De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.
Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.
Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Améliorez votre estimation.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.
Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.
Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
Gérez les seuils.
Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.
Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.
Facilitez la planification des programmes.
Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.
Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.
Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.
De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?
Qui a décidé que c’est un bon moyen pour un groupe d’interagir ?
Le « reply all » (répondre à tous de votre messagerie électronique) rassemble les pires éléments de la discussion synchrone et asynchrone en un seul. Il donne la priorité à la rapidité de réponse plutôt qu’à la réflexion et crée une sorte de découverte et de prise de décision non coordonnée difficile à manager.
Si cela vaut la peine de prendre du temps de toute l’équipe, cela vaut la peine de le faire dans un document partagé ou une discussion en simultané.
Ni l’un ni l’autre n’est aussi pratique, les deux récompensent la réflexion sur la façon dont nous voulons faire avancer les choses.
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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
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Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »
Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture
Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »
Ne me le demandez pas !
Pourquoi pas ?
Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.
Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?
Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.
Vous en avez assez entendu ?
Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !
A propos de statistiques bayésiennes…
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Si la valeur que vous et votre projet apportez au business de votre organisation ne répond plus aux attentes, la situation peut vous paraître désespérée. Mais vous pouvez probablement trouver des pistes d’amélioration pour inverser la situation !
When Business Value Doesn’t Meet Expectations par Bonnie Biafore
Cela peut sembler une situation désespérée lorsque la valeur business de votre projet ne répond pas aux attentes. Voici quelques éléments à examiner pour trouver des possibilités d’amélioration.
Revoyez vos estimations.
Comparez les estimations utilisées pour justifier le projet aux résultats de l’entreprise.
Des opportunités peuvent en découler, notamment:
Les activités business incluses dans la justification du projet ne sont pas exécutées. Déterminez si vous pouvez lancer ces activités pour générer de la valeur commerciale.
Les hypothèses auraient pu être inexactes. Vous pourriez améliorer les bénéfices commerciaux en concrétisant ces hypothèses. Par exemple, le projet a supposé que les ressources internes exécuteraient le développement du nouveau système, mais des ressources externes coûteuses ont été affectées à leur place. Le basculement vers des ressources internes pourrait générer un rendement positif pour l’entreprise.
Les estimations étaient peut-être inexactes. Comprendre ces inexactitudes peut aider à créer de meilleures estimations à l’avenir.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.
Éliminez les éléments sous-performants.
Attention tout de même à ne pas tailler trop vite dans le périmètre des livrables du projet.
Par exemple, dans un bâtiment, vous pouvez convertir des salles de conférence supplémentaires au rez-de-chaussée en espaces commerciaux à louer.
Vous pouvez également appliquer ce concept aux applications informatiques.
Envisagez de supprimer les composants informatiques qui ne génèrent pas de bénéfices.
Réexaminez vos livrables et votre formation.
Évaluez si les personnes utilisent les livrables de votre projet comme prévu. Si ce n’est pas le cas, ils n’ont peut-être pas reçu de formation adéquate. Trouvez la cause première de la différence entre l’intention et l’utilisation réelle. Mettez à jour et offrez de nouvelles formations pour améliorer les résultats. En outre, la refonte des livrables pourrait vous aider à améliorer les résultats.
Réduisez les dépenses d’entretien ou de licences.
La plupart des livrables du projet ont des coûts opérationnels permanents, tels que la maintenance, les logiciels, les licences d’autres produits et le support.
Cherchez des opportunités de réduire les coûts de ces services.
Bien que cette réduction des coûts puisse réduire l’efficacité et la qualité de vos livrables, les changements qui se traduisent par des bénéfices qui dépassent les coûts en valent la peine.
Recherchez des bénéfices secondaires.
Les analyses de rentabilité abordent peu les avantages secondaires parce qu’ils sont difficiles à estimer. Cependant, maintenant que les livrables sont en place, vous pouvez obtenir des données concrètes. Par exemple, un produit peut ne pas se vendre autant que prévu. Pourtant, parler de ce produit avec les clients pourrait générer des ventes d’autres produits. De plus, les livrables du projet pourraient dégager du temps pour les employés. Ce temps pourrait permettre de poursuivre d’autres projets bénéfiques.
Bien que ce ne soit jamais bon lorsqu’un manque à gagner survient en matière de livrables de votre projet, n’abandonnez pas !
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
Nous n’avons mentionné dans ce billet que quelques-unes des possibilités que vous pouvez explorer pour mettre fin à votre apparent manque à gagner.
