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Êtes-vous un manager de projet surchargé ?

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Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?

Are You an Overloaded Project Manager?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/are-you-an-overloaded-project-manager/

De nombreux projets en équilibre par fois précaire à manager.

Les managers de projet mènent généralement plus d’un projet à la fois, ce qui signifie qu’ils et elles apportent plus de valeur à leur organisation. Mais des problèmes peuvent survenir lorsqu’un manager de projet a trop de travail à faire.  Le Code d’éthique et de conduite professionnelle du Project Management Institute recommande aux managers de projet d’être honnêtes et de travailler selon leurs compétences et leurs capacités. Donc, si votre charge de travail est excessive, vous devriez demander de l’aide.

Voici quelques indices que vous êtes ou pourriez bientôt être surchargé.

Votre charge de travail de PM est supérieure à vos heures de travail prévues dans un laps de temps donné.

Une estimation approximative de votre charge de travail PM consiste à calculer le nombre total d’heures pour toutes les tâches de travail de projet (hors management de projet), puis à ajouter 15% pour le management de projet.

Par exemple, si le nombre total d’heures pour les tâches de travail sur le projet est de 100 heures, 15 heures de management de projet est une estimation raisonnable.

Lorsque vous menez plusieurs projets, additionnez ces estimations de 15 % de PM de chaque projet.

Si le total pour une période donnée dépasse vos heures de travail prévues, il y a un risque de surcharge.

Charge de travail du manager de projet avec une possible surcharge

Les parties prenantes se sentent ignorées.

Le management des parties prenantes est une activité importante pour les managers de projet.

Le manque de communications cause de nombreux accidents sur la route comme dans les projets.

Un indicateur précoce de la surcharge du PM est que les principales parties prenantes disent qu’elles ne savent pas ce qui se passe sur le projet ou se disent frustrées par le fait que leurs questions ne soient pas traitées.

Si cela se produit, examinez le type de problèmes soulevés par les parties prenantes et la complexité de vos projets. Les projets trop complexes, même les plus petits, pourraient nécessiter plus de temps que ne le suggère la règle empirique des 15%, ce qui pourrait entraîner une surcharge en management du projet.

Les plannings ne sont pas mis à jour.

En tant que manager de projet, le maintien de l’échéancier du projet est une tâche fondamentale de la gestion administrative du projet.

Vous avez besoin de suivre l’avancement et de le communiquer aux équipes et aux parties prenantes.

Au fur et à mesure que les tâches sont terminées, vous enregistrez la progression et ré-estimez le coût et le temps d’exécution du projet.

Si vous êtes surchargé, les mises à jour du planning sont l’une des premières choses qui disparaissent de votre radar, même si vous avez une personne chargée de la planification pour vous aider.

Si vous n’avez pas le temps de mettre à jour l’échéancier, il est temps de demander que certains de vos projets soient réaffectés à d’autres PMs ou d’obtenir de l’aide supplémentaire.

Des problèmes de synergie dans l’équipe se manifestent.

Les managers de projet doivent s’assurer que les membres de leur équipe sont à bord et travaillent bien ensemble.

Ils et elles doivent comprendre leur rôle, les responsabilités des autres membres de l’équipe et les relations entre les livrables. Si cette compréhension s’effondre, le PM remarque généralement ces problèmes rapidement.

Sinon, vous n’avez pas fait attention à l’état de votre équipe, ce qui pourrait être dû à votre surcharge.

Des problèmes techniques liés aux projets surviennent et ne sont pas résolus.

Si vous n’avez pas résolu les problèmes techniques qui se sont posés, cela pourrait indiquer une surcharge du manager de projet.

Cependant, cela peut aussi signifier que vous n’avez pas assez de formation ou que vous n’avez pas accès à un membre expérimenté de l’équipe technique pour résoudre ces problèmes. Si c’est le cas, vous devriez demander une ressource technique pour vous aider (car à ce moment-là, la formation prendrait trop de temps).

Remarque pour le PMO

Si vous supervisez des managers de projet, vous pouvez utiliser ces indicateurs de surcharge pour identifier les managers de projet qui ont besoin d’aide ou pour réaffecter des projets à d’autres.

Que regardez-vous pour déterminer si vous ou l’un de vos managers de projet êtes surchargés ?

Pour en savoir plus sur les efforts  de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations

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Comment faire face au déni de votre interlocuteur, membre de votre équipe, manager ou toute autre partie prenante de votre projet ?

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Manager le déni : voici une douzaine de stratégies dans lesquelles piocher pour mieux engager avec les personnes qui sont dans le déni.

Dealing With Denial par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/09/07/dealing-with-denial/

Je pense que c’est Mark Twain qui a dit : « denial ain’t just a river in Egypt » (La signification de cette citation est : « Quand une personne nie ces événements qui se sont produits dans le passé, elle devrait plutôt tirer des leçons de ce passé et éviter de faire la même erreur. »).

Le déni est un gros problème et il entrave les chances de succès des gens.

Traiter avec des personnes dans le déni peut être difficile.

Surtout quand elles sont réticentes à accepter les faits ou à reconnaître un problème. Que vous essayiez d’aider quelqu’un avec un problème personnel ou discutiez d’un sujet plus vaste, comme une question politique, voici quelques stratégies pour mieux engager avec les individus dans le déni.

#1 – Restez calme et patient

La méthode 5-4-3-2-1 permet de vous calmer et de reprendre le contrôle de vous-même !

Restez calme et patient lorsque vous traitez avec quelqu’un dans le déni.

Être frustré ou en colère peut aggraver la situation et mettre la personne encore plus sur la défensive.

#2 – Écoutez

Commencez par écouter leur point de vue sans émettre de jugement. Faites preuve d’empathie et de compréhension, même si vous n’êtes pas d’accord avec leur point de vue. Cela peut aider à établir la confiance et ouvrir la porte à une conversation productive.

#3 – Posez des questions ouvertes

Encouragez la personne à élaborer sur ses pensées et ses sentiments. Les questions ouvertes peuvent les inciter à réfléchir plus profondément à leurs croyances et à envisager d’autres points de vue. N’oubliez pas que vous pouvez en apprendre davantage auprès de personnes qui pensent différemment de vous que de personnes ayant des croyances similaires.

#4 – Fournissez des preuves

Venez préparé avec des éléments concrets dans votre bagage.

Présentez des faits, des preuves et des données qui appuient votre point de vue.

Évitez les arguments émotionnels et de vous fier uniquement à vos propres opinions.

Utilisez des sources crédibles pour étayer vos affirmations.

#5 – Respectez leur autonomie

Tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂

Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à changer ses croyances ou à accepter une réalité qu’il nie.

Respectez leur droit d’avoir leurs propres opinions, même si vous n’êtes pas du tout d’accord.

#6 – Trouvez un terrain d’entente

Identifiez les valeurs ou les objectifs communs qui vous tiennent à cœur. La mise en évidence d’un terrain d’entente peut aider à combler le fossé entre les différentes perspectives. Elle crée une base de compromis ou de coopération.

#7 – Évitez la confrontation

Essayez d’éviter le langage conflictuel ou les comportements qui peuvent faire en sorte que la personne se sente attaquée ou sur la défensive. Utilisez des déclarations « je » pour exprimer votre point de vue plutôt que des déclarations « vous » qui peuvent sembler accusatoires.

#8 – Offrez du soutien

Offrez et fournissez tout votre support.

Faites savoir à la personne que vous êtes là pour la soutenir, quelles que soient ses croyances. Cela peut la rendre plus ouverte à la prise en compte d’autres points de vue.

#9 – Utilisez les histoires (le storytelling)

Partagez des histoires personnelles ou des anecdotes qui se rapportent au sujet abordé. Parfois, les histoires peuvent résonner avec les gens à un niveau plus profond et les aider à voir les choses sous un angle différent.

#10 – Donnez-leur du temps

Le changement prend souvent du temps et les gens peuvent avoir besoin d’espace pour traiter de nouvelles informations ou idées. Soyez patient et laissez-leur le temps de tirer leurs propres conclusions.

#11 – Demandez l’aide d’un professionnel si nécessaire

Si le déni de la personne cause du tort à elle-même ou à autrui, ou s’il est lié à un problème grave comme la santé mentale, envisagez de faire appel à un professionnel, comme un thérapeute, qui peut fournir des conseils d’expert.

