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Chef de Projet : Acuity is the key ! (L’acuité est la clé !) par Olivier Husser

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Comparer un chef de projet à un « chef d’orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant.

Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d’un chef de projet ou d’orchestre, ou tout du moins ce que j’ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d’orchestre, plus que l’inverse.

S’il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d’entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.

En réalité, l’interprétation d’une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts est très éloignée des projets que nous avons en charge.

La comparaison reste intéressante mais je crois qu’on oublie l’essentiel :

Ce qui fait un bon chef d’orchestre, ce n’est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens, c’est son acuité.

Cette sensibilité élevée qui permet d’appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.

Louis de Funès ne joue pas le chef d’orchestre dans « la Grande Vadrouille ». Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d’expérience en tant que pianiste.

Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup (trop?) sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…) au point d’oublier la substance basale de la gestion de projet : l’acuité.

Aussi, le bon chef de projet n’est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l’acuité permet d’observer, analyser, comprendre et coordonner. De manière aigüe.

L’observation est le préliminaire de toute science.

Observer pour comprendre

(crédit : https://www.linkedin.com/in/fix-dessinateur-9366b9/)

Galilée, Pythagore, Einstein… tous, en leurs temps et selon les moyens techniques à leur disposition, savaient la nécessité d’observer.

Léonard de Vinci préconisait par exemple la méthode Observation, Expérience, Induction, Déduction.

L’accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d’abandonner notre acuité ?

Au même titre qu’aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu’aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.

Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de nous fier à des outils (prototypage, coordination, décisionnel, reporting…) moins nous sommes centrés sur la vue d’ensemble et moins nous gardons l’œil sur l’objectif, la cible.

Et il ne s’agit pas simplement de regarder pour voir mais de regarder pour comprendre, écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite par leur support.

L’observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins.

  • Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l’acuité à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci mais s’y substitueraient ?
  • Pourrions-nous désormais nous le permettre ?
  • La comparaison au chef d’orchestre tiendrait-elle toujours ?

Y a-t-il un pilote dans le projet ?

Prenons peut-être l’exemple d’un pilote d’avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d’école que dans le dernier Rafale bourré d’informatique.

La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu’un pilote d’avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu’à ses instruments flous ?

Alors, oui, nous croisons parfois ces vidéos d’un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu’un qui connaît les outils et procédures à la lettre, mais surtout, l’acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d’actionner le bon levier au bon moment.

Cet exemple se transposerait plus difficilement s’il s’agissait de remplacer un chef d’orchestre de la même manière, l’interprétation tomberait probablement à plat.

Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet.

  • A-t-on déjà quantifié l’absence ou les lacunes d’observation et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ?
  • Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré et comment le comprend-il ?
Re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche !

Issu de l’industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j’ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d’adaptation au changement », nous le faisions. J’ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m’a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu’elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.

La chance d’un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu’on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d’observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande :

Quelqu’un n’a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.

Mettre la charrue avant les bœufs n’est jamais un projet viable.

« Cart before horse » en anglais.

Lorsque que j’ai, un peu par hasard, intégré un secteur industriel très différent du mien au sein d’une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires j’ai été très surpris.

En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement il n’y avait en apparence aucune coordination.

N’occupant pas moi-même de poste de pilotage sur ce contrat, ma vue parcellaire des activités aurait pu me tromper dans mon appréciation à priori de la situation, cependant, les différentes visios de cadrage et de suivi que j’entendais et qui se déroulaient dans le bureau jouxtant le mien me confirmèrent très vite l’absence d’organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l’air, d’autres, chefs de projets, énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s’ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris.

Le centre d’attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner. Ou alors considéraient-ils que remplir une ligne d’un logiciel revenait à coordonner ?

En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l’activité qu’ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre du faire face à des charrues placées avant les bœufs, de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans têtes, des points d’arrêt imposés par le client mécontent, probablement des millions d’euros de marge partis en fumée…

Des millions d’euros de marge partis en fumée…

De mon côté, bien que ne possédant qu’un aperçu très fragmentaire de l’ensemble, je me hâtais de créer mon propre tableau de suivi afin de pouvoir potentiellement endiguer et prendre en charge des problèmes divers qui ne manqueraient d’arriver jusqu’à notre équipe. Ce tableau, actualisé à la volée, simple et visuel, nous sauva plus d’une fois.