Quelles autres mesures pourriez-vous prendre pour remettre la valeur business de votre projet sur les rails ?
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Suite à un précédent billet, l’un des lecteurs m’a recommandé d’écrire un billet sur ce qu’est le servant leadership.
Le servant leadership est une philosophie de leadership non traditionnelle, intégrée dans un ensemble de comportements et de pratiques qui mettent l’accent sur le bien-être de ceux qui sont servis.
Le serviteur en tant que leader
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Bien que le servant leadership soit un concept intemporel, l’expression « servant leadership » a été inventée par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu’il a publié pour la première fois en 1970. Dans cet essai, Greenleaf a déclaré :
Le Servant Leader est d’abord serviteur…
Cela commence par le sentiment naturel qu’une personne veut servir, servir en premier et en priorité. Ensuite, un choix conscient peut amener cette personne à aspirer à diriger. Cette personne est très différente de celle qui est d’abord un leader, peut-être à cause de la nécessité d’apaiser une pulsion de pouvoir, de statut ou d’acquisition de biens matériels…
Le leader d’abord et le serviteur d’abord sont deux types extrêmes. Entre eux, il y a des nuances et des mélanges qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine.
La différence se manifeste dans le soin pris par le Servant Leader pour s’assurer que les besoins les plus prioritaires des autres sont satisfaits.
Le meilleur test, et difficile à manager, est de répondre à ces questions :
Les personnes servies grandissent-elles en tant que personnes ?
Est-ce que, tout en étant servies, elles deviennent plus saines, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir elles-mêmes des serviteurs ?
Et quel est l’effet sur les moins privilégiés de la société?
Vont-ils en bénéficier ou du moins ne seront-ils pas encore plus privés ?
Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.
Le Servant Leader partage le pouvoir, fait passer les besoins des autres en premier et aide les gens à se développer et à performer aussi bien que possible.
The Servant as Leader (Le serviteur en tant que leader) décrit certaines des caractéristiques et des activités des Servant Leaders, en fournissant des exemples qui montrent que les efforts individuels, inspirés par la vision et une éthique de serviteur, peuvent faire une différence substantielle dans la qualité de la société.
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Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.
Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?
Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.
Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.
Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.
Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?
Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.
Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :
Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.
Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?
Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.
Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?
Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.
Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?
Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.
Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.
Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.
Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.
L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.
Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.
Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.
Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.
#1 – Soyez proactif
Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.
Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.
N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.
#2 – Établissez des relations solides
Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.
Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.
Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.
#3 – Communiquez efficacement
Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.
Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.
Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.
#4 – Soyez focalisé sur les solutions
Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.
Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.
Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.
#5 – Assumez la responsabilité
Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.
Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.
Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.
#6 – Soyez adaptable
Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.
Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.
Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.
#7 – Maintenez-vous informé
Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.
Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.
Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.
#8 – Soyez axé sur les résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !
Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.
Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.
Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.
Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.
Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.
La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.
Le pouvoir de la pensée positive
5 questions qui déclenchent une pensée positive
#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?
Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.
#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?
Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.
Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.
Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.
Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.
#3. En quoi suis-je bon ?
Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».
#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?
Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.
Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?
La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !
#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?
La vie est une expérience d’apprentissage.
Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.
Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?
Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.
Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?
Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?
En un mot, la contrainte d’un système est « le facteur le plus limitant ».
Par définition, il détermine la capacité de l’ensemble du système : si la contrainte est sous-utilisée, l’ensemble du système est sous-utilisé. Toutefois, si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire. De nombreuses organisations ont du mal avec cet état de fait, et cela a des conséquences désastreuses !
Commençons par jeter un rapide coup d’œil à la contrainte :
Dans notre exemple, la troisième étape (C) est la contrainte car elle a la capacité minimale dans notre système. Une considération importante est que nous ne parlons pas d’investissement ou de personnel ici, notre préoccupation est la capacité de générer du débit.
Cette simple vérité a d’énormes conséquences :
Ne travaillez pas plus que nécessaire
Toute la capacité de votre système dépassant la contrainte ne vous aidera pas à générer un débit plus important.
Examinons ce que cela signifie dans la pratique :
La capacité excédentaire derrière la contrainte est « inactive ». Elle existe, mais ne peut pas générer de débit. L’ajout de capacité à ce stade n’a aucun effet.
Une capacité inactive excédentaire devant la contrainte ne génère pas de débit supplémentaire.
L’excès de capacité devant la contrainte ajoute une surcharge à la contrainte !
