Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Quels sont les trois composantes de la confiance ?
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
1) Objectifs Communs
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
2) Évidence de compétence
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
3) Preuve de motivation
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.
La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans cette brève vidéo, Frank expose pas à pas les différents étapes du Contrôle de Projet. Le processus devient limpide même pour des néophytes du management de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
After the « mainframes », client/server, internet, comes « Cloud Computing » which combines numerous facets of the respective advantages of these previous waves. What are the concrete benefits for PMs?
Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation et du succès de ce travail d’équipe.
Nous pouvons classer cette activité en 2 grandes catégories ; une activité réalisée à l’extérieur de l’entreprise, une activité réalisée dans l’entreprise. Si cette dernière catégorie semble plus rassurante pour le chef projet et plus simple à suivre elle n’est pas moins entourée de nombreuses précautions juridiques à respecter que le chef projet ne peut ignorer.
Cependant dans tous les cas, pour mener à bien ce pilotage je souhaiterai rappeler les points essentiels à respecter.
Nous pouvons distinguer quatre grandes étapes dans ce processus qui sont :
1) La phase de recherche, consultation et choix du prestataire
2) Le Contrat sa signature
3) La phase de réalisation et de pilotage
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
1) la phase de recherche, consultation et choix du prestataire
Cette phase est la racine du processus et est donc essentielle pour le bon déroulé de la démarche. A ce titre le chef projet doit être impliqué et participer entièrement à toutes les actions, les discutions sur un aspect technique mais également sur l’aspect économique y compris lors de la négociation. Trop souvent lors de la négociation des points de blocage sont ignorés et réapparaissent lors de la réalisation.
Qui n’a pas connu lors du suivi de la prestation l’adaptation du sketch de Thierry le Luron caricaturant une interview politique avec Georges Marchais :
« – Ce n’est pas ma question. – Oui. Mais c’est ma réponse », cela devient pour le prestataire et le chef projet «- Ce n’est pas ce qui est demandé. – Oui. Mais c’est ce que nous vous avons vendu en accord avec vos achats », etc.
Combien de fois ai-je entendu des fournisseurs me dire « Ce point est irréalisable mais nous n’émettons pas de réserve car nos concurrents n’en feront pas et si nous voulons être choisis ! Nous verrons après »…
Le rôle du chef projet dans cette phase est un rôle de déminage, il doit veiller à la clarté et transparence de l’ensemble des données techniques et économiques aussi bien internes qu’externes, penser au déploiement et aux évolutions possibles de la demande.
2) Le contrat
Cet outil a pour but de définir les engagements de chacune des parties, les leviers de manœuvre avec le fournisseur (livrables et résultats, modalités de contrôle, pénalités, bonus etc.). Nous pourrions penser que rien ne commence avant la signature de ce document ? Trop souvent cela n’est pas le cas, nous sommes déjà en phase de réalisation alors que la signature « patine », car les points de blocage ne sont pas levés.
A cette étape, le rôle du chef projet est d’être clair avec le prestataire ce qui peut être commencé, les risques mutuels, les engagements de chacun, les points d’arrêts obligatoires.
Un peu d’empathie : le fournisseur sait que si le travail est déjà en route, la position de notre entreprise devient difficile. N’oublions pas le proverbe :
« On ne change pas de cheval au milieu du gué »,
il sait également que le temps est toujours un point faible pour le client.
J’ai été témoin de situations ou le chef projet n’avait pas connaissance du contrat qui liait son entreprise au prestataire ! Comment peut-il gérer ce prestataire dans ces conditions. Quelle place lui donne le prestataire?
3) La phase de réalisation et de pilotage
Au-delà des différentes réunions (démarrage suivi etc.), je rappellerai trois incontournables :
Le fournisseur doit percevoir le chef projet comme un décideur technique mais aussi économique. En aucun cas son accord doit être remis en cause. Lors de la réalisation d’un projet de nombreuses modifications ou demandes complémentaires vont venir impacter le travail du prestataire. Si ce dernier se trouve pris entre deux feux, l’urgence technique mais l’indécision économique. Nous comprenons bien que cette situation ne va pas dans le sens de la réactivité et peut mettre en péril la bonne réalisation dans les délais.
Les problèmes lors de la prestation mettent en jeu non seulement nos rapports sur ce projet mais bel et bien l’ensemble des projets à venir avec ce fournisseur (processus d’escalade). Cette décision est belle et bien une décision du Chef Projet.
Le suivi doit être factuel et doit se faire là où se passe la prestation. Allons voir si l’équipe prévue est bien en place et ne s’occupe pas d’autres projets par exemple, nous serons souvent surpris surtout au démarrage.
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
En outre des conditions d’acceptation des livrables clairement identifiées dans le cahier des charges Nous devons disposer de leviers pour contraindre le prestataire à rendre le livrable conforme en cas de litige. Ces leviers sont de trois ordres :
Économique : Le solde de ce qui reste dû doit être suffisamment significatif pour le prestataire.
Je me rappelle de ce témoignage d’un chef projet : «- La reprise des travaux demandées pour cette prestation de bâtiment lors de la revue entraîne un tel coût pour le fournisseur qu’il préfère ne pas toucher le solde dû. Par contre nous nous sommes bien obligés d’ouvrir à date ! »
Stratégique : Tant que le livrable n’est pas conforme le prestataire ne peut ni être consulté, ni être choisi sur une nouvelle affaire (processus d’escalade).
Juridique : Si nous décidons de faire fonctionner le recours juridique n’oublions pas que la justice est lente et que très souvent, comme nous le dit Mr de la Fontaine : « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon jugement ». Et si vous avez encore des doutes, allez voir dans la salle des pas perdus du Palais de Justice de l’île de la cité, cette statue caricaturale où vous trouverez une tortue sous le pied d’un avocat… Désolé Mr de la Fontaine, malgré votre fable, la tortue n’est toujours pas le symbole de la rapidité.
Quant à l’évaluation de la prestation, ne nous contentons pas de faire le bilan de ce qui s’est mal passé chez le prestataire. Si nous sommes partenaire posons-nous la question de ce que nous aurions pu faire pour améliorer notre travail avec le prestataire.