Pour revenir à l’allégorie du chef d’orchestre sur cette anecdote, nous avons interprété une véritable cacophonie, avec professionnalisme et sérieux – selon la gouvernance opérée.

Les crashs étaient courants.

Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu’il est bon. Avant même de le goûter.

Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d’un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours Boulanger ? Mais surtout, la baguette serait-elle bonne ?

On pourra me trouver caricatural.

Pour moi la caricature, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n’a VU que ça ne fonctionne pas…

Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre.

Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et méthodes.

Acuity is the key.

Olivier Husser

Olivier Husser

Chef de projet dans l’industrie du broadcast et de la prestation audiovisuelle depuis 1997.

Quel est votre ratio de gentillesse ou ratio éloges / critiques ?

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Connaissez-vous ces bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un courriel ou de poster un commentaire qui serait de nature méchante ou hostile ?

Ratio of Kindness par Robert Glazer

https://robertglazer.substack.com/p/kindness-criticism-ratio

J’ai trouvé intéressant de remarquer combien de fois les gens s’adressent à d’autres sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

À un moment donné de votre vie, quelqu’un a probablement partagé ce dicton de sagesse avec vous :

« Si vous n’avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. »

Ce conseil est antérieur à Twitter, au courrier électronique et à d’autres formes de communication numérique qui ont rendu beaucoup plus facile de critiquer les autres depuis le confort de votre siège.

En tant que personne qui écrit fréquemment et qui a envoyé des centaines de bulletins d’information, j’ai l’habitude de recevoir des commentaires. Je suis généralement heureux d’entretenir un dialogue, surtout lorsque quelqu’un s’engage de manière réfléchie avec les idées contenues dans mes messages. Cependant, j’ai trouvé intéressant au fil des ans de remarquer combien de fois les gens s’adressent à moi sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.

Les fautes de frappe en sont un bon exemple. Parfois, je loupe à la relecture une faute de frappe ou d’orthographe dans le processus d’édition qui n’est pas mon superpouvoir. Alors que certaines personnes me contactent avec un cordial « Bonjour, je voulais juste vous le faire savoir… », le plus souvent, je reçois des messages de fanatiques de la grammaire qui sont grossiers et franchement, assez agressifs dans leur ton ou leur approche. Quelques incidents récents m’ont amené à réfléchir à certaines bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un message qui est de nature méchante ou hostile.

Attendez 24 heures avant d’envoyer quoi que ce soit de négatif.

Temporisez avant d’envoyer tout message de nature négative.

Ce n’est jamais une bonne idée d’envoyer quelque chose lorsque vous êtes dans un état émotionnel élevé ou en mode réactif. Pour cette raison, la plupart d’entre nous peuvent tirer bénéfice de laisser reposer de tels messages dans nos dossiers de brouillons jusqu’à ce que nous puissions les examiner avec des idées plus claires. J’ai largement couvert ce sujet dans un Friday Forward intitulé « Cooling Off ».

Ne faites pas de suppositions.

Posez des questions plutôt que de faire des suppositions.

Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai reçu un message avec une assomption ou une affirmation qui est tout simplement incorrecte. Plutôt que de supposer, essayez de poser une question qui aboutit au même résultat. Par exemple, au lieu de « Pourquoi retirez-vous tel bénéfice ? », il serait préférable de poser la question : « Ai-je raison de comprendre que ce changement entraînera la perte de cet avantage ? ». Cette dernière formulation accomplit la même chose, mais avec plus de tact et de marges de manœuvre s’il s’avère que votre hypothèse était fausse.

Ne vous esquivez pas après avoir tiré.

Il y a quelques semaines, j’ai utilisé une citation populaire dans un Friday Forward et j’ai intentionnellement indiqué « auteur inconnu » comme attribution. J’ai par la suite reçu plusieurs notes « me faisant savoir » que je n’avais pas donné l’attribution appropriée, chaque répondant mentionnant la personne la plus souvent créditée de cette citation.

