de personnalité sur 1,000 d’entre eux. Mon but était de mesurer leurs cinq traits de personnalité principaux (franc, consciencieux, extraverti, agréable, émotivité négative) pour mieux comprendre les caractéristiques qui les distinguent de leurs pairs.
On a donné ces tests de personnalité à du personnel commercial dans la haute technologie et les services aux entreprises comme faisant partie d’ateliers de stratégie commerciale que je conduisais. De plus, les tests ont été donnés aux « Presidents Club meetings » (ce voyage de prestige qui est attribué au personnel commercial par leur société pour leur remarquable performance). Les réponses ont été alors catégorisées par le pourcentage d’atteinte des quotas annuels et triées entre les meilleurs « top perfomers », moyens « average perfomers », et au-dessous de la moyenne « below average perfomers »,.
Les résultats des tests des « top perfomers » ont alors été comparés à ceux des « average perfomers » et des « below average perfomers ». Les résultats indiquent que certains traits de personnalité influencent directement le style de vente des « top perfomers » et au bout du compte leur succès.
Ci-dessous, vous trouverez les attributs principaux des « top perfomers » et l’impact de ces traits sur leur style de vente.
1. Modeste. Contrairement aux stéréotypes conventionnels selon lesquels le personnel commercial performant est insistant et égotiste, 91% des « top perfomers » avait un score moyen à fort sur la modestie et l’humilité. En outre, les résultats suggèrent que le personnel commercial démonstratif et bravache aliène beaucoup plus de clients qu’il n’en convainc.
Impact sur le Style Vente: Orientation d’Équipe. Par opposition à établir eux-mêmes comme étant le foyer de la décision d’achat, les « top perfomers » placent en pièce centrale l’équipe (ingénieurs techniques avant-vente, conseil et management) qui les aidera à gagner le compte.
2. Consciencieux. 85% des « top perfomers » avaient de hauts niveaux de conscience professionnelle, au point qu’ils pourraient être décrits comme ayant un fort sens du devoir et étant responsables et fiables. Ce personnel commercial prend son travail très sérieusement et se sent profondément responsable des résultats.
Impact sur le Style Vente: Contrôle du Compte. La pire position pour le personnel commercial est d’avoir perdu le contrôle du compte et fonctionner selon les ordres du client, ou pire encore, d’un concurrent. À l’inverse, le « Top Performer » prend le contrôle du processus de de vente pour contrôler son propre destin.
3. Orienté sur les résultats. 84% des « Top Performer » testés ont atteint un score élevé en orientation sur les résultats. Ils sont focalisés sur l’atteinte d’objectifs et mesurent continuellement leur performance par rapport à leurs buts.
Impact sur le Style Vente: Orientation Politique. Pendant le cycle de ventes, les « Top Performers » cherchent à comprendre la politique de prise de décision du client. Leur orientation sur l’objectif les pilote instinctivement pour rencontrer les décideurs clés. Donc, ils stratégisent sur les personnes auxquelles ils vendent et comment les produits qu’ils proposent répondent à l’organisation au lieu de se concentrer sur la fonctionnalité des produits eux-mêmes.
4. Curieux. La curiosité peut être décrite comme la soif de connaissance et d’informations d’une personne. 82% du personnel commercial performant ont marqué des scores extrêmement élevés de niveau de curiosité. Le personnel commercial le plus performant est naturellement plus curieux que ses homologues moins performants.
Impact sur le Style Vente: Curiosité. Un haut niveau de curiosité est corrélé à une présence très active pendant des appels de ventes. Une présence active amène l’attaché commercial à poser aux clients des questions difficiles et inconfortables pour boucher les trous dans les informations collectées. Le personnel commercial « Top Performer » veut savoir s’il peut emporter le business et ils veulent connaître la vérité dès que possible.
5. Manque de sociabilité. Une des différences les plus surprenantes entre le personnel commercial le plus performant et ceux classés dans le tiers de performance le plus bas est leur niveau de sociabilité (la préférence pour être avec les personnes et la gentillesse). En général les « top performers » ont un score moyen de sociabilité inférieur de 30% à la moyenne des vendeurs.