Solidaires … pour le meilleur et pour le pire ?
En conclusion pour pouvoir travailler de façon efficiente avec le prestataire, l’entreprise se doit de consolider le métier du Chef Projet par des réflexes d’acheteur et de juriste. Il doit aussi garder sa rigueur, son relationnel, sa compétence technique. Il ne doit pas perdre de vue que le prestataire est externe à l’entreprise, ce qui sous-entend des objectifs parfois différents entre autre l’objectif économique. Nous sommes partenaires car nous travaillons en équipe et ensemble. Nous sommes condamnés à réussir ensemble, mais pas dans n’importe quelles conditions.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En détaillant ce schéma, nous voyons qu’il évoque des concepts communs au management de projet :
• PLAN : un projet se caractérise par un planning, la définition d’objectifs et une analyse des risques
• DO : un projet « produit », des fonctions issues de l’expression de besoins, sous forme de livrables, de solutions, de propositions, etc.
• CHECK : un projet se pilote notamment avec des revues de projets, des indicateurs, des audits.
• ACT : un projet fait l’objet d’un bilan pour le retour d’expérience et déclencher, si besoin, des actions d’amélioration.
Au final: de nombreuses convergences entre la logique qualité et celle des projets.
Ceci a conduit à des travaux normatifs sur la qualité dans le domaine des projets que nous allons résumer ci-dessous :
• NORME ISO 10006de 2003 : lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets : cette norme donne des indications pour avoir une démarche qualité dans les projets. Il n’y pas de certification par tierce partie ISO 10006 mais des audits (internes ou externes) peuvent être conduits par rapport à ce référentiel.
• Projet de NORME ISO 21500 sur la gestion de projet : en cours d’élaboration avec d’âpres discussions. Sa publication est prévue en 2012.Cette norme permettrait une certification par tierce partie comme pour l’ISO 9001.
Des documents AFNOR existent sur le management de projet :
• FD X 50-115 de 2001 : management de projet : présentation générale
• FD X 50-116 de 2003 : management de projet : management par projet : présentation et recommandations de mise en œuvre
Des documents spécifiques à certains points du management de projet complètent ces normes générales :
• ISO/CEI 62198-2002: Gestion des risques liés à un projet : lignes directrices pour l’application
• Projet FD X 50-047 : expertise de projet
• FD X 50-117 : management des risques dans les projets
• FD X 50-118 : recommandations pour le management d’un projet
• FD X 50-137 : management des coûts
• FD X 50-138 : management des délais
En conclusion, la gestion de la qualité et des projets ont beaucoup de points communs et peuvent s’aider mutuellement pour garantir et améliorer les performances d’une organisation.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://www.cultivezvostalents.fr/management-projet/
« – Tiens voilà le planning détaillé.
– T’as utilisé quoi comme logique de découpage de l’OT?
– ???
– Ben oui, pour créer les lots, t’as fait quels choix?
– Tu ne veux pas regarder mon planning plutôt que de me poser des questions métaphysiques? »
Livre de référence sur Amazon
Le constat
Approche classique du chef de projet autodidacte : « quand on doit planifier, on planifie. »
Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire!
Le problème
Si mon chef me demande « la logique de mon découpage », c’est que dans la planification, cette opération doit servir a quelque chose…
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée. Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes QCD (qualité, couts, délai), et aussi les modalités de réplétive seront définis. Enfin, le choix de structuration de ces taches va imprimer un mode particulier de déroulement, de suivi, et de gestion des problèmes.
Un exemple
Si mon projet est le déploiement d’une solution sur l’Europe. Je peux découper géographiquement (lots FR, SP, IT, GB…), ça tombe sous le sens. Mais choisir un découpage par métier (lots marketing, gestion du changement, production, formation, etc…) est aussi possible.
Pourquoi pas aussi un découpage par cycle : lots définition de la stratégie, configuration, communication, implémentation, test, formation, …
Et alors?
Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Elle doit toutefois respecter quelques précautions:
• ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, habitude, issue par hasard d’un autre projet
• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet. Quand une entreprise « choisit » d’organiser le projet de construction de son avion en affectant le cockpit à un pays européen, le fuselage à un deuxième et les ailes à un troisième, c’est l’enjeu politique qui prend la main : construire l’Europe.
• ÊTRE « COMPENSÉE ». Là, il s’agit de prendre en compte la spécificité de son choix et des risques inhérents à cette solution particulière. Pour cela, je vais introduire dans mon management de projet les composantes structurellement manquantes. Si j’ai choisi un découpage géographique, des risques émergent quant à la cohérence métier, technique ou fonctionnelle trans-lots. Je dois donc mettre en place des processus, outils, réunions, de telle sorte que la cohérence métier ou technique soit garantie.
Bien démarrer
A partir d’une lettre de mission, le chef de projet organise une réunion d’acteurs ou d experts
1. BRAINSTORMING SUR POST-IT : toute tache, activité, lot, thème nécessaire au projet
2. REGROUPEMENT de ces éléments en catégorie. A cette étape, il est indispensable d’envisager au minimum 2 possibilités pour avoir un choix
3. LISTER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune
4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE en mettant en œuvre les actions permettant de garantir les avantages de la solution non retenue
5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-taches, puis nommer les responsables,
Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Article écrit par Pascal GILQUIN, Responsable Département FINANCE chez CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
DE L’OBLIGATION AUJOURD’HUI DE MAÎTRISER DU LANCEMENT A LA CLÔTURE DU PROJET
« Les projets ayant un TRI (Taux de Retour sur Investissement ou ROI) de moins de 14 % ne passent plus cette année, l’actionnaire devient de plus en plus exigeant … »
« Dans ces années difficiles, on me demande d’être plus vigilant et surtout plus réactif d’un point de vue de coûts de projet »
L’avis de l’expert
Dire que les coûts prennent de plus en plus d’importance est un euphémisme ! Aujourd’hui, presque obligé d’avoir de solides connaissances financières dans la conduite de projet !