Cependant, après avoir utilisé de nombreuses citations tout au long de mes livres, j’ai appris que la grande majorité des citations sont mal attribuées ou ambiguës. Et dans mes recherches, j’ai appris que la source de la citation est en fait souvent contestée.

J’ai répondu gentiment à tous ceux qui m’avaient envoyé une note, et expliqué mon expérience sur le fait qu’une citation est souvent incorrectement attribuée à la personne la plus connue qui l’a utilisée. J’ai même envoyé une page de vérification des faits notant l’incertitude d’attribution de la citation, qui cite son utilisation antérieure et sa nature contestée. Cependant, une seule personne a répondu pour reconnaître ces nouvelles informations ou que son assertion était incorrecte, ce que j’ai trouvé plutôt ironique.

Demandez-vous, est-ce à propos de moi ou de l’autre personne ?

Pourquoi cette attitude ?

Il est toujours bon de prendre du recul et de se demander « pourquoi » quand quelque chose de trivial vous cause tant de colère ou d’inconfort. Les fautes de frappe et la grammaire en sont un excellent exemple. J’ai constaté que les personnes qui ont des réactions viscérales ou disproportionnellement négatives aux fautes de frappe ne font le plus souvent que perpétuer un cycle de mauvais traitements de la part d’un sergent instructeur, d’un parent très critique ou d’un patron dominateur qui a causé des dommages psychologiques et créé une intolérance réflexive aux erreurs, même petites. Nos réactions instinctives ont souvent des racines psychologiques profondes.

Où en êtes-vous ?

Certes, il y a un moment et un lieu pour la critique et la rétroaction constructive, surtout dans les situations où nous avons une relation de confiance établie avec le destinataire. Cependant, études après études montrent que nous avons tous besoin de plus d’éloges que de critiques, en particulier les enfants et les employés sur leur lieu de travail. Un ratio critique / éloge élevé est également l’un des principaux indicateurs de divorce.

Avant de cliquer sur le bouton envoyer sur ce prochain tweet, commentaire ou e-mail hostile, pensez à votre propre ratio éloges / critiques.

Si le votre n’est pas bon, il est probablement temps d’apporter des changements à votre propre style de communication, non seulement pour l’impact que vous avez sur les autres, mais aussi pour votre propre bénéfice.

Parce que l’essentiel est que ceux d’entre nous qui sont méchants avec les autres, en particulier avec des étrangers, sont probablement les plus méchants envers eux-mêmes.

« Ceux qui passent leur temps à chercher les défauts chez les autres, ne prennent généralement pas le temps de corriger les leurs. » Art Jonak

Si vous avez apprécié ce « Friday Forward », abonnez-vous pour obtenir votre propre copie en anglais chaque semaine.

Précédents billets sur la gentillesse

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

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Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois. Mais que peut-on faire pour maximiser vraiment leur utilisation ?

Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot

https://www.linkedin.com/pulse/increasing-impact-lessons-learned-lenka/

Le management de projet offre une excellente occasion d’apprentissage professionnel et personnel avec l’identification des leçons apprises comme l’une de ses pratiques standard. Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois.

Mais que peut-on faire pour maximiser l’utilisation des leçons apprises ?

Il existe de nombreux exemples dans lesquels la capacité d’identifier les opportunités d’amélioration et les mettre en pratique relève pleinement de l’autonomie d’une équipe. Il peut s’agir, par exemple, de suggestions sur la façon de préparer une réunion de lancement, de conseils sur la façon d’intégrer les nouveaux membres de l’équipe plus rapidement ou sur la manière de mieux impliquer les parties prenantes du projet.

Que faire si l’équipe a des doutes sur la possibilité d’un réel changement ?

Mais il y a aussi des points qui ne peuvent pas être traités dans le projet car ils sont entre les mains d’équipes en dehors de l’influence directe du manager de projet. L’équipe peut rencontrer des difficultés à rester motivée pendant la séance sur les leçons apprises alors qu’elle exprime des doutes quant à la matérialisation d’un réel changement.