Impact sur le Style Vente: Dominance. La dominance est la capacité de gagner l’obéissance voulue de clients de façon que les recommandations et les conseils de l’attaché commercial soient suivis. Les résultats indiquent que le personnel commercial excessivement amical est trop proche de ses clients et a de la difficulté à établir la dominance.
6. Difficiles à décourager. Moins de 10% du personnel commercial performant ont été classifiés comme connaissant de forts niveaux de découragement et étant fréquemment écrasés par la tristesse. Au contraire, 90% ont été catégorisés comme étant sujets à la tristesse peu fréquemment ou seulement occasionnellement.
Impact sur le Style Vente: Compétitivité. Dans des enquêtes informelles que j’ai conduites pendant des années, j’ai constaté qu’un pourcentage très élevé de « top performers » faisait un sport organisé au lycée. Il semble y avoir une corrélation entre le sport et la réussite dans les ventes comme les« top performers » peuvent gérer des déceptions émotionnelles, rebondir sur des échecs et se préparer mentalement pour l’opportunité suivante d’entrer en compétition.
7. Sans Gêne. La gêne est la mesure de combien facilement quelqu’un est embarrassé. L’effet de bord d’un fort niveau de gêne est l’inhibition et le fait d’être timide. Moins 5% de « top performers » ont de forts niveaux de gêne.
Impact sur le Style Vente: Agressivité. Le personnel commercial performant est à l’aise quand il se bat pour sa cause et n’a pas peur de se mettre les clients à dos dans le processus. Ils sont orientés sur l’action et sans crainte de taper haut dans leurs comptes clients ni d’appeler courageusement spontanément de nouveaux prospects.
Tout le personnel commercial ne réussit pas de la même manière. Avec les mêmes outils de ventes, niveau d’éducation et volonté au travail, pourquoi certains vendeurs réussissent là où d’autres échouent ? Quelqu’un est-il plus approprié pour vendre tel produit à cause de son passé, de ses acquis ? Est-il plus charmeur ou seulement plus chanceux ? L’évidence suggère que les personnalités des vraiment supers vendeurs jouent un rôle prépondérant dans leur réussite.
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Les chefs de projet sont souvent bombardés avec tout un tas de problèmes qui doivent être résolus de façon rapide. En tant que gardien du projet et leader de l’équipe, les parties prenantes comptent sur le chef de projet pour répondre à certaines questions qui mettent en lumière le progrès et l’avancement.
J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet.
Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques. Ces réponses aideront à informer les parties prenantes et à s’assurer que chacun est sur la même page quant au statut. Voici les 10 premières questions auxquelles les PMs devraient pouvoir répondre à tout moment :
Pourquoi avons-nous entrepris le projet et cette raison est-elle toujours valable ?
Que faudra-t-il faire pour rendre les clients/parties prenantes heureux une fois que le projet est complété ?
Où en sommes-nous ? Quelles tâches ont été achevées et lesquelles restent à faire?
Combien de budget a été dépensé et combien en reste-t-il ?
À quelle distance sommes-nous de la ligne d’arrivée (ressources et tâches) ?
Les parties prenantes clés comprennent-elles où nous en sommes sur le projet ?
Y a-t-il des risques critiques (fort impact / forte probabilité) qui peuvent faire dérailler le projet ?
Quels sont les problèmes majeurs auxquels le projet fait face et qui causent des retards ?
Les membres de l’équipe sont-ils optimistes ou pessimistes sur les chances de réussite du projet ?
Qu’arrivera-t-il quand tous les livrables seront terminés ?
Même s’il est possible que les réponses à certaines de ces questions varient pendant le cycle de vie du projet, les chefs de projet doivent garder une main ferme sur les réponses à tout moment. Selon mon expérience, ce sont les questions sur lesquelles le PM ne devrait pas quitter la maison sans en connaître les réponses.
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« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior
Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.
J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.
La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.
La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.
Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes négatives la prochaine fois »
Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.
Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.
S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :
Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité
Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.
La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.
Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.
Astuce n°2 : Restez en groupes
La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.
Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.
L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.
Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.
Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.
Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.
Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers
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Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.
Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.
Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles
Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.
Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?
Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.
Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.
Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.
Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.
Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.
Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.
Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie
Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.
Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Si les études qui font état de difficultés sur les projets existent bien, elles restent trop sommaires, ou ne s’intéressent pas spécifiquement aux projets en France. L’objectif de l’Observatoire des projets est de donner à la communauté des acteurs intéressés par le sujet un état des projets à dominante SI et organisationnelle en France.
Cette initiative est portée par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle ; l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets. Plusieurs partenaires ont rejoint cette initiative au niveau associatifs ADELI, le Club des MOA-SI, l’itSMF France et le PMI France, au niveau média CIO Online – Le monde informatique, avec le soutien financier de One2team, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.
Vous pouvez contribuer à produire des données objectives concernant l’état des projets en France et à faire avancer la connaissance dans le domaine du management de projet en participant à l’Observatoire. Si vous ne l’avez pas encore fait, je vous invite à répondre au questionnaire disponible à cette adresse : http://www.observatoireprojets.org/SiteSondage/
Les participants à l’enquête qui le souhaitent recevront le rapport de recherche qui comporte l’analyse générale, mais aussi le positionnement des réponses du répondant par rapport au reste de l’échantillon. Ils seront de même conviés à la soirée de présentation des résultats qui aura lieu le 14 décembre à 19h à l’Observatoire de Paris, pendant laquelle l’équipe scientifique présentera les données collectées, les commentera et répondra à vos questions.
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L’argent a diverses couleurs, de vert aux États-Unis à toutes les couleurs de l’arc-en-ciel selon les pays. Dans l’informatique, l’argent a seulement deux couleurs: Capex et Opex.
Il y a diverses régulations nationales et internationales et diverses normes comptables (comme FASB et IFRS) qui fixent des directives claires pour Capex versus Opex quand on développe du logiciel pour un usage interne. Notez que ces directives ne dictent pas si les sociétés doivent capitaliser ou pas, seulement les règles qu’elles doivent suivre si elles décident de le faire. Comme nous le verrons plus loin, quelques sociétés capitalisent leur développement logiciel tandis que d’autres le passent en dépenses.
Maintenant, indépendamment d’où se trouve votre service informatique, vous devriez toujours pouvoir comprendre le débat sous-jacent, parce que, au bout du compte, tout se réduit aux chiffres – Capex ou Opex.
Le règne du Capex contre Opex dans l’informatique
Alors que couvrent les règles comptables ? Essentiellement les trois phases suivantes du développement logiciel, basé sur l’approche « Waterfall » ou le Cycle de vie de Développement de Système (System Development Life Cycle : SDLC) (nous parlerons du développement itératif ou agile un peu plus loin) :
Étape préliminaire ou phase d’évaluation de projet, qui établit la faisabilité technique du projet. Ceux-ci sont essentiellement des coûts R&D et sont facturés en Opex, parce que, si le projet s’arrêtait là, il n’y aurait aucun actif duquel parler.
Développement logiciel ou phase de configuration d’application. Tout le développement et travail de configuration ultérieur à la faisabilité technique est du Capex. Le résultat final est un actif, comprenant le logiciel (acheté ou construit), le matériel et l’infrastructure.
Mise en œuvre ou phase de production. C’est de l’Opex parce que ceux-ci sont des coûts de fonctionnement quotidiens.
Maintenant, si seulement c’était aussi simple! Malheureusement, ce n’est pas de la science ni de l’ingénierie (bien que nous aimions souvent penser que c’en est! ). Par exemple:
Des licences d’utilisation d’un logiciel d’entreprise sont du Capex, mais les coûts de maintenance annuels correspondants sont de l’Opex.
L’étude fonctionnelle est de l’Opex et la conception technique est du Capex, mais la frontière entre les deux peut être trouble quand réalisée par des équipes collaboratives.
Les mises à jour de production ou améliorations sont capitalisables, tandis que la maintenance et la correction de bogues ne le sont pas, bien qu’ils comportent tous les deux des coûts de développement. C’est parce que les premières augmentent significativement la valeur de l’actif, alors que les dernières ne le font pas.
Une interface de prise de commande entre ERP et CRM est un coût d’investissement, tandis qu’une interface de migration de données d’ERP à CRM est une dépense. C’est parce que la première est une partie intégrante de l’actif, qui produit une valeur à long terme, tandis que la seconde est unique sans future utilisation alternative.
