Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.
Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.
Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.
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Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.
Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.
Les défis auxquels font face les sponsors
Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.
Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.
De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.
Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.
Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.
Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.
Supporter les sponsors
Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :
Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.
Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.
Changement culturel
Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.
Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?
Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.
Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons bien plus horreur de perdre que nous n’aimons gagner.
Nous aimons la certitude (risque 0) même quand cela est totalement contreproductif. Le message ciblé et arrivant juste à un moment crucial peut déclencher cette aversion et nous pousser à prendre une décision que nous ne choisirions pas à tête reposée et qui pourrait avoir été téléguidée par d’autres personnes.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Comme nous l’avions déjà vu avec le biais de status quo, une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder. Ici, nous allons un cran plus loin. Sur les marchés financiers, l’aversion à la perte est la réticence à se séparer d’un actif qui vaut moins que le prix auquel le détenteur l’avait acheté, même si cette dépréciation est pleinement justifiée. Elle est relativement répandue chez les investisseurs débutants. La valeur de perdre quelque chose est plus forte que la valeur d’acquisition.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Donnez la possibilité de goûter vos livrables avant qu’ils ne soient totalement finis.
Offrez la possibilité de tester vos livrables sans s’engager à 100%. Faites des pilotes avec des périmètres connus et maitrisés. Fournissez plus de support qu’objectivement nécessaire pendant ces périodes pour donner ce sentiment de risque zéro. Pensez aux mécanismes de désengagement et de retour arrière (rollback), même si la dernière chose que vous souhaitiez est de devoir les exercer.
Cela peut rassurer certains partenaires de voir que, sans être en rien défaitiste, vous avez imaginé le pire afin de minimiser tout impact négatif pour eux.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Pensez aussi management des bénéfices du projet dès le départ pour capturer et mettre en visibilité des parties prenantes les premiers bénéfices apportés par le projet, parfois avant même la livraison de tous les livrables.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Ce biais peut vous permettre de mobiliser des moyens pour mener à bien les dernières étapes de votre projet.
Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune !
Par exemple en utilisant des termes négatifs pour exprimer une perte potentielle si vous essuyez un délai sur le projet : “Chaque jour de plus sans ce livrable nous coûte une fortune, combien faut-il encore perdre d’argent avant de nous décider à ajouter un développeur pour quelques semaines ?”.
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Nous avons tendance à porter une confiance excessive aux outils avec lesquels nous sommes familiers même en présence de bien meilleures options.
Attention à ne pas vouloir à tout prix utiliser un outil connu pour une fonction qui n’est pas la sienne.
Ce biais est aussi connu sous le nom de la loi de l’instrument ou le marteau de Maslow. Comme l’avait dit Abraham Maslow en 1966, « J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou ».
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Si le seul outil que connait votre nouveau manager de projet est Excel, il y a de très fortes chances pour que votre Gantt de projet soit réalisé en Excel. C’est déjà beau d’avoir un échéancier, mais il existe des outils plus flexibles en particulier pour gérer les dépendances, la charge des personnes affectées au projet, calculer le chemin critique…
De même, il peut être contre-productif dans votre projet Agile de vouloir faire de tous les besoins des User Stories.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Avant de commencer une tâche importante que vous n’avez jamais réalisée, cherchez à savoir ce qu’utilisent les professionnels du domaine et pourquoi. Le temps d’apprentissage de tout nouvel outil ou technique est souvent surestimé et ses bénéfices sous-estimés. Ne tombez pas dans ce piège.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Il arrive que des outils que vous connaissez déjà puissent remplir la mission. Votre expérience peut vous permettre de valoriser le nouvel outil qui vous est proposé à sa juste valeur puis de prendre la décision réfléchie de changer d’outil ou pas.
Un exemple: Lorsque votre projet Agile est déjà bien avancé et que toutes vos User Stories sont documentées dans un outil, même imparfait, il peut être contre-productif de vouloir basculer vers un nouvel outil même plus performant à cause de la nécessaire reprise des données existantes.
Une variante corrélée à ce biais est la fixité fonctionnelle
Nous avons tendance à utiliser les outils et méthodes de la façon traditionnelle dont nous les avons toujours utilisés. Cette tradition d’utilisation existante peut limiter votre capacité à voir toutes les autres choses que ceux-ci sauraient faire.
Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur) ! Puis, poursuivons avec notre peur de les perdre une fois que nous les possédons.
Effet IKEA
Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur). Des créations amateuristes peuvent ainsi paraitre aussi parfaites que celles d’experts à cause de notre investissement personnel dans leur réalisation.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le bureau de projet ou PMO doit être particulièrement attentif à ce biais. Il s’exprime souvent dans les cas d’affaires surtout si ceux-ci sont présentés par des personnes qui ont énormément investi dans le projet, ce qui est quasiment toujours le cas. Leurs avis sont forcément biaisés car ils ont transpiré et se sont démenés pour préparer un business case qui tienne la route.
