Soft Skills : Et si vous participiez à l’enquête pour le baromètre 2024 ?

Le 6 juillet 202324 juin 2023 par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Vous avez peut-être participé à l’édition 2023 du Baromètre des soft skills de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences (CSP DOCENDI) ?

Que ce soit ou pas le cas, voici votre chance de contribuer à l’édition 2024.

Téléchargez le 3ème baromètre des soft skills (2022)

Après une année 2020 où il a fallu tenir bon, une année 2021 ponctuée de secousses imprévues et une année 2022 où l’organisation du travail a pu être stabilisée et, en partie, redéfinie, 2023 marque-t-elle le début du futur du travail ?

L’irruption fracassante des IA génératives et de leurs usages dans le monde du travail semble en témoigner… Dès lors :

Quelle est la place allouée aux soft skills au sein des organisations ?
Dans quels contextes et perspectives les collaborateurs les mobilisent-ils ?
Ces compétences, de plus en plus souvent qualifiées de compétences humaines pour ne pas les réduire à leur dimension comportementale, sont-elles au cœur des formations déployées par les entreprises ?
Découvrez les podcasts sur les soft skills

Quand le travail hybride devient le new normal, la contribution des soft skills à la performance individuelle et/ou collective est-elle perçue comme décisive ?
Quelles soft skills mobiliser en priorité ?
Quelles sont les actions engagées dans votre entreprise ?
Selon vous, les freins au développement d’une culture soft skills sont-ils en train d’être levés ?

Répondez à ces questions et contribuez à la compilation du panorama complet des soft skills en entreprise !

À vos marques, prêts… partez !

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

Le 5 juillet 202325 juin 2023 par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !

The Benefits of Baselines par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-baselines/

Visitez le site de Yookkan, notre partenaire.

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.

Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.

Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.

Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.

Améliorez votre estimation.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.

Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.

Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.

Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.

Gérez les seuils.

Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.

Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.

Facilitez la planification des programmes.

Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.

Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.

Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.

De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?

Pour en savoir plus sur les bases de référence des horaires, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées

Comment le changement de contexte affecte vos capacités de résolution de problèmes

Le 30 juin 202330 juin 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet particulièrement néfaste sur votre efficacité et votre rapidité dans la résolution de problèmes. Il est source de stress et d’erreurs.

How Context Switching Affects Problem-Solving par Steve Kane

https://blog.gembaacademy.com/2023/05/26/how-context-switching-affects-problem-solving/

Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, votre esprit est continuellement sollicité par de multiples tâches et par des priorités concurrentes. Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet néfaste sur vos capacités de résolution de problèmes. Le changement de contexte, l’acte de passer d’une tâche à l’autre, peut entraver vos processus cognitifs et votre productivité globale.

Dans cet article, nous explorerons l’impact négatif du changement de contexte sur la résolution de problèmes et fournirons des recommandations pour atténuer ces effets.

Qu’est-ce que le changement de contexte ?

Tout d’abord, définissons le changement de contexte. Cela se produit lorsque vous déplacez notre attention d’une tâche à une autre, souvent sans terminer la première. Cette jonglerie mentale peut être particulièrement répandue dans les environnements de travail où les gens sont censés manager diverses tâches simultanément. Bien qu’il puisse sembler efficace d’effectuer plusieurs tâches à la fois, la recherche montre que le changement de contexte peut réduire considérablement votre capacité cognitive et entraver votre capacité à résoudre efficacement les problèmes.

Votre focus

Un problème majeur qui découle du changement de contexte est la perte de concentration. Lorsque vous êtes profondément engagés dans une tâche, vous entrez dans un état de « flux », caractérisé par une concentration et une créativité accrues. Cependant, lorsque vous déplacez votre attention entre les tâches, vous perturbez ce flux et perdez l’élan que vous avez acquis. En conséquence, il devient de plus en plus difficile de retrouver votre concentration et d’atteindre le même niveau de productivité.

Cette perte de concentration peut être particulièrement préjudiciable à la résolution de problèmes, car elle nécessite toute votre attention. La résolution de problèmes complexes implique souvent de vous plonger dans les détails complexes d’une situation, d’identifier des modèles et de développer des solutions innovantes. Lorsque vous passez fréquemment d’une tâche à l’autre, votre capacité à maintenir un processus de pensée clair et cohérent diminue, ce qui rend plus difficile la conception de solutions efficaces.