Le troisième point est critique en raison de ses conséquences.
Disons que notre contrainte est un spécialiste et que le travail s’accumule à sa porte. Le travail en attente à la Contrainte ne génère aucune valeur pour notre entreprise. Puisque quelqu’un demandait ce travail en attente, ces personnes commenceront à se demander quand leur demande sera servie, c’est-à-dire qu’ils deviendront insatisfaits. Finalement, la contrainte sera chargée de manager ses demandes annulées. Au minimum, une partie de la capacité est détournée de l’exécution du travail réel vers la gestion du travail. Au pire, cela réduira leur capacité sur chaque travail en attente, jusqu’à ce qu’ils soient complètement incapables d’avancer et passent tout leur temps dans des réunions de statut, expliquant pourquoi rien n’est fait.
Et cela soulève une question importante :
En supposant que vous n’êtes pas la contrainte : Devriez-vous optimiser votre propre travail ?
La réponse étonnante est : non. Et voici pourquoi.
Où se trouve votre contrainte par rapport à vous-même ?
Cette image visualise 4 scénarios possibles :
Vous êtes aligné sur les flux et n’avez aucune contrainte. Les seules personnes qui dépendent de vous sont les clients.
Vous êtes après la contrainte. Il y a quelqu’un, ou quelque chose, qui détermine la quantité de travail qui arrive sur votre bureau, et vous obtenez moins de travail que vous pourriez en faire.
Vous êtes avant la contrainte. Plus vous travaillez, plus la pile devant la contrainte augmente.
Vous et d’autres travaillez en parallèle. Ce que vous faites, ils ne le font pas. Ce qu’ils font, vous n’avez pas besoin de le faire.
L’image n’illustre pas le scénario selon lequel vous opérez à la contrainte, car cela équivaut à être sans contrainte : Plus vous en faites, plus vous accroissez le débit. Examinons donc les quatre scénarios ci-dessus.
Dans le scénario 1, vous opérez comme si vous étiez la contrainte, jusqu’à ce que vous entriez dans un scénario « Avant » ou « Après » en surchargeant vos clients. Ici, votre amélioration joue en faveur de tous jusqu’à ce que les clients commencent à crier.
Dans le scénario 2, vous avez de toute façon une capacité excédentaire. Le débit client est limité par la contrainte, de sorte que la seule chose sur laquelle vous pouvez dépenser votre capacité optimisée serait la surproduction. Au mieux, personne ne le remarque. Au pire, vous serez réprimandé pour avoir gaspillé les actifs de l’entreprise. Dans tous les cas, vos efforts d’optimisation ne vous feront pas emporter de médaille.
Dans le scénario 3, votre capacité dépasse la contrainte. Si vous voulez optimiser le Tout : faites moins. Vous ne pouvez faire la différence qu’en réduisant le fardeau de la contrainte, c’est-à-dire en leur enlevant du travail. Si vous optimisez de manière à vous permettre de faire plus de travail, vous serez soit réprimandé si cela vous rend oisif, soit votre travail supplémentaire ne conduira pas à une valeur client supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous serez réprimandé pour ne pas avoir livré plus (même si vous l’avez fait, mais le client ne le voit pas).
Lorsque l’optimisation ne fonctionne pas…
Dans le scénario 4, vous agissez de la même manière que le scénario 1 : Vous êtes essentiellement la contrainte vous-même et optimisez en conséquence.
Reste donc les scénarios 2 et 3. Dans les deux scénarios, vous perdez en gagnant.
Toute optimisation que vous faites lorsque vous n’êtes pas la Contrainte s’évaporera, sera invisible, ou aggravera les choses pour la Contrainte, et donc pour le système, et donc, en extension : pour vous.
Lorsque les équipes font de leur mieux pour optimiser leurs méthodes de travail et constatent que cela ne fait rien ou se retourne contre elles, elles finissent par ressentir une lassitude du changement : « Pourquoi devrions-nous changer tout ce qui ne nous aide pas ? »
Guide téléchargeable gratuitement
Et c’est un problème fondamental avec Scrum : le Guide Scrum suggère que les équipes devraient identifier les améliorations dans chaque rétrospective, sans se demander si l’équipe est même la contrainte. Si vous ne l’êtes pas, vous ne verrez rien sortir de vos changements.
Pour donner un sens aux rétrospectives, il ne suffit pas d’identifier et de mettre en œuvre le changement.