Les déplacements et voyages sont normalement des dépenses – sauf quand elles font partie d’une Activité Capitalisable!
Un logiciel en tant que Service ou Software as a Service, SaaS est du pur Opex. Même si vous finissez par personnaliser l’application SaaS, les coûts de développement seront toujours de l’Opex parce que vous louez. Vous ne possédez pas l’actif : Il ne se trouve pas sur le bilan de votre société.
Une chose à retenir de ces exemples est que ce n’est pas l’activité en soi qui est Capitalisable (Eg Développement), mais plutôt le Résultat de cette activité et la propriété de l’actif résultant. Ainsi quand nous disons « Le développement et le test sont Capitalisables », ce que nous disons vraiment est qu’ils sont Capitalisables à cause de leur Résultat, parce qu’ils sont utilisés pour construire un actif complètement en votre possession qui produira de la valeur économique à long terme.
Comme vous pouvez voir, il y a beaucoup de place pour l’interprétation, aboutissant aux différences de façons dont les sociétés capitalisent les coûts. Alors comment le manager lambda de projet ou d’application – pour lequel la plupart du susdit est probablement une nouveauté – produit-il des prévisions budgétaires et de coûts appropriées qui puissent résister à un audit ? (Testez votre propre niveau de connaissance avec le Questionnaire suivant).
La réponse principale se trouve dans leur niveau de connaissance financière. Malheureusement, une autre enquête démontre qu’environ 50% des personnes interrogées ne connaissent pas la différence entre Capex et Opex et 80% n’ont jamais eu une quelconque formation financière au cours de leur carrière. Cela peut être atténué dans une certaine mesure par le niveau de support qu’ils obtiennent du service financier et le degré avec lequel les systèmes d’ERP peuvent être configurés pour implémenter automatiquement certaines de ces règles.
Et en ce qui concerne le développement interactif ou Agile ?
Les susdites règles comptables et directives sont basées sur la méthodologie « Waterfall » ou SDLC, et ne peuvent pas être appliquées directement au développement itératif ou agile avec son approche collaborative, des cycles courts et l’absence d’une grande conception en amont. Cela signifie qu’il n’y a aucun jalon de processus clair pour la faisabilité technique, ce qui exige donc une approche différente pour identifier le début de la capitalisation.
Selon FASB, la faisabilité technique peut être basée sur une conception détaillée ou sur un produit qui fonctionne :
Conception détaillée : « La conception dans le détail d’un produit logiciel qui amène la fonctionnalité du produit, ses caractéristiques et les besoins techniques à leur forme la plus détaillée et logique, prêts à être codés ».
Maquette (ou prototype) : « Une version opératoire du produit logiciel qui est réalisée dans le même langage de programmation que le produit final commercialisable, qui fournit toutes les fonctions majeures prévues pour le produit et est prête pour le test de client initial (d’habitude identifié comme un bêta test) »
Dans le développement itératif ou agile, comme l’explique le consultant et spécialiste agile, Craig Larman, la faisabilité technique sera donc atteinte après un certain nombre d’itérations (appelé des sprints dans la méthodologie Scrum) après lesquelles la capitalisation peut commencer. Cela correspondrait au jalon« fin de conception » de Barry Boehm’s Life Cycle Architecture, ou en méthode Rational Unified Process (RUP).
Une autre différence clé entre SDLC et agile est la quantité de coûts de développement qui peuvent être capitalisés, qui sera en général moindre que sous l’approche détaillée de conception SDLC. C’est parce que le développement initial est fait pendant des itérations Antérieures au fait d’atteindre la faisabilité technique, tandis que dans SDLC tout le développement est fait Après la faisabilité technique (ce qui souligne de nouveau le point fait plus tôt que c’est le résultat plutôt que l’activité qui est l’un des critères principaux pour Capex versus Opex). Mais c’est peut-être un point discutable, parce que le développement itératif exige généralement beaucoup moins de temps pour atteindre la faisabilité technique que SDLC, qui est lourdement chargé en amont en Opex avant le début de tout développement.
