Une lettre d’un chercheur en physique au Laboratoire Lawrence Livermore du nom de Tom Hirshfield. Tom y partageait quelques principes de base qu’il avait personnellement trouvés utile dans son travail et à utiliser comme bon vous semble dans le votre.
Les Principes de base de Tom Hirshfield
Si vous atteignez chaque fois la cible, elle est trop près ou trop grosse.
N’entrez jamais dans les détails avant d’avoir choisi une première approche.
N’exposez jamais un problème dans les mêmes termes qu’il vous a été rapporté.
Le deuxième assaut sur un même problème devrait venir d’une direction totalement différente.
Si vous ne comprenez pas un problème, expliquez-le donc à un auditoire et écoutez-vous.
N’objectez pas aux approches qui transforment un problème en un autre, c’est une nouvelle chance.
Si c’est surprenant, c’est utile.
L’étude du problème inverse aide toujours.
Dépensez une partie de votre temps à analyser vos méthodes de travail.
Si vous ne vous demandez pas assez souvent « Pourquoi cela ? », quelqu’un d’autre demandera « Pourquoi vous ? »
—————–
Comme vous pouvez voir, ces principes simples et directs démontrent d’un esprit observateur très affuté au travail. Essayez de les incorporer dans comment vous approchez les problèmes et partagez votre expérience.
Sonnent-ils justes pour vous ? Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Dans les projets, il faut souvent se lancer sans certitude aucune puisque ce que nous entreprenons n’a jamais été réalisé auparavant dans les mêmes conditions.Beginning is underrated
Quels sont les services gratuits proposés aux associations de solidarité demandeuses ?
Les possibilités de services sont nombreuses : Conseils, formation, accompagnement de projets courts ou longs, aides ponctuelles à la préparation de documents de projet, la mise en place de la gouvernance de projet, d’un management des risques, la personnalisation des outils de PM…
Visitez le site web du PMI ProBono
PMI France et le/la bénévole s’engagent à respecter la confidentialité éventuelle des informations traitées pendant la mission.
Comment en bénéficier ? Je vais sur ecoPMI.org/probonopmi et j’y remplis mon profil. J’y trouve une offre qui m’intéresse et je candidate en ligne.
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« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
3 éléments majeurs dans votre réponse :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut contenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui sont réutilisables mais il contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement à une activité opérationnelle a un début et une fin. Il ne s’éternise jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : un projet vise à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications ou product backlog en Agile) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Attention donc à ne pas vous limiter aux projets de type prédictifs ou cycle en V dans lesquels tout pourrait être défini à l’avance parce que cela est possible. En méthode Agile, le contenu et la qualité sont également bien définis pour le sprint ou la release à venir, donc dans un horizon relativement proche. Et on s’y donne la possibilité de réagir plus vite aux retours des utilisateurs ou changements.
En tant que candidat, vous pourriez être tenté de répondre par la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
Ce n’est pas faux et c’est même un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ». Une astuce de base est de bien relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2 ainsi que les principes Agile de Scrum.
De petit plus dans votre préparation
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions supplémentaires et vous vous devez d’être préparé à y répondre. Par exemple : « A votre avis et dans votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? Quand peut-on considérer un projet comme un succès ?»
Réfléchissez bien à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou comment mesurer et juger objectivement si les bénéfices attendus seront atteints ou dépassés.
Préparez aussi quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer vos réponses et, si possible, choisissez ceux qui vous semblent les plus applicables à l’industrie et la société dans lesquelles vous postulez.
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Pensez également au niveau supérieur, au management du portefeuille de projet de l’entreprise, à leur sélection, alignement stratégique, bénéfices attendus, environnement concurrentiel…
Poser quelques questions au recruteur sur ces aspects peut montrer votre réel intérêt et appétence à aller plus loin.
J’apprécie toujours les points de vue toujours très bien argumentés de Ludovic Cinquin :-).
Ne manquez pas cette nouvelle vidéo sur plusieurs clichés trop souvent erronés ou inapplicables dans nos contextes et qui peuvent nous empêcher de réussir nos projets.
En informatique, nous fonctionnons en permanence avec des croyances et des modèles. Certains sont utiles… d’autres sont contextuels, contre-productifs, ou même dangereux.
« Pour livrer plus vite, il faut rajouter des développeurs »
« C’est en maximisant l’utilisation des personnes qu’on est le plus productif »
« L’offshore permet de faire des économies sur la maintenance applicative »
Voici quelques exemples de croyances et modèles dont la pertinence n’est pas toujours avérée et qui peuvent tuer votre projet.
Déconstruisons certaines de ces idées reçues avec Ludovic Cinquin !