#12 – Sachez quand vous désengager

Dans certains cas, malgré tous vos efforts, vous pourriez ne pas être en mesure de parvenir à un accord ou de changer le point de vue de la personne. Il est important de reconnaître quand un engagement supplémentaire serait improductif et de vous désengager respectueusement si nécessaire.

Cela vaut également la peine de vous demander s’il est possible que vous vous trompiez.

Est-il possible que vous soyez celui ou celle qui est dans le déni ?

Le problème pourrait-il venir de vous ?

Les gens dans le déni voient rarement cette réalité, alors demandez peut-être à un mentor ou à un ami proche s’ils vous voient dans la rivière du déni.

Échanger avec des personnes dans le déni peut être difficile. En abordant la situation avec empathie, patience et en mettant l’accent sur un dialogue constructif, vous augmentez les chances de compréhension au fil du temps.

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Comment mieux soutenir les prises de décisions de votre sponsor de projet ?

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En comprenant ces 5 types de prise de décision, vous pouvez adapter votre approche pour supporter au mieux celle(s) que votre sponsor favorise et obtenir de meilleures décisions pour réussir votre projet.

Supporting Your Sponsor’s Decision Making par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/supporting-your-sponsors-decision-making/

Les sponsors fournissent un soutien financier, défendent le projet et prennent des décisions clés. Il est donc crucial que vous compreniez comment vos sponsors de projet prennent leurs décisions. En identifiant ces types de prise de décision, vous pouvez ajuster votre approche pour obtenir les meilleures décisions et soutenir la réussite de votre projet.

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Voici 5 types de prises de décision.

#1 – Décisions fondées sur des faits.

Tous les éléments factuels concordent-ils bien ?

Les sponsors de projet veulent des faits et des données qu’ils et elles peuvent utiliser pour guider leurs décisions. Pour les décideurs factuels, vous devez connaître les sources de données qu’ils et elles apprécient le plus. Par exemple, des conseillers de confiance internes ou des entités externes telles que des sociétés de conseil. Trouvez les données et les sources de données que votre sponsor apprécie pour l’aider à prendre des décisions.

#2 – Décisions basées sur l’intuition.

Les leaders ayant de l’expérience en sponsoring sont souvent influencés par leur propre intuition qui les aide à prendre des décisions rapides. Pour soutenir ce type de sponsor, identifiez quand ils et elles utilisent leur intuition pour prendre des décisions, puis validez les hypothèses qu’ils et elles font. De cette façon, vous réduisez le risque que présente une intuition erronée.

#3 – Décisions basées sur les expériences de l’équipe.

La recherche du consensus demande du temps, beaucoup de temps…

De nombreux sponsors sondent les membres de leur équipe avant de prendre des décisions, car ils et elles apprécient les expériences et les opinions de l’équipe. Cela se traduit généralement par une plus grande adhésion de l’équipe projet. Cependant, les efforts pour obtenir un consensus peuvent retarder les décisions. Pour cette approche, ajoutez du temps ‘tampon’ dans votre planification pour compenser ces retards prévisibles.

#4 – Décisions politiques.

Trop souvent, les sponsors prennent des décisions de projet d’un point de vue politique. Leur boss ou d’autres parties prenantes clés ont des attentes spécifiques et les sponsors hésitent à prendre des décisions qui pourraient décevoir ces parties prenantes. Bien que ces décisions puissent être judicieuses, elles peuvent ajouter des risques. Travaillez avec votre sponsor pour vous assurer que vous comprenez tous les deux ces risques et leur impact potentiel.

#5 – Décisions dictées par le marché.

La force motrice de la prise de décision d’un sponsor pourrait être ce qui se passe sur le marché. C’est logique, car le succès d’un projet dépend souvent de la concurrence. Avec un sponsor axé sur le marché, surveillez de près l’état de la triple contrainte (portée, coût et temps). La portée est souvent fixe, vous devez donc surveiller comment cela affecte les coûts et le échéances.

Avez-vous observé d’autres types de prise de décision ?

Si oui, quels avantages et inconvénients présentaient-ils ? Que proposez-vous de faire dans ces situations ? Merci de vos commentaires.

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Cet article appartient à la série de bulletins en anglais « Bonnie’s Project Pointers », qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

Si vous voulez en savoir plus sur les sujets dont Bonnie parle dans ses bulletins, considérez suivre  ses cours dans la LinkedIn Learning Library et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.

 

Pensez stratégiquement, ni trop, ni trop peu.

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Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. Voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.

Thinking Strategically par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/22/thinking-strategically/

J’ai toujours trouvé que penser était une bonne chose à faire. C’est particulièrement vrai avant de dire quelque chose. Nos pensées créent nos mots et nos mots deviennent souvent nos actions. Nous devons penser à ceci en particulier.

Mais je pense parfois que « trop réfléchir » cause autant de problèmes que de ne pas réfléchir. Des problèmes différents bien sûr, mais problèmes tout de même.

Je m’étonne souvent en regardant les gens préparer une présentation. Ils pensent et repensent chaque mot comme ils le mettent dans leur PowerPoint. J’ai vu des gens apporter littéralement des dizaines et des dizaines de changements au libellé de leurs transparents. Tout en ne réfléchissant presque pas à la façon dont ils allaient dire ces mots.

Ils ne réalisent pas que lorsqu’il s’agit de présenter efficacement, comment vous dites quelque chose est environ 5 fois plus important que ce que vous dites. Trop réfléchir a tendance à nous paralyser. Cela nous empêche d’agir jusqu’à ce que tout soit parfait et que tout est rarement parfait… vous voyez ce que je veux dire.

Mais il y a aussi ce que j’appellerais un niveau élevé de réflexion. C’est le niveau que vous voulez viser lorsque vous pensez aux grandes choses dans votre vie et votre carrière. C’est ce qu’on appelle la pensée stratégique.

Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. J’espère que vous avez prêté attention à la phrase précédente. Si vous le faites, vous comprenez qu’en l’absence de buts et d’objectifs, il n’y aura pas non plus de réflexion stratégique.

Donc, si vous n’avez pas de buts et d’objectifs pour votre vie, ou si vous n’avez aucun intérêt à en développer, vous pouvez arrêter de lire ce billet dès maintenant. Mais si vous êtes axé sur les objectifs, voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.

Alors que nous examinons la réflexion stratégique dans le monde du travail dans ce billet particulier, comprenez que penser stratégiquement peut également avoir un impact énorme sur votre vie personnelle.

  • Définissez vos objectifs : Identifiez clairement vos objectifs à court et à long terme. Que voulez-vous réaliser ? Avoir des objectifs bien définis guidera votre réflexion stratégique et votre processus de prise de décision.
  • Comprenez la situation dans son ensemble : Développez une compréhension approfondie des facteurs internes et externes qui peuvent influencer vos objectifs. Analysez les tendances du marché, la dynamique de l’industrie, l’écosystème concurrentiel et tout autre facteur pertinent pouvant avoir une incidence sur votre succès.
  • Effectuez une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats): évaluez vos forces, vos faiblesses, vos opportunités et vos menaces pour acquérir une compréhension globale de votre situation actuelle. Cette analyse vous aidera à identifier les domaines dans lesquels vous pouvez tirer parti de vos forces, où surmonter vos faiblesses, exploiter les opportunités et atténuer les menaces.
  • Pensez à long terme : La réflexion stratégique exige de se concentrer sur les implications à long terme de vos décisions. Réfléchissez à la façon dont vos choix d’aujourd’hui peuvent avoir une incidence sur vos résultats futurs. Évitez les pensées court-termistes et donnez la priorité aux stratégies durables qui peuvent fournir des avantages qui dureront dans le temps.
  • Analysez les risques et les incertitudes : Reconnaissez que les décisions stratégiques comportent des risques et des incertitudes inhérents. Identifiez les risques potentiels, évaluez leur probabilité et leur impact potentiel. Élaborez des plans d’urgence pour y remédier. Soyez prêt à adapter votre stratégie à mesure que de nouvelles informations apparaissent.
  • Optez pour la créativité et l’innovation : La réflexion stratégique implique souvent l’exploration de nouvelles idées, approches et perspectives. Encouragez la créativité et l’innovation dans votre processus de réflexion. Remettez en question les idées reçues. Soyez ouvert aux solutions non conventionnelles qui peuvent vous donner un avantage concurrentiel.
  • Considérez différentes perspectives : Engagez-vous dans la pensée critique en considérant divers points de vue et scénarios alternatifs. Évitez les biais de confirmation et recherchez activement les opinions dissidentes. Cette pratique vous aide à anticiper les défis et à prendre des décisions bien équilibrées.
  • Hiérarchisez et allouez vos ressources : Allouez stratégiquement vos ressources, y compris temps, argent et efforts, aux domaines qui offrent le plus grand impact potentiel sur vos objectifs. Faites des compromis éclairés et investissez dans des initiatives qui correspondent à vos objectifs stratégiques.
  • Apprenez et adaptez-vous en permanence : Suivez les résultats de vos décisions stratégiques et soyez prêt à apprendre des succès et des échecs. Si nécessaire, adaptez votre stratégie en fonction des nouvelles informations, de l’évolution des circonstances et des opportunités émergentes.
  • Communiquez et collaborez : La réflexion stratégique ne doit pas se limiter à votre seule personne individuelle. Favorisez une culture de réflexion stratégique au sein de votre équipe ou de votre organisation. Encouragez la communication ouverte, la collaboration et l’échange d’idées pour contribuer collectivement à la prise de décisions stratégiques.