Dans tous les cas, ceux distinctions agiles versus SDLC ne se voient pas très souvent en pratique, parce que, non seulement le développement agile n’est pas la norme dans les services informatiques, ceux qui le pratiquent ne le font ainsi à une échelle assez grande pour justifier la capitalisation. Et les sociétés qui pratiquent vraiment à grande échelle le développement itératif ou agile sont d’habitude les sociétés de développement qui ne capitalisent pas de toute façon (voir le point ci-dessous).
Capitaliser ou pas, telle est la question
Comme mentionné au début de cet article, quelques sociétés capitalisent leur développement logiciel tandis que d’autres le considère comme une dépense. Qu’est-ce qui commande de telles décisions ?
Nous devrions d’abord faire la distinction entre des sociétés de développement de logiciels (dont c’est le métier fondamental, Eg Vendeurs logiciels) et les sociétés dont le métier fondamental n’est pas cela, Eg construction de biens ou laboratoires pharmaceutiques :
Sociétés de développement de logiciels Comprenez que l’informatique est indiscernable de la R&D – en effet, comme Craig Larman l’indique, historiquement l’informatique s’appelait R&D ou Développement de Systèmes ou Ingénierie. Par conséquent, ils ont fait une comptabilité appropriée tant qu’ils ont été là, souvent ils se sont basés sur l’ingénierie simultanée et des équipes transverses. La norme pour les sociétés de développement de logiciels est de considérer l’informatique comme une dépense (voir l’enquête dans le rapport 2006, , Capitalization of Software Development Costs: A Survey of Accounting Practices in the Software Industry, dans laquelle 146 sur 207 sociétés logicielles n’ont pas capitalisé leur développement logiciel).
Les services informatiques internes Et leurs contrôleurs de gestion ne voient pas GÉNÉRALEMENT l’informatique comme de la R&D; Eg dans un laboratoire pharmaceutique, la R&D c’est créer des médicaments, pas construire du logiciel. Donc la méthodologie SDLC dominante prévaut, avec les méthodes comptables qui se prêtent plus au Règles FASB Capex versus Opex décrites dans cet article. Cependant, cela ne signifie pas que tous capitalisent. Certains le font et d’autres ne le font pas.
Une raison clé de passer des coûts en dépenses, identifiées à la fois par Luigi Paraboschi (VP de Finance à HP à Genève) et Eugene Nisker (PDG de Evident Point Software À Vancouver), est de comptabiliser les coûts plus tôt et donc réduire au minimum le poids fiscal à court terme.
D’autres raisons incluent une combinaison d’un faible coût total de projet, un court temps de service et peu de temps entre la faisabilité technique et l’achèvement du développement logiciel. J’ai interrogé un certain nombre de personnes sur cela en Europe, aux USA et au Canada et leurs réponses sont allées de zéro ou très peu à 50/50 (Suraj Nekram, PDG de SteelGlass Consulting au New Jersey). J’ai personnellement travaillé bien plus avec des services informatiques qui capitalisent qu’avec ceux qui ne le font pas.
Alors qu’il n’y a aucune bonne ou mauvaise façon puisque toutes les deux sont financièrement légales, l’opinion communément admise tient à ce que le CIO « préfèrent » Capex parce qu’il réduit le budget informatique de l’année en cours, tandis que les investisseurs préfèrent Opex parce que l’on peut voir la capitalisation comme une augmentation artificielle des profits de l’année actuelle. En répercutant cette vue, le site Web financier Investopedia, Dans un article sur le cash-flow, dit que l’Opérateur de télécommunications « Verizon a voulu inclure le logiciel capitalisé dans ses dépenses d’investissement » Tandis que « Microsoft classifie avec responsabilité tout développement comme un coût … qui améliore la qualité de son cash-flow des d’opérations » (Le terme Avec responsabilité dit tout …). Pour Luigi Paraboschi, l’accessibilité est un critère clé : si votre compte de pertes et profits peut se le permettre, c’est mieux de considérer l’IT comme une dépense.