Vous devez vous assurer que les changements sont réellement bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble.
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Et maintenant ?
Voici 4 vérifications simples que vous pouvez effectuer :
#1 – Si vous êtes la contrainte, faites tout ce qu’il faut. Faites moins, faites plus. Plus simple. Plus rapide. Mieux. Ce sera perceptible immédiatement, et vous pouvez même générer un effet de levier massif. Si vous êtes 5 et que vous avez 100 personnes dans votre organisation, chaque minute que vous économisez aura un impact à la puissance 20. Vous serez célébré comme des héros pour des améliorations même mineures.
#2 – Si vous poussez le travail « en aval »pour que d’autres équipes le reprennent, et que vous voyez le travail s’accumuler, n’essayez pas de trouver des moyens d’en faire plus : faites moins. Utilisez la capacité libre pour récupérer du travail qui sinon se produirait en aval.
#3 – Si vous ne recevez pas assez à faire de « l’amont », n’essayez pas de faire ce que vous faites mieux. Au lieu de cela, prenez du travail qui, sinon, se produirait en amont.
#4 – Si vous voyez que « en aval » conteste ce que vous produisez et que vous recevez des retours, c’est-à-dire des défauts, des plaintes, des questions ou tout ce qui bloque en aval, alors vous devez améliorer votre façon de travailler, afin de générer moins de travail en aval.
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Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.
Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.
Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes
Cela renforce la confiance
Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.
Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes
Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.
Les personnes comprendront mieux leur travail
Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?
Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.
Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir
La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.
Les nouvelles connaissances sont précieuses
En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.
Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)
Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.
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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.
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Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.
Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.
Taille de T-shirt
La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.
La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.
Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.
Vote par points (dot voting)
Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.
Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.
Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.
Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.
Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)
Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :
Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.
10 habitudes de chefs de projet efficaces
1 – Définissez ce que vous entendez par risque
Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.
Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).
Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.
2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques
De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.
Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.
3 – Créez et utilisez un registre des risques
Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?
Gardez le registre simple et transparent.
Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.
4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques
Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.
Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.
Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.
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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques
Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?
Effectuez une analyse quantitative des risques.
Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett
6 – Affectez des propriétaires de risques
Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.
Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.
7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques
Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.
Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.
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8 – Surveillez vos risques régulièrement
Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.
9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet
Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.
10 – Fermez les risques
La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.
Déterminez ce qui s’est passé :
(a) le risque ne s’est pas produit,
(b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
(c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.
Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.
À vous de jouer
Essayez ! Sans échec pas de réussite.
La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.
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Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal
Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.
Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau
#1 – Connexion avec une communauté
Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.
#2 – Routine quotidienne
Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.
#3 – Un meilleur accès au chef
Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.
#4 – Travailler dans un but précis
Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.
#5 – Le pouvoir de l’énergie collective
L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.
#6 – Meilleur accès aux ressources
Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.
#7 – Communication en face à face
Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.
#8 – Capter les indices non verbaux
Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.
#9 – Le pouvoir de la socialisation
La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.
#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle
Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.
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#11 – Avantages du mentorat
Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.
#12 – Le pouvoir de la « commanderie«
Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.
#13 – Réunions en personne
Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.
#14 – Apprentissage informel
De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.
#15 – Être présentable
Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.
#16 – Bien-être général
Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.
#17 – Passez pour discuter
Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.
#18 – Observez le langage corporel
Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.
#19 – Lieu de travail dédié
Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.
#20 – Pouvoir de la collaboration
Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.
Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.
Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.
Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.
Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.
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Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.
Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”
Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.
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Dans un marché du travail toujours plus compétitif, il est bon de connaître quelles sont les compétences que vous devez acquérir dans votre projet pour mettre toutes les chances de réussir de votre côté.
Mais, au-delà de ces savoir-faire, vous devrez aussi savoir gérer votre propre profil professionnel sur les réseaux sociaux tout en préservant votre confidentialité et votre vie personnelle qui ne devra pas être trop exposée en ligne.
Les compétences les plus recherchées dans les projets
La gestion des données
La gestion des données comprend l’ensemble de la chaîne de processus des données depuis leur collecte, en passant par leur préparation, leur visualisation, leur analyse et enfin leur restitution. L’accent est de plus en plus mis sur la transformation des données en informations digestes et utiles à partager et, surtout, à comprendre par les équipes et les parties externes, qu’il s’agisse des parties prenantes ou des clients.
Cela peut inclure des compétences supplémentaires telles que la production de rapports de données, la conception de visuels créatifs à l’aide de divers outils, mais surtout un esprit de synthèse supérieur.
