« Gestion du temps et Management des hommes dans le projet »
Alexis Sgaros PMP®, CSP Formation
« La gestion du temps n’est pas un sport individuel, mais un sport d’équipe. Il faut apprendre à travailler ensemble, à collaborer, à s’entraider » – François Gamonnet
Comment positionner la gestion du temps en relation avec le management des hommes dans le projet ?
Temps perdu, temps gagné :
La notion de temps est complexe car élastique, la durée globale du projet est fixée mais localement elle peut varier. Il est important dans le management de l’équipe projet de se donner de la place à ‘perdre un peu de temps’. Tant qu’on ne se donne pas cette place, on ne se donne pas de place pour deux, pour l’autre !
Par exemple, prendre le temps 3 heures par semaine à réfléchir, alors que nous sommes sous la pression des délais, du respect des deadlines…
Prendre le temps pendant le temps de travail, sans être dérangé, une qualité qui prend toute sa dimension humaine !
Prendre et donner du temps demande au Chef de Projet de positionner l’humain au cœur de son management. Ceci peut nécessiter un changement de posture, de prendre des risques, de développer des compétences, de garder à l’esprit l’importance de la gratuité du geste. En parallèle, les bénéfices en seront nombreux, comme par exemple la motivation, l’adhésion, la mobilisation de l’équipe. Mais aussi le développement d’un environnement de confiance et de respect. De plus, ce temps passé devient une donnée d’entrée pour le pilotage par une détection des signaux de faible intensité.
L’idée centrale est de savoir ‘perdre’ du temps pour en gagner par la suite !
Tout en prenant en compte l’aspect de non linéarité du temps, savoir amplifier, diminuer ce ‘temps perdu’ lors des 3 moments essentiels de management de l’équipe (début, milieu, fin).
« Comme rien n’est plus précieux que le temps, il n’y a pas plus grande générosité qu’à le perdre sans compter » – Marcel Jouhandeau
La gestion du temps, le temps partagé :
Il est fondamental pour le Chef de Projet de privilégier des temps de partage, de dialogue, plus de coopération, savoir utiliser les compétences de l’équipe. Tout le monde s’exprime ; Tous doivent pouvoir communiquer, les uns avec les autres !
Cette notion de temps partagé est une base du management participatif, que l’on retrouve dans les grands principes de l’Agilité dans le management de projet (plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de compétence). Bien souvent, le Chef de Projet, par sa position, n’a pas le pouvoir hiérarchique, ce qui peut être vu comme une opportunité pour lui pour manager son équipe, développer son leadership. Même s’il n’y a plus de chef, il faut un gardien du temps !
Le Chef de Projet joue le rôle de Chef d’orchestre, mais aussi celui de Compositeur, coordinateur.
En conclusion sur ce thème de la gestion du temps et le management des hommes dans le projet, il est indispensable pour la réussite et l’efficacité du projet, de prendre le temps de positionner l’humain au centre du projet.
Voir l’Homme non pas comme une ressource mais comme de l’intelligence créative.
Article rédigé en lien avec une Conférence de Claudio Chiacchiari – « Gestion du temps »
La partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.
Premièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.
Deuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.
Troisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
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