En conclusion
Au final, si vous y travaillez dans l’informatique, indépendamment de si votre société capitalise ou pas le développement logiciel, vous devriez toujours pouvoir comprendre la mécanique sous-jacente. Tôt ou tard, quelque part, entre la planification des prévisions d’investissement budgétaires et la gestion et l’imputation des coûts, vous entendrez un CIO, un chef de produit, un directeur de PMO ou un contrôleur de gestion amener ce sujet. Alors, comme le dit la formule consacrée « 1 PM averti en vaut 2 ! »
Project Management Best Practices with FC Barcelona: 7 Keys for Success
http://www.associationhq.com/pmi/e-link/emeaelink91.html#featured1
Le football, comme n’importe quelle activité, a des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Des objectifs quantitatifs, par exemple, peuvent inclure la publicité et les contrats avec les médias, tandis que des exemples qualitatifs peuvent inclure le divertissement et la compétition.
En Europe, la Ligue de Champions de l’Union Européenne d’Associations de Football (UEFA) continue de grandir – malgré la crise économique – gagnant des centaines de millions d’euros et, plus important encore, touchant les cœurs de millions de fans européens.
Cette année, la Ligue de Champions UEFA a été gagnée par le FC Barcelone (Barça), une des équipes les plus anciennes dans le monde, admirée pour ses succès et sa qualité de jeu.
Tenez compte des facteurs, qui ont mené le Barça au succès et qui sont communs à tout projet :
1. Vision à Long-Terme
Le Barça est actif sur le marché des joueurs compétitifs. Il y a de nombreuses années, cependant, le club s’est lancé dans une politique de construction d’une « académie de jeunes joueurs ». Acheter ces joueurs en espèces à leur valeur réelle aurait ruiné n’importe quel club. Cependant, le lien émotionnel supplémentaire qu’ils ont avec le « Projet Barça », qui provient du fait d’avoir été avec l’équipe depuis leur petite enfance, est très fort.
2. Développement de l’esprit d’équipe
Josep Guardiola, L’entraîneur actuel, met la capacité d’un joueur à interagir en tant que partie d’une équipe, avec ses compétences de relation interpersonnelles, au-dessus des compétences techniques.
3. Objectifs Partagés et Solides
Le but des personnes impliquées dans le club est de jouer un bon football et ne pas simplement être satisfait d’un résultat. Le Barça comprend que travailler le ballon avec qualité mènera aux championnats gagnés presque comme un effet induit. Le Barça se concentre sur la qualité et comment, dans l’ensemble, son investissement dans la qualité, aboutit à des retours profitables pour le projet; dans ce cas, le titre de la Ligue des Champions de l’UEFA.
4. Communication efficace
Le credo des acteurs, de l’entraîneur et du conseil d’administration dans les objectifs du club signifie que, indépendamment des capacités de communication des individus, ils sont convaincus et fiers du message qu’ils transmettent à la presse et au public.
5. Techniques planifiées de motivation
Avant une des nombreuses finales de championnat gagnées par le Barça, M. Guardiola a montré aux joueurs une vidéo de dix minutes faite par des professionnels de l’audiovisuel qui ont juxtaposé les images des joueurs avec des scènes du film Gladiateur. De plus, Viva La Vida, Une chanson de Coldplay, a été jouée dans le vestiaire pour chauffer les esprits des joueurs. Les techniques de motivation sont méticuleusement planifiées.
6. Clarté de rôles
Andoni Zubizarreta, Le manager du Barça et M. Guardiola, coopèrent, en maintenant de claires divisions de responsabilité. Cela renforce la stabilité de l’équipe et du club en général. Les deux hommes ont partagé des avis et des objectifs semblables sans y perdre leurs propres personnalités.
7. Bon management des parties prenantes
Le Barça est lié avec sa ville, Barcelone, et avec sa région, la Catalogne. Néanmoins, le club promeut consciemment une perspective internationale et encourage des fans du monde entier. Les projets ont toujours plus de parties prenantes que nous nous y attendons et le Barça prend grand soin de tous.
Le sport, la culture et le divertissement peuvent souvent fournir des leçons pour les managers de projet. Nous pouvons apprendre de ces domaines et appliquer ces leçons dans notre travail et dans nos vies personnelles.
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Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
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I’ve been working on international projects and in many countries since 25 years. I could indeed recognize a few of these accents. How many can you recognize?
Amy Walker does a little tour of 21 accents in 150 seconds. From the UK and Ireland to Italy, Germany, Czech Republic, Russia, France, Australia, New Zealand, and around North America.