Votre charge cognitive et vos erreurs

Une autre façon dont le changement de contexte affecte la résolution de problèmes est en augmentant votre charge cognitive. Votre mémoire de travail, responsable de la conservation et du traitement temporaires des informations, a une capacité limitée. Lorsque vous vous engagez dans un changement de contexte, vous forcez votre cerveau à contenir plusieurs tâches dans sa mémoire de travail, ce qui peut rapidement devenir éreintant. Au fur et à mesure que vous tentez de jongler avec ces tâches, votre capacité à traiter de nouvelles informations et à générer des solutions créatives diminue. Par conséquent, la résolution de problèmes souffre alors que votre cerveau lutte pour faire face à ce fardeau supplémentaire.

De plus, le changement de contexte peut entraîner des erreurs et une diminution de vos capacités de prise de décision. Lorsque vous passez d’une tâche à l’autre, vous êtes plus susceptibles de faire des erreurs, de mal interpréter les informations et de négliger des détails critiques. Cela peut vous amener à trouver des solutions sous-optimales ou même exacerber les problèmes que vous essayez de résoudre. De plus, lorsque vous êtes dans un état de changement constant de tâches, il devient de plus en plus difficile de prioriser et de prendre des décisions judicieuses, ce qui nuit davantage à vos capacités de résolution de problèmes.

**Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)**

Enfin, le changement de contexte entraîne également une augmentation de votre stress et de votre risque d’épuisement professionnel. À mesure que votre charge cognitive augmente et que votre capacité de concentration diminue, vous pouvez éprouver des niveaux accrus d’anxiété et de frustration. Au fil du temps, cela peut entraîner chez vous de la fatigue mentale et de l’épuisement professionnel, ce qui peut avoir un impact grave sur nos compétences en résolution de problèmes.

Vos stratégies d’atténuation des effets négatifs des interruptions

Pour atténuer les effets négatifs du changement de contexte sur la résolution de problèmes, il est essentiel pour vous d’adopter des stratégies qui favorisent votre concentration et réduisent votre charge cognitive.

Une technique efficace est le blocage de périodes de temps, qui consiste à réserver des créneaux de temps dédiés pour travailler sur des tâches spécifiques. En vous permettant de vous concentrer sur une seule tâche pendant une période prolongée, vous pouvez plus facilement entrer dans un état de flux et améliorer vos capacités de résolution de problèmes.

matrice de Eisenhower — relisez le billet sur Eisenhower et John Adair

Une autre stratégie utile consiste à hiérarchiser vos tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.

En identifiant les tâches les plus critiques et en vous y attaquant en premier, vous pouvez allouer vos ressources mentales plus efficacement et améliorer vos capacités de prise de décision. Cette approche vous aidera également à minimiser le besoin de changement de contexte, car vous serez plus susceptible de compléter une tâche avant de passer à la suivante.

Il est essentiel de créer un environnement qui favorise votre concentration et minimise les distractions.

Cela peut impliquer de désencombrer votre espace de travail, d’utiliser des écouteurs antibruit ou de désactiver les notifications sur vos appareils.

En réduisant le nombre d’interruptions potentielles, vous pouvez favoriser une atmosphère propice à la résolution efficace des problèmes.

Le changement de contexte pose des défis importants à vos processus cognitifs et à vos capacités de résolution de problèmes.

En comprenant ces effets et en mettant en œuvre des stratégies telles que le blocage de créneaux de temps, la hiérarchisation des tâches et la minimisation des distractions, vous pouvez réduire l’impact du changement de contexte et améliorer votre capacité à résoudre des problèmes complexes. Dans un monde qui exige un multitâche constant, nourrir votre capacité à vous concentrer et à relever les défis de manière réfléchie est crucial pour votre réussite personnelle et professionnelle.

« Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ? » selon Op²

Le 29 juin 202329 juin 2023 par mopertodans experience sharing, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Quoi ?

Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.

Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».

En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.

Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.

Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.

Pourquoi ?

Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :

Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
Dégager une marge satisfaisante
Adresser un nouveau marché
Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
Revenir à votre niveau de marge initial

Design to Cost et grands projets industriels – Op²

Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :

Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
Un sous-ensemble / sous-système
Des fonctions et organisations

Comment ?

La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de différentes entités.

Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.

A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.

Pour aller plus loin

Téléchargez les documents suivants, visitez le site et contactez notre partenaire Op².

DESIGN TO COST & GRANDS PROJETS INDUSTRIELS

Design to Cost et grands projets industriels

NOTRE VISION DU DESIGN TO COST

à propos des coûts irrécupérables au travail…

Le 28 juin 202318 juin 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.

Sunk costs at work par Seth Godin

https://seths.blog/2022/05/sunk-costs-at-work/

Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.

Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.

Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.

Les Coûts Irrécupérables sont puissants.

Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.

Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.

Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.

Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.

Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.

Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.

Démissionner est sous-estimé.

Et si vous appliquiez l’heuristique de « How Big Things Get Done » à l’approche de développement adaptative !

Le 22 juin 202322 juin 2023 par mopertodans agile, best practices, experience sharing, leadership2 commentaires

Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.

Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2023/05/08/applying-the-heuristics-of-how-big-things-get-done-to-adaptive-delivery/

Chaque année, je lis un certain nombre de livres sur le leadership de projet mais en général, je n’en trouve qu’un ou deux qui ont vraiment un impact.

Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » est l’un de ceux-ci.

Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.

Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.

Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.

Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.

Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.

Embauchez un ou une maître d’œuvre

Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.

De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.

Donnez raison à votre équipe

La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.

Demandez « Pourquoi ? »

Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.

Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.

Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.

Construisez avec des Legos

L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.

Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.

Pensez lentement, agissez vite

En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.

Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.

Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.

Dites non et partez

Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.

Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »

Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.

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4 questions simples pour clarifier vos challenges les plus complexes

Le 20 juin 202320 juin 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et à votre perfectionnisme.

4 Simple Questions to Clarify Complex Challenges par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/05/09/4-simple-questions-to-clarify-complex-challenges/

Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et au perfectionnisme.

Voici comment vous y prendre.

Clarifiez les problèmes complexes avec des pas en avant très simples.

#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?

Progressez en laissant les défis les plus complexes pour plus tard. Faites la chose la plus simple maintenant. Prenez le chemin le plus facile maintenant.

Prendre le taureau par les cornes paraît bien jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau en colère.

Traitez les problèmes sous-jacents avant de résoudre les défis les plus complexes. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous progresser sans résoudre d’abord le challenge le plus déroutant ? »

« Prendre le taureau par les cornes » semble être une bonne idée !
… jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau très énervé.

#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?

Brian Tracy a écrit le best-seller international, « Eat that Frog » (Mangez ce crapaud). Il suggère de faire la chose difficile en premier. Peut-être pouvez-vous gober une grenouille et en finir avec elle.

Mais les éléphants se mangent par petits morceaux.

Quel est le pas en avant le plus simple ?
Quel est le pas en avant le plus clair ?
Quelle est la démarche la plus facile ?

Avancez. Ne vous étouffez pas avec les défis les plus difficiles. Ne vous inquiétez pas de la taille de votre éléphant. Prenez-en une petite bouchée et mâchez. Et ainsi de suite.

#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?

L’urgent semble nécessaire, mais c’est peut-être une distraction. Évaluez les problèmes « urgents » en explorant leurs impacts. Et si vous ne faisiez rien ? Imaginez que quelqu’un se sente contrarié. Est-il nécessaire d’arrêter la progression pour faire face à leur mécontentement ? Soyez gentil et concentré.

Les urgences détournent votre attention des priorités.

Certains sentiments déforment la réalité. Lorsque des préoccupations urgentes ont de grandes implications, traitez-les. Que se passe-t-il lorsque vous ignorez temporairement une urgence. La maison va-t-elle brûler ?

Dans les situations complexes et environnement mouvant, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.

#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?

Les solutions parfaites aux défis les plus complexes sont rares. Rejetez le perfectionnisme. Adoptez la prochaine étape imparfaite.

La perfection est lente, laborieuse et improbable. L’imparfait est réalisable. Un bon steak maintenant est mieux que d’attendre le steak parfait.

Une bonne étape vaut mieux qu’une étape parfaite.