La cybersécurité
Les cyberattaques et les violations de données sont en augmentation et les entreprises commencent à en ressentir l’impact financier. Surtout avec de nombreux employés travaillant désormais à distance, utilisant leurs propres accès au réseau Internet et appareils électroniques, la menace qui pèse sur les entreprises, votre projet et leurs données est encore plus grande. En conséquence, beaucoup sont victimes de lourdes pertes, souffrent d’une atteinte à leur réputation et perdent la confiance des clients.
L’augmentation des cybermenaces devenant un problème sérieux, vous avez besoin que chaque personne connaisse bien les risques et les meilleures pratiques en matière de cybersécurité, que ce soit au sein de l’équipe projet ou des parties prenantes des finances, des ventes ou du marketing.
L’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle
Ces dernières années, l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle sont devenus une partie importante de notre vie quotidienne : Qu’il s’agisse de parler à un chatbot humain en ligne ou de demander à Alexa de jouer notre chanson préférée. Il est prévu que les dépenses mondiales en technologie d’IA atteignent 500 milliards de dollars en 2023, car de nombreuses entreprises cherchent à adopter ces technologies, ce qui signifie une augmentation de la demande d’experts en dans ce domaine. Vous en avez sans doute besoin et saurez tirer profit de ces compétences dans votre projet.
Le design UX
Avec l’accélération de la transformation numérique, la technologie fait désormais partie de notre quotidien, peu importe qui nous sommes et ce que nous faisons. En tant que tel, il est essentiel que la technologie soit accessible à tous et conçue en pensant à l’utilisateur.
Les designers UX de votre projet sont chargés de s’assurer que la technologie que vous leur offrez est conviviale : Qu’il s’agisse de reconsidérer la taille et le style de la police pour améliorer une application bancaire mobile, de catégoriser les informations pour aider les utilisateurs à trouver ce qu’ils recherchent ou d’ajouter une fonction de favoris sur une boutique de commerce électronique.
Sans les UX designers, la technologie que vous leur proposez à travers les livrables de votre projet sera plus difficile à utiliser et les gens seront moins enclins à l’utiliser.
La technologie du cloud
Les dépenses mondiales dans le cloud atteindront 591,8 milliards de dollars en 2023, en hausse de plus de 20,7 % par rapport à l’année précédente. Et, avec 82 % des entreprises considérant la migration vers le cloud comme une étape essentielle de leur transformation numérique, le « cloud computing » joue un rôle vital dans la modernisation et la croissance des organisations du monde entier.
Cependant, pour faciliter cette expansion, vous devrez recourir dans votre projet aux meilleurs professionnels du cloud, qui sont à l’aise avec les langages de programmation, tels que SQL et Linux, la gestion de bases de données, l’Intelligence Artificielle et le Machine Learning et les technologies cloud, comme AWS, Google, Oracle et Microsoft.
Comment mettre en valeur votre profil et vos compétences (et/ou sélectionner les meilleurs profils pour votre projet) ?
De nos jours, la recherche d’emploi se fait essentiellement en ligne et votre profil en ligne doit être impeccable pour susciter l’intérêt des recruteurs. Mais, il faut aussi une vigilance accrue sur les traces que vous laissez sur Internet par ailleurs.
Beaucoup de gens ont tendance à trop partager leur vie personnelle sur les réseaux sociaux et cela peut être néfaste en phase de recrutement. Il est donc opportun aujourd’hui d’utiliser des outils de navigation anonyme comme un VPN qui sera un moyen précieux de savoir comment disparaître d’Internet. Il sera aussi judicieux d’ajuster les paramètres de confidentialité sur les plateformes en ligne.
Concernant votre profil sur les réseaux professionnels, suivez a minima les règles suivantes pour maximiser vos chances d’être recruté.
Tout d’abord, il est essentiel de choisir une photo de profil professionnelle et de qualité. Cette photo doit refléter votre image professionnelle et votre personnalité. Évitez les selfies ou les photos de vacances et privilégiez une photo prise par un photographe professionnel ou une photo d’identité.
Ensuite, il est important de rédiger un titre accrocheur qui reflète votre domaine d’expertise et vos compétences clés. Ce titre apparaît sous votre nom sur votre profil LinkedIn ou de tout autre réseau social professionnel et doit être suffisamment clair pour que les visiteurs sachent immédiatement ce que vous faites.