Comment éviter le plus possible l’effet IKEA ?
Il peut être intéressant de demander à ce que le cas d’affaire soit présenté par une personne un peu moins directement investie dans sa construction comme le sponsor ou le manager de projet, ou bien par plusieurs membres de l’équipe qui l’a construit pour avoir des ressentis différents sur le projet.
Peut-il vous être utile ?
Énormément ! Laissez les futurs utilisateurs de votre produit en construire une partie même minime. Par exemple contribuer au développement du processus de formation des utilisateurs et aux métriques d’adoption du nouveau livrable. Ainsi ils peuvent devenir parties prenantes actives du projet, produit et livrables, se les approprier et les défendre par la suite. Leur investissement personnel va décupler leur perception de la valeur du produit.
Aversion à la dépossession ou à la perte
Une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder.
En conséquence, nous allons plus probablement conserver un objet que nous possédons qu’acquérir ce même objet si nous ne le possédons pas encore.
Nous allons le protéger envers et contre tout.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Un livrable qui arrive en bout de chaine sans appropriation au préalable des utilisateurs a moins de chance d’être apprécié et adopté. Les approches Agiles permettent souvent de palier à cet inconvénient majeur des approches prédictives (cycle en V) car elles permettent aux utilisateurs finaux de toucher du doigt les livrables bien avant qu’ils ne soient finalisés. En effet, à chaque revue de livrables en bout de Sprint, des démonstrations aux commanditaires et parfois aux utilisateurs finaux sont de formidables opportunités. Elles permettent de juger de la pertinence du produit et de récolter des remarques mais aussi de réaliser une première appropriation du produit par celles et ceux qui vont plus tard en bénéficier.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible cette aversion ?
C’est justement en offrant la possibilité aux utilisateurs de commencer rapidement à posséder une partie du produit même infime qu’ils se l’approprient et le valorisent. Une fois que les utilisateurs accèdent à un livrable et commencent à y investir de leur temps (par exemple en construisant leur profil utilisateur), il est plus difficile pour eux de laisser tomber et de ne pas franchir les étapes suivantes d’utilisation opérationnelle quand le produit final est livré.
Cette aversion à la dépossession peut-elle vous être utile ?
Que sommes-nous réellement prêts à risquer de perdre ?
Si un client ou un utilisateur menace de vous quitter, fournissez les exemples de toutes les bonnes choses qu’il a déjà pu expérimenter avec votre projet ou produit et qu’il va perdre. Nous sommes toutes et tous bien plus conservateurs que nous ne le pensons.
Nous sommes très souvent profondément conservateurs.
Nous disons que nous sommes innovateurs, nous aimons essayer de nouvelles technologies mais, quand nos instincts fondamentaux et notre processus de décision rapide se mettent en route, nous aspirons à réduire au minimum les risques et inconvénients avec les choses auxquelles nous sommes déjà familiers.
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Si nous passons nos journées à ignorer les choses nous ne comprenons pas (parce qu’elles ne doivent pas être vraies et ne doivent pas être importantes) tout ce qu’il nous reste sont les territoires déjà explorés avec peu de chance d’amélioration.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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3 Biais Cognitifs de plus cette semaine : Valeur perçue, supériorité des images et effet Von Restorff
1 – Biais de Valeur Perçue
Nous percevons la valeur d’un produit ou d’un service en fonction de son apparence et de comment il est servi ou livré. Tout est dans l’emballage !
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le design et l’interface utilisateur sont beaucoup plus importants qu’il n’y parait. En fait, ils sont même souvent plus critiques à la réussite que la richesse de fonctionnalités de votre produit. Construire un produit complet et de valeur pour le business de votre client est inutile si le produit n’est pas utilisé parce que jugé trop complexe, peu attirant, de mauvaise ergonomie ou peu pratique.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Toutes les activités autour du design centré sur les utilisateurs et leurs futurs usages du produit sont à valoriser dans vos projets. Le parcours utilisateur doit être soigné de même que les documents servant à présenter le produit, les maquettes, les démonstrations de fin de sprint en approche Agile comme Scrum, la facilité de mise en service, le support à l’installation et au démarrage…
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Ce biais peut-il vous être utile ?
La maquette de votre interface utilisateur doit donner envie de voir le produit fini.