J’ai vu cette frustration mentionnée en discutant du sujet des leçons apprises lors de l’un de nos événements du PMI. Lorsque j’ai rappelé ma propre expérience et mes efforts pour maximiser les bénéfices de l’identification des leçons apprises, j’ai réalisé qu’il y avait trois domaines d’intérêt.

#1 – Ajustez la fréquence et le format

On ne s’attend plus à ce que les séances sur les leçons apprises aient lieu seulement après la fin du projet. L’apprentissage est un processus continu et, à ce titre, devrait être encouragé par de fréquentes réunions sur les leçons apprises. Mais il est également important de noter que nous apprenons quand nous avons besoin d’apprendre, quand c’est utile. Et quand nous avons besoin de quelque chose, nous prenons le chemin de moindre résistance pour obtenir la connaissance que nous recherchons.

Lorsque nous parlons de référentiel de leçons apprises, nous imaginons probablement un fichier Excel ou une base de données. Existe-t-il un moyen de rendre le contenu plus visible et instantanément accessible ? De l’avoir sous les yeux et mis à jour fréquemment afin d’avoir une idée, même approximative, des informations que nous pouvons y trouver ?

En ce moment, je travaille principalement avec des équipes utilisant des méthodes de management de projet agiles, pour lesquelles les sessions de leçons apprises sont remplacées par de fréquentes rétrospectives. Nous regardons en arrière sur une courte période spécifique et on s’attend à ce que nous nous mettions d’accord sur les expériences que l’équipe tentera afin de parvenir à des améliorations. Les résultats des rétrospectives sont écrits sur des tableaux blancs, puis placés soit dans un espace d’équipe physique, soit dans un espace numérique (pages wiki interactives).

#2 – Pratiquez les principes du Kaizen

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Kaizen vient du Japon et est un terme qui fait référence à un bon changement, à une amélioration continue ou à un changement pour le meilleur. Kaizen est basé sur une réflexion sur la performance de l’équipe, l’équipe corrige les inefficacités et le changement est livré par incréments.

Lorsque vous discutez des leçons apprises, donnez à votre équipe les moyens de faire une différence en traduisant les domaines d’amélioration en étapes plus petites qui sont sous l’influence de l’équipe et peuvent être livrées. Encouragez-les à exécuter ces étapes. Comme elles sont moins complexes et plus réalisables dans de courts délais, l’équipe peut percevoir des bénéfices plus tôt et se rendre compte que le changement est entre ses propres mains.

#3 – Étendez à l’ensemble de l’organisation

où sont les limites?
Le projet n’est pas un bocal isolé du reste de l’océan de l’entreprise.

Les projets ne vivent pas en vase clos. La façon dont ils sont livrés est fortement influencée par l’ensemble de la configuration organisationnelle. Afin de changer l’environnement déterminant, cherchez des moyens d’utiliser le pouvoir de l’apprentissage par projet pour influencer l’environnement organisationnel. D’après mon expérience, cela ne fonctionne que lorsque vous êtes en mesure d’identifier la valeur que le changement apporte aux autres parties de l’organisation.

Dans l’une de mes missions, j’avais souvent entendu des plaintes concernant l’insuffisance des tests et de la formation des utilisateurs d’un nouveau système informatique. Les leçons apprises sont que les utilisateurs n’ont pas été impliqués assez tôt, que le matériel de formation n’a pas répondu aux attentes et qu’il devrait recevoir plus d’attention la prochaine fois. Nous avons identifié une solution que nous avons appliquée à notre projet avec des résultats positifs. Comment pourrions-nous éviter que cette situation ne se produise avec les autres projets qui allaient arriver ? Ce qu’il fallait, c’était faire de notre approche une norme organisationnelle afin que d’autres projets puissent en bénéficier.

Si vous n’avez pas le mandat d’apporter un changement, utilisez vos compétences d’influence. Sensibilisez au sujet, utilisez des histoires de réussite recueillies tout au long de votre projet pour démontrer qu’il existe un moyen de résoudre le problème, faites-vous des alliés en fournissant du bon travail et réseautez pour diffuser la bonne nouvelle. Lorsque les décideurs commencent à être curieux, ayez vos recommandations à portée de main.

Comment vos équipes de projet utilisent-elles les leçons apprises pour grandir ?