AVANT LE PROJET : je dois prévoir et estimer au plus juste : il s’agit de garantir à l’actionnaire une rentabilité de capitaux engagés ; sinon, impossible d’obtenir du financement pour mes projets futurs …
PENDANT LE PROJET : Je dois impérativement contrôler si je m’éloigne de mes prévisions et surtout effectuer des actions correctrices rapides afin d’éviter les dérives …
On a même inventé un nouveau mot : LA « COÛTENANCE » ou la science de la maîtrise des coûts !
Le champ d’application
Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :
– BIEN PRÉVOIR, ESTIMER SES COÛTS au plus probable
– MAÎTRISER SES COÛTS PENDANT SON PROJET et proposer des actions correctrices
Cela suppose donc 2 niveaux de connaissances orientés coûts demandant des compétences élargies :
Niveau ESTIMATION DE COÛTS :
Connaître les méthodes globales, paramétriques, modulaires …
Savoir intégrer le coût des risques d’un projet (% d’occurrence, loi statistiques … )
Savoir sortir un taux de rentabilité de son projet
D’un point de vue cash, savoir calculer au bout de combien de temps je récupère ma mise de fonds initiale
Niveau MAÎTRISE DES COÛTS :
Épouser un vrai rôle de coûteneur ! : utiliser la méthode du Reste à faire, contrôler ses dérives, travailler sur avancement physique, jalons, écarts …
Enfin bref maîtriser son coût de projet du début à la fin, il s’agit de tenir à bout de bras son projet sous l’angle COÛTS !
Exemple de mise en pratique Et retour expérience clients
Chez ERAS, (bureau d’études en ingénierie industrielle) chaque chef de projet a un intéressement pour les écarts entre prévu et réalisé inférieur à 5%.
Chaque estimation de ligne budgétaire repose sur un retour d’expérience de projets similaires, une analyse après projet entre budget initial et budget révisé étant faite minutieusement.
Ensuite, chaque ligne budgétaire conséquente est révisée en cas d’écart définitif et le coût prévisionnel automatiquement recalculé.
En tout cas, le chef de projet se doit d’être techniquement bon, bien sûr, mais aussi excellent estimateur avec une bonne perception de la dépense la plus probable. Enfin il doit être un parfait coûteneur avec le calcul régulier de la dérive future, l’outil informatique maison permettant de juxtaposer des données estimatives initiales avec des « re-prévisions » au cours du projet.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Le chef de projet informatique MOE client : « Avec cette nouvelle méthode d’évaluation des charges avec les points de fonction (PF), on croit que tout est résolu, mais le prestataire fait ce qu’il veut avec tous ces ajustements, et on n’est pas plus avancé. »
Le chef de projet SSII : « Depuis qu’ils nous demandent des cotations en PF, on n’a plus de marge de manœuvre. En plus, on ne maîtrise pas les coefficients de productivité, alors on s’engage les yeux fermés, et puis on est coincé. »
La théorie synthétisée
Les PF sont une méthode d’évaluation des fonctionnalités logicielles telles que perçues par les utilisateurs (finaux, administrateurs métiers) de l’application. A travers différents composants (groupes de données, transactions) l’application est cartographiée puis valorisée en nombre de PF.
Puis, à l’aide d’un coefficient de productivité (nombre de PF produits par homme.jour), on calcule la charge estimée du projet.
Intérêt
Le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production. La MOA voit ses fonctionnalités (disséquées, certes), la MOE client va disposer d’une base de comparaison entre ses différents projets (à manier avec précautions), la MOE SSII va disposer d’une image fonctionnelle « anticipée » de ses composants techniques, et faire valoir directement les carences éventuelles.
Les éléments variables
Les différents éléments suivants sont évalués pour prendre en compte les spécificités.
PRODUIT : nouveauté logicielle, complexité du langage, progiciel, niveau d’ergonomie ou de sécurité demandée, réutilisation du code, …
PROJET : Organisation de l’équipe (plateau de développement unique ou éclatement de la réalisation (off-shore), niveau de compétences des acteurs, urgence planning, …
MODÈLE DE PRODUCTION : Répartition des activités entre le client et le prestataire (RTU-Réalisation & Tests unitaires, conceptions, tests d’intégration, pilotage, prise de risques, …)
Processus de calcul des charges
Entre la fonctionnalité et les charges, le chef de projet passe par plusieurs étapes :
1° Cartographie : Nombre de PF dits bruts
2° Ajustements produits : Nombre de points de fonction ajustés
3° Utilisation du ratio de productivité standard : Charge nominale
4° Intégration des spécificités projet (périmètre RTU) : Charge brute
5° Prise en compte du modèle de production : Charge nette
Exemple
1° Cartographie fonctionnelle =>100 PF Bruts
2° Ajustement produit (sécurité, techno), +20% =>120 PF Ajustés
Finalement, dans la méthode, pour passer à l’étape suivante, on utilise un ratio qui mesure la contribution de chaque catégorie.
Et pour une productivité nominale de 2 PF/HJ, on a en réalité entre les PF bruts et la charge nette, une productivité globale de 0,88PF/HJ : 100 PF / 112,5 HJ
Recommandations
CONTRAT : C’est votre contrat qui fait foi. Précisez le ratio de productivité sur lequel vous vous appuyez. Et attention aux engagements préliminaires quand vous ne disposez pas de références.
MARGE DE MANŒUVRE : Soyez clair entre clients et fournisseurs sur les éléments variables et cadrer leur influence.
CAPITALISATION : C’est le secret de la fiabilisation de vos ratios de productivité !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
« Je ne vais quand même pas enregistrer le retard de 3 jours de l’envoi des slides du COPIL, dans le dossier des non-conformités ! A ce tarif, je vais me transformer en pervenche contractuelle… Je n’ai pas le temps de jouer à ça. Encore moins envie que mon presta me prenne pour un flic ! »
Dans l’enregistrement des écarts par rapport au dispositif contractuel régissant la relation avec son prestataire (cahiers des charges, contrat, commandes, PAQ, …) le degré de sensibilité du Directeur de Projet (DP) qui en a la charge peut lui jouer des tours…
Alors : pour ou contre l’enregistrement de cet écart ?
Les prévisions de madame Irma
Laisse tomber ! On ne va pas polluer une bonne relation pour ça. Pas le temps de lire les slides avant les réunions, de toute façon. Discussion close.