Une belle maquette votre futur livrable avec un design soigné, un choix de couleurs et de présentation soignés, va déjà faire beaucoup pour donner envie à l’utilisateur de posséder votre produit. Même si au départ les fonctionnalités sont très limitées, la qualité visuelle de celles qui sont présentées doit être irréprochable. Une maquette ou un prototype n’est pas un brouillon réalisé à la va vite sur un coin de table.
2 – Effet de Supériorité des images
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Les images et photos, films ou autres supports visuellement riches vont davantage marquer les esprits que de grandes déclarations et documents textuels. Cet effet a été démontré dans de nombreuses expériences et avec différentes méthodes. Il se base sur la notion que la mémoire humaine est plus sensible à la symbolique de présentation des informations qu’aux détails de celles-ci.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le métier du management de projet est à 80% centré sur la communication. Même si la plus forte partie de la communication n’est ni écrite ni verbale mais plutôt gestuelle et relationnelle, il y a de grandes chances que les écrits sur le projet soient regardés par un grand nombre de personnes. Certaines seront familières du projet, d’autres plus éloignées survoleront votre document et les images capteront bien plus leur attention que les longs laïus.
Comment éviter le plus possible cet effet ?
Donc, tout document de projet, présentation au comité de projet, description de livrable, état d’avancement, doit être soigné au niveau visuel et le plus possible illustré d’images pertinentes pour donner un aspect à la fois professionnel et positif du projet. Incluez toujours des images dans votre contenu.
La supériorité des images peut-elle vous être utile ?
En choisissant de bons visuels, vous donnez déjà un sentiment positif au lecteur.
Et vous lui donnez aussi envie d’en savoir davantage voire de participer à votre projet quels que soient la qualité et les bienfaits de votre produit final.
Ce désir, ces attentes, ces espoirs, ces rêves vont motiver vos partie prenantes.
3. Effet Von Restorff (Effet d’Isolement)
L’effet Von Restorff, nommé d’après la psychiatre Hedwig von Restorff, ou effet d’isolation, dit qu’un objet qui se détache des autres est plus susceptible d’être retenu. Cet objet suscite ainsi un biais cognitif qui est de percevoir instantanément et sans réfléchir ce qui est inhabituel, distinctif. Quand des objets homogènes multiples sont présentés ensemble, l’objet qui diffère du reste sort du lot et l’on va plus probablement s’en rappeler.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
L’homogénéité est intéressante mais pas la monotonie.
Si toute votre présentation du projet est sur la même tonalité, dans la même police de caractère, dans le même format, que pensez-vous que votre audience va retenir ? En fait, pas grand-chose car rien de saillant auquel se raccrocher ne facilite la mémorisation.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lors de présentations, utiliser des images comme vu plus haut, des polices de caractères et effets ou couleurs différentes. Dans une interface utilisateur si votre projet livre une application, mettez le bouton principal sur lequel vous voulez que les utilisateurs appuient dans une couleur et taille distinctives, faites appel à des ergonomes pour améliorer vos design, utilisez des panels de futurs utilisateurs pour avoir leurs retours sur leur usage de votre produit en cours de construction et ajustez vos livrables en conséquence.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Sans devenir machiavélique, apprenez dans vos présentations à mettre visuellement en emphase les sujets dont vous voulez parler et que vous souhaitez que les gens retiennent.
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Bien que les besoins des futurs utilisateurs soient parfois difficiles à accoucher et demandent du temps, leur bonne compréhension est la clé de la réussite du projet.
Si vous n’avez pas le temps de discuter d’un besoin utilisateur (ou d’une user story en mode Agile/Scrum), vous n’aurez probablement pas plus le temps de le réaliser.
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Un policier voit un homme ivre chercher au sol sous un réverbère : « Avez-vous perdu quelque chose ici ? ». L’ivrogne lui répond : « Non, j’ai perdu mes clés dans le parc, mais c’est le seul endroit où il y ait de la lumière. »
Nous avons tendance à chercher les choses là où il est le plus facile de regarder.
L’analogie dans le monde du management de projet, est l’importance disproportionnée que l’on accorde aux métriques aisément récupérables et quantifiables. De nombreux Key Performance Indicators (KPIs) mesurent les résultats comptables, le chiffre d’affaire, les parts de marché, les volumes de ventes, le temps d’exécution d’un processus, les ressources consommées… Ces KPIs sont favorisés parce que faciles à obtenir au détriment de ceux qui se mesurent et se collectent plus difficilement comme la satisfaction des employés et des clients, leur attachement au projet et à la société, leur envie de rester dans l’entreprise…
En quoi suis-je concerné par cet effet réverbère dans mes projets ?