La pensée stratégique est une compétence qui se développe au fil du temps avec la pratique.

En appliquant constamment les idées mentionnées ici et en réfléchissant à vos décisions, vous pouvez améliorer votre capacité à penser de manière stratégique.

La pensée stratégique est une compétence de vie et c’est une compétence sur laquelle les personnes qui réussissent le mieux ne cessent jamais de travailler.

Alors, pensez-y !

« Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ? » par Mike Clayton

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Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ? Comment en faire une et en quoi est-elle différente d’un diagramme de Gantt?

https://onlinepmcourses.com/what-is-a-project-roadmap-how-to-make-one-and-how-is-it-different-from-a-gantt-chart/

Dans cette vidéo, Mike répond à la question « Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ? » et il regarde aussi pourquoi vous les utilisez, en quoi elles diffèrent d’un diagramme de Gantt et comment créer votre feuille de route.

Le « quoi » d’une feuille de route de projet

Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ?

Une feuille de route de projet est un aperçu visuel des objectifs du projet, de la réalisation des bénéfices, des principaux axes de travail et des étapes clés, présentés sur une chronologie.

C’est un outil stratégique, donc vous pouvez également inclure d’autres choses qui vous aident à créer une compréhension de haut niveau de votre projet. Ainsi, vous pouvez ajouter des éléments tels que les ressources, les risques, les dépendances et les livrables.

Pourquoi utilisez-vous les feuilles de route de projet ?

Il existe de nombreuses bonnes raisons d’utiliser une feuille de route de projet. Elle vous aide à :

  • Articuler vos idées
  • Clarifier ces idées
  • Identifier les priorités du projet, les étapes clés et les dépendances à l’intérieur et à l’extérieur de votre projet
  • Vous concentrer sur les objectifs stratégiques
  • Transmettre des informations importantes rapidement et en une seule vue pour des séances d’information et des discussions stratégiques. Cela vous aide à communiquer vos idées et vos attentes à votre équipe et à vos parties prenantes.
  • Coordonner les ressources avec d’autres équipes.

En quoi une feuille de route de projet diffère-t-elle d’un diagramme de Gantt ?

Un diagramme de Gantt fonctionne généralement au niveau de la tâche, avec des regroupements de celles-ci. Son but est de visualiser tous les détails de votre plan.

Les diagrammes de Gantt ont plus de 100 ans…

Les feuilles de route fonctionnent au niveau des livrables fonctionnels complets et des résultats significatifs pour le projet (parfois avec des explications qui identifient leurs composants clés). Elles offrent une vision stratégique de haut niveau qui évite les tâches basiques quotidiennes.

Donc, la différence est en grande partie une question de granularité.

En outre, les diagrammes de Gantt ont des échelles de temps strictement linéaires (c’est-à-dire que la même longueur sur le graphique signifie toujours la même quantité de temps).

Les feuilles de route n’ont pas ce formalisme, de sorte que vous pouvez choisir d’avoir une approche des vagues flexibles où les délais à court terme sont affichés avec plus de détails et prennent plus d’espace que les événements à plus long terme qui sont compressés sur de plus petits espaces.

Parce que ces échéanciers et feuilles de route ont tous deux un objectif différent, mais précieux, vous devriez les utiliser tous les deux.

Tout d’abord, développez votre feuille de route pour donner un aperçu stratégique de votre projet. Ensuite, détaillez les objectifs stratégiques et les jalons jusqu’au niveau de la tâche dans le plan de projet.

Le « comment » d’une feuille de route de projet

Qu’est-ce qui entre dans une feuille de route de projet ?

Ce que vous mettez dans votre feuille de route doit se concentrer uniquement sur ce qui est le plus essentiel. Rappelez-vous, il s’agit d’une vue d’ensemble stratégique de haut niveau. Donc, cette liste est celle des éléments que vous pouvez considérer.

Mais n’incluez que ce qui compte vraiment pour vous, vos parties prenantes et votre projet.

  • Buts, objectifs et autres mesures de réussite
  • Étapes clés, telles que les dates de livraison critiques ou les délais internes et externes
  • Échéancier du projet
  • Livraison des bénéfices majeurs du projet et de ses principaux livrables.
  • Ressources et personnes clés
  • Dépendances
  • Initiatives importantes, activités, principaux axes de travail et phases du projet
  • Risques majeurs du projet

Comment créer votre feuille de route de projet

Développez votre feuille de route de projet avant de créer un plan de projet détaillé. C’est un excellent outil pour briefer votre équipe lors de votre réunion de lancement de projet.

Lorsque vous créez votre feuille de route de projet, voici les étapes essentielles :

  1. Découpez votre projet en phases et en flux de travail.
  2. Cartographiez-les par rapport à une chronologie par trimestres ou, tout au plus, en mois.
  3. Identifiez les dépendances entre les flux ou phases de travail et entre ceux-ci et des événements externes.
  4. Identifiez les principaux bénéfices et livrables, et quand ils seront livrés (fin de trimestre ou fin de mois). Ajoutez les autres jalons majeurs du projet.
  5. Ajoutez des informations supplémentaires dont les membres de l’équipe et les autres parties prenantes peuvent avoir besoin. Envisagez d’avoir des vues ciblées qui mettent en évidence des informations différentes en fonction des parties prenantes.
  6. Tenez votre feuille de route à jour tout au long du projet.

La vidéo de Mike Clayton

Modèles de feuille de route de projet pour PowerPoint, SLides ou Keynote : Les illustrations de la feuille de route du projet dans cette vidéo ont été adaptées à partir de modèles standard de SlideEgg.

Vous pouvez obtenir votre propre abonnement SlideEgg ou  votre offre d’accès à vie.

Parties prenantes : Comment travailler ensemble réussir ? par Lenka Pincot

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Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.

Stakeholders: How to work together to make it a success?

https://www.linkedin.com/pulse/stakeholders-how-work-together-make-success-lenka/

Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.

Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.

Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet

Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.

Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?

Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.

Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?

Peut-être pas…

Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :

  • Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
  • Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
  • Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?

Où sont les parties prenantes du projet ?

Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?

Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?

Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.

Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.

Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.

Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.

Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.

Que veulent vraiment les parties prenantes ?

Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.

Cela vous semble-t-il familier ?

« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »

« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »

« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »

« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »

Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?

Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.

Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.

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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?

Utilisez ces 4 techniques.

#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.

Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.

Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.

  • Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.

    Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.

  • Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.

#2 – Trouvez un langage commun.

La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.

  • Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
  • Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.

#3 – Soyez sur le même navire.

Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).

Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.

  • Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
  • Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.

#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.

Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.

  • Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
  • Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.

En bref

Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.

Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

La folie coûteuse d’un arriéré de produit surdimensionné

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Certains propriétaires de produits (Product Owners) pensent qu’un arriéré de produit (Product Backlog) complet est le meilleur moyen d’atteindre l’objectif du produit et d’être en même temps totalement transparent .

The Expensive Folly of the Oversized Product Backlog par Stefan Wolpers

https://age-of-product.com/oversized-product-backlog/

Les coûts d’un arriéré de produit surdimensionné

Apprenez-en davantage sur l’impact négatif d’un Product Backlog surdimensionné sur l’innovation, la capacité de votre équipe Scrum à créer de la valeur et vos relations avec les parties prenantes.