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J’ai passé beaucoup d’années à manager des projets virtuels et j’ai discuté dans des billets précédents de certaines des bonnes pratiques qui doivent être suivies sur ces initiatives car elles diffèrent des équipes projet qui sont été colocalisées. Ces projets incluent typiquement des membres de l’équipe dans des emplacements géographiques différents et dans bien des cas ces personnes sont dispersées sur de nombreux fuseaux horaires.
Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques en utilisant un large panel d’outils technologiques destinés à compenser le manque d’interactions en face à face. Dans le processus de participer dans ces types d’activités, il est important de ne pas oublier que nous devons occuper de nous pour rester en bonne santé et que notre travail n’en souffre pas. Par exemple je me suis trouvé plusieurs fois beaucoup plus épuisé physiquement après la participation à une conférence téléphonique de 8 heures que dans une réunion en face à face. C’est aussi vrai sur les appels où nous avons à accommoder d’autres membres de l’équipe en raison de différence de fuseau horaire et où nous pourrions opter pour une période au milieu de la nuit dans notre propre fuseau horaire.
Ainsi pour nous assurer que nous nous occupions de nous non seulement pour notre santé personnelle, mais aussi pour la santé du projet, voici mes dix premiers conseils pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
Assurez-vous que vous avez un siège confortable. Ne soyez pas trop économe quand vous en venez à la sélection du siège parce que votre dos en payera le prix plus tard.
Achetez un bon téléphone mains libres, autrement vos mains et votre cou seront fatigués. Assurez-vous que vous entendez clairement le speaker et que ceux à l’autre bout de la ligne vous entendent bien. N’oubliez pas le bouton « muet »! Il peut arriver à point nommé de temps en temps. J’étais sur un appel une fois avec un type qui changeait un pneu à plat dans son garage. Une autre fois, un type se lavait ses mains et il semblait qu’il prenait une douche.
La bonne connectivité est un must pour ceux participant aux réunions par le réseau. Assurez-vous que votre fournisseur de services Internet est fiable.
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.
Prenez suffisamment de sommeil. Même si ce n’est pas pendant les heures « normales » c’est critique pour que l’on puisse être attentif sur ces appels. Il est déjà bien assez difficile de se concentrer quand nous pouvons utiliser seulement l’un de nos cinq sens.
Le maintien d’un bon régime alimentaire est à l’attention et pour fournir l’énergie nécessaire.
Faire de l’exercice régulièrement aussi être énormément important car cela aide à se libérer du stress.
Assurez-vous qu’il y ait le bon éclairage dans votre bureau. Si la lumière solaire ne pénètre pas dans votre bureau ne restent pas à l’intérieur tout le temps. Il n’y a aucune raison pour que votre bureau doive ressembler à une prison. Cela peut aider à éviter une dépression potentielle, particulièrement pour les personnes qui ont besoin de cette lumière solaire et fraîcheur d’air.
Donnez-vous le temps entre les conférences téléphoniques pour permettre à votre esprit de se détendre et donc vous pouvez libérer votre esprit avant l’appel suivant.
N’ayez pas peur de dire « désolé que je n’ai pas saisi » si vous trouvez votre esprit qui vagabonde après une longue journée au téléphone. Parfois vous pourriez manquer un point très critique et il n’y a aucune honte à dire « je ne prêtais pas attention! »
Pour ceux qui sont des chefs de projet d’équipes géographiquement distribuées expérimentés, n’hésitez pas à ajouter vos commentaires sur ce sujet par rapport à votre expérience. Que faites-vous pour être plus efficaces dans ce domaine ?
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Une des idées fausses communes sur PRINCE2 est que c’est utile seulement pour d’énormes organisations ayant des projets massifs. Cependant il est faux de penser que PRINCE2 ne peut pas être appliqué aux plus petits projets.
Une des choses clés à se souvenir sur PRINCE2 est que c’est une boîte à outils. Vous ne devez pas tout appliquer tout le temps – vous pouvez adapter PRINCE2 aux besoins de votre projet (plutôt que l’inverse!)
Dans ce billet nous fournissons une courte check-list de choses auxquelles vous devriez penser par rapport aux processus et thèmes PRINCE2 avant que vous ne commenciez votre petit projet, considérez comment ils peuvent être appliqués et adaptés.
Utilisation de PRINCE2 dans de Petits Projets – Astuces
Bien – pour commencer – combien petit est ‘petit’. Si c’est quelque chose qui va demander deux ou trois jours à une paire d’individus vous n’avez pas vraiment besoin de projet!
Cependant si c’est quelque chose pour laquelle vous devez faire un business case et que vous pensez que vous devrez identifier des rôles et des responsabilités particuliers des membres de l’équipe projet alors vous avez VRAIMENT un projet et pouvez certainement lui appliquer des aspects de PRINCE2.
Thème d’Organisation
Le Thème d’Organisation PRINCE2 indique les autorités et les responsabilités dans le projet. Regardez celles-ci et voyez comment elles peuvent s’appliquer à votre petit projet. Est-ce que des besoins se recouvrent ? Par exemple l’Utilisateur Senior (qui fournit des ressources de projet et les finances) pourrait aussi être le Chef de projet. Ce n’est pas PRINCE2 « selon les règles », mais vous pouvez utiliser votre bon sens et tant que vous êtes confiants de prendre les bonnes décisions, c’est excellent.
Processus et Étapes PRINCE2
Dans de petits projets, les processus de PRINCE2 peuvent être un peu plus flexibles que pour de grands projets – et parfois ceux-ci peuvent être combinés si cela a du sens. Par exemple le processus de Démarrage peut être combiné avec l’Initiation.
S’il y a un conseil en or c’est de ne jamais sauter l’étape d’initiation. Elle pourrait ne pas prendre très longtemps (seulement une heure), mais sans cela vous ne pouvez pas être sûrs que vos parties prenantes sont toutes d’accord sur les besoins, la portée et les bénéfices du projet, et les rôles, les échéances et les coûts seront peu clairs.
Plan de Projet et Plans de phases
Il est aussi important de s’accorder sur les tolérances de projet indépendamment de la taille de votre projet.
Pour obtenir les informations nécessaires pour définir celles-ci vous avez besoin d’un Plan de Projet. Cependant – si vous avez seulement une phase de développement dans votre projet – vous pouvez combiner votre Plan de Projet avec votre Plan de phase.
Risques et Changements
Il y a toujours des risques et des changements potentiels, même dans le plus petit des projets. Au minimum, pensez aux risques potentiels avant que vous ne commenciez et contrôlez-les ensuite partout – et assurez-vous que vous avez une procédure en place pour manager les changements avant qu’ils n’arrivent.
Management de Configuration
C’est une partie de PRINCE2 que beaucoup de personnes n’aiment pas et qui peut sembler inutilement bureaucratique. La chose clé à laquelle penser est ici « Aurais-je plus d’une version de mon livrable ? ». Si la réponse est oui, vous avez besoin de management de configuration et vous devez l’intégrer dans avec vos activités de contrôle des modifications et en rendre quelqu’un responsable.
Communication
Toujours important – mais utilisez votre bon sens.
Si vous avez seulement une phase de projet, vous n’avez pas besoin d’un rapport de Phase Finale.
Si vous avez seulement une équipe dans votre projet, vous n’avez pas besoin de Rapports de Point de contrôle.
Si le projet est très court – vous n’avez probablement pas besoin de rapports de Points Saillants
Si vous pensez à tout ce qui est ci-dessus avant de commencer à exécuter votre projet, vous constaterez que vous pouvez appliquer PRINCE2 efficacement.
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Stephen Carver, conférencier à Cranfield, a dirigé un groupe de travail interactif sur le management des exigences de projet et il est parvenu à d’excellentes conclusions en pensant hors des chemins habituels ! Son analogie entre l’aviation et le management de projets et de programmes est particulièrement pertinente et je suis certain que vous saurez en faire bon usage.
Alors, vous entez-vous davantage pilote de ligne, de chasse ou plutôt contrôleur aérien envers les projets que vous managez ?
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Chef de projet super expert ? Chef de projet méthodologique ? Lequel des deux est le plus efficace, le plus légitime ? Comment devenir LE super chef de projet, le chef de projet à haut potentiel ?
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