Un mauvais choix de métrique projet ne manquera pas de susciter les mauvais comportements et les échecs. Se contenter de données disponibles ou facile à glaner donne rarement des indicateurs fiables de progression et de résultats. S’arrêter aux apparences sans chercher plus loin est tout bonnement à bannir. A travail de fainéant, salaire de fainéant. Et les salaires des managers de projet, loin d’être négligeables, ne laissent pas de place à la médiocrité ni à la fainéantise.
Comment éviter le plus possible cet effet réverbère ?
Sortez votre torche et allez fouiller dans les ténèbres de vos systèmes d’information.
Quelles que soient les réponses que vous cherchez sur la qualité du produit, les résultats financiers, la satisfaction des utilisateurs ou autres parties prenantes, creusez toujours plus profond. Beaucoup de réponses ne sont pas en surface, là où se projette « la lumière ». Les données d’analyse sont souvent très difficiles à rassembler mais elles méritent largement tous vos efforts.
Peut-il vous être utile ?
Il peut arriver de trouver en pleine lumière des mines d’informations utiles et pertinentes, donc on ne peut ignorer systématiquement ce qui est facile à voir (et que tout le monde verra) !
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Il nous arrive trop souvent d’ignorer inconsciemment certaines informations qui ne passent pas nos filtres mentaux.
Perception sélective: Interpréter de manière sélective les informations en fonction de sa propre expérience, de sa situation sociale, de ses intérêts, de ses convictions, de son éducation mais aussi de ses attentes.
Là où le biais de confirmation consiste à se focaliser sur les faits qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver, la perception sélective ignore inconsciemment certaines informations parce qu’elles ne passent pas les filtres culturels, de croyance, de société ou ne répondent pas à nos attentes.
En fait, notre perception des choses est fortement sous l’influence de nos attentes et jouer sur celles-ci pour bien les positionner est moins difficile que de jouer sur les autres filtres…
En quoi suis-je concerné par la perception sélective dans mes projets ?
Notre vue est souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
La perception c’est la réalité ! Ce qui compte ce n’est pas la réalité (par exemple la qualité du livrable du projet) mais la perception (l’image) que les gens en ont. OK, la position est un peu extrême, mais il y a du vrai.
Hors, cette image se construit très tôt dans la vie du projet, bien avant que le livrable ne soit en construction. Un mauvais alignement entre le message de communication sur le projet et ses livrables décevra vos utilisateurs et aboutira à de l’insatisfaction.
Comment éviter le plus possible ce biais de perception sélective ?
Par le questionnement bien sûr. De soi, de ses expériences, de sa situation, de ses intérêts et de comment ceux-ci peuvent nous faire oublier ou louper certains faits qui devraient nous alerter. Ce n’est parce que vous n’avez jamais vu aucun méga-projet informatique livré dans les temps que cela ne peut être fait. Ce n’est parce que vous avez intérêt à terminer le projet avant les congés que cela est possible (sans prendre de raccourcis risqués). Ce n’est pas parce que la société a grand intérêt à sortir ce produit avant Noël que c’est faisable…
Des techniques telles que celles des 5 pourquoi peuvent vous aider à creuser assez profond pour trouver les vraies causes racines et les bonnes réponses.
Enfin, préparez à l’avance vos utilisateurs aux réels bénéfices qu’ils vont pouvoir collecter grâce aux livrables du projet.
Ceci va vous aider à poser les bonnes attentes, celles que nous saurez satisfaire et peut-être même dépasser.
Cette perception sélective peut-elle vous être utile ?
Elle peut permettre d’aller vite en se focalisant sur les informations qui nous intéressent, mais elle est loin d’être sans danger !
Comment savoir si ce que l’on ignore n’est pas primordial ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.
The Simple Reasons People Stop Listening When You Speak
Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques raisons plausibles (et que faire pour y remédier)
Trop de mots. Si vous parlez encore et encore pour transmettre une idée simple, les gens cesseront d’écouter. C’est aussi simple que cela. Pensez aux façons de garder votre message attractif et concis afin de garder leur attention.
Trop dans le négatif. Si on vous connaît comme un leader qui parle toujours des problèmes, qui se plaint et reste scotché dans la négativité, les gens seront découragés quand vous parlez. Bientôt ils commenceront à vous zapperont pour empêcher votre négativité de s’étendre. Soyez conscient de votre négativité et éliminez-la quand vous le pouvez ou sinon, gardez un équilibre.
Message peu clair. Quand les gens ont du mal à se maintenir à votre niveau, ils arrêtent d’écouter et leur attention diverge. Assurez-vous que vos messages sont clairs et précis.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Trop abrupt. Si vous ne pouvez pas retenir l’attention des personnes, trouvez des façons plus intéressantes de dire ce que vous avez à dire. Pensez au message, pensez ensuite à qui vous le délivrez à et à quel style de communication ils pourraient le mieux répondre.
Heurter un point sensible. Nous oublions parfois à quel point les mots sont puissants. Mais les gens réagissent fort quand ils estiment avoir été mis en cause. Il est toujours embarrassant de toucher inconsciemment un point sensible chez votre auditeur. Si cela arrive, présentez immédiatement des excuses et poursuivez.
Mauvais timing. Si vous avez quelque chose d’important à dire, assurez-vous de le dire quand les gens sont prêts à écouter. Si vous constatez que vous arrivez à un mauvais moment, prenez congé. Ne forcez pas le passage en disant : “Cela prendra seulement une seconde.” Mettez au point les détails du report plus tard, pas dans l’instant.
Trop laborieux. Quand les gens voient que vous essayez avec trop de difficultés, cela les rend inconfortables et les stresse pour vous. Le secret est ici d’établir un relationnel. Présentez bien et soyez sincère. Chacun peut dire quand ils sont trop ménagés, donc ne le faites pas. Vous savez que vous avez établi une bonne relation quand les autres personnes sourient, décroisent leurs bras, croisent votre regard et semblent détendus.
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour communiquer votre message ?
Trop d’information. Ne surchargez pas les gens avec trop de détails. Gardez votre message simple et centré sur le sujet. En cours de discussion, cherchez des signes que les autres personnes vous ont bien entendu. S’ils apparaissent perdus ou distraits, arrêtez-vous et demandez, “qu’en pensez-vous ?”
Manque de respect. Quand vous ne donnez pas aux gens le respect qui leur est dû, ils vous manqueront de respect en retour. La meilleure façon de gagner le respect est de le donner.
Avancez de l’intérieur : Il y a seulement une règle pour être un bon orateur. Les leaders apprennent à écouter.
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Dix ans après l’instant présent, votre futur vous va vous remercier pour quelque chose que vous avez fait aujourd’hui, pour une chose que vous avez commencé à construire, une habitude que vous avez formée, une graine que vous avez plantée.
Même si vous n’êtes pas sûrs d’où il vous mènera, aujourd’hui est le jour pour commencer.
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Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.
Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.
L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.
Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…
Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.
Comment l’éviter le plus possible ?
Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.
Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.
Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.
Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
Repensez ensuite à l’expérience.
Ce biais peut-il vous être utile ?
La résistance au changement est en fait une amie !
Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
Sans résistance => pas de travail => pas de progrès
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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !
Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.
Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…
Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Pour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.
D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.
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Comment l’éviter le plus possible ?
Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…
Commencez par faire profil bas. Familiarisez-vous avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.
Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.
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Peut-il vous être utile ?
Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour limiter les risques de dérapage.
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Si vous voulez qu’un processus aille plus vite, il est tentant de se concentrer sur les lignes droites.
Faites aller vos livreurs plus vite sur la route. Forcez votre équipe de développement à prendre moins de pauses pendant un sprint. Insistez pour que chacun dégage du milieu de la chaussée pour laisser avancer le livrable. Prenez des ordinateurs plus rapides !
En réalité, vous obtiendrez beaucoup plus de productivité si, au lieu de cela, vous vous concentrez sur le chargement et le déchargement.
Combien de réunions vous faut-il pour faire approuver quelque chose par la livraison ou le développement ? Combien de faux départs ? Quand le travail est fait, reste-t-il posé là pendant une longue période de temps avant qu’il ne soit utilisé ?
Vous ne gagnez pas de courses en vous basant uniquement sur votre vitesse de pointe.
Combien de fois vous est-il arrivé en tant que manager de projets de produire même involontairement les travers cités par Seth ci-dessus ?
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Tous ces travers sont de mauvaises idées mais dans le feu de l’action et sous la pression, vous est-il jamais arrivé de…
Mettre de côté des fonctionnalités désirées mais couteuses pour aboutir à un MVP dans les délais impartis même s’il n’est pas vraiment utilisable.
Refuser des congés ou des formations pour cause de timing à respecter.
Accepter des choix techniques sûrs bien que vieillots et non optimaux.
Refuser la discussion et la controverse pour sauter à la conclusion.
Laisser filer la réunion et en sortir sans réelle décision.
Forcer une décision ou bien se contenter d’un consensus mou.
…
Que d’opportunités perdues de réellement aller plus vite et être plus efficaces pour des projets réussis !
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Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.
Idem au niveau du portefeuille de projets
Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?
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« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose.
Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Ce biais est très utilisé par les marques car il génère immédiatement un a priori (positif ou négatif). Par exemple, Opel dans cette publicité étend la légendaire fiabilité allemande à son véhicule.
Attention, certains ne se priveront pas de railler certains de ces a priori pour les détourner à leur profit comme Renault ici :
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Votre projet est également une marque qui doit se construire une image attractive pour attirer les budgets, les meilleures ressources, la bienveillance des exécutifs, l’attente positive chez les clients…
De plus, les idées préconçues sont légion dans le management de projets comme : « Faire un gros projet est toujours plus risqué qu’un ou plusieurs petits ». Mais, cela signifie-t-il dire que l’on ne peut pas réussir un gros projet ? En fait, il vaut parfois mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller que de disperser ses œufs.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il faut sans cesse questionner vos propres a priori.
Par exemple, si vous recrutez un.e. manager de projet pour votre prochaine initiative. Une manager de projet avec 15 ans d’expérience chez une grande entreprise du CAC40 aura-t-elle la même aura (avant même que vous la receviez) que cet autre professionnel qui a 15 ans de management de projets dans une petite structure inconnue ? Le simple fait de réaliser avant de recevoir ces deux personnes le risque d’un potentiel biais de votre jugement vous rendra plus attentif. Vous pourrez aussi être plus concret et précis dans vos questions à ces deux candidats.
Peut-il vous être utile ?
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Vous pouvez bénéficier de cet effet de halo avec vos interlocuteurs en utilisant par exemple des photos et visuels dans vos présentations qui construisent la confiance en votre projet car ils résonnent bien avec leurs antécédents. Ou bien des métaphores adaptées à leur vécu et expérience.
Si votre projet est peu innovant voire totalement conservateur, insistez sur le côté rassurant comme le faisait une grande société d’ordinateurs dans les années 80 avec les Directeurs Informatiques : « Vous savez, aucun DSI n’a jamais été viré pour avoir acheté un ordinateur de chez nous ! ».
Si au contraire, vous défrichez de nouveaux territoires, appropriez-vous des caractéristiques hyper connues d’autres acteurs : Vous apportez des idées en rupture comme Uber, proposez l’omniprésence à la Amazon, suscitez la désirabilité d’Apple, rassurez avec la fiabilité des produits Allemands…
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Nous sommes tous des créatures sociales et pour nous sentir membres à part entière d’un groupe nous agissons souvent comme d’autres membres dans ce groupe.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
La pensée de groupe est un mode de réflexion dont les gens usent et abusent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe uni. Le désir d’unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d’autres solutions de façon réaliste.
Il y a alors un fort risque d’autocensure des membres du groupe pour ne pas faire de remous et sous la pression (réelle ou pas) de peur d’exclusion. L’illusion de l’unanimité est alors fréquente bien que, le plus souvent, on aboutit à des consensus mous ne présentant ni innovation ni changements majeurs.
Au plus fort de son expression, la pensée de groupe peut donner une illusion collective d’invulnérabilité, de supériorité morale du groupe, sortes de gardiens de la pensée juste.
Une fois que nous faisons partie d’un groupe, nous favorisons presque automatiquement les membres dans notre groupe par rapport à ceux d’autres groupes. Le favoritisme au sein du groupe signifie aussi que nous aidons les membres de notre groupe bien plus souvent que ceux d’autres groupes.
Enfin, tout opposant est vite transformé en adversaire stéréotypé.
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En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Attention à ne pas systématiquement exclure les personnes qui sont à l’extérieur du groupe.
Comme le rôle du projet est par définition de créer quelque chose de nouveau qui n’a jamais été fait auparavant, limiter ses capacités de discussions, challenges, contestations, pour faire émerger des idées novatrices est bien sûr déconseillé. De plus, la core team du projet, les quelques personnes dédiées et focalisées sur le projet ne doivent pas s’isoler de leurs clients, fournisseurs, sponsors ni de toutes les autres parties prenantes du projet.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il existe des techniques comme celle de l’Avocat du diable, les votes anonymes, faire intervenir une personne externe au groupe, créer deux groupes concurrents au sein de l’équipe pour faire émerger des idées différentes…
Jouez l’avocat du diable
« L’avocat du diable »: L’idée est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il soit responsable de trouver les faiblesses d’une décision. Le fait qu’il ou elle soit choisi par le groupe élimine leur crainte d’être perçu comme des perturbateurs. Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Il est préférable de sélectionner quelqu’un qui n’ait pas un intérêt trop significatif dans les résultats de la décision sinon il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de son propre plan d’action.
Peut-il vous être utile ?
Ce biais naturel peut aider à souder l’équipe et à avancer vite sur des projets bien définis aux doses de changements et d’innovation homéopathiques.
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Adieu belles martingales et autres pseudo preuves statistiques dans les domaines aléatoires…
Jouons à pile ou face.
J’ai lancé cette pièce une fois et elle est tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 10 fois de suite et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 30 fois de plus et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
Il y a de fortes chances qu’au fil de mes lancés, vous commenciez à vous dire que la prochaine fois elle va sûrement cesser de tomber sur pile !
En effet, nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. Dans l’exemple ci-dessus, si en tirant à pile ou face j’obtiens un grand nombre de fois pile, nous allons croire avoir plus de chance de tirer face lors du ou des tirages suivants.
En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain lancer. Avec une pièce parfaitement équilibrée, nous avons donc à tout moment une chance sur deux d’obtenir pile ou face.
De plus, l’effet inverse de ce biais cognitif est tout aussi dangereux !
Après un très grand nombre de lancers Pile, certains peuvent être tentés d’oublier la règle d’une chance sur deux et penser ne pas risquer grand-chose à parier que cette pièce tombera encore et toujours sur Pile !
Idem pour le rouge et le noir à la roulette au casino, d’ailleurs ce biais est aussi appelé « biais de Monte Carlo » !
En quoi suis-je concerné par ceci au travail ?
Si un membre de l’équipe a systématiquement livré ses 5 premiers livrables en retard, vous pourriez penser que ce sera certainement la même chose la prochaine fois et serez peut-être tenté de planifier le reste du projet en fonction de ce retard « prévisible » sans même le consulter. Hors, il pourrait avoir été aux prises avec des difficultés spécifiques et différentes à chaque fois et n’en rencontrera aucune sur la production de ce livrable.
Idem pour un directeur exécutif que vous avez convié à tous les comités de pilotage et qui ne s’y est jamais montré. Vous pourriez penser qu’il en sera de même la prochaine fois et ne pas vous préparer en fonction de sa venue (en n’anticipant pas ses questions probables par exemple) mais il pourrait bien vous surprendre et venir cette fois.
Comment l’éviter le plus possible ?
Expliquer à vos interlocuteurs l’indépendance des événements aléatoires qui surviennent est nécessaire (mais pas toujours suffisant).
Il faut aussi entrainer les gens à considérer chaque événement comme un nouveau début et non la continuité de précédents événements.
Des études ont prouvé que l’âge joue favorablement sur la capacité à gérer ce biais. Donc, assurez-vous d’avoir des personnes plus expérimentées, des anciens, dans l’équipe pour contrer ce biais.
Enfin, en se regroupant et en discutant ensemble de la situation avec l’équipe, une meilleure décision pourra être prise.
Peut-il vous être utile ?
Je ne vois pas vraiment de situations dans lesquelles mettre à profit ce biais cognitif pour de bonnes raisons tout en respectant votre éthique de professionnel du management de projet.
En voyez-vous et si si oui lesquelles ?
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Je suis Ibrahim DIOP, de nationalité Ivoirienne, Ingénieur Qualiticien de formation, fraîchement certifié CAPM®, et présentement Responsable Qualité Sécurité et Environnement dans le BTP. Ma pratique du Management de Projet selon PMI® vient d’une entreprise informatique (Société Nationale de Développement Informatique) où j’ai été initié par mon supérieur hiérarchique à l’assurance qualité dans les projets.
Je suis passionné de management de projet et de management des risques. Toujours en quête de connaissances, je m’intéresse depuis peu au Concept Agile.
Quand est-ce que cela a commencé ?
Tout a débuté en 2014 alors que je suivais la formation académique d’Ingénieur en Management de la Qualité. Lors du module sur le Management de Projet, la consultante nous a parlé du Project Management Institute (PMI®) qui selon ses propos était la référence.
Et tout de suite, j’ai su qu’il me fallait obtenir cette certification Project Management Professional (PMP®). Cependant, je n’avais aucune expérience professionnelle. Alors, j’ai entrepris de définir des objectifs qui me permettront de réaliser mon rêve : Devenir un jour PMP®.
Pourquoi le Certified Associate in Project Management (CAPM®) ?
Pour répondre à cette question, je vous dirai simplement que tout objectif principal doit être décliné en objectifs spécifiques et pour chaque objectif spécifique, vous devez définir un plan d’action qui doit être en conformité avec votre objectif principal.
Pour être PMP® il faut remplir un certain nombre de conditions, notamment :
Suivre une formation de 35h ;
Totaliser 5 ans d’expérience en tant que Chef de projet durant les 5 dernières années ;
Avoir les preuves de ses expériences en environnement projet.
Celles-ci sont assez complexes à remplir pour un débutant dans ce domaine contrairement au CAPM® (Il n’y a pas de prérequis nécessaire pour suivre cette formation. Il est seulement préférable que le participant soit familiarisé à la gestion de projet ou d’avoir travaillé dans un environnement projet).
Après avoir vu mon CV, le Centre de formation que j’ai contacté m’a conseillé de présenter le CAPM®, parce que mon dossier PMP® pourrait être rejeté car je ne remplissais pas entièrement les conditions pour présenter cet examen.
Le CAPM® est tout aussi important que le PMP® dans la mesure où il fait de vous un « Chef de projet ». Ce n’est que l’expérience qui diffère. Et bien plus, il trace les sillons pour l’obtention du PMP® puisqu’il donne une idée précise de la mise en œuvre du Guide PMBOK 6è Édition. Seules les conditions d’examen diffèrent puisque le PMP® comporte 200 questions en 4h de temps contre 150 questions en 3h pour le CAPM®. Et, le meilleur pour la fin, il permet surtout d’acquérir toute l’expérience (5 ans de pratique) et la compétence nécessaires pour obtenir le PMP®.
Vers qui s’orienter ?
Vers qui s’orienter pour avoir toutes les informations nécessaires pour passer le CAPM® ? Eh bien tout simplement vers des Centres de formation accrédités par le PMI : les Registered Educational Providers (R.E.P). Ils vous fourniront toute l’assistance requise vous permettant de réussir votre examen. Car ils suivent tous un processus imposé par le Project Management Institute (PMI®).
Comment atteindre un tel objectif ?
A ce sujet, il y a une certitude, celle de savoir que vous êtes déjà en activité donc que vous avez déjà un travail qui vous occupe et qui ne vous permettra pas de préparer l’examen en toute tranquillité.
Souvenez-vous qu’il a été dit plus haut qu’il faut dans un 1er temps définir des objectifs spécifiques pour lesquels il faudra élaborer des plans d’actions. Pour y parvenir, il vous faudra nécessairement 3 éléments :
Un plan pour atteindre votre objectif ;
La discipline ;
La motivation.
Le plan : Votre plan devra tout simplement être la déclinaison pure et simple des actions à mener pour la préparation de l’examen.
Vous devez savoir que l’obtention de votre certification est un projet en soi et vous en êtes le Chef.
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La discipline : Il s’agira de vous en tenir au plan. Ce qui signifiera pour vous de respecter du mieux que vous pourrez vos heures d’étude du Guide PMBOK 6ème Édition ainsi que les cours mis à votre disposition par le Centre REP.
Considérez cela comme le prix à payer pour parvenir au succès.
La motivation : Notez sur une feuille de papier les principales raisons pour lesquelles vous désirez obtenir cette certification CAPM® et gardez la dans votre portefeuille ou collez la sur votre table de bureau ou encore sur le mur de votre bureau afin de la voir continuellement.
J’avais en fond d’écran l’image d’un certificat pris sur Google Image, ainsi je le voyais tous les jours. Vous ne pourrez jamais obtenir ce que vous n’avez pas conçu dans votre esprit. Rien n’est le fruit du hasard.
CAPM® et Après ?
Détails de la certification sur le site du PMI
Pour paraphraser, je dirai simplement PMP®. Avec le CAPM® valable pour 5 ans, vous êtes déjà un PMP® en puissance. L’objectif final c’est donc la certification PMP® et c’est tout. Cependant, le certifié PMP® dont le certificat n’est valable que pour 3 ans se devra de maintenir sa certification par des PDUs (comprenez programme de développement personnel) et si vous suivez mon regard vous comprendrez que vous devez déjà commencer à faire ce qu’il faut pour obtenir les 60 PDUs requis. Ainsi, au bout d’un certain temps, il vous sera très simple de les acquérir et une fois le PMP® obtenu, ce sera tout bonnement naturel pour vous puisque le plan et la méthode sont déjà entre vos mains.
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Au final, nous pouvons dire que le CAPM® constitue le chemin le plus efficace pour les chefs de projets débutants d’obtenir le PMP®.
Rien ne sera facile, alors ne vous attendez pas à un parcours tout rose. S’il n’y a pas de difficultés comment seriez-vous en mesure de mettre en œuvre vos compétences de Chef de projet ?
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “CAPM,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
La motivation : Notez sur une feuille de papier les principales raisons pour lesquelles vous désirez obtenir cette certification CAPM® et gardez la dans votre portefeuille ou collez la sur votre table de bureau ou encore sur le mur de votre bureau afin de la voir continuellement.
J’avais en fond d’écran l’image d’un certificat pris sur Google Image, ainsi je le voyais tous les jours. Vous ne pourrez jamais obtenir ce que vous n’avez pas conçu dans votre esprit. Rien n’est le fruit du hasard.
Rien ne sera facile, alors ne vous attendez pas à un parcours tout rose. S’il n’y a pas de difficultés comment seriez-vous en mesure de mettre en œuvre vos compétences de Chef de projet ?
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