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Cette question risque fort de vous être posée si vous passez un interview pour un job de chef de projet.
La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Objectifs principaux de la matrice des rôles et responsabilités
Donner une vision simple et claire de « qui fait quoi » dans le projet
Permettre au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
Cette matrice qui est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise. Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité. La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’unseul ‘A’ possible pour chaque livrable.
C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Contributeur. Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être impliquées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable/lot de travail.
I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé. Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, pendant et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat !
Petit truc additionnel qui sera utile dans vos projets
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Pour vous distinguer, vous pouvez mentionner que l’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK® Guide mais qui fonctionne bien consiste à partir des livrables des contributeurs en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que des descriptifs de rôles et responsabilités. Les rôles et responsabilités donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient plutôt que la réalité. Alors que, pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
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Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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Voici une question que votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser et quelques éléments de réflexion pour vous préparer à y répondre !
Et voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens :
a. Rencontrer le sponsor du PMO ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Ceux-ci peuvent très largement varier d’une société à l’autre tant en contenu qu’en priorité: Mettre les projets sous contrôle, former les PMs, définir les livrables de projets et de suivi de leur production, choisir une ou plusieurs méthodologies en fonction des types de projets, définir les règles de priorisation des projets, d’allocation des chefs de projet, établir un centre compétences en PM…
En gros, je dois comprendre « pourquoi un PMO ? », quels seront sa raison d’être et ses critères de succès ?
b. Constituer la meilleure équipe possible.
En réalisant un premier inventaire des compétences existantes, des forces et faiblesses, des manques évidents à combler par de nouveaux recrutements (internes ou externes, temporaires ou permanents)… je réalise un rapide état des lieux et j’apprends à connaitre les membres de la future équipe PMO.
c. Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Quel est notre point de départ ? Pour pouvoir juger de l’efficacité de la mise en place du PMO, je dois impérativement avoir une base de références, un point de départ auquel me référer pour constater objectivement les progrès accomplis au fil de l’implémentation et des changements. Donc, j’ai besoin de connaitre le nombre et les types de projets, leur criticité, état d’avancement, risques, bénéfices attendus et alignement sur les stratégies de l’entreprise, ressources à disposition… J’identifie les plus clivants et importants qui nécessiteront de ma part une plus grande attention.
d. Définir et collecter quelques métriques de base pour ces projets.
Retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé, écart de coûts par rapport au budgété, burn-down charts pour les projets Agile, niveau de satisfaction des utilisateurs et clients…
Autant d’indicateurs que je dois essayer de collecter s’ils existent ou construire tout en faisant simple et pragmatique.
e. Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec les métriques définies au point précédent.
Je dois m’efforcer d’être synthétique, de viser la clarté et mettre en évidence les écarts et alignements de chaque projet avec la stratégie de l’entreprise.
f. Passer en revue les descriptions de postes de chef de projet actuellement ouvertes.
Je cherche ici à appréhender la culture en management de projet de l’organisation. Quel rôle est habituellement dévolu au générique titre de chef de projet ? J’essaie de comprendre les besoins et de mieux qualifier ces jobs.
g. Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet
Y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet déjà reconnu et accepté dans la société ? Quel jeu de compétence est selon moi primordial pour réussir les projets de l’entreprise ?
h. Mettre en place une méthodologie commune de management de projet
Modèles, boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise), logiciels de gestion des besoins / product backlogs, de planification des projets, de business case, de suivi des dépenses et de l’avancement, registre des risques et actions en cours… Méthodes traditionnelles et prédictives versus Agile ou un hybride des deux ?
i. Se mettre en position de contrôle du portefeuille de projets sous responsabilité du PMO
tour de contrôle des projets
Je réalise avec les membres de l’équipe PMO et à partir de l’inventaire réalisé au point c., une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en nous basant sur la métrique du point e. et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise du point a.
Proposer avec une argumentation objective quels projets poursuivre, consolider/regrouper, accélérer ou éliminer.
Les idées sont immatérielles et souvent floues mais la « raison d’être » du projet ne souffrira pas d’approximation et les dépenses seront très réelles.
Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :
Livrables : produits et services du projet ?
La clientèle visée ?
Environnement compétitif?
Moyens et horizon de temps ?
Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…
1. Adéquation avec la stratégie de l’entreprise
Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.
Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.
Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.
2. Objectifs concrets et quantifiés
Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.
Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?
4. Retour sur investissement / Coûts estimés versus bénéfices attendus
L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.
Le projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.
5. Définition du périmètre
quelles sont les limites?
L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.
6. Nécessité opérationnelle, stratégique et compétitive
Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…
Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…
7. Conditions de fin : quand le projet sera-t-il fini / « Done » ?
Le projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:
Quand le projet sera-t-il terminé ?