Placez la barre assez haut pour inspirer l’effort, pas si haute que les gens s’en aillent.

Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.

Les consommateurs passifs

Le 7 juin 20231 juin 2023 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les 95% de consommateurs passifs peuvent être frustrants pour les leaders et pourtant c’est une réalité avec laquelle ils et elles doivent travailler.

https://seths.blog/2022/03/the-lurkers/ par Seth Godin

C’est frustrant pour quiconque dirige.

Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.

Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.

Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.

Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.

L’endroit où se concentrer est sur les autres 5%.

Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.

Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.

Pour l’instant, cependant, votre concentration, votre énergie et votre gratitude sont pour les personnes qui se manifestent actuellement auprès de vous.

Et si écrire moins de mots signifiait aussi en dire plus et attirer davantage de suiveurs actifs ?

Votre idée de projet est-elle prête à être lancée ?

Le 6 juin 202325 Mai 2023 par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Des idées de projet surgissent tout le temps, mais cela ne signifie pas qu’elles valent toutes la peine d’être poursuivies.

Is Your Project Idea Ready for Launch? par Bonnie Biafore

Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.

Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?

Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.

Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.

#1 – Un Sponsor engagé

Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.

Ce sponsor et commanditaire :

Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
Identifie les recherches requises pour le projet
Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
Détermine les priorités de l’entreprise
Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet

#2 – Un objectif clair

Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.

Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)

La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.

#3 – Des compétences d’analystes business disponibles

Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.

Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.

Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.

#4 – Une compréhension des priorités et du budget

Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.

Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.

Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.

#5 – Un manager de projet expérimenté

Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.

Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?

Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .

8 conseils pour manager votre management !

Le 5 juin 202325 Mai 2023 par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.

Eight Tips for Managing Up par Steve Kane

https://blog.gembaacademy.com/2023/04/28/eight-tips-for-managing-up/

Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.

Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.

L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.

Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.

Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.

Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.

#1 – Soyez proactif

Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.

Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.

N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.

#2 – Établissez des relations solides

Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.

Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.

Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.

#3 – Communiquez efficacement

Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.

Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.

Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.

#4 – Soyez focalisé sur les solutions

Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.

Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.

Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.

#5 – Assumez la responsabilité

Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.

Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.

Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.

#6 – Soyez adaptable

Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.

Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.

Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.

#7 – Maintenez-vous informé

Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.

Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.

Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.

#8 – Soyez axé sur les résultats

Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.

Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.

Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.

Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:

la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.

En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.

Et voici 2 autres billets sur cette thématiques…

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Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », vos anciennes structures organisationnelles se détériorent.

Le 18 Mai 202313 Mai 2023 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

La règle de trois par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/03/the-rule-of-three.html

La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.

Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.

La règle de trois

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.

Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.

#	Seuil	Structure	Observations potentielles
0	1	Une personne	Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1	2	Une paire	Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2	9	Équipe	Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3	27	Équipe d’équipe	Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4	81	Équipes avec coordinateurs	Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5	243	Couche de coordination	Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6	729	Organisation Hub-Spokes	La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7	2187	Équipe de Hubs	Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8	6561	Équipe d’entités	Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9	19683	Entités coordonnées	Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10	59049	Entités économiques indépendantes	Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11	177147	Conglomérat	Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+	531441	Une nation ?	Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.

Approximatif ou exact ?

Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.

La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.

**Vers le haut et vers le bas!**

La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.

Ce que la règle de trois signifie pour vous

L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?

La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.

Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.

Agrandissement

Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.

Réduction

Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.

Découplage

L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.

Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle

La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.

Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle

Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité

Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.

Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.

Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.

Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.

De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.

Mot de la fin

Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.

Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.

Le silence est un réel et efficace signe de leadership.

Le 5 Mai 2023 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.

Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.

Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.

Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.

La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.

Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !

Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.

Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.

Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.

Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
Le silence qui permet aux émotions de se poser.
Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.

Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.

Pourquoi compliquons-nous trop les choses ?

Le 4 Mai 202329 avril 2023 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

« La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer. » Antoine de Saint-Exupéry

Why We Overcomplicate Things par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/03/31/why-we-overcomplicate-things/

Les gens intelligents compliquent la simplicité. Les gens sincères compliquent trop la vie en s’inquiétant des sentiments de chacun. Les personnes ambitieuses compliquent trop le travail en sur-performant l’insignifiant.