Les effets secondaires coûteux d’un arriéré de produit surdimensionné

Certains Product Owners estiment en effet que tenir un Product Backlog surdimensionné est une stratégie optimale pour atteindre l’objectif du produit et maintenir une transparence totale, garantissant qu’aucune idée de valeur potentielle ne soit perdue. Cependant, construire à l’avance une liste complète de tous les éléments de travail imaginables n’est pas seulement une perte de temps pour une équipe Scrum, un Product Backlog surdimensionné est une erreur coûteuse à long terme.

Voici 8 effets secondaires critiques de cet anti-pattern (contre-modèle ou fausse bonne idée) du Product Backlog.

#1 – Encourage le gaspillage

Un Product Backlog surdimensionné favorise le gaspillage en investissant du temps dans des éléments qui ne seront peut-être jamais développés en raison de la découverte continue de tâches plus précieuses. C’est une violation claire des principes du Manifeste Agile. En particulier, la simplicité – l’art de maximiser le travail non fait – qui est essentielle.

#2 – Augmente les risques du piège des coûts irrécupérables

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Un important Product Backlog peut favoriser le syndrome des coûts irrécupérables. Les équipes peuvent continuer à affiner et à prioriser des éléments parce qu’elles y ont déjà investi du temps plutôt que parce qu’ils ajoutent une valeur significative. Ce comportement contredit le principe d’amélioration continue et d’adaptation du Manifeste Agile.

#3 – Conduit à la paralysie d’analyse

Un énorme Product Backlog peut provoquer ce que l’on appelle la paralysie d’analyse, où le volume d’items devient écrasant, conduisant à l’indécision et aux retards. L’équipe peut passer trop de temps à évaluer, hiérarchiser et redéfinir les priorités, ce qui nuit à sa capacité à se concentrer sur le développement réel du produit. Cet excès de choix ralentit souvent les processus de prise de décision, ce qui rend difficile pour l’équipe de déterminer par où commencer ou sur quoi se concentrer ensuite. En fin de compte, cela ralentit l’ensemble du projet, détournant l’énergie de la création de valeur pour le client vers la gestion du Product Backlog lui-même.

#4 – Nuit à l’engagement des parties prenantes

Un Product Backlog gonflé présente un défi important en matière de communication efficace. Le grand nombre d’items peut rendre difficile pour les intervenants de comprendre le plan, les progrès et les priorités, ce qui peut entraîner un décalage dans les attentes. Les intervenants peuvent avoir du mal à trouver leurs intérêts spécifiques dans la longue liste, ce qui les rend confus et peut causer un sentiment de détachement.

#5 – Produit un effet d’éviction

Un Product Backlog complet et surdimensionné peut décourager sans le vouloir les parties prenantes et les membres de l’équipe de faire part de leurs réflexions et de leurs idées. L’exhaustivité perçue du Product Backlog pourrait donner l’impression qu’il n’y a pas de place ni de besoins supplémentaires à ajouter, ce qui pourrait faire perdre des idées précieuses.

#6 – Inhibe l’innovation

Un énorme Product Backlog peut involontairement étouffer l’énergie créative au sein de l’équipe Scrum. La longue liste de tâches peut créer une culture de « cocher les cases » où l’équipe se concentre davantage sur compléter des tâches plutôt que sur explorer et innover. L’équipe peut se sentir contrainte, percevant qu’il n’y a pas de place pour de nouvelles idées, ce qui peut limiter leurs compétences créatives en résolution de problèmes et les dissuader de trouver des solutions innovantes. Cet état d’esprit contredit la valeur Scrum de « l’ouverture » et le principe Agile d’exploiter le changement pour le bénéfice business du client.

#7 – Donne un faux sentiment de sécurité

Guide téléchargeable gratuitement

Un Product Backlog exhaustif peut donner un faux sentiment de sécurité, une illusion de contrôle. Il peut sembler que l’équipe Scrum a identifié tout le travail nécessaire, réduisant ainsi le besoin perçu de découverte et d’apprentissage. Ce décalage avec le Guide Scrum, qui préconise l’apprentissage itératif et la découverte, peut être nuisible.

#8 – Encourage l’optimisation précoce

Un Product Backlog enflé peut conduire à une optimisation prématurée. L’équipe peut se sentir forcée de concevoir des systèmes ou des flux de travail qui anticipent l’achèvement des futurs éléments du backlog, ce qui entraîne une complexité inutile, contribuant au gaspillage si ces tâches changent ou sont dépriorisées par la suite. Cette approche entre en conflit avec le principe agile de simplicité (l’art de maximiser la quantité de travail non effectué) et la valeur Scrum de focus, car elle encourage l’effort dirigé vers des besoins futurs incertains plutôt que vers les besoins présents les plus précieux.

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Comment contrer au mieux les effets d’un Product Backlog surdimensionné

Heureusement, il existe de nombreuses façons d’éviter de créer un Product Backlog surdimensionné dès le départ. Mieux encore, c’est à l’équipe Scrum de les utiliser à bon escient. Voici 8 tactiques pour commencer :

#1 – Adoptez la simplicité

Tenez-vous-en au principe de simplicité du Manifeste Agile, qui implique de maximiser le travail non effectué. Concentrez-vous sur les articles les plus précieux pour offrir la plus grande valeur client et business.

#2 – Limitez les travaux en cours (Work in Progress : WiP)

Limitez le nombre d’éléments dans le Product Backlog à tout moment. La limite WiP peut éviter la surcharge et encourager l’équipe à terminer les objets avant d’en prendre de nouveaux.

#3 – Affinez régulièrement le Product Backlog

Gardez le Product Backlog gérable en organisant régulièrement des sessions d’affinement pour vous assurer que les éléments sont toujours pertinents, précieux et correctement hiérarchisés.

#4 – Affinez juste-à-temps

Évitez de trop affiner les éléments qui ne sont pas imminents pour le développement. Plus un élément est éloigné de la sélection pour un Sprint, moins il devrait être détaillé. L’équipe Scrum ajoute des détails lors des séances de raffinement juste à temps.

#5 – Hiérarchisez et dépriorisez

Acceptez le fait que tous les éléments du Product Backlog ne seront pas implémentés. Établissez régulièrement des priorités et, si nécessaire, supprimez les priorités ou supprimez les éléments du Product Backlog qui ne correspondent plus à l’objectif du produit.

#6 – Responsabilisez les équipes

Encouragez l’auto-organisation au sein de l’équipe Scrum. Donnez-leur les moyens de proposer et de négocier des éléments dans le Product Backlog, renforçant ainsi leur sentiment d’appartenance et d’engagement. Les meilleurs développeurs challengent toujours leurs Product Owners !

#7 – Faites la promotion un dialogue ouvert

Favorisez une culture de dialogue ouvert et de collaboration entre l’équipe Scrum, les parties prenantes et le Product Owner. Encouragez tout le monde à apporter des idées et à remettre en question celles qui existent déjà, en évitant l’effet d’éviction.

#8 – Favorisez l’apprentissage continu et l’adaptation

Adhérez au processus empirique de « transparence, inspection et adaptation » de Scrum. Apprenez de chaque Sprint, adaptez le Product Backlog en fonction des informations, par exemple, de la revue de Sprint (Sprint Review), et soyez ouvert aux changements.

Pour terminer

Le Product Backlog est un outil essentiel dans le développement de produits avec Scrum. Son efficacité est liée à la simplicité, à la limitation du travail en cours, au raffinement régulier, aux détails juste-à-temps, à la priorisation, à l’autonomisation des équipes, au dialogue ouvert et à l’apprentissage continu.

Tous ces principes fonctionnent ensemble pour garder le Product Backlog concentré, exploitable et aligné sur l’objectif du produit, améliorant ainsi la transparence et favorisant une culture de collaboration et d’amélioration continue.

Comment empêchez-vous un nouveau Product Backlog de devenir surdimensionné ?

Chaque décision que vous prenez vous définit… et celles que vous ne prenez pas le font peut-être encore plus !

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Voici quelques étapes pour vous aider à améliorer vos capacités de prise de décision.

Making better decisions par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/15/making-better-decisions-2/

Il a été dit que chaque décision que nous prenons, nous définit. Je crois que c’est vrai. Il est également vrai que plus nos décisions seront bonnes, meilleure sera notre vie. Pourtant, beaucoup de personnes ont du mal à prendre des décisions. Leur progression dans la vie est entravée parce qu’elles ne peuvent pas, ne veulent pas ou ont simplement peur de décider. Ce qu’elles ne réalisent souvent pas, c’est que ne pas prendre de décision est en fait une décision. C’est une décision de ne rien faire. C’est presque toujours une mauvaise décision.