Il est également essentiel de remplir votre CV avec des informations pertinentes sur votre expérience professionnelle, vos compétences, vos réalisations et vos objectifs. Utilisez un langage clair et concis et n’hésitez pas à inclure des liens vers votre site web ou vos projets professionnels.
Enfin, il est important d’interagir avec votre réseau en publiant des mises à jour régulières, en rejoignant des groupes professionnels et en interagissant avec les publications d’autres membres. Cela montre que vous êtes actif et dynamique et que vous êtes intéressé par les échanges professionnels.
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Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».
Synchronous Communication Sessions (aka Meetings) by Andy Cleff
Quelque part au fil du temps, « réunion » est devenu un gros mot.
Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».
Le matin, on entend souvent lors de la synchro de l’équipe…
Des voix devraient-elles s’élever et dire « éliminez complètement les réunions… elles sont toxiques ! » ?
Peut-être devrions-nous avoir une réunion pour en discuter ? (Je plaisante.)
Envisagez une alternative à la réunion : la communication asynchrone
Avant de planifier cette prochaine réunion, réfléchissez : y a-t-il un autre moyen ?
Chat, e-mail, wiki, blog, RFC [« appel à commentaires« ]: L’avantage de ces méthodes de communication asynchrone par rapport à une interruption programmée, pardon, réunion… est que la conversation peut facilement être « mise en attente ».
Quelqu’un qui ne craint pas d’être interrompu peut surveiller ses canaux de messagerie et y répondre (s’il le souhaite) quasiment en temps réel. Quelqu’un qui se trouve dans sa zone de concentration optimale peut désactiver les notifications et ne leur répondre que quand cela lui conviendra.
Ces rencontres aident les gens à communiquer rapidement entre eux, à atteindre efficacement un point de compréhension commune au lieu d’échanger plus de 20 courriels ou messages instantanés dans les deux sens.
Il y a moins de risques de malentendus (à condition que les gens disent ce qu’ils veulent dire et pensent ce qu’ils disent). De bonnes réunions offrent l’occasion d’un conflit significatif ainsi que d’une résolution significative.
De bonnes réunions aident à s’assurer que les équipes ne se contentent pas de « faire des choses », mais qu’elles font les bonnes choses au bon moment…
Les astuces qui vous aideront à rendre les bonnes réunions excellentes, incluent :
Ayez un ordre du jour et objectif clairement définis
Invitez le moins de personnes possible
Assurez-vous que les réunions se terminent le plus rapidement possible (définir une limite de temps…)
Assurez-vous que les participants ont suffisamment de temps pour préparer la rencontre (planifiez à l’avance…)
Veillez à ce que tous les invités participent pleinement
Vérifiez que les mesures de suivi soient claires et bien assignées
De quel genre de réunion s’agit-il?
Soyez clair sur l’objectif de la réunion et communiquez-le dès le départ.
Livre sur Amazon
Kim Scott dans Radical Candor fournit un bon cadre pour faire entrer des choses sur votre agenda :
Conversations 1:1 – Les employés établissent l’ordre du jour, et les managers les écoutent et les aident à clarifier
Réunions du personnel – Utilisées pour examiner les paramètres, fournir des mises à jour et nouvelles générales et identifier les décisions clés à venir (sans les prendre)
Créneaux de temps de réflexion – Utilisé pour bloquer du temps pour être stratégique et planifier. David Marquets appelle cela « Blue Work »
Réunions « Grand débat » – Réduisez la tension en indiquant clairement que vous êtes là pour discuter et non pas décider.
Réunions « Grandes décisions » – Poussez vos décisions jusque dans les faits, ramenez les faits dans vos décisions et gardez les egos à distance
Réunions de tous les membres – Faites venir tout le monde
Zones de temps sans réunion – Temps bloqué pour ne pas avoir de réunions
Quelques petites choses sur lesquelles méditer…
Quel pourcentage de votre temps de travail total est consacré aux réunions : Bonnes, mauvaises, indifférentes ?
Et si vous éliminiez les réunions dénuées de sens et/ou improductives et les remplaciez par un espace pour réfléchir et travailler sur la chose la plus importante pour vous ?
(re-)Découvrez ces billets précédents sur les réunions qui rythment votre vie de manager de projet
La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
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Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick
Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »
« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »
Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.
Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.
Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).
Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.
Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.
Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »
Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).
« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain
Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.
Et rappelez-vous
« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
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Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
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