J’enregistre: Cinq minutes pour l’écrire, Cinq autres pour l’évoquer avec le presta en COPIL et lui confirmer que ces détails sont aussi importants. Regards de travers du presta qui semble dire : « Rigide le client… ». Pas grave.
Pour l’envoi des slides du COPIL suivant, je suis tenté de faire la petite extrapolation suivante : A l’heure dans le deuxième cas, à la dernière minute dans le premier.
Fin du film
L’ordre du jour commençait par votre retard de trois mois à passer les commandes de prestations, qui sont déjà terminées.
Pas lu ? Cette introduction vous met en défaut et augmente la tension.
Anticipé ? Vous avez pu déclencher un plan d’actions interne, délacer ce point en fin de COPIL et mettre en premier point le sujet qui vous intéresse : la qualité de la prestation.
Caricature ?
Un peu. Mais c’est globalement du vécu.
Cela ne veut pas dire tolérance zéro. L’important est la prise de conscience de son niveau de sensibilité à l’écart. « Hypersensible », vous perdez votre énergie à sauter sur tout ce qui bouge. Insensible à l’écart ? C’est donc l’accumulation de dérives qui dégraderont votre relation, et à la longue, déclencheront des recadrages violents avec un beau potentiel de crise.
Bonne pratique
Piloter un contrat de prestation nécessite un haut niveau d’exigence de la part du client. Un dossier des écarts contractuels (que ce soit le Service Level Agreement : SLA, les indicateurs ou les exigences) permet d’indiquer à votre prestataire que vous maîtrisez le contenu de votre contrat et que ce qui s’y trouve est important pour vous.
C’est en basant votre relation rigoureusement sur le plan factuel et objectif que vous établissez en environnement sain de pilotage.
Précaution
Très présent sur le terrain des écarts -ce qui ne va pas-, n’oubliez jamais de pointer les conformités. Et n’hésitez jamais à féliciter votre prestataire/partenaire pour les réalisations dépassant l’attendu. Cela créé un réservoir de motivation. C’est aussi ce qui lui permettra de répéter tout comportement efficace et de produire de l’excellence dans d’autres domaines.
Bénéfices du dossier des écarts
PRAGMATISME : Vous pilotez l’évolution de votre contrat, vous identifiez les dérives en temps réel, et à tout moment, lors d’une crise par exemple, vous êtes capable de retrouver instantanément l’historique des faits ayant mené à la situation conflictuelle.
AMÉLIORATION : De façon continue et réciproque, grâce aux plans d’actions que vous mettez en place au fil de l’eau, vous amenez progressivement chaque partie prenante (le prestataire comme votre organisation) à un haut niveau de qualité.
SANTÉ RELATIONNELLE : En évoquant systématiquement et de manière factuelle les motifs d’insatisfaction, vous vous autorisez deux choses.
D’abord ne pas polluer l’espace relationnel. Il y a des écarts. Le prestataire les accepte et met en place un plan d’actions. « L’incident est clos. »
Ensuite, dans la mesure où les écarts sont consignés, vous vous créez une marge de manœuvre qui peut être mettre une action en stand-by, ne pas escalader, ne pas appliquer des pénalités…
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »
Le sujet
« Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.
Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.
Mais allons encore plus loin. En amont.
Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.
On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C’est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».
Le champ d’application
Au quotidien, le chef de projet doit avant tout ECOUTER. Son client bien entendu, mais aussi le sponsor, le DP, le PMO et chacun de ses contributeurs sur son projet. Cela permet, en plus de la considération que vous apportez à la personne, de capter ses besoins en information, en cadrage voire en support.
L’écoute se pratique d’ailleurs autant avec ses oreilles qu’avec ses yeux ou même son corps tout entier, comme organes perceptuels des messages de son interlocuteur.
Mise en pratique
Pour mettre en œuvre écoute et de feed-back, je vous propose d’explorer du côté des méthodes agiles, et particulièrement Scrum (mêlée au rugby).
Chaque matin, sur les plateaux de développement logiciel organisés en méthode Scrum, se tient la « mêlée » ou réunion debout, en français. A heure fixe, durant une dizaine de minutes, sans s’asseoir, les équipiers se retrouvent. C’est presque aussi informel qu’une pause café, avec une cuillerée de structure.
Seul ordre du jour : chacun s’exprime sur les 3 points suivants :
Ce que J’ai fait (depuis la dernière fois),
Ce que JE vais faire (d’ici la prochaine fois)
Ce qui ME bloque
Précautions à prendre
1° Aucun débordement à cet ordre du jour. Tout blocage doit faire l’objet d’un rendez-vous ultérieur entre le CP et l’équipier concerné ou entre 2 équipiers, mais pas de résolution en réunion debout.
2° Le chef de projet est garant du cadre d’expression et se soumet au même ordre du jour.
3° Pas de questionnement « T’es encore bloqué où ? », ou d’affectation de tâches « Tu me feras la doc pour demain ».
4° La mise en place de ce simple extrait de Scrum est à adapter à chaque organisation/projet : passer de quotidien à hebdomadaire ou ajouter une conf call pour les distants.
Bénéfices
Ce dispositif a pour vocation d’améliorer le management de projet sur les points suivants :
COMMUNAUTÉ : Vous offrez un espace réel de partage d’information et de préoccupation collective. Vous créez le groupe.
RÉACTIVITÉ : Au plus fréquentes seront ces Scrums, au plus rapide serez-vous capable de détecter une démotivation, une absence, un blocage. Et corriger le tir.
RESPONSABILITÉ : Ce n’est pas le chef qui demande des comptes, c’est le contributeur qui s’en charge. Chacun est au centre de sa mission.
Pour aller plus loin…
PMI : PMBOK Knowledge area 7 – Project Communication Management.
IPMA/AFITEP: NCBv3, Elément 1.18 et Domaine des compétences comportementales.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Depuis les deux ou trois dernières années il semble que le mantra de chacun ait été: « faire plus avec moins ». Les dirigeants d’entreprise ont acheté des logiciels, créé des systèmes et incorporé quelques meilleures pratiques de management de projet dans l’espoir de tirer un peu plus de productivité du « petit » personnel. Essentiellement, cela signifie que les équipes travaillent davantage d’heures à essayer de faire leur travail avec moins de ressources. Ça suffit! Faire plus avec moins n’est pas la réponse à des ressources allant en s’amenuisant ni au besoin de rentabilité.
La vraie réponse est de faire moins avec moins, mais de faire davantage des bonnes choses.
Robert Half, auteur et pionnier dans le domaine de l’emploi a dit, « la combinaison du dur labeur et du labeur intelligent est un travail efficace. »
Dans le monde d’aujourd’hui, cela ne peut pas être plus vrai. Il n’y a pas de temps ou de ressources à perdre sur des initiatives de valeur limitée ou suspecte. Chaque projet doit fournir la valeur maximale business pour les ressources dépensées (et je parle tant du capital humain, que du temps et de l’argent). Cela signifie que les dirigeants d’entreprise doivent porter un regard critique sur le travail qui est réalisé et faire le choix de quelles initiatives seront poursuivies et desquelles ne le seront pas.
La priorisation du travail semble être une approche assez triviale, mais plus facile à dire qu’à faire. Cela exige un réel engagement du sommet jusqu’au bas de la pyramide pour être réussi. Ce qui signifie qu’il peut y avoir quelques parties prenantes qui devront renoncer à leurs projets « favoris » en faveur de quelque chose d’autre qui a le potentiel de fournir une plus grande valeur.
Comment les organisations s’assurent-elles que les personnes travaillent sur les bonnes choses ?
Je suis convaincu qu’une approche partant de la base qui donne le pouvoir aux membres individuels de l’équipe est la première étape et la façon la plus efficace de manager les échéances et les livrables. Cependant, le faire exige un réel engagement du sommet. Les organisations qui comptent sur des leaders de projet pour prendre des décisions d’allocation de ressources ou de priorité sans la pleine et entière confiance du PDG ou de l’équipe de direction finissent avec des membres d’équipe frustrés et des managers démoralisés.
Pour faciliter les choses, beaucoup d’organisations ont un comité de revue de projets qui regarde d’une façon critique chaque projet potentiel. Bien qu’il puisse y avoir des leaders de projet sur le comité de revue, c’est la représentation du dirigeant qui donne à ce comité son pouvoir de dire non. Quand chaque partie prenante qui supporte un projet doit gagner l’approbation du comité de revue, il est moins probable que des projets douteux soient soumis pour considération. Sans entrer à une longue discussion de « business case » et de critères de revue, il suffit dire que la revue de pairs est une excellente façon de distinguer les bons projets des mauvais.
« Suffisance vaut abondance, » a dit Marry Poppins. Voici un bon conseil à suivre. Quand les dirigeants d’entreprise comprennent qu’une fois que les limites en ressource sont atteintes, les requêtes de travail doivent s’arrêter, il devient beaucoup plus facile de faire de la priorisation une priorité. C’est difficile dans une culture où l’attitude « demander et ce sera exaucé » est répandue. Il est facile de lancer une requête de projet par-dessus la barrière si l’attitude du sommet est, « je ne me soucie pas combien de temps cela prendra, contentez-vous de le faire. »
Le problème avec cette mentalité est que tout faire avec moins de gens exige qu’ils travaillent de plus longues heures pour y parvenir. Qui plus est, ces heures supplémentaires excessives sont vraiment une indication d’un projet dans la panade. Trop d’heures supplémentaires mènent à trop de malnutrition, trop peu de sommeil et des salariés trop fatigués et grillés qui feront trop d’erreurs.
Cependant, ce n’est pas le chef de projet qui a l’autorité réelle de faire quoi que ce soit. Cela doit venir du sommet. La résolution des problèmes de sur-allocation de ressources exige un engagement de la direction.
Quand les organisations se concentrent sur les initiatives qui fournissent la plus grande valeur (ceci signifie qu’il pourrait même y avoir quelques bons projets qui ne seront pas exécutés en faveur de projets encore meilleurs), les leaders de projet peuvent passer plus de temps à travailler sur les choses qui importeront vraiment au business.
Autrement dit, ils peuvent en réalité faire moins avec moins, mais davantage des bonnes choses.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
La première leçon est de croire en vous. Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
La seconde leçon est de ne pas dénigrer le précédent chef de projet. Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement être votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être vraies. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
La troisième leçon fait partie de la partie finale de la seconde. Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet. La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent soit à regarder vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.
La leçon 4 est de croire en équipe. Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.
Vous, comme le chef de projet devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
La leçon 6 est de renégocier. Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
La leçon 7 est une leçon du management de projet en général, mais devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ? Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données. De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.
La leçon 8 exige que le chef de projet soit créatif. Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
La leçon 9 s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.
La leçon 10 est de nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent. Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.
Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous ont déjà d’autres leçons dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles-ci peuvent être ajoutées à votre boîte à outils. De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne trouvez-vous jamais une super idée pour quelqu’un d’autre, mais bloqué sur votre propre problème ?
Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell jettent un peu de lumière sur pourquoi. Dans Trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.
Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.
Dans la deuxième étude, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeau pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.
Et dans la troisième étude, les participants ont dû résoudre le problème suivant :
Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?
Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.
Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé « construal-level theory”. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.
Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ? Voici trois idées :
1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un. Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.
2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre. Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir, un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.
3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet. Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.
Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ? Si vous avez des réponses, répondez dans les commentaires.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibility Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations. RACI est un acronyme tiré des quatre responsabilités clefs les plus typiquement utilisées :
Responsable : Ceux qui font le travail pour réaliser la tâche. Il y a typiquement in rôle avec un type de participation de Responsable, bien que d’autres puissent être des assistants par délégation pour le travail requis.
Aurorité (aussi « Approuveur » ou autorité d’Approbation finale) : celui en fin de compte est responsable de l’achèvement correct et minutieux du produit ou de la tâche, et celui à qui « Responsable » rend des compte. Autrement dit, « Approuveur » doit valider le travail que fournit « Responsable ». Il doit y avoir seulement un « Approuveur » par tâche ou produit
Consulté : Ceux dont les avis sont demandés et avec lesquels il y a une communication bilatérale.
Informé : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrès, souvent seulement sur l’achèvement de la tâche ou du produit et avec lesquels il y a seulement une communication unilatérale.