« La simplicité est une grande vertu, mais il faut travailler dur pour y parvenir et de l’éducation pour l’apprécier pleinement. Et pour aggraver les choses : La complexité se vend mieux. » Edsger W. Dijkstra

Choisissez la simplicité

Simple est puissant. Vous pourriez dire : « Ne sachant pas, je ressens une délicatesse dans l’articulation de cette idée, de peur de dévier de l’hypothèse éthérée de la conception nébuleuse de la vérité. » Ou vous pourriez dire : « Je ne sais pas. »

Simple est réalisable. Vous pourriez décider de pratiquer une meilleure hydratation. Ou vous pourriez simplement vous fixer l’objectif de boire 8 verres d’eau aujourd’hui.

Les symptômes qui indiquent que vous compliquez trop les choses

#1. Vos actions servent des préoccupations immédiates.

Vous compliquez trop lorsque votre attention se réduit à des problèmes immédiats.

Vous ne pouvez pas ignorer les problèmes urgents, mais les problèmes urgents adressent rarement des objectifs importants.

« J’ai deux types de problèmes, l’urgent et l’important. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Dwight D. Eisenhower

Il y a une pression pour garder son attention sur des pensées limitées.

Le leadership consiste à saisir les opportunités, pas à courir d’un problème à l’autre.

Quelle opportunité pouvez-vous saisir aujourd’hui ?

#2. Vous vous inquiétez de ce que vous n’avez pas et de ce que vous ne pouvez pas faire.

La vie est simple lorsque vous vous concentrez sur les choses que vous avez et les actions que vous pouvez entreprendre.

La vie est compliquée quand le fait de ne pas avoir vous paralyse. Mais ne pas avoir, c’est pourquoi vous comptez. Le fait de ne pas pouvoir faire donne un sens à la vie.

Si vous voulez ruiner votre vie, choisissez la facilité.

La facilité vous rend inutile.

Penser « Si seulement ceci ou cela… » détruit les opportunités.

« Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, et où vous êtes. » Squire Bill Widener

#3. Vous essayez de contrôler des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Les maniaques du contrôle compliquent tout à l’excès. L’inflexibilité ferme les esprits.

La pratique de l’abandon quotidien simplifie la vie.

Comment pourriez-vous simplifier la vie aujourd’hui ?

Comment bien manager un changement de Sponsor de votre projet ?

Le 28 avril 202323 avril 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant ces étapes.

Managing a Sponsor Change par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/managing-a-sponsor-change/

La relation entre le sponsor et le manager de projet est si critique qu’un changement de sponsor est très perturbateur. Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant les étapes suivantes.

Confirmez le niveau de connaissance du projet par le sponsor.

Ayez toujours un résumé de projet d’une page actualisé et examinez-le avec votre nouveau sponsor. Cela met en évidence votre capacité organisationnelle et permet à votre sponsor de se mettre à niveau. Passez en revue les engagements de soutien en attente de la part de votre précédent sponsor (comme, vous aider à obtenir une ressource critique). Votre nouveau sponsor peut avoir des points de vue différents sur ces engagements. Soyez prêt à discuter de leurs justifications et à envisager des solutions de rechange que votre nouveau sponsor pourrait proposer.

Posez les attentes en matière de management de projet.

En fonction de leurs besoins et préférences, les sponsors ont des attentes différentes à l’égard des managers de projet. Renseignez-vous sur la méthode préférée de votre sponsor pour recevoir des informations sur le statut (écrit ou verbal) et sur la façon dont il ou elle veut que vous l’alertiez des problèmes qui surviendraient. Clarifiez le rôle qu’ils veulent jouer dans la prise de décision liée au projet et ce que vous pouvez décider indépendamment en tant que manager du projet. Si vous avez une charte de projet officielle en place, passez en revue la section sur les responsabilités pour orienter la conversation. Soyez prêt à vous adapter à votre sponsor.

Clarifiez le niveau de détail souhaité par votre sponsor.

Les cadres exécutifs ont souvent des préférences spécifiques quant au niveau d’informations qu’ils ou elles reçoivent. Certains veulent les points saillants, tandis que d’autres préfèrent se plonger dans les détails. Demandez à votre nouveau sponsor sa préférence générale concernant les informations qu’il ou elle reçoit et s’il y a des exceptions. Par exemple, seraient-ils satisfaits d’informations de haut niveau, mais voudraient-ils des détails sur vos actions pour résoudre un problème critique.