Comment le saurons-nous ?
Quelles mesures simples et indiscutables permettront de le déterminer ?
Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…
8. Conditions d’arrêt avant la fin
Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.
Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…
J’espère que ces modestes conseils sauront vous aider à vous poser quelques questions utiles et vous permettront de transformer vos idées prometteuses en projets concrets !
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J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
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23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
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Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Si vous cherchez la bonne fortune, vous feriez mieux de trouver des façons d’influencer vos résultats: En voici dix !
Avez-vous remarqué combien quelques personnes semblent avoir de chance dans la vie ?
Ou sont chanceux dans leur travail ?
Le plus souvent, ce sont les deux ou aucun car ils vont ensemble.
Mais vous êtes-vous jamais demandés comment cela se produit ?
Qu’est-ce qui donne la bonne fortune à certaines personnes ?
Mon dictionnaire définit la chance comme ‘des événements au-delà de notre contrôle qui semblent être soumis au hasard’.
Alors, si ces événements sont en dehors de notre contrôle, comment pouvons-nous créer notre propre chance ?
Le mot clef est ‘semblent’. Si vous voulez une bonne fortune, vous devez obtenir un avantage. Et pour réussir cela, vous devez trouver des façons d’influencer les événements qui semblent être en dehors de votre contrôle.
C’est ce que nous allons voir : dix façons d’influencer votre chance.
1. Anticipez l’aléatoire
La première chose est de reconnaître la différence entre coup de veine aléatoire et succès répétés. Vous ne pouvez pas influencer le résultat de la roulette au casino. Les lois du hasard disent que, à moins d’en être le propriétaire du casino, vous perdrez plus que vous ne gagnerez. Mais être chanceux dans la recherche d’une place de parking… Si vous arrivez en avance, vous avez plus de temps et vous serez moins stressé. Donc, vous avez plus de temps pour trouver une place avant de commencer à vous sentir malchanceux.
2. Préparez-vous
Qui nous ramène à l’un de nos vieux favoris. Faire vos devoirs signifie que vous pouvez mieux répondre aux événements et identifier plus facilement des opportunités. Si la moitié de la chance consiste à être là, l’autre moitié est de savoir saisir sa chance. En réalité, il y a d’autres ‘moitiés’ à venir !
3. Questionnez
Une autre façon de découvrir des opportunités est d’en entendre parler par d’autres personnes. Pour les cibler, posez des questions. Plus vous posez de questions, plus vous apprenez et plus vous augmentez les chances disponibles. Neil Rackham a révolutionné les formations à la vente en apprenant aux gens à arrêter de préconiser et commencer à écouter et se renseigner. Après ce changement, ses vendeurs ont commencé à devenir plus chanceux.
4. Prenez l’initiative
Sortez et faites de choses. Si vous attendez que la chance vous tombe dans les bras, vous attendrez tristement pendant fort longemps. Plus vous prenez l’initiative, plus de chances vous avez de devenir chanceux. Je n’y peux rien : j’aime le mot ‘proactif’. Même si je sais que certains le détestent !
5. Repositionnez
‘Vous gagnez ou vous apprenez’ m’a une fois appris un formateur des ventes. C’est une excellent manière de repositionner l’échec. Si vous voulez la bonne fortune vous devez prendre l’initiative et parfois cela tournera mal. Pour chaque succès, il y a plein d’échecs qui permettent d’apprendre en chemin. Chaque échec est un pas vers le succès.
6. Reconnaissez les succès
‘ Gagnez ou apprenez’ est excellent. Mais pourquoi en faire un choix ? Ne nous est-il pas possible ‘ de gagner et apprendre ‘ en même temps ? Bien sûr que vous le pouvez. Et il semble que les gens qui réussissent le mieux se font une habitude de réfléchir sur le résultat de chaque initiative ou décision. Reconnaissez chaque succès. Vous commencerez à vous sentir chanceux parce que ce que vous remarquez devient votre vérité. Si tout que vous remarquez est ‘la malchance’…
7. Avancez
Quand les choses tournent mal, trouvez les causes, apprenez d’elles et avancez. Les choses changeront dès que vous ferez quelque chose différemment.
8. Faites preuve de générosité
Vous recevez ce que vous donnez. Soyez ouvert, honnête et généreux aux gens et ils vous rendront la pareille. Partagez votre chance et d’autres et ils vous aideront à en avoir plus. Quand les gens vous aiment, ils travailleront pour vous en restant à la recherche de belles opportunités pour vous.
9. Soyez conscient de votre identité
Qui êtes-vous vraiment à votre propres yeux ?