Il est presque impossible de « réparer » une décision qui n’a pas été prise. Lorsque vous prenez une mauvaise décision, tout ce que vous avez à faire est de prendre une meilleure décision pour la réparer. Prendre des décisions plus nombreuses et de meilleure qualité est une compétence précieuse qui peut être développée par la pratique et une approche réfléchie.

Voici quelques étapes pour vous aider à améliorer vos capacités de prise de décision.

  • Définissez la décision : Comprenez clairement la décision que vous devez prendre. Identifiez le problème ou l’opportunité auquel vous faites face et définissez le résultat ou l’objectif souhaité.
  • Recueillez de l’information : Recueillez des renseignements et des données pertinents liés à la décision. Cela peut impliquer de mener des recherches, de consulter des experts ou d’analyser des expériences passées. Assurez-vous d’avoir une compréhension globale des facteurs qui influencent la décision.
  • Identifiez des alternatives : Générez une gamme d’options ou de solutions potentielles à considérer. Évitez de vous limiter à un ou deux choix. Réfléchissez à différentes possibilités et explorez des alternatives créatives.
  • Évaluez les avantages et les inconvénients : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque alternative. Tenez compte des risques, des avantages, des coûts et des conséquences potentiels associés à chaque option. Considérez les conséquences des conséquences, mais ne paralysez pas votre capacité de prise de décision en analysant trop. Vous devez trouver un équilibre ici. Hiérarchisez les facteurs qui sont les plus importants pour vous et alignez-vous sur vos objectifs.
  • Tenez compte de vos valeurs et de vos priorités : Réfléchissez à vos valeurs personnelles, à vos croyances et à vos objectifs à long terme. Assurez-vous que la décision s’aligne sur vos principes et soutient ce qui compte le plus pour vous. Parfois, il peut être nécessaire de faire des compromis. Mais, et c’est important, ne faites pas de compromis sur vos valeurs fondamentales. Battez-vous pour elles. Si elles ne valent pas la peine de se battre, elles ne sont pas vraiment des valeurs fondamentales pour commencer.
  • Analysez les résultats potentiels : Projetez les résultats potentiels de chaque alternative. Tenez compte des conséquences à court et à long terme et de la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs. Évaluez la probabilité de succès ou d’échec de chaque option.
  • Recherchez des points de vue diversifiés : Dialoguez avec d’autres personnes qui ont des connaissances ou de l’expérience liées à la décision. Recherchez différents points de vue, commentaires et conseils. Cela peut vous aider à obtenir des informations précieuses, à remettre en question vos hypothèses et à identifier les angles morts.
  • Faites confiance à votre intuition : L’intuition peut jouer un rôle dans la prise de décision, en particulier lorsque vous avez une expérience ou une expertise pertinente. Écoutez vos sentiments instinctifs, mais équilibrez-les également avec une analyse rationnelle et des preuves.
  • Prenez une décision : Après avoir pesé l’information, les alternatives et les perspectives, faites un choix. Évitez les hésitations excessives ou l’indécision. Faites-vous confiance et ayez confiance en votre capacité à prendre des décisions éclairées.
  • Passez à l’action : Mettez en œuvre votre décision et poursuivez les actions nécessaires. Élaborez un plan, fixez des échéances et allouez des ressources au besoin. Soyez adaptable et prêt à ajuster votre cours si de nouvelles informations ou circonstances se présentent.
  • Évaluez la décision : Une fois que vous avez mis en œuvre votre décision, évaluez son efficacité. Évaluez les résultats et tirez des leçons de l’expérience. Déterminez ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré pour les décisions futures.
  • Réfléchissez et apprenez : Améliorez continuellement vos compétences décisionnelles en réfléchissant aux décisions passées et en apprenant de vos succès et de vos échecs. Demandez des retours et cherchez des occasions d’affiner votre approche.

N’oubliez pas que la prise de décision est un processus et qu’il est normal de faire des erreurs. Parfois, vous n’aurez pas besoin de tout ce processus. Parfois, vous utiliserez tout, mais le processus sera bref. Parfois, le processus nécessitera un investissement important en temps.

Quoi qu’il en soit, la clé est de prendre une décision. Mais, ce n’est pas vraiment une décision tant que vous n’agissez pas. Agir sur une décision est essentiel à une prise de décision efficace. En pratiquant et en affinant constamment vos capacités de prise de décision, vous pouvez améliorer vos compétences et faire des choix plus éclairés et efficaces au fil du temps.

Et rappelez-vous, meilleurs sont vos choix, meilleure est votre vie !

Curiosité : 5 puissantes questions que vous pouvez poser aujourd’hui.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.

Curiosity: 5 Powerful Questions You Can Ask Today par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/07/31/curiosity-5-powerful-questions-you-can-ask-today/

Le contraire de la curiosité est l’apathie.

Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.

Si la curiosité est réservée aux enfants, donnez-nous plus d’enfants.

Toute transformation commence par une question.

La curiosité est facile. Parlez moins. Posez davantage de questions.

5 symptômes de la curiosité perdue

  1. Le stress augmente. Les curieux trouvent des réponses. Les gens qui savent défendent des réponses.
  2. Les cerveaux se ratatinent. Votre cerveau a besoin d’exercice, tout comme vos muscles. Poser des questions renforce votre cerveau.
  3. L’ autosatisfaction diminue. « Je me demande si… » vous force à prêter attention.
  4. La stagnation prend racine. Dans un monde turbulent, le manque de curiosité vous abat.
  5. Les opportunités vont ailleurs. « Pourrions-nous… » est un début.
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5 avantages de la curiosité

#1. Découverte de soi.

Soyez curieux de vous-même. Sachez ce qui vous motive afin que vous puissiez donner le meilleur de vous-même. Travailler sans réfléchir est insatisfaisant.

#2. Relations.

La curiosité envers les personnes permet la connexion.

Certaines personnes se protègent en érigeant des murs, mais des questions douces brisent les barrières.

#3. Résilience.

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

Vous apprenez de l’échec lorsque vous remarquez ce qui a mal tourné.

Lorsque vous apprenez de vos échecs, l’avenir est plus prometteur.

#4. Collaboration.

Le questionnement est le fondement de la collaboration.

  1. Comment pourrions-nous travailler ensemble ?
  2. Quelles opportunités pouvons-nous saisir ensemble que nous ne pouvons pas saisir seuls ?
  3. Comment pouvons-nous nous soutenir mutuellement?

#5. Aspect ludique.

Le Dr Stuart Brown, fondateur de « The National Institute for Play », déclare: « Non seulement avoir une atmosphère ludique attire les jeunes talents, mais les experts disent que le jeu au travail peut stimuler la créativité et la productivité chez les personnes de tous âges. »

Les personnes curieuses

  1. Prennent de meilleures décisions que les je-sais-tout.
  2. Explorent.
  3. Posent des questions ouvertes.
  4. Trouvent des solutions. Vous ne résolvez peut-être pas tout, mais la curiosité est le moteur de la recherche de solutions.

5 questions simples que vous pouvez poser aujourd’hui

  1. Et si ?
  2. Quoi d’autre ?
  3. Comment pourrions-nous ?
  4. Qu’en est-il de ?
  5. Quelle est la prochaine étape ?

Comment pourriez-vous être curieux aujourd’hui ?

Comment présenter les user stories à votre équipe ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Dans sa série de nouvelles en prévision de la rentrée, Mike Cohn de Mountain Goat Software a abordé un problème fréquent : « Comment présenter des user stories à votre équipe ? »

Astuce #1: Commencez par quelques définitions.

Une user story (ou histoire utilisateur) décrit quelque chose qu’un utilisateur veut. L’histoire suit généralement ce modèle: « En tant que [type d’utilisateur], je [veux, j’ai besoin ou je suis obligé de faire cette chose] afin que [je puisse atteindre cet objectif]. »

Une epic (ou épopée) est une grande user story. Voilà. Rien de plus, rien de moins.

Un thème est une collection d’histoires utilisateurs connectées entre elles. Certaines personnes ont introduit le terme de feature (fonctionnalité) pour désigner une histoire utilisateur suffisamment grande pour être livrée ou peut-être assez grande pour que les utilisateurs la remarquent et soient plus heureux.

Toutes ces définitions ne sont utiles que si elles simplifient la discussion sur le produit que vous développez. Pour en savoir plus sur comment et pourquoi utiliser ces termes (et pourquoi les outils ont ajouté à la confusion), consultez Epics, Features et User Stories.

Astuce #2: Ajoutez le bon niveau de détails au bon moment.

Comme Boucle d’or et les trois ours, nous ne voulons pas d’articles dans l’arriéré de produits avec trop peu ou trop de détails. Nous voulons juste le bon niveau de détails.

Si un Product Owner écrit une user story qui inclut trop peu de détails, les développeurs n’en sauront pas assez lors de la planification du sprint pour comprendre ce qu’il faut construire. Lorsque des détails excessifs sont inclus, le temps et l’argent dépensés à ajouter ces détails inutiles sont gaspillés.

Il est peu probable que le product backlog (l’arriéré de produit) d’une équipe soit parfaitement détaillé dès le départ. Cela signifie que l’équipe devra probablement itérer pour aller vers la bonne quantité de détails.

Je trouve qu’il est beaucoup plus facile pour les membres de l’équipe de trouver le bon équilibre lorsqu’ils commencent avec trop peu de détails. Commencez donc par remplir le modèle d’histoire utilisateur avec le strict minimum de fonctionnalités et de détails du produit, et partez de là.

Astuce #3: Apprenez la méthode SPIDR pour découper les histoires

SPIDR : Spike, Path, Interfaces, Data, and Rules. (Spike*, chemin, interfaces, données et règles). Vous pouvez lire sur chaque technique et obtenir une affiche SPIDR gratuite ici.

L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper les histoires utilisateurs. Je parie que vous avez eu du mal avec cela, parce que je l’ai certainement connu au début. C’est pourquoi j’ai trouvé un acronyme facile à retenir pour détailler les cinq facteurs différents qui pourraient vous aider à diviser une histoire.

J’espère que ces conseils vous aideront, vous et votre équipe, à réussir avec agile,

P.S. Il ne vous reste que deux chances d’assister à un cours Better User Stories en direct avec Mike avant la fin de l’année. https://www.mountaingoatsoftware.com/training/courses/better-user-stories

* Spike : Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.

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Chef de Projet : Acuity is the key ! (L’acuité est la clé !) par Olivier Husser

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Comparer un chef de projet à un « chef d’orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant.

Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d’un chef de projet ou d’orchestre, ou tout du moins ce que j’ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d’orchestre, plus que l’inverse.

S’il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d’entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.

En réalité, l’interprétation d’une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts est très éloignée des projets que nous avons en charge.

La comparaison reste intéressante mais je crois qu’on oublie l’essentiel :

Ce qui fait un bon chef d’orchestre, ce n’est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens, c’est son acuité.

Cette sensibilité élevée qui permet d’appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.

Louis de Funès ne joue pas le chef d’orchestre dans « la Grande Vadrouille ». Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d’expérience en tant que pianiste.

Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup (trop?) sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…) au point d’oublier la substance basale de la gestion de projet : l’acuité.

Aussi, le bon chef de projet n’est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l’acuité permet d’observer, analyser, comprendre et coordonner. De manière aigüe.

L’observation est le préliminaire de toute science.

Observer pour comprendre

(crédit : https://www.linkedin.com/in/fix-dessinateur-9366b9/)

Galilée, Pythagore, Einstein… tous, en leurs temps et selon les moyens techniques à leur disposition, savaient la nécessité d’observer.

Léonard de Vinci préconisait par exemple la méthode Observation, Expérience, Induction, Déduction.

L’accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d’abandonner notre acuité ?

Au même titre qu’aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu’aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.

Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de nous fier à des outils (prototypage, coordination, décisionnel, reporting…) moins nous sommes centrés sur la vue d’ensemble et moins nous gardons l’œil sur l’objectif, la cible.

Et il ne s’agit pas simplement de regarder pour voir mais de regarder pour comprendre, écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite par leur support.

L’observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins.

  • Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l’acuité à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci mais s’y substitueraient ?
  • Pourrions-nous désormais nous le permettre ?
  • La comparaison au chef d’orchestre tiendrait-elle toujours ?

Y a-t-il un pilote dans le projet ?

Prenons peut-être l’exemple d’un pilote d’avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d’école que dans le dernier Rafale bourré d’informatique.

La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu’un pilote d’avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu’à ses instruments flous ?

Alors, oui, nous croisons parfois ces vidéos d’un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu’un qui connaît les outils et procédures à la lettre, mais surtout, l’acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d’actionner le bon levier au bon moment.

Cet exemple se transposerait plus difficilement s’il s’agissait de remplacer un chef d’orchestre de la même manière, l’interprétation tomberait probablement à plat.

Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet.

  • A-t-on déjà quantifié l’absence ou les lacunes d’observation et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ?
  • Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré et comment le comprend-il ?
Re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche !

Issu de l’industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j’ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d’adaptation au changement », nous le faisions. J’ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m’a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu’elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.

La chance d’un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu’on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d’observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande :

Quelqu’un n’a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.

Mettre la charrue avant les bœufs n’est jamais un projet viable.

« Cart before horse » en anglais.

Lorsque que j’ai, un peu par hasard, intégré un secteur industriel très différent du mien au sein d’une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires j’ai été très surpris.

En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement il n’y avait en apparence aucune coordination.

N’occupant pas moi-même de poste de pilotage sur ce contrat, ma vue parcellaire des activités aurait pu me tromper dans mon appréciation à priori de la situation, cependant, les différentes visios de cadrage et de suivi que j’entendais et qui se déroulaient dans le bureau jouxtant le mien me confirmèrent très vite l’absence d’organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l’air, d’autres, chefs de projets, énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s’ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris.

Le centre d’attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner. Ou alors considéraient-ils que remplir une ligne d’un logiciel revenait à coordonner ?

En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l’activité qu’ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre du faire face à des charrues placées avant les bœufs, de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans têtes, des points d’arrêt imposés par le client mécontent, probablement des millions d’euros de marge partis en fumée…

Des millions d’euros de marge partis en fumée…

De mon côté, bien que ne possédant qu’un aperçu très fragmentaire de l’ensemble, je me hâtais de créer mon propre tableau de suivi afin de pouvoir potentiellement endiguer et prendre en charge des problèmes divers qui ne manqueraient d’arriver jusqu’à notre équipe. Ce tableau, actualisé à la volée, simple et visuel, nous sauva plus d’une fois.

Pour revenir à l’allégorie du chef d’orchestre sur cette anecdote, nous avons interprété une véritable cacophonie, avec professionnalisme et sérieux – selon la gouvernance opérée.

Les crashs étaient courants.

Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu’il est bon. Avant même de le goûter.

Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d’un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours Boulanger ? Mais surtout, la baguette serait-elle bonne ?

On pourra me trouver caricatural.

Pour moi la caricature, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n’a VU que ça ne fonctionne pas…

Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre.

Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et méthodes.

Acuity is the key.

Olivier Husser

Olivier Husser

Chef de projet dans l’industrie du broadcast et de la prestation audiovisuelle depuis 1997.

Quel est votre ratio de gentillesse ou ratio éloges / critiques ?

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Connaissez-vous ces bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un courriel ou de poster un commentaire qui serait de nature méchante ou hostile ?

Ratio of Kindness par Robert Glazer

https://robertglazer.substack.com/p/kindness-criticism-ratio

J’ai trouvé intéressant de remarquer combien de fois les gens s’adressent à d’autres sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

À un moment donné de votre vie, quelqu’un a probablement partagé ce dicton de sagesse avec vous :

« Si vous n’avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. »

Ce conseil est antérieur à Twitter, au courrier électronique et à d’autres formes de communication numérique qui ont rendu beaucoup plus facile de critiquer les autres depuis le confort de votre siège.

En tant que personne qui écrit fréquemment et qui a envoyé des centaines de bulletins d’information, j’ai l’habitude de recevoir des commentaires. Je suis généralement heureux d’entretenir un dialogue, surtout lorsque quelqu’un s’engage de manière réfléchie avec les idées contenues dans mes messages. Cependant, j’ai trouvé intéressant au fil des ans de remarquer combien de fois les gens s’adressent à moi sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

Les fautes de frappe en sont un bon exemple. Parfois, je loupe à la relecture une faute de frappe ou d’orthographe dans le processus d’édition qui n’est pas mon superpouvoir. Alors que certaines personnes me contactent avec un cordial « Bonjour, je voulais juste vous le faire savoir… », le plus souvent, je reçois des messages de fanatiques de la grammaire qui sont grossiers et franchement, assez agressifs dans leur ton ou leur approche. Quelques incidents récents m’ont amené à réfléchir à certaines bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un message qui est de nature méchante ou hostile.