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets sur les leçons apprises.

Donnez et recevez des commentaires constructifs !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles.

Giving and Receiving Constructive Feedback par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/06/04/giving-and-receiving-constructive-feedback/

Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.

Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.

Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.

  • Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité.  Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
  • Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
  • Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
  • Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
  • Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
  • Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.

Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.

Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.

Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.

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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.

  • Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
  • Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
  • Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
  • Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
  • Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
  • Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.

N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.

Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.

Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.

Comment être celle ou celui qui murmure à l’oreille du sponsor

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Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

How to Be a Sponsor Whisperer  par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-be-a-sponsor-whisperer/

Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?

Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.

Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».

#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.

Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.

#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.

Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.

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#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.

Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.

« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.

Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.

#4 – Faites des recommandations claires.

La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.

#5 – Restez calme.

Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.

Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.

Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.

Pour en savoir plus sur les sponsor de projets, consultez la formation de Antonio Nieto-Rodriguez : How to Be an Effective Project Sponsor !

Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

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De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !

The Benefits of Baselines par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-baselines/

Visitez le site de Yookkan, notre partenaire.

De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.

Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.

Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.

Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.

Améliorez votre estimation.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.

Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.

Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.

Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.

Gérez les seuils.

Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.

Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.

Facilitez la planification des programmes.

Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.

Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.

Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.

De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?

Pour en savoir plus sur les bases de référence des horaires, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.

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Répondre à tous : pourquoi le « reply all » est-il si terrible ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Qui a décidé que c’était un bon moyen pour un groupe d’interagir ?

Reply all

https://seths.blog/2022/03/reply-all/

Qui a décidé que c’est un bon moyen pour un groupe d’interagir ?

Le « reply all » (répondre à tous de votre messagerie électronique) rassemble les pires éléments de la discussion synchrone et asynchrone en un seul. Il donne la priorité à la rapidité de réponse plutôt qu’à la réflexion et crée une sorte de découverte et de prise de décision non coordonnée difficile à manager.

Si cela vaut la peine de prendre du temps de toute l’équipe, cela vaut la peine de le faire dans un document partagé ou une discussion en simultané.

Ni l’un ni l’autre n’est aussi pratique, les deux récompensent la réflexion sur la façon dont nous voulons faire avancer les choses.

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Et si vous appliquiez l’heuristique de « How Big Things Get Done » à l’approche de développement adaptative !

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, leadership2 commentaires

Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.

 

Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2023/05/08/applying-the-heuristics-of-how-big-things-get-done-to-adaptive-delivery/

livre sur Amazon

Chaque année, je lis un certain nombre de livres sur le leadership de projet mais en général, je n’en trouve qu’un ou deux qui ont vraiment un impact.

 Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » est l’un de ceux-ci.

Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.

Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.

Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.

Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.

Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.

Embauchez un ou une maître d’œuvre

Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.

De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.

Donnez raison à votre équipe

La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.

Demandez « Pourquoi ? »

Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.

Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.

Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.

Construisez avec des Legos

L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.

Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.

Pensez lentement, agissez vite

En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.

Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.

Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.

Dites non et partez

Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.

Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »

Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.

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Ne me posez pas de questions sur le pire des cas !

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/05/dont-ask-me-about-worst-case.html

Le futur est souvent imprévisible.

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Ne me le demandez pas !

Pourquoi pas ?

Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.

Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?

  • Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
  • Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
  • Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
  • Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.

Vous en avez assez entendu ?

Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !

A propos de statistiques bayésiennes…

Quand la valeur business ne répond pas (ou plus) aux attentes…

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Si la valeur que vous et votre projet apportez au business de votre organisation ne répond plus aux attentes, la situation peut vous paraître désespérée. Mais vous pouvez probablement trouver des pistes d’amélioration pour inverser la situation !

When Business Value Doesn’t Meet Expectations par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/when-business-value-doesn’t-meet-expectations/

Cela peut sembler une situation désespérée lorsque la valeur business de votre projet ne répond pas aux attentes. Voici quelques éléments à examiner pour trouver des possibilités d’amélioration.

Revoyez vos estimations.

Comparez les estimations utilisées pour justifier le projet aux résultats de l’entreprise.

Des opportunités peuvent en découler, notamment:

  1. Les activités business incluses dans la justification du projet ne sