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socialisez / syndiquez vos initiatives de projet

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Socializing Your Project Initiatives

http://www.ginaabudi.com/socializing-your-project-initiatives par Gina Abudi

équipe en face à faceTrop souvent les chefs de projet ne prennent pas en considération l’importance de socialiser leurs projets avant de commencer le travail sur le projet. C’est peut être parce qu’ils n’ont pas pensé aux avantages de le faire ou parce qu’ils estiment que le projet est déjà agréé et décidé, donc pourquoi se donner cette peine. Cependant, les chefs de projet les plus efficaces, ceux qui adoptent une approche stratégique dans comment ils mènent leurs projets, regardent les projets tant de la perspective de l’organisation que de la perspective de l’individu. Ils comprennent ainsi les avantages à socialiser le projet dès le début , pendant les étapes de pré-planification.

Sans aucun doute, vous aurez à mettre en évidence les bénéfices de socialiser les projets auprès de votre sponsor et autres parties prenantes de projet si ce n’est pas déjà une pratique courante dans l’organisation. Prenons un exemple. J’ai été appelé pour travailler avec un client qui, environ 5 mois auparavant, avait lancé un projet de changement des processus de capture et de saisie des données clients pour permettre d’améliorer le marketing. Ils n’ont pas commencé par socialiser le projet. Les utilisateurs finaux faisaient ce travail d’une façon particulière depuis environ 4 ans. L’habitude est une seconde nature. Personne ne voulait changer ce qu’ils faisaient car cela fonctionnait pour eux. Nous en étions déjà à 5 mois dans le projet quand j’ai été appelée pour aider à rectifier la situation car le progrès était très minimal. J’ai recommandé qu’ils prennent du recul et reparte de zéro en prenant cette fois du temps pour socialiser l’initiative et discuter des avantages pour l’organisation dans son ensemble, les services spécifiquement affectés et les personnes. D’abord, cependant, nous avons eu besoin de faire un peu « de travail de réparation » pour lisser les ressentiments.

Les bénéfices à socialiser vos projets

Quand nous prenons le temps de socialiser les projets avant que nous ne les commencions en réalité, nous fournissons aux personnes un signal sur ce qui se passe et pourquoi. De cette façon, nous donnons un sentiment de confort par rapport aux changements qui surviendront. Cela nous aide à :

  • Teamwork in the officemieux gérer les attentes dans tout le projet
  • sécuriser l’adhésion et l’engagement plus tôt dans le projet
  • voir où nous pourrions avoir loupé quelque chose qui pourrait causer des problèmes ou même l’échec plus tard dans le projet
  • transmettre aux personnes que nous sommes intéressés par leurs idées, suggestions, avis, commentaires sur le projet
  • améliorer l’efficacité dans la gestion du projet pendant l’exécution
  • générer une acceptation accrue du projet pendant sa mise en œuvre

Je considère que socialiser le projet fait partie de la phase de définition ou de pré-planification du projet. Cela m’aide à découvrir qui supporte le projet et avec qui je devrai passer un peu plus de temps pour les rendre confortables et les convertir en champions. Selon la taille et la complexité du projet et le nombre de personnes dans l’organisation, je peux planifier de deux semaines à quelques mois de socialisation de l’initiative.

Vendre la socialisation à l’encadrement

Si vous êtes dans une organisation qui n’a jamais socialisé de projets avant leur lancement, vous pouvez devoir vendre l’idée aux cadres exécutifs. Ce n’est pas aussi difficile que vous pourriez le penser. Tout d’abord, dans la plupart des cas, en tant que chef de projet, vous connaissez les projets à venir avant qu’ils ne soient réellement prêts à commencer. Commencez dès lors à socialiser le projet! Quand je travaille avec des clients pour les aider à développer des manières plus efficaces et effectives de manager leurs projets, je m’assure que les plans incluent l’implication des chefs de projet très en amont dans les décisions initiales des projets pour que, avant le lancement réel, du temps puisse être mis de côté pour socialiser l’initiative. Rarement prenons-nous sur le temps de projet. Et, quand nous prenons vraiment sur le temps de projet, nous avons prouvé, maintes fois, qu’en socialisant en amont, nous passons en réalité moins de temps au final à gérer les attentes et nous obtenons beaucoup plus d’engagement qui permet un management améliore du projet au cours de son exécution. De plus, nous avons trouvé dans quelques situations, qu’en socialisant le projet, nous avons appris plusieurs choses que nous n’aurions pas su et qui aurait plus tard fait dérailler le projet.

réunionFréquemment nous regardons les projets de la perspective de l’organisation. Nous comprenons comment le projet bénéficiera à l’organisation et pourquoi c’est la bonne chose à faire. Nous avons tendance à oublier l’individu. L’individu est celui qui sera impacté par le projet d’une certaine façon. Nous devons considérer le projet depuis la perspective de l’individu, qui, bien que certainement concerné par l’organisation est aussi concerné par lui-même. C’est simplement naturel. Les questions qui traversent l’esprit de cette personne sont par exemple « qu’arrivera-t-il à mon travail ? » « Pourrai-je continuer à remplir mon rôle si il change ? » « Et si je n’avais pas les compétences dont j’ai besoin ? » « Comment puis-je traiter tout cela quand j’ai tant de choses à faire ? ». Ce sont toutes des préoccupations valables de la part de collaborateurs individuels et les projets les plus réussis sont exécutés par ceux qui travaillent avec cette personne pour adresser ses préoccupations de différentes façons, comme :

  • des réunions avec tout le personnel
  • des réunions de département
  • de petits groupes de focus
  • des enquêtes
  • des sessions de type « Déjeuner et Apprendre »
  • des courriers électroniques
  • des posters affichés dans l’entrée
  • le site intranet
  • la lettre interne d’information

Voici seulement quelques moyens de socialiser le projet partout dans l’organisation. Choisissez toujours différentes solutions afin d’atteindre le plus grand nombre de personnes.

En résumé            

Prenez le temps de socialiser vos projets avant leur réel début. Vous constaterez que vous augmenterez l’engagement et le support au projet, ce qui rendra votre travail de management du projet beaucoup plus facile à long terme. Les bénéfices sont multiples et bien supérieurs à l’effort supplémentaire demandé. Souvenez-vous aussi, que, périodiquement, pendant tout le projet, comme toute bonne pratique, vous devez continuer à socialiser le projet en faisant le point avec les personnes pour être certain qu’ils sont toujours bien engagés et confortables avec ce qui se passe.

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alors que le PMBoK V5 met le management des parties prenantes à l’honneur, en voici 9 que vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer

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Nine Stakeholders You Can’t Afford to Ignore

https://www.learntoinfluence.com/nine-stakeholders-you-cant-afford-to-ignore par Colin Gautrey

Les gens ont tendance à se concentrer sur les parties prenantes qui sont les plus proches, les mieux connues, ou les plus aimées, plutôt que celles qu’ils devraient aller voir. Souvenez-vous, une partie prenante est quelqu’un qui a des intérêts positifs ou négatifs dans votre réussite.

avocats et ennemisÀ cause de ceci, dans Advocates & Enemies, je demande aux gens se familiariser avec comment fonctionne le pouvoir dans leur organisation, ainsi ils peuvent identifier les bonnes parties prenantes. De plus, pour stimuler la recherche des bonnes personnes, je décris aussi une palette de groupes où les gens peuvent chercher comme les clients, les fournisseurs, etc. Ce sont dans les deux dernières catégories que surprises et opportunités peuvent survenir. Les personnes dont vous n’auriez jamais pensé qu’elles puissent aider ou gêner et qui peuvent ne pas être reliées du tout à votre travail. Comme…

  1. Ceux qui seront embarrassés par votre succès, peut-être parce qu’il met en évidence leurs faiblesses.
  2. Les collègues qui trouveront plus facile de faire approuver ou financer leurs projets, une fois que vous aurez créé un précédent.
  3. A l’inverse, ceux qui trouveront la vie plus difficile une fois que vous aurez réussi.
  4. Les vieux adversaires, que vous avez battus auparavant et qui pourraient en garder rancune.
  5. Ceux qui mènent d’autres projets faisant face à défis similaires. Combiner leurs forces avec les vôtres offre de bonnes opportunités de progrès.
  6. Les gens que vous n’aimez pas ou ne respectez pas. Nous sommes naturellement réticents à aller les voir parce que c’est inconfortable.
  7. Les forts potentiels et gloires montantes qui pourraient gagner en visibilité en supportant votre travail.
  8. De nouvelles recrues cherchant à établir leur réputation.
Votre réussite passe par la performance de vos projets !
Partenaire de DantotsuPM

Utilisez la liste ci-dessus pour vous challenger : qui avez-vous manqué ?

Qui d’autre pourrait être une personne de valeur à mettre de votre côté, ou bien devez-vous vous assurer qu’elle ne va pas vous causer un problème ? Vous ne pouvez pas gérer tout le monde, assurez-vous donc, une fois que vous avez un peu plus de noms, qu’ils soient assez puissants/influents avant de les engager. Des parties prenantes ennuyeuses mais impuissantes peuvent habituellement être ignorées en mettant en place de simples précautions.

Et en ce qui concerne la neuvième ? Parce que je sais que vous bénéficierez de prendre à cœur ce sujet, posez autre regard sur votre liste et essayez de comprendre qui manque. Souvent, ce type de partie prenante ne reçoit pas la priorité nécessaire et peut avoir un impact massif, en positif ou en négatif, sur votre succès.

Qui est votre 9ème partie prenante ?

existe-t-il une bonne manière de virer quelqu’un de votre projet ou de votre société ?

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Firing Someone the Right Way

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/03/firing-someone-the-right-way.html par Ron Ashkenas

Man Getting the BootLa partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.

Étant donné ces courants émotionnels sous-jacents, beaucoup de managers laissent leur anxiété piloter le processus de licenciement au lieu de leur intellect, rendant un moment difficile encore pire. Par exemple, je connais un cadre supérieur qui est entré de manière inattendue dans le bureau de son collaborateur, un jeune employé et a déclaré de but en blanc: « Vous avez été renvoyé. Notre employé des RH répondra à vos questions et vous escortera ensuite hors de nos locaux. » Le manager est alors ressorti, laissant (l’ancien) collaborateur choqué et la personne RH mal positionnée et se regardant fixement et maladroitement l’un l’autre. Ce qui a rendu cette situation encore pire est que le cadre supérieur n’avait précédemment donné aucune indication des difficultés de performance du collaborateur et ne lui avait donné que du positif dans ses retours d’information durant les six mois précédents. Maintenant, soudainement, la raison du licenciement était « un manque de collaboration. » Et parce que la séparation était « pour faute », on n’a offert aucune prime de départ et la paie a été stoppée brutalement.

Vu du manager, cette approche a évité l’anxiété associée au licenciement. Il n’a dû s’engager dans aucune difficile discussion de performance ni justifier son acte. Il a aussi évité toute forme de scène émotionnelle et limité les impacts budgétaires. Bien sûr, il aussi a probablement exposé sa société à un risque de procès majeur qui coûtera bien plus que le coût d’une séparation. Et une fois que l’histoire a été connue, il a probablement perdu tout respect de son équipe.

Clairement ceci peut être un exemple extrême, mais il y a trop d’histoires comme celle-ci.

C’est parce que le licenciement est tellement chargé d’émotions qu’il est facile d’agir contre efficacement.

Pour éviter ceci, voici quelques conseils pour ces temps où renvoyer un salarié devient une nécessité :

résultatsPremièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.

facturesDeuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.

crier s'énerverTroisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.

Finalement, après le licenciement, parlez à votre équipe du processus, du raisonnement et des implications pour eux (dans les limites de la confidentialité). Dans certains cas, ils comprendront totalement la décision. Dans d’autres, ils pourraient avoir une image très incomplète. Dans un cas comme dans l’autre, vous devez être sensible à leurs émotions et les aider ensuite à se refocaliser sur le travail.

Le licenciement d’un employé est une des tâches les plus difficiles et douloureuses que vous ayez jamais à faire comme manager; et pour la plupart d’entre nous cela ne devient pas plus facile avec le temps. Malheureusement, vouloir éviter l’anxiété liée au licenciement d’une personne ne fera qu’empirer les choses. Donc, si vous devez le faire, faites le bien.

Quelle a été votre expérience avec licencier quelqu’un ou être licencié ?

Accélerer le projet : oui, mais !!!

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Je ne connais pas de chef de projet auquel on n’ait jamais demander d’accélérer l’un de ses projets. Aussi vaut-il mieux être toujours prêt à répondre rapidement à une telle requête. Prenez les devants et analysez ce qui pourrait être fait pour accélérer l’exécution de votre projet avant que l’on ne vous le demande et proposez d’agir en conséquence si vous y découvrez un réel et fort intérêt et que les risques restent manageables.

MAIS, tous les projets ne peuvent être accélérés et parfois réduire les délais pourrait vous mener à l’échec !

Alors, comment décider, que regarder ?

Un article du PM Network de Septembre 2012 intitulé « On the Right Track » était dédié à ce sujet.

on the right trackVoici ce que je retiendrais de ces témoignages :

1. Est-ce faisable ? L’exécution en parallèle de davantage de taches est-elle possible ?

  • Diviser un développement de système complexe en modules et paralléliser les efforts des ressources sur ces modules.
  • Commencer à développer une fonctionnalité pendant que les suivantes sont encore en cours d’élaboration.
  • Analyser et réaménager les dépendances entre les taches et le chemin critique du projet.

2. Avez-vous ou pourriez-vous obtenir les ressources pour le faire ?

  • Accroitre les ressources sur une tache donnée par un apport de compétences externes au projet.
  • Ressources facilement augmentables, sans compétences critiques difficiles à trouver ou créer.
  • Êtes-vous déjà en retard ?

3. Est-ce acceptable et accepté de tous ?

  • Équipe, sponsor, parties prenantes…
  • Clients, utilisateurs

4. Où placer la barre ?

  • Risques versus bénéfices
  • Compromis sur la qualité
  • Enjeux business et humains
La conclusion reste selon moi que, même si cela peut paraitre attirant, accélérer un projet reste plus facile à dire qu’à implémenter avec succès.

Quelles sont vos expériences personnelles sur ce sujet ?

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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la flexibilité est une partie nécessaire de manager des projets

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Flexibility is a Necessary Part of Managing Projects

http://pmtips.net/flexibility-part-managing-projects/ par Brad Egeland

flexibilitéIl y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.

Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.

Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :

1. Soyez ouvert à de nouveaux processus

the openingEn informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller.  Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.

Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.

2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésLa capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.

J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de  travailler. Il m’a dit, « Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion. » Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.

Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.

Résumé

Que vous travailliez pour satisfaire ce client « pas facile » et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.

Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

Quels types d’outils collaboratifs sur le projet et pour quoi faire? Christelle Fritz

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Christelle est intervenue le 18 décembre 2012 à la journée de Management de projet organisé par Microsoft Campus et DantotsuPM. Vous trouverez un petit retour sur son intervention sur son blog ici.

Les nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication ( TIC ) ont favorisé de nombreux usages. La simplicité de ces technologies permet même l’émergence de nouveaux usages parfois imprévus. Utiliser les TIC en entreprise donne un avantage concurrentiel. Il en va de même pour lzur application à l’efficacité des projets. En effet, l’arrivée des smartphones/tablettes, des outils collaboratifs/réseaux sociaux d’entreprise ont modifié nos réflexes de collaboration. Et il existe maintenant de nombreux outils collaboratifs. Certains sont adaptés spécifiquement au projet, d’autres favorisent la collaboration formelle ou/et formelle.

Dans son intervention, Christelle a davantage décrit les usages associés à des fonctionnalités plutôt que des outils précis et illustré ses propos par des retours d’expériences variés.

les fonctionalités des outils collaboratifs dans les projetsLa journée du management de projet a eu beaucoup d’intervenants et Christelle a fait une petite synthèse des twittes live de l’événement via un storify (mix de photos, commentaires et tweets), enfin, jusqu’à épuisement de la batterie de son smartphone…

Journée du management de projet #Jmp12 – MERCI Christelle pour ton intervention lors de cette journée et pour ces retours!

une stratégie simple pour gérer la dette technique

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A simple strategy for managing technical debt

http://madebymany.com/blog/a-simple-strategy-for-managing-technical-debt par James Higgs

Auparavant, j’ai essayé d’expliquer le concept de dette technique. Aujourd’hui, j’essayerai de suggérer une façon pratique de la suivre à la trace et de la traiter dans votre projet.

dettes techniquesComme avec une dette dans le monde réel, le truc avec la dette technique est de suivre vos dettes à la trace et de vous assurer que vous avez un plan pour les régler. Autoriser les dettes à croître sans réfléchir à ce que vous faites est une façon épouvantable de diriger vos finances personnelles comme votre projet de développement logiciel.

Tant que vous prenez des décisions informées et délibérées sur quand encourir de la dette et quand la rembourser, vous n’avez pas nécessairement besoin d’un plan pour éliminer totalement votre dette. Vous devriez plutôt aspirer à la garder à un niveau acceptable pour que vous puissiez ajouter de nouvelles fonctionnalités à votre produit relativement facilement et sans trop d’effets secondaires.

tenir un registre

Mon conseil numéro un avec la dette technique est de tenir un registre dans un format simple dans votre bibliothèque de code source et avec celui-ci. Un document « Markdown » est une façon simple et facilement compréhensible de faire ceci.

ajouter les nouvelles dettes

Assurez-vous que chaque développeur de l’équipe connaît et comprend ce registre. Chaque fois que vous ajoutez à la dette, ajoutez une ligne correspondante dans votre registre dans le même « commit » que le code en cause.

Parfois vous réalisez que vous ayez contracté une dette seulement après coup, peut-être parce qu’une bibliothèque que vous utilisez n’est pas aussi puissante que vous l’aviez pensé, ou parce que les besoins changent inopinément (ce que nous appelons ici ‘un changement explosif ‘). C’est OK, ces choses arrivent dans les projets logiciels. La chose importante est d’acquérir une bonne idée de la taille de la dette aussitôt que vous le pouvez et de vous assurer que vous la saisissez dans le registre.

retirer les dettes remboursées

Quand vous réglez à nouveau la dette, enlevez l’entrée correspondante du registre et replacez le registre dans la bibliothèque de code.

Faites une routine de conduire des revues régulières  du registre de dettes et de vous assurer que vous avez un plan actif pour adresser chaque ligne. Une fois par itération est probablement une fréquence raisonnable pour faire cette passe.

paiementPartagez le registre avec votre client et assurez-vous qu’il comprend la raison pour encourir toute nouvelle dette et la taille du remboursement probable. Cela signifie que vous devez les aider à comprendre la motivation d’une mise en œuvre sous-optimale, les effets secondaires qui vont probablement produire, aussi bien que le coût prévu pour perfectionner la solution mise en œuvre quand la dette sera réglée.

Vous le devez à vos clients pour les aider à comprendre l’impact de votre prise de décision collective sur un projet. Pas assez de personnes le comprennent. Tous les systèmes sont une collection de compromis et la dette technique est une des expressions de telles prises de décision. Ceci peut souvent être une conversation difficile si le concept de dette technique est nouveau pour votre client, mais votre honnêteté paiera sur long terme.

La chose la plus importante à comprendre pour des clients est qu’ils doivent avoir un budget pour le développement continu de leur projet. Trop de projets sortent et sont ensuite autorisés à se dégrader et dans des nombreux cas le client n’aura pas été mis au courant des conséquences d’une telle approche. Donc, ils peuvent s’attendre à ce que vous puissiez tout simplement reprendre là où vous vous étiez arrêtés, peu importe combien de temps a passé. Les aider à comprendre comment fonctionne le développement logiciel fait partie de votre travail si vous êtes technique.

« Grade Two debt: Developers making themselves feel more comfortable »

faire la somme des dépensesSi vous traitez avec de la dette de Catégorie 2, une dette de « confort », quand vos développeurs vous disent que vous devez récrire votre système, la meilleure chose à faire pour désamorcer les émotions inhérentes est de leur faire créer un registre de dettes pour vous. Chaque entrée dans le registre devrait être clairement compréhensible par des développeurs et des personnes non techniques également et elles devraient toutes être actionnables.

Demandez-leur d’évaluer l’effort impliqué dans la résolution de chaque ligne du registre dans un jeu de planification et comparez ce coût au coût de reconstruire en repartant de zéro. N’oubliez pas que si vous les laissez reconstruire le système, ils construiront un système qui inclut aussi une nouvelle dette car le système sans dette n’existe pas. Alors, factorisez aussi cela dans le coût de remboursement.

Il est presque certain que vous constaterez qu’il est plus efficace financièrement de modifier le système existant que de le reconstruire.

pour conclure

La dette technique judicieusement encourue et bien gérée peut faire partie d’une approche raisonnable du développement logiciel. Simplement, n’oubliez pas d’avoir un plan de remboursement de la dette avant que les gros bras récupérateurs de créances ne viennent vous voir avec leurs barres de fer et portent in intérêt tout particulier à vos genoux.

explorez une nouvelle opportunité de carrière grâce à un entretien informationnel

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Si vous envisagez un changement de carrière, il peut être difficile de savoir à quel point vous serez heureux dans un nouveau poste ou une autre industrie. Découvrez-en plus sur votre prochain mouvement en trouvant trois à cinq personnes qui font la sorte de travail par lequel vous êtes intéressés.

Contactez-les pour prévoir des entretiens informationnels.

Si vous ne connaissez personne, trouvez ces personnes par des collègues ou les médias sociaux.

Ne soyez pas timide pour contacter quelqu’un.Les gens sont plutôt flattés quand vous demandez leurs avis et la plupart aiment parler de ce qu’ils font. Vous pouvez toujours proposer de passer les voir pour un déjeuner ou boire un verre (avec modération).

Avant la rencontre, préparez une liste de questions vous voudriez poser à l’interviewé(e). Celles-ci peuvent aller de “Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail ?” à “à quoi ressemble à un jour normal pour vous ?” ou encore “Que doit faire une personne pour prendre de l’avance dans votre domaine ?”

Tiré de Harvard ManageMentor Online Module: Career Management.

manager les goulots d’étranglement

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Managing bottlenecks

http://pmbox.geniusinside.com/pm-best-practices/managing-bottlenecks-good-project-management-is-a-lot-like-avoiding-traffic/ écrit par Neil Stolovitsky

embouteillageJe vis dans une des plus grandes métropoles du Canada, Montréal est tristement célèbre pour ses embouteillages causés par des constructions incessantes et une population en croissance. Dans un récent rapport, on a confirmé que le Montréalais typique qui a 30 minutes de transport journalier perd 92 heures par an dans la circulation. Dans les faits, cette perte est astronomique en termes d’impact sur les entreprises, l’environnement et même parfois la santé résultats de stress accru et de l’empreinte carbone. Bien que des stratégies pour atténuer ces problèmes de circulation existent, tout comme dans le monde du management de projet, cela demande seulement un changement inattendu dans les événements pour finir avec le grand embouteillage.

Les chefs de projet expérimentés comprennent que le « grand embouteillage » dans leurs projets est inévitable et qu’une bonne planification incorpore des stratégies de réponse à l’inattendu. Bien que les problèmes surgiront et que des retards se produiront, un chef de projet expérimenté a la capacité de remettre les choses en mouvement aussi rapidement que possible en utilisant efficacement des pratiques stratégiques de management de projet qui peuvent faire toute la différence entre atteindre l’objectif et rater les délais.

Voici quelques questions que vous devez vous poser si vous avez des difficultés à manager les goulots d’étranglement du projet :

1) Quels outils et stratégies avez-vous en place pour vous assurer que les lignes de communication restent ouvertes et maintiennent toutes vos parties prenantes dans la boucle ?

La réalité est que la plupart des goulots d’étranglement apparaissent et/ou sont composés par le syndrome du « téléphone cassé » qui cause des retards inutiles qui pourraient être facilement adressés en ayant les bons outils de collaboration en place.

2) Avez-vous incorporé une stratégie de management de  risque dans votre plan ?

Comprendre le niveau potentiel de risque dans votre plan vous préparera mieux à adresser des goulots d’étranglement plus rapidement et augmentera le taux de réussites de vos activités et projets.

3) Quelle visibilité avez-vous sur le portefeuille de projets dans sa totalité ?

Très souvent les goulots d’étranglement sont liés avec des problèmes plus larges comme des changements de priorisations de portefeuille et des objectifs d’entreprise ou des déplacements de ressources. Voir la plus grande image peut aider à guider des chefs de projet vers l’implémentation de mesures préventives sur les causes de ces goulots d’étranglement.

Genius Project
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4) Quel système d’alerte avez-vous en place pour vous informer de changements et des problèmes ?

Savoir, c’est pouvoir. Plus vous êtes avertis rapidement sur des problèmes et changements, vous pourrez les attaquer rapidement. Avoir un système alerte en place assurera que vous soyez toujours maître de votre jeu.

N’hésitez pas à faire des remarques et proposer vos astuces pour manager les goulots d’étranglement dans les projets.

7 avantages secrets du speaker/intervenant qui pratique

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7 secret advantages of the speaker who practices

http://eloquentwoman.blogspot.co.uk/2012/07/7-secret-advantages-of-speaker-who.html by Denise Graveline

En tant que coach et formatrice de speakers, je peux vous dire qu’une chose que je recommande toujours est la chose même que mes stagiaires font rarement : Pratiquer et le faire énormément.

Je ne recommande pas de seulement pratiquer votre discours ou présentation parce que cela sonne bien. Je sais qu’il y a sept avantages secrets, certains des meilleurs avantages pour des présentations en public, qui sont réservés aux orateurs qui pratiquent. Et par pratique, je ne veux pas dire parcourir vos diapositives une heure avant la présentation. Je veux dire faire des essais, du début à la fin, jusqu’à ce que vous puissiez délivrer cette intervention comme vous le prévoyez. Amis observateurs et caméras sont facultatifs, bien que tous deux puissent aider le processus de répétition.

Que vous le fassiez en solo ou avec une équipe, la pratique vous aidera à :

1. Paraître comme si vous n’aviez pas eu besoin de la pratique

intervenantAppelez-le la Grande Ironie des Interventions en Public : le speaker qui pratique finit par paraître détendu, serein, à l’aise et improvisant. L’orateur qui se lève pour parler sans préparation ressemble, eh bien, à une personne non préparée. Le speaker non préparé va plus probablement déborder son temps de parole, trébucher, oublier et sembler emprunté. Vous pouvez seulement atteindre cette apparence sereine, informelle par la pratique – et ceci est le plus grand avantage donné par pratiquer.

2. Mieux vous souvenir de ce que vous voulez dire

Aucune question là dessus, la répétition par la pratique signifie que votre cerveau retiendra davantage de ce que vous avez voulu dire. Chaque orateur connaît des moments de vide. La pratique signifie que les mots ont une meilleure chance de sortir de votre bouche, de toute façon.

3. Avancer malgré les aléas

aléa, difficultéSi vos diapositives ne passent plus, vous pouvez toujours parler. Si la salle change, le micro ne marche pas, ou vous terminez avec tas d’autres problèmes de dernière minute, vous pouvez toujours parler. Sachant que vous avez pratiqué votre discours – y compris ce qui pourrait aller mal – vous garde relax dans des circonstances difficiles et mouvantes.

4. Travailler sur vos faiblesses à l’avance

Vous buttez sur ce mot ou expression problématique ? Vous hésitez à faire cette déclaration forte et aiguisée ? Vous vous améliorerez avec la pratique. Et qui ne préfère pas faire des erreurs en privé, plutôt que dans un micro ? Si vous travaillez avec une personne qui écrit des discours, laissez-la écouter votre pratique pour que certaines phrases puissent être récrites sur place pour les rendre plus faciles à dire.

5. Tenter une nouvelle compétence de présentateur avec un moindre risque

relisez ce billet sur comment créer une culture de Storytelling avec Steve Denning

Si vous essayez quelque chose de neuf pour vous, du « storytelling » à la simple conversation de sujets techniques, la pratique rend cette première incursion moins risquée… parce que,en réalité ; ce ne sera pas votre première incursion après que vous l’ayez pratiqué plusieurs fois.

6. Construire une structure plus forte pour votre propos ou présentation

Vous voulez rapidement et de manière forte capter et retenir l’attention de votre auditoire ? Finir fort ? Avoir une section de votre idée directrice qui engage et fasse participer l’auditoire ? La pratique peut vous assurer d’avoir le temps de planifier, essayer et perfectionner ces sections clés de la présentation.

moment de réussite7. Trouver ces moments de grâce

Si vous voulez fignoler la mention de cette citation spéciale pour bien placer votre voix, vous déplacer sur la scène sans à-coups, ou devenir créatifs dans vos remerciements spéciaux, ces moments méritent de la pratique. Les choses qui peuvent faire passer votre intervention de bonne à mémorable s’améliorent avec le temps de pratique.

un chef de projet doit connaître ses limites!

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

A PM’s got to know their limitations! par  Kiron Bondale

Alors que j’ai écrit dans « ma juridiction (en management de projet) s’arrête ici » qu’un chef de projet qui se concentre purement sur la contrainte triple sans considérer les résultats organisationnels de son projet apporte une valeur limitée, j’ai aussi travaillé avec d’autres qui fonctionnent volontairement à l’extrême opposé.

Porter toute la responsabilité sur ses épaulesCeci pourrait être le comportement d’un chef de projet qui croit que la totale responsabilité du succès du projet repose sur ses épaules et que la meilleure façon d’éviter le blâme est de reprendre à son compte toutes les activités critiques. Ceci peut aussi arriver avec les chefs de projet juniors auxquels sont assignés des projets qui sont dans le domaine de leur expérience passée. Cela leur donne alors envie de retourner à leurs  » vies précédentes ».

Un autre raisonnement pourrait être que c’est la réaction d’une organisation qui souffre d’une faible maturité en management de projet. Si les sponsors, managers fonctionnels ou membres de l’équipe abdiquent à leurs devoirs, un chef de projet pourrait se trouver face au choix de reprendre lui-même une tâche ou laisser le projet en souffrir. Ce qui est difficile est que même si la situation s’améliore, le chef de projet pourrait demeurer très réticent à lâcher prise.

la ligne est minceIl est complexe de définir exactement quand un chef de projet franchit cette ligne invisible, alors quels sont certains des signaux d’alarme que leur manager pourrait contrôler ?

  1. De fréquents retours d’information négatifs ou positifs des participants de projet sur la performance du chef de projet. Vous pourriez être étonnés par mon inclusion des positifs, mais dans le cas d’une organisation de faible maturité, l’éloge excessivement positive de la « maîtrise » d’un chef de projet pourrait être une indication de trop d’engagement direct!
  2. Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM alors que d’autres membres de l’équipe peuvent achever leur travail dans des heures normales de travail.
  3. La négligence dans l’administration du projet ou d’autres devoirs à « faible valeur » – les registres ne sont pas maintenus, les échéanciers ont périmés, les minutes de réunions clés ne sont pas publiées.
  4. Comme plus de 80% du rôle d’un chef de projet est la communication, s’ils passent trop de temps à porter d’autres casquettes, la cohérence et la qualité de communication vont probablement souffrir.
  5. abandonnerUtilisation excessive des pronoms « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » en se référant au projet. Ceci pourrait sembler secondaire, mais ce peut être indicatif d’un problème latent.
  6. Les départs prématurés de membres de l’équipe précédemment très performants. Si un bon ouvrier estime que quelqu’un d’autre fait le travail qu’il devait faire, il préférera probablement passer sur un projet où il pourra briller.

Alors que les sponsors et membres de l’équipe peuvent apprécier quelqu’un qui est enclin à retrousser ses manches quand la situation l’exige, si ce comportement devient la norme, le chef de projet sera blâmé que le projet réussisse ou échoue.

Pour éviter ceci, il vaut mieux ignorer la citation de Clint Eastwood « Maintenant vous savez pourquoi ils m’appellent Dirty Harry à chaque fois qu’il y a un sale boulot. »

« Presentation Skills » sur le blog du management de projet

Le par mopertodans best practices, experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, s’il est un sujet qui me passionne en sus du management de projet, c’est bien celui des compétences de présentation. Mes héros sont Nancy Duarte, Garr Reynolds et de nombreux intervenants chez TED dont le fabuleux Hans Rossling à ne pas rater!

Ci dessous une liste d’articles et pointeurs précédemment publiés. Bonne (re)lectures et visionnages.

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

Le par mopertodans best practices, experience sharing, pointeurs utiles2 commentaires

Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

risques à éviterCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

roulette russeQuand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

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JOs 2012 – « A learning legacy » en matière de management de projet et de programme

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Alors que les Jos 2012 viennent seulement de commencer, les organisateurs ont pleinement intégré l’importance de collecter et de mettre à disposition les leçons apprises au fil des projets à toutes et tous. Un site web permet de les consulter.

Voici les catégories de documents consultables sur le site.

project and programme management legacy
project and programme management legacy

les JOs 2012 – Organisation du « plus grand spectacle au monde » avec MSP® par Kate Winter

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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com

Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.

Introduction

article précédent sur le PM des JOs de Londres

Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants.  Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.

Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program) soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?

C’est compliqué…

jeux olympiques de Londres 2012Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?

En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.

Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.

sablierOutre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.

Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?

Par où commencer ?

Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.

Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.

L’approche Londres 2012

« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.

« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.

L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »

Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »

Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.

Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui  de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis  des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.

L’avenir

the openingLa phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.

Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »

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Astuces permettant d’obtenir une contribution de grande envergure

  • Être pragmatique : dans un programme complexe, il est impossible d’adopter une gestion de programme universelle
  • Travailler de façon à encourager la participation
  • PRINCE2/MSP peuvent apparaître comme des outils bureaucratiques ; faire preuve de créativité pour les imposer et utiliser un langage compréhensible par tous.
  • L’aspect relationnel est important, engager le dialogue et aller au-delà des courriers électroniques et aux processus.
  • Il est essentiel que les parties prenantes appropriées soient impliquées dans la planification afin de comprendre les interdépendances
  • Inclure les activités d’intégration dans les plans dès le départ
  • Créer des choses qui ont de la valeur et qui ne sont pas perçu comme des fardeaux

Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :

  • Organiser des Jeux qui soient une source d’inspiration pour les athlètes, la famille olympique et le public
  • Livrer le Parc Olympique et tous les sites et infrastructures dans les délais, en respectant le budget et les spécifications définis, en minimisant l’appel de fonds publics et en délivrant un héritage durable.
  • Maximiser les avantages économiques, sociaux, environnementaux et de santé associés aux Jeux pour le Royaume-Uni, en particulier à travers des développements durables et de régénération à l’Est de Londres.
  • Obtenir une amélioration durable des sports au Royaume-Uni, pendant et après les Jeux, tant pour la performance de haut niveau que la participation individuelle.

À propos de MSP

Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.

MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».

Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.

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International Project Management Day : un jour dans la vie du chef de projet

Le par mopertodans experience sharing3 commentaires

International Project Management Day – A day in the life of a PM

International Project Management Dayhttp://internationalpmday.org/

Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».

Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.

Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :

1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.

2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.

La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet.  Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.

Pour aider l’équipe entant que de volontaire envoyez un courrier à volunteers@internationalpmday.org

Des détails spécifiques vous seront envoyés pour que vous sachiez ce qui sera demandé aux  volontaires.

Plus tôt ce votre matériel est soumis, plus vous donnerez de temps aux évaluateurs pour revoir toutes les écrits soumis.

Elaine Jackson, PMP

« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC

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« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC

Bruno Doucende, Olivir Niet et Agnès Laville
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville

Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …

Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.

Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »

Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.

Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points

1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.

Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.

  • Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
  • Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
  • Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)

Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »

2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.

Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.

3- Faire édicter des règles par le groupe

avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.

Méta Projets Management
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PMI attribue le très convoité prix « Distinguished Project Award » 2012 à la Société Générale

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PMI CEO
Mark Langley

C’est dans les bureaux américains de Société Générale à New York que Mark A. Langley, président-directeur général de PMI, a présenté la récompense lors d’un cocktail où se sont réunis 60 membres du projet:  Opérationnels, techniciens et comptable. Mark Kaplan, sponsor du projet et directeur d’exploitation de Société Générale, a reçu le prix au nom de l’équipe du projet Société Générale Corporate & Investing Banking Project (SG CIB).

Le prix « Distinguished Project Award » (prix du meilleur projet) 2012 du Project Management Institute (PMI) récompense ce projet qui a utilisé les normes de PMI pour atteindre voire dépasser avec succès l’ensemble des attentes originales et des objectifs qui lui étaient fixé.

En effet, il y a trois ans, le projet SG CIB a été conçu pour migrer une plateforme de back office vers une solution technologique de pointe dans son industrie. Son périmètre a rapidement augmenté pour incorporer le lancement des activités de Société Générale en tant que « primary dealer » aux États-Unis, autorisant la banque à intervenir sur le marché primaire à travers la Réserve Fédérale, et faisant de ce projet une initiative primordiale pour la société.

Le projet, au budget de $20m a employé 80 collaborateurs à temps plein et plus de 200 contributeurs distribués entre New York, Paris, Montréal et Bangalore. Les collaborateurs provenaient de divers services : opérations, informatique, marchés, comptabilité, conformité et management des risques. En dépit de nombreux défis dont la crise financière mondiale, l’équipe projet a livré le projet dans les temps, avec le budget prévu et selon les objectifs stratégiques définis par l’organisation. L’ensemble de ce projet de transformation nécessita l’intégration de 60 applications informatiques et la mise en place de nouveaux processus dans un contexte fortement réglementé avec des perturbations minimales.

« Le projet SG CIB offre une remarquable feuille de route sur la manière de manager et de motiver une équipe géographiquement distribuée qui travaille sur un projet extrêmement complexe », a déclaré M. Langley. « Il met en relief toute l’importance que revêtent le dévouement du directeur de programme et des bureaux de PMO, l’expertise des professionnels certifiés en management de projets, et le support indéfectible de la direction. L’équipe du projet SG CIB mérite pleinement de se voir décerner le prix « Distinguished Project Award » , et c’est avec un immense plaisir que je le lui remets aujourd’hui. »

pensée de groupe et dérive risquée de Mike Clayton

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Mike Clayton
Mike Clayton

Ceci est un article de Mike Clayton, auteur du livre Risk Happens!

Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.

Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”

Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».

C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”

dérive risquée ou polarisation de groupe

Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la  décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.

Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.

Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.

Risk happenssupprimez la pensée de groupe

Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”

Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.

Nommez un avocat du diable

Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.

Encouragez chacun à être un évaluateur critique

Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.

Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début

une armée de suiveursIl y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.

Configurez des groupes indépendants

Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.

Invitez de nouvelles personnes dans le groupe

approter des différencesQuand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.

Récoltez un retour d’information anonyme

Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?

bien communiquer votre projet à l’organisation

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Communicating Your Project To The Organization

http://kellycrew.wordpress.com/2011/10/10/project-communication/

Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit « si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire ». Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un « Chef de projet – Communications » qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.

Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :

  • rumeursSi les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits.  Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
  • Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
  • La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre.  Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
  • Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.

Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?

1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.

nouveau messageLe plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?

Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.

Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !

2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!

Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.

3. Cadence, contenu et relation

Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.

  • Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un « Je poursuivrai demain » pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
  • Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien http://www.training.abcd »
  • Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor.  Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.

4. Délais

courir après la montre - dernières minutesUne complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.

5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !

J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.

6. Démultipliez en utilisant le média approprié

Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :

  • Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
  • Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
  • réunion de travailWebinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
  • Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.

Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.

  1. Quel était le plan original
  2. Quel est le problème ou le changement
  3. Quelle est la cause racine du problème ou changement
  4. Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
  5. Quelles actions pour corriger ou implémenter
  6. Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu

Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.

Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?

Méta Projets Management
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