Attendez 24 heures avant d’envoyer quoi que ce soit de négatif.

Temporisez avant d’envoyer tout message de nature négative.

Ce n’est jamais une bonne idée d’envoyer quelque chose lorsque vous êtes dans un état émotionnel élevé ou en mode réactif. Pour cette raison, la plupart d’entre nous peuvent tirer bénéfice de laisser reposer de tels messages dans nos dossiers de brouillons jusqu’à ce que nous puissions les examiner avec des idées plus claires. J’ai largement couvert ce sujet dans un Friday Forward intitulé « Cooling Off ».

Ne faites pas de suppositions.

Posez des questions plutôt que de faire des suppositions.

Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai reçu un message avec une assomption ou une affirmation qui est tout simplement incorrecte. Plutôt que de supposer, essayez de poser une question qui aboutit au même résultat. Par exemple, au lieu de « Pourquoi retirez-vous tel bénéfice ? », il serait préférable de poser la question : « Ai-je raison de comprendre que ce changement entraînera la perte de cet avantage ? ». Cette dernière formulation accomplit la même chose, mais avec plus de tact et de marges de manœuvre s’il s’avère que votre hypothèse était fausse.

Ne vous esquivez pas après avoir tiré.

Il y a quelques semaines, j’ai utilisé une citation populaire dans un Friday Forward et j’ai intentionnellement indiqué « auteur inconnu » comme attribution. J’ai par la suite reçu plusieurs notes « me faisant savoir » que je n’avais pas donné l’attribution appropriée, chaque répondant mentionnant la personne la plus souvent créditée de cette citation.

Cependant, après avoir utilisé de nombreuses citations tout au long de mes livres, j’ai appris que la grande majorité des citations sont mal attribuées ou ambiguës. Et dans mes recherches, j’ai appris que la source de la citation est en fait souvent contestée.

J’ai répondu gentiment à tous ceux qui m’avaient envoyé une note, et expliqué mon expérience sur le fait qu’une citation est souvent incorrectement attribuée à la personne la plus connue qui l’a utilisée. J’ai même envoyé une page de vérification des faits notant l’incertitude d’attribution de la citation, qui cite son utilisation antérieure et sa nature contestée. Cependant, une seule personne a répondu pour reconnaître ces nouvelles informations ou que son assertion était incorrecte, ce que j’ai trouvé plutôt ironique.

Demandez-vous, est-ce à propos de moi ou de l’autre personne ?

Pourquoi cette attitude ?

Il est toujours bon de prendre du recul et de se demander « pourquoi » quand quelque chose de trivial vous cause tant de colère ou d’inconfort. Les fautes de frappe et la grammaire en sont un excellent exemple. J’ai constaté que les personnes qui ont des réactions viscérales ou disproportionnellement négatives aux fautes de frappe ne font le plus souvent que perpétuer un cycle de mauvais traitements de la part d’un sergent instructeur, d’un parent très critique ou d’un patron dominateur qui a causé des dommages psychologiques et créé une intolérance réflexive aux erreurs, même petites. Nos réactions instinctives ont souvent des racines psychologiques profondes.

Où en êtes-vous ?

Certes, il y a un moment et un lieu pour la critique et la rétroaction constructive, surtout dans les situations où nous avons une relation de confiance établie avec le destinataire. Cependant, études après études montrent que nous avons tous besoin de plus d’éloges que de critiques, en particulier les enfants et les employés sur leur lieu de travail. Un ratio critique / éloge élevé est également l’un des principaux indicateurs de divorce.

Avant de cliquer sur le bouton envoyer sur ce prochain tweet, commentaire ou e-mail hostile, pensez à votre propre ratio éloges / critiques.

Si le votre n’est pas bon, il est probablement temps d’apporter des changements à votre propre style de communication, non seulement pour l’impact que vous avez sur les autres, mais aussi pour votre propre bénéfice.

Parce que l’essentiel est que ceux d’entre nous qui sont méchants avec les autres, en particulier avec des étrangers, sont probablement les plus méchants envers eux-mêmes.

« Ceux qui passent leur temps à chercher les défauts chez les autres, ne prennent généralement pas le temps de corriger les leurs. » Art Jonak

Si vous avez apprécié ce « Friday Forward », abonnez-vous pour obtenir votre propre copie en anglais chaque semaine.

Précédents billets sur la gentillesse

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

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Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois. Mais que peut-on faire pour maximiser vraiment leur utilisation ?

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

https://www.linkedin.com/pulse/increasing-impact-lessons-learned-lenka/

Le management de projet offre une excellente occasion d’apprentissage professionnel et personnel avec l’identification des leçons apprises comme l’une de ses pratiques standard. Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois.

Mais que peut-on faire pour maximiser l’utilisation des leçons apprises ?

Il existe de nombreux exemples dans lesquels la capacité d’identifier les opportunités d’amélioration et les mettre en pratique relève pleinement de l’autonomie d’une équipe. Il peut s’agir, par exemple, de suggestions sur la façon de préparer une réunion de lancement, de conseils sur la façon d’intégrer les nouveaux membres de l’équipe plus rapidement ou sur la manière de mieux impliquer les parties prenantes du projet.

Que faire si l’équipe a des doutes sur la possibilité d’un réel changement ?

Mais il y a aussi des points qui ne peuvent pas être traités dans le projet car ils sont entre les mains d’équipes en dehors de l’influence directe du manager de projet. L’équipe peut rencontrer des difficultés à rester motivée pendant la séance sur les leçons apprises alors qu’elle exprime des doutes quant à la matérialisation d’un réel changement.

J’ai vu cette frustration mentionnée en discutant du sujet des leçons apprises lors de l’un de nos événements du PMI. Lorsque j’ai rappelé ma propre expérience et mes efforts pour maximiser les bénéfices de l’identification des leçons apprises, j’ai réalisé qu’il y avait trois domaines d’intérêt.

#1 – Ajustez la fréquence et le format

On ne s’attend plus à ce que les séances sur les leçons apprises aient lieu seulement après la fin du projet. L’apprentissage est un processus continu et, à ce titre, devrait être encouragé par de fréquentes réunions sur les leçons apprises. Mais il est également important de noter que nous apprenons quand nous avons besoin d’apprendre, quand c’est utile. Et quand nous avons besoin de quelque chose, nous prenons le chemin de moindre résistance pour obtenir la connaissance que nous recherchons.

Lorsque nous parlons de référentiel de leçons apprises, nous imaginons probablement un fichier Excel ou une base de données. Existe-t-il un moyen de rendre le contenu plus visible et instantanément accessible ? De l’avoir sous les yeux et mis à jour fréquemment afin d’avoir une idée, même approximative, des informations que nous pouvons y trouver ?

En ce moment, je travaille principalement avec des équipes utilisant des méthodes de management de projet agiles, pour lesquelles les sessions de leçons apprises sont remplacées par de fréquentes rétrospectives. Nous regardons en arrière sur une courte période spécifique et on s’attend à ce que nous nous mettions d’accord sur les expériences que l’équipe tentera afin de parvenir à des améliorations. Les résultats des rétrospectives sont écrits sur des tableaux blancs, puis placés soit dans un espace d’équipe physique, soit dans un espace numérique (pages wiki interactives).

#2 – Pratiquez les principes du Kaizen

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Kaizen vient du Japon et est un terme qui fait référence à un bon changement, à une amélioration continue ou à un changement pour le meilleur. Kaizen est basé sur une réflexion sur la performance de l’équipe, l’équipe corrige les inefficacités et le changement est livré par incréments.

Lorsque vous discutez des leçons apprises, donnez à votre équipe les moyens de faire une différence en traduisant les domaines d’amélioration en étapes plus petites qui sont sous l’influence de l’équipe et peuvent être livrées. Encouragez-les à exécuter ces étapes. Comme elles sont moins complexes et plus réalisables dans de courts délais, l’équipe peut percevoir des bénéfices plus tôt et se rendre compte que le changement est entre ses propres mains.

#3 – Étendez à l’ensemble de l’organisation

où sont les limites?
Le projet n’est pas un bocal isolé du reste de l’océan de l’entreprise.