Très souvent le rôle qui est « Approuveur » d’une tâche ou d’un produit peut aussi être « Responsable » de le compléter (indiqué sur la grille par le fait d’avoir un rôle d’ « Approuveur » pour la tâche ou le produit, mais aucun rôle de « Responsable » de son achèvement, cela est implicite). Hormis cette exception, il est généralement recommandé que chaque rôle dans le projet ou le processus de chaque tâche reçoive au plus, seulement un des types de participation. Quand plus d’une participation est notée, cela implique généralement que la participation n’a pas encore été entièrement résolue, qui peut limiter la valeur de cette technique dans la clarification de la participation de chaque rôle sur chaque tâche. Il y a une distinction entre un rôle et les personnes individuellement identifiées : un rôle est un descripteur d’un jeu associé de tâches qui peuvent être exécutées par beaucoup de personnes; et une personne peut exécuter plusieurs rôles. Par exemple, une organisation peut avoir 10 personnes qui peuvent exécuter le rôle de chef de projet, bien que traditionnellement chaque projet ait seulement un chef de projet à un moment donné; et une personne qui peut exécuter le rôle de chef de projet peut aussi être capable d’exécuter le rôle de Business Analyst et de testeur.
La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.
Truc Perso:
J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.
L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à l’utiliser pour la gestion du changement.
Dans un projet de changement organisationnel ou de processus, en partant des livrables des organisations en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait quoi exactement. Et, cela mais souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent. Ceux-ci sont autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent les opérations sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.
Ce travail étant réalisé en commun avec les personnes qui aujourd’hui réalisent ces livrables, elles accepteront d’autant plus facilement les changements à venir que ce sont elles qui les auront mis en évidence et qui auront proposé des solutions nouvelles. Un changement provenant de l’intérieur avec les acteurs qui exécutent ces processus sera plus facilement mis en œuvre et obtiendra une meilleure adhésion.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années de consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil.
« Je gaspille un temps énorme », s’est-il plaint auprès de moi, « je suis en réunions toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout travail réel est en arrivant super tôt et en restant super tard ».
Nate était passé d’une organisation d’un à une organisation de plusieurs milliers et se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120,000 personnes et ai constaté que près de 95 % d’entre eux, 380 sur 400, indiquait trois choses qui gaspillaient le plus leur temps: réunions inutiles, courriers électroniques sans importance et PowerPoint à rallonge.
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc quelqu’un peut avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour lui, mais pas pour vous. Cependant, s’il est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons les plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance et de réduire nos engagements superflus, de savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter et gérer notre propre désir d’être toujours disponibles. Je propose un petit test que chaque engagement devrait passer avant que vous ne donniez votre accord pour quoi que ce soit.
Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Si la requête ne passe pas le test, si la réponse à l’une au moins de ces questions est « Non », ne la réalisez pas. Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), prévoyez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez jusqu’à ce que vous ayez les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre doit obtenir).
Au cours des dernières semaines, dans The Cardinal Rule of Rules et The Mostly Unplugged Vacation, j’ai écrit sur la façon d’éviter d’être interrompu. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer complètement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vous interrompt. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre à toutes les demandes.
Si votre chef vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, ce n’est pas seulement bien mais de plus utile de résister ou rediriger afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est pas utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
C’est toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons être une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.
Quand nous croisons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons refuser. Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous supprimer de la liste de diffusion avant que nous ne soyons attrapés dans la rafale des messages de type « répondre à tous ». Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce que je ne l’ai jamais joint. Il était déjà rentré à la maison.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Beaucoup d’entreprises oublient trop vite les choses de tous les jours qu’elles peuvent intégrer dans leurs interactions, communications et culture organisationnelle pour faire une réelle différence. Dans la plupart des cas, des choses en apparence minuscules importent beaucoup aux clients. Typiquement, les clients ne se soucient pas tant du prix de votre produit que d’être bien traités, avoir d’une expérience d’achat positive et un certain semblant de paix intérieure dans tout le processus.
Je suis certain que vous reconnaîtrez que vous ne trouverez pas de réussite simplement en vendant un produit et en laissant repartir le client. L’expérience toute entière compte. Dès le premier contact, vos clients se forment un avis sur vous et sur votre intention de leur fournir un produit ou un service qu’ils ne regretteront pas dans les minutes, jours, ou mois à venir.
Je me réfère à ces choses comme des façons “d’honorer vos clients”. Les honorer dans le sens que vous leur montrez, même si c’est apparemment de par de petites manières, que vous leur êtes reconnaissant et les respectez. Pensez-y comme d’une multitude de façons d’aplanir des heurts potentiels dans leur expérience d’interaction avec votre marque. Vous pouvez avoir un produit remarquable, mais cela peut être facilement éclipsé par l’expérience d’un mauvais service client. Ce n’est que du bon sens ? Peut-être, mais les marques commettent bien trop souvent l’erreur de ne pas faire l’effort de petites choses pour que le client n’ait pas à les faire.
Sans aucun ordre particulier, voici certaines des façons dont je pense que vous pouvez honorer vos clients :
1. Embauchez les salariés qui dont la passion est d’aider vos clients et pas seulement faire de l’argent.
2. Partagez un superbe contenu qui rend vos clients meilleurs, plus rapides, plus forts, plus intelligents, etc.
3. Rendez votre site Web facile à naviguer et ne supposez pas qu’il l’est déjà.
4. Fournissez un moyen facile pour que vos clients soumettent des commentaires et suggestions.
5. Ne promettez pas une chose et en vendez un autre.
6. Rendez les transactions indolores. Combien d’étapes cela demande-t-il pour choisir un produit et l’avoir ensuite en main ?
7. Partagez les succès de vos clients même quand ils ne sont pas liés à votre produit ou service.
8. Quand vous faites une erreur, fournissez une excuse sincère et une solution efficace… aussi rapidement que possible.
9. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Cela vaut pour les communications en ligne et hors ligne.
10. Ne refusez pas la responsabilité. Si vous n’êtes pas celui qui a la réponse assurez-vous de placer votre client entre les mains de quelqu’un qui l’a.