Les étiquettes collent. Quel que soit le mot vous mettez après ‘ je suis … ‘, assez souvent, cela indique comment vous pensez à vous-même. Il est facile de prendre des revers comme étant personnels : ‘ c’est à cause de moi ‘. Et pernicieux : ‘ cela m’arrive toujours’. Et permanent : ‘ça ne changera jamais’. Ceux-ci sont vrais seulement si vos choix les rendent vrais. Ce mode de pensée ‘ 3P ‘ assigné aux revers de fortune mène tout droit à la dépression. Appliquez-le aux succès et vous commencez à vous sentir chanceux, à voir votre chance et à devenir chanceux.
10. Travaillez dur
‘ Plus je travaille dur, plus je suis chanceux. ‘ Vous savez qu’une citation est bonne, quand elle est attribuée à de multiples sources (avisées). Je pense que celle-ci est de Samuel Goldwyn, mais cela pourrait être Edison ou Franklin. Mais la vérité est évidente. Si vous travaillez dur, avoir de la bonne fortune ne dépendra que de vous. Et si vous continuez à travailler dur, cela commencera à devenir pénétrant. Et si vous continuez à travailler dur … votre chance restera.
Les choses tourneront-elles mal parfois ? Bien sûr.
De mauvaises choses surviennent-elles de temps en temps ? Certainement.
Même si seuls les propriétaires de casinos sont certains de faire fortune, dans la vie, si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités !
Mais si vous faites les bonnes choses, vous pouvez battre les probabilités. Et vous devez seulement regarder vers Las Vegas pour voir combien avoir un léger avantage a fait pour les détenteurs de casinos.
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Combien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de renoncer ?
A quel point est-il difficile de vous faire changer d’avis quand vous avez tort ?
Qu’apprenez-vous de l’échec ?
Combien de temps cela vous demande-t-il pour apprendre quelque chose de nouveau ?
Est-il difficile pour vous de laisser quelqu’un d’autre prendre le leadership ?
A quel point vous en souciez-vous ?
Le reste est quasiment du blabla ou bien c’est qu’ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.
Pour ces jobs, la seule question à laquelle ils cherchent une réponse et sur laquelle ils se concentrent vraiment est : « s’intègrera-t-il/elle chez nous ? »
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
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Lorsque j’ai rejoint Entr’UP pour lancer un logiciel de cohésion d’équipes, j’ai immédiatement pensé à l’utilisation de cet outil dans les équipes multiculturelles. Un manager prenant un poste à l’expatriation, un collaborateur étranger intégrant votre équipe… Ces situations vécues ou racontées ont jalonné mes 20 et quelques années de carrière.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités. Voilà la vision qu’il a partagé avec moi après quelques verres d’Aquavit :
« Les suédois sacralisent le groupe : en bon manager français, je suis arrivé avec la pression d’être un (bon) chef, un vrai! Bref, une bonne dose d’individualisme. »
Quand le surströmming a été servi, il a poursuivi :
« Le processus de décision suédois est basé sur le compromis avec une phase longue ou chacun défend son point de vue avant de s’accorder. »
Notre manager français, tourné vers l’efficacité et ancré dans un processus de décision plus autoritaire ou a minima basé sur la prise de décision à la majorité, a manqué ce processus. Résultat : plus tard dans le projet, les décisions sont remises en cause entraînant frustrations et retards.
Si on reprend le modèle des valeurs universelles de Schwartz que l’on utilise dans notre logiciel de cohésion d’équipes les valeurs qui opposent le plus français et suédois sont :
Universalisme est fort en France et faible en Suède.
L’opposition entre l’Universalisme et la Conformité va par exemple entraîner des situations dans lesquelles le français défendra bec et ongles ses idées parce qu’une bonne idée (la force de la Raison dans l’Universalisme) vaudra mieux que le respect des règles établies (poussant par exemple un suédois à renoncer à une idée pour privilégier la qualité de la collaboration).
Pour illustrer : le témoignage d’une suédoise installée en France sur sa vision du management à la française.
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Avec le mode projet, la hiérarchie s’estompe et les équipes doivent apprendre à collaborer efficacement pour aller au bout de leur mission.
85% des équipiers reconnaissent avoir été confrontés à plusieurs formes de conflits durant leurs projets
Le logiciel Entr’UP Teams qui améliore la collaboration des équipes, leur cohésion et leur efficacité, à travers la maîtrise des interactions est utilisé par de nombreuses équipes. Entr’UP recrute pour participer à un atelier des chefs de projet, directeurs de projets qui vont évaluer les futures fonctionnalités de Smart Assistant, Entr’UP Teams.
Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projet, programme et PMO !