Confirmez les critères de réussite du projet.

La perception du succès de votre nouveau sponsor peut différer de celle de son prédécesseur. Certains sponsors mettent l’accent sur le respect des délais, tandis que d’autres sont plus patients pour s’assurer que le projet produit des livrables de la plus haute qualité. Passez en revue vos critères de réussite et priorité dans la triple contrainte (portée, coûts et délais) avec votre nouveau sponsor. Adaptez vos plans si nécessaire si votre sponsor veut changer les priorités, mais n’oubliez pas de documenter une demande de changement pour approbation lorsque vous le faites !

Quels autres conseils avez-vous pour établir une bonne relation avec un nouveau sponsor ?

Pour en savoir plus sur les sponsors de projets, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.

Voici quelques-uns des billets publiés sur DantotsuPM que vous avez les plus appréciés sur les sponsors de projets.

Pas de surprises : Pourquoi les stratégies d’exécution sont-elles essentielles à la réussite du projet ?

Le 24 avril 202315 avril 2023 par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

**Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.**

No Surprises: Why Execution Strategies are Critical for Project Success par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/no-surprises-why-execution-strategies-are-critical-for-project-success/

Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.

Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.

Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.

Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.

Considérez votre mode de transport métaphorique

Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.

Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible. Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.

Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:

Les besoins et les attentes des parties prenantes;
Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
Les risques associés et les considérations de changement.

Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet

Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.

Décomposons-les davantage.

Alignez vos parties prenantes

Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction : c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.

Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.

Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.

C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.

Débloquez à la fois la planification et la progression

Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.

Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.

Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.

Application d’une stratégie d’exécution

Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.

La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches

Le Big Bang

C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.

L’approche phasée

Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.

L’approche par volet (ou flux de travail)

Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.

L’approche échelonnée

Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.

La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises

Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.

Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.

La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.

Comptez-vous les bonnes choses ? Qu’est-ce qui mérite vraiment d’être compté ?

Le 11 avril 20232 avril 2023 par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Ce qu’il faut compter – « What to Count » par Seth Godin

https://seths.blog/2022/08/what-to-count/

Tant de choix. Tant de métriques, de critiques et de mesures.

Peut-être est-il logique de compter les choses où le comptage nous dit comment faire mieux la prochaine fois.

Et de compter les choses qui nous permettent de savoir combien de risque nous pouvons prendre la prochaine fois.

Ou pour calibrer notre jugement sur le marché.

Mais cela n’a aucun sens de compter des choses sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle et qui ne nous apprennent rien sur l’avenir.

Compter notre chance (bonne ou mauvaise) ne nous rend pas plus chanceux.

Les 7 billets les plus appréciés sur les métriques de projet (du plus récent au plus ancien)

Parler aux clients n’est pas une perte de temps pour un développeur.

Le 7 avril 20231 avril 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie…

Talking to customers is not a waste of a developer’s time par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/talking-to-customers-is-not-a-waste-of-a-developers-time/

J’ai souvent plaidé en faveur d’une pratique large et inclusive consistant à parler à vos clients. Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie de celle-ci. L’argument principal ?

Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).

L’argument se poursuit avec

Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.

Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances

Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.

Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.

Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code

Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.

Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.

Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage

Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.

Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».

Ne prenez pas d’engagements stupides !

Le 4 avril 20231 avril 2023 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

**Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.**

Don’t Make Stupid Commitments par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/01/13/dont-make-stupid-commitments/

Avant de vous engager à faire quelque chose, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas le faire. Après vous être engagé, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous pouvez le faire.

Vous prenez des engagements stupides quand vous êtes optimiste. Le travail effectué demain est plus facile à faire que le travail fait maintenant.

Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.

Ne vous faites pas de promesses à vous-même que vous ne pouvez pas tenir.

L’optimisme du Nouvel An conduit les gens vers des engagements stupides.

Engagements stupides

L’optimiste croit au changement rapide. C’est à ce moment-là que vous prenez des résolutions stupides.

La vie se fige sans intervention. Habituellement, vous ne le remarquez pas. Nous restons les mêmes par accident. Nous changeons par la sueur.