11. Laissez vos bagages émotionnels à la maison. Vos gémissements, posture et froncements de sourcils sont contagieux.
12. Hébergez un événement pour vos clients afin qu’ils puissent se rencontrer face à face.
13. Présentez vos clients à d’autres entreprises personnes dont ils peuvent bénéficier.
14. Ne les mettez pas en attente pendant plus de 30 secondes. Encore mieux, demandez leur numéro et rappelez automatiquement quand vous vous libérez.
15. Permettez à votre personnel de service clients d’aborder toutes les questions possibles sans les transférer à un autre département.
16. Souriez et dites « Bonjour ». Vous pourriez bien égayer leur journée par ce simple geste !
17. Rendez facile pour vos clients de vous contacter selon les façons les plus commodes pour eux (Téléphone, le courrier électronique, Twitter, Facebook, boutique, etc.)
18. Parlez de vos clients dans un billet sur cotre blog. Ils pourraient apprécier de le partager avec leurs amis et famille.
19. Incluez-les dans le processus de développement de nouveaux produits. Après tout, ce sont eux qui achètent.
20. Faites en sorte qu’il soit aussi facile de vous désabonner que de souscrire à votre lettre d’information. Le spam importune tout un chacun.
21. Laissez vos clients donner leur avis et noter vos produits et services. Si vous avez un super produit vous n’avez rien à craindre. Si ce n’est pas le cas, vous le découvrirez vite.
22. Assurez-vous que vous avez assez de personnel disponible pour aider chacun de manière efficace et opportune.
23. Donnez chaque fois que possible sans arrière-pensée. Les agendas cachés fidélisent rarement les clients.
24. Rendez facile de rendre ou d’échanger des articles. La réduction du risque d’être coincé avec un mauvais achat donne confiance et paix intérieure aux clients.
25. Laissez vos clients mieux connaître vos employés. Leur passion pour votre marque est infectieuse.
J’ai donc partagé quelques suggestions ici, maintenant c’est votre tour ! Prenez temps de partager quelques-unes de vos idées sur comment faire honneur à ses clients.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si je regarde en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business. Cette idée que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet ont acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet était un challenge. Avec ce paradoxe beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.” À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le Guide PMBOK définit des assomptions comme “des facteurs que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vraies, réelles, ou certaines sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est pas une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent de documenter une assomption dont ils savent qu’elle est probablement fausse. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “les exécutifs de la société supportent ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre qu’avec chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on doit s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard, au cours de la même période (le début des années 1990), beaucoup de situations et de personnes qui tenaient des vues étranges quant à la gestion de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet. Voici mes 10 mythes préférés:
1. Faits et chiffres sont plus importants que sentiments et perceptions.
Bien que les faits soient très importants, je voyais souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter l’attention tant aux faits qu’à la fiction pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
2. Les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.
Alors que cela peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une énorme valeur au jeu de compétences du chef de projet.
3. Faire confiance aux experts en toute situation.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne peut pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier, nous devons extraire les informations et deuxièmement nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple de cela est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour exécuter une tâche. Certains membres de l’équipe peuvent oublier d’inclure certaines tâches, ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
4. Les clients savent ce qu’ils veulent.
J’ai connu tant de situations où cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. Dans un exemple particulier, j’essayais de développer une offre pour des services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de sa pensée initiale car il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
5. Toutes les batailles doivent être livrées et gagnées pour réussir.
Comme des individus passionnés, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir tenir bon pour faire réaliser le travail. Un jour ou l’autre le compromis est souvent le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine de se battre. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. Quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.
Voilà une attitude très dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est quelque chose qui peut être sacrifié, pas la qualité. Par exemple, si vous avez une contrainte budgétaire vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défaillants.
7. Les personnes peuvent porter de multiples chapeaux et toujours tout donner à l’équipe et délivrer avec l’excellence.
Souvent, tenir des rôles multiples es extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec l’excellence.
8. L’échec est mauvais en toute circonstance.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que si l’équipe échoue il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ceci est qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est un problème. Il est plus important d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ou à prendre des décisions.
9. Les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique dans le domaine donné du projet.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour gérer un projet de construction ou un programmeur pour gérer un projet de développement logiciel. Tout dont vous avez besoin est une compréhension fondamentale et des compétences fortes de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès.
10. Une fois le projet démarré, il est difficile de l’arrêter ou de le terminer.
C’est particulièrement difficile parce que, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne se produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter. Il n’y a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre. Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais aussi vos remarques.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
Le potentiel de croissance dans votre organisation
En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’auteur de ce billet fait un parallèle que j’ai trouvé amusant et fort à propos entre chasse à l’ours et développement logiciel. Je me propose de transposer cette comparaison au domaine du management de projet…
Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international. Ces étapes sont nommées : Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez ci-dessous, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ». « Vous voulez dire que je pourrais même les appliquer à la compétence en chasse à l’ours ? » a-t-il répliqué inopinément. « Oui » répondit Meilir.
Appliquons les donc ici au management de projet. Mais commençons par le début :
l’exemple de la chasse à l’ours
Étape 1 : Innocent
À l’Étape 1, la personne n’a jamais vu ni entendu parler d’ours. Cela ne lui viendrait pas à l’esprit à l’Étape 1, si elle rencontrait un ours, que l’on pourrait le chasser. Elle ne se rendrait pas compte non plus qu’un ours est une source potentielle de danger.
Étape 2 : Exposé
À l’Étape 2, la personne a occasionnellement vu un ours et a lu des articles dans des magazines suggérant que l’on puisse chasser les ours. De plus, lors de l’Étape 2, la personne a probablement des amis qui ont chassé des ours. Elle a appris quelques faits étonnants mais fascinants sur les ours et leurs habitudes. Elle est motivée pour en apprendre davantage.
Étape 3 : Apprenti
Une personne à l’Étape 3 a suivi un séminaire de 5 jours à propos de la chasse à l’ours. Pendant ce séminaire, les participants se groupent en équipes de trois ou quatre et pratiquent la chasse de très petits ours sous l’œil toujours vigilant d’un instructeur. Après quelques échecs en cours de route, le vendredi après-midi toutes les équipes ont avec succès chassé leur ours. Les apprentis remplissent des formulaires d’évaluation certifiant que “la chasse d’ours est très utile et appropriée dans leur travail.” Cependant, ils sont à peine préparés pour le monde des vrais ours.
Étape 4 : Praticien
À l’Étape 4, ayant achevé l’enseignement formel de chasse à l’ours, la personne est pleine de confiance. Elle est prête à dépasser le stade des minuscules ours de l’atelier de 5 jours et à sortir pour de vrais ours, de plus grands ours, des ours féroces. Elle est prête pour la Grande Ourse. Son manager tient aussi à l’y envoyer et avec les dernières techniques de chasse à l’ours parce que les utilisateurs veulent de la fourrure et ils la veulent hier. Malheureusement, dans la frénésie résultante, on peut envoyer le chasseur d’ours débutant sans boussole et avec une flèche de mauvais calibre dans son carquois. Dans la chaleur de la confrontation avec l’ours, le Praticien de l’Étape 4 peut aussi oublier ou mal interpréter sa formation théorique en salle de classe et précipiter le désastre. Il est typique que quelques Étape 4s obtiennentquelques ours; mais il est aussi typique que quelques ours obtiennent quelques Étape 4s.
Étape 5 : Compagnon
Le compagnon de l’Étape 5 a réchappé aux traumas de l’Étape 4 et possède la mécanique de la chasse à l’ours. À l’Étape 5, il utilise des techniques modernes de chasse à l’ours naturellement et automatiquement; en fait, il ne peut plus s’imaginer comment il a pu ne pas les avoir. Il est précis et productif : le Comité de pilotage indique simplement l’ours à abattre et il le chasse tant dans le budget que dans les délais. L’Étape 5 est le chasseur moderne exemplaire que les personnels de marketing de séminaires de chasse à l’ours s’attribuent dans leurs brochures.
Étape 6 : Maître
À l’Étape 6, le chasseur a intériorisé non seulement la mécanique de la chasse à l’ours, mais aussi les principes qui sont à la base de ces techniques. Il connaît plus que des règles : Il sait pourquoi les règles existent et il sait même quand il est permis de les rompre. Par exemple, un Étape 3 ou 4 pourrait être accidentellement debout contre le vent d’un ours et lui faire peur. Alors qu’un « Maître » peut savoir qu’en portant le Vaporisateur Déodorant de yogi il peut être debout contre le vent sans être détecté et peut ainsi surprendre l’ours en arrivant d’un côté inattendu. À cause de leur profonde connaissance, un Maître de l’Étape 6 est parfaitement capable de former d’autres personnes aux techniques de chasse.
Étape 7 : Chercheur
On demande à l’Étape 7 d’écrire des livres et de donner des conférences aux groupes de pratiquants de la chasse à l’ours. Ils sont aussi engagés dans l’extension et la généralisation de techniques de chasse à l’ours pour résoudre de nouveaux problèmes. Par exemple, un Étape 7 peut prolonger la chasse d’ours pour travailler aussi sur la chasse au Yéti ou il peut même développer une Méthodologie nec plus ultra de chasse au Yéti.
Maintenant revenons au monde du management de projet et voyons comment les Sept Étapes d’Expertise s’appliquent à nous.
les Sept Étapes d’Expertise appliquées au management de projet
Étape 1 : Innocent
Un Étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement de nos jours, il peut être vaguement conscient de leur existence, mais ne peut pas voir leur pertinence dans sa situation. En effet, il peut être seulement vaguement conscient qu’il y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des Étape 1 peuvent encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 1970 et les années 1980 quand les utilisateurs ont exigé des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois Tsunamis d’ampleur de plus en plus complexe et qui aurait poussé nos anciennes techniques de management de projet vers l’extinction.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la Grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la place dans une casserole d’eau chaude, une grenouille qui est placée dans une casserole d’eau froide puis chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu chaud par ici! Je pense que je devrais sauter de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent le syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes d’aujourd’hui avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes ont été créées pour soulager.
Étape 2 : Exposé
L’Étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc il cherche activement les techniques de management de projet qui le sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques. Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et non pas basé sur une expérience pratique de management de projet.
Étape 3 : Apprenti
L’Étape 3 a suivi un ou deux ateliers de 5 jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers il a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un renfort appliqué au matériel de cours formel et étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis par les études de cas donne à l’Étape 3 une confiance souvent injustifiée.
Si un Étape 3 absorbe tout d’un séminaire, il estéquipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle d’entreprise. D’habitude, cependant, un Étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien il rencontre des difficultés à dimensionner les techniques de l’étude de cas proportionnellement au projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des Étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à L’Étape 4 est l’utilisation de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’Étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à un Étape 4 débutant d’adopter des techniques de management de projet qu’il n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, il essaye de se rappeler ce qu’il a appris en cours et d’augmenter proportionnellement les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent par un facteur 10 à 100. Il a besoin du conseil d’experts, sans lesquels il rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes médiocres mais familières. Une grande proportion d’Étape 3 ne passe jamais à l’Étape 4. Si un projet entier est peuplé d’Étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
L’Étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans L’Étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise; et sur chaque projet successif un Étape 5 trouve de nouvelles pierres sur lesquelles affûter son habileté et améliorer sa productivité. Un Étape 5 est auto-suffisant et il est plus souvent une source de conseil en management de projet que son destinataire.
Étape 6 : Maître
L’Étape 6 est non seulement un technicien connaisseur, mais il possède aussi une fondation méthodologique profonde. Au-delà des « quoi » et des « comment”, L’Étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur lui permet de transgresser parfois une règle superficielle, tout en adhérant à un principe méthodologique plus fondamental. L’Étape 6 est un bon instructeur parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’Étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles et des interventions lors de conférences. L’Étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer les techniques. Il est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des Sept Étapes d’Expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Examinez où vous en êtes personnellement et où en sont chacun de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts de moyen à long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs. Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial seulement à un PM qui en est seulement à l’Étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les Étape 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront l’accès à l’Étape 5 (compagnon) et 6 (Maître) si possible. Si vous n’avez pas d’Étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer une rapidement…
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
DantotsuPM.com 