Les projets ne vivent pas en vase clos. La façon dont ils sont livrés est fortement influencée par l’ensemble de la configuration organisationnelle. Afin de changer l’environnement déterminant, cherchez des moyens d’utiliser le pouvoir de l’apprentissage par projet pour influencer l’environnement organisationnel. D’après mon expérience, cela ne fonctionne que lorsque vous êtes en mesure d’identifier la valeur que le changement apporte aux autres parties de l’organisation.

Dans l’une de mes missions, j’avais souvent entendu des plaintes concernant l’insuffisance des tests et de la formation des utilisateurs d’un nouveau système informatique. Les leçons apprises sont que les utilisateurs n’ont pas été impliqués assez tôt, que le matériel de formation n’a pas répondu aux attentes et qu’il devrait recevoir plus d’attention la prochaine fois. Nous avons identifié une solution que nous avons appliquée à notre projet avec des résultats positifs. Comment pourrions-nous éviter que cette situation ne se produise avec les autres projets qui allaient arriver ? Ce qu’il fallait, c’était faire de notre approche une norme organisationnelle afin que d’autres projets puissent en bénéficier.

Si vous n’avez pas le mandat d’apporter un changement, utilisez vos compétences d’influence. Sensibilisez au sujet, utilisez des histoires de réussite recueillies tout au long de votre projet pour démontrer qu’il existe un moyen de résoudre le problème, faites-vous des alliés en fournissant du bon travail et réseautez pour diffuser la bonne nouvelle. Lorsque les décideurs commencent à être curieux, ayez vos recommandations à portée de main.

Comment vos équipes de projet utilisent-elles les leçons apprises pour grandir ?

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets sur les leçons apprises.

Donnez et recevez des commentaires constructifs !

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Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles.

Giving and Receiving Constructive Feedback par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/04/giving-and-receiving-constructive-feedback/

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.

Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.

Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.

  • Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité.  Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
  • Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
  • Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
  • Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
  • Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
  • Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.

Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.

Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.

Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.

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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.

  • Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
  • Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
  • Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
  • Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
  • Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
  • Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.

N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.

Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.

Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.

Comment être celle ou celui qui murmure à l’oreille du sponsor

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Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

How to Be a Sponsor Whisperer  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-be-a-sponsor-whisperer/

Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.

Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».

#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.

Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.

#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.

Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.

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#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.

Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.

« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.

Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.

#4 – Faites des recommandations claires.

La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.

#5 – Restez calme.

Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.

Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.

Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.

Pour en savoir plus sur les sponsor de projets, consultez la formation de Antonio Nieto-Rodriguez : How to Be an Effective Project Sponsor !

Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

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De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !

The Benefits of Baselines par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-baselines/

Visitez le site de Yookkan, notre partenaire.

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.

Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.

Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.

Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.

Améliorez votre estimation.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.

Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.

Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.

Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.

Gérez les seuils.

Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.

Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.

Facilitez la planification des programmes.

Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.

Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.

Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.

De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?

Pour en savoir plus sur les bases de référence des horaires, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

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Répondre à tous : pourquoi le « reply all » est-il si terrible ?

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Qui a décidé que c’était un bon moyen pour un groupe d’interagir ?

Reply all

https://seths.blog/2022/03/reply-all/

Qui a décidé que c’est un bon moyen pour un groupe d’interagir ?

Le « reply all » (répondre à tous de votre messagerie électronique) rassemble les pires éléments de la discussion synchrone et asynchrone en un seul. Il donne la priorité à la rapidité de réponse plutôt qu’à la réflexion et crée une sorte de découverte et de prise de décision non coordonnée difficile à manager.

Si cela vaut la peine de prendre du temps de toute l’équipe, cela vaut la peine de le faire dans un document partagé ou une discussion en simultané.

Ni l’un ni l’autre n’est aussi pratique, les deux récompensent la réflexion sur la façon dont nous voulons faire avancer les choses.

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Et si vous appliquiez l’heuristique de « How Big Things Get Done » à l’approche de développement adaptative !

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, leadership2 commentaires

Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.

 

Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2023/05/08/applying-the-heuristics-of-how-big-things-get-done-to-adaptive-delivery/

livre sur Amazon

Chaque année, je lis un certain nombre de livres sur le leadership de projet mais en général, je n’en trouve qu’un ou deux qui ont vraiment un impact.

 Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » est l’un de ceux-ci.

Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.

Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.

Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.

Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.

Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.

Embauchez un ou une maître d’œuvre

Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.

De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.

Donnez raison à votre équipe

La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.

Demandez « Pourquoi ? »

Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.

Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.

Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.

Construisez avec des Legos

L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.

Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.

Pensez lentement, agissez vite

En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.

Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.

Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.

Dites non et partez

Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.

Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »

Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.

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Ne me posez pas de questions sur le pire des cas !

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/05/dont-ask-me-about-worst-case.html

Le futur est souvent imprévisible.

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Ne me le demandez pas !

Pourquoi pas ?

Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.

Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?

  • Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
  • Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
  • Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
  • Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.

Vous en avez assez entendu ?

Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !

A propos de statistiques bayésiennes…

Quand la valeur business ne répond pas (ou plus) aux attentes…

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Si la valeur que vous et votre projet apportez au business de votre organisation ne répond plus aux attentes, la situation peut vous paraître désespérée. Mais vous pouvez probablement trouver des pistes d’amélioration pour inverser la situation !

When Business Value Doesn’t Meet Expectations par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/when-business-value-doesn’t-meet-expectations/

Cela peut sembler une situation désespérée lorsque la valeur business de votre projet ne répond pas aux attentes. Voici quelques éléments à examiner pour trouver des possibilités d’amélioration.

Revoyez vos estimations.

Comparez les estimations utilisées pour justifier le projet aux résultats de l’entreprise.

Des opportunités peuvent en découler, notamment:

  1. Les activités business incluses dans la justification du projet ne sont pas exécutées. Déterminez si vous pouvez lancer ces activités pour générer de la valeur commerciale.
  2. Les hypothèses auraient pu être inexactes. Vous pourriez améliorer les bénéfices commerciaux en concrétisant ces hypothèses. Par exemple, le projet a supposé que les ressources internes exécuteraient le développement du nouveau système, mais des ressources externes coûteuses ont été affectées à leur place. Le basculement vers des ressources internes pourrait générer un rendement positif pour l’entreprise.
  3. Les estimations étaient peut-être inexactes. Comprendre ces inexactitudes peut aider à créer de meilleures estimations à l’avenir.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.

Éliminez les éléments sous-performants.

Attention tout de même à ne pas tailler trop vite dans le périmètre des livrables du projet.

Par exemple, dans un bâtiment, vous pouvez convertir des salles de conférence supplémentaires au rez-de-chaussée en espaces commerciaux à louer.

Vous pouvez également appliquer ce concept aux applications informatiques.

Envisagez de supprimer les composants informatiques qui ne génèrent pas de bénéfices.

Réexaminez vos livrables et votre formation.

Évaluez si les personnes utilisent les livrables de votre projet comme prévu. Si ce n’est pas le cas, ils n’ont peut-être pas reçu de formation adéquate. Trouvez la cause première de la différence entre l’intention et l’utilisation réelle. Mettez à jour et offrez de nouvelles formations pour améliorer les résultats. En outre, la refonte des livrables pourrait vous aider à améliorer les résultats.

Réduisez les dépenses d’entretien ou de licences.

La plupart des livrables du projet ont des coûts opérationnels permanents, tels que la maintenance, les logiciels, les licences d’autres produits et le support.

Cherchez des opportunités de réduire les coûts de ces services.

Bien que cette réduction des coûts puisse réduire l’efficacité et la qualité de vos livrables, les changements qui se traduisent par des bénéfices qui dépassent les coûts en valent la peine.

Recherchez des bénéfices secondaires.

Les analyses de rentabilité abordent peu les avantages secondaires parce qu’ils sont difficiles à estimer. Cependant, maintenant que les livrables sont en place, vous pouvez obtenir des données concrètes. Par exemple, un produit peut ne pas se vendre autant que prévu. Pourtant, parler de ce produit avec les clients pourrait générer des ventes d’autres produits. De plus, les livrables du projet pourraient dégager du temps pour les employés. Ce temps pourrait permettre de poursuivre d’autres projets bénéfiques.

Bien que ce ne soit jamais bon lorsqu’un manque à gagner survient en matière de livrables de votre projet, n’abandonnez pas !
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

Nous n’avons mentionné dans ce billet que quelques-unes des possibilités que vous pouvez explorer pour mettre fin à votre apparent manque à gagner.

Quelles autres mesures pourriez-vous prendre pour remettre la valeur business de votre projet sur les rails ?