Ne vous engagez pas à vous entraîner cinq jours par semaine si vous ne vous êtes pas entraîné depuis la dernière visite de la comète de Halley. (C’était en 1986, si vous vous posez la question.)

Une formule pessimiste

Sous-estimez vous et surestimez la difficulté.

Déterminez combien de fois vous allez faire quelque chose ; Divisez-le par deux et soustrayez dix pour cent.

Supposons que vous vous engagiez à vous entraîner cinq jours par semaine.

5 × 52 = 260 / 2 = 130. Soustrayez 10% pour les vacances et la grippe. Engagez-vous à vous entraîner 117 fois par an. Maintenant, ajoutez le pessimisme et vous ne tiendrez pas toute une année !

Engagez-vous à vous entrainer pendant quatre semaines.

5 × 4 = 20 / 2 = 10. Enlevez 10% parce que vous pourriez attraper un rhume. Engagez-vous à vous entraîner 9 fois en Avril.

Faites preuve d’optimisme

Dites-vous que vous pouvez le faire après vous être engagé.

Planifiez neuf séances d’entraînement au cours des quatre prochaines semaines. Si vous avez prévu 30 minutes, doublez ce temps pour pouvoir terminer plus tôt.

Conseil : Vous serez plus susceptible d’aller à la salle de gym si vous y rencontrez un ami. Tout le monde a besoin d’un « avec ». Qui peut vous accompagner ?

Vous avez peut-être participé à l’édition 2023 du Baromètre des soft skills de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences (CSP DOCENDI) ?

Que ce soit ou pas le cas, voici votre chance de contribuer à l’édition 2024.

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De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !

Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.

Améliorez votre estimation.

Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.

Gérez les seuils.

Facilitez la planification des programmes.

De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?

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How Context Switching Affects Problem-Solving par Steve Kane

Qu’est-ce que le changement de contexte ?

Votre focus

Votre charge cognitive et vos erreurs

Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)

Vos stratégies d’atténuation des effets négatifs des interruptions

Le changement de contexte pose des défis importants à vos processus cognitifs et à vos capacités de résolution de problèmes.

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Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Quoi ?

Pourquoi ?

Comment ?

Pour aller plus loin

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Sunk costs at work par Seth Godin

Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.

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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.

Embauchez un ou une maître d’œuvre

Donnez raison à votre équipe

Demandez « Pourquoi ? »

Construisez avec des Legos

Pensez lentement, agissez vite

Dites non et partez

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Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et à votre perfectionnisme.

4 Simple Questions to Clarify Complex Challenges par Dan Rockwell

#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?

#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?

#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?

#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?

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Les 95% de consommateurs passifs peuvent être frustrants pour les leaders et pourtant c’est une réalité avec laquelle ils et elles doivent travailler.

https://seths.blog/2022/03/the-lurkers/ par Seth Godin

L’endroit où se concentrer est sur les autres 5%.

Pour l’instant, cependant, votre concentration, votre énergie et votre gratitude sont pour les personnes qui se manifestent actuellement auprès de vous.

Et si écrire moins de mots signifiait aussi en dire plus et attirer davantage de suiveurs actifs ?

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Des idées de projet surgissent tout le temps, mais cela ne signifie pas qu’elles valent toutes la peine d’être poursuivies.

Is Your Project Idea Ready for Launch? par Bonnie Biafore

Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.

#1 – Un Sponsor engagé

#2 – Un objectif clair

#3 – Des compétences d’analystes business disponibles

#4 – Une compréhension des priorités et du budget

#5 – Un manager de projet expérimenté

Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?

Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .

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8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.

Eight Tips for Managing Up par Steve Kane

#1 – Soyez proactif

#2 – Établissez des relations solides

#3 – Communiquez efficacement

#4 – Soyez focalisé sur les solutions

#5 – Assumez la responsabilité

#6 – Soyez adaptable

#7 – Maintenez-vous informé

#8 – Soyez axé sur les résultats

Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:

En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.

Et voici 2 autres billets sur cette thématiques…

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Pour le faire efficacement, considérez ceci

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La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

La règle de trois par Michael Küsters

La règle de trois

Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.

**Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)**

**Vers le haut et vers le bas!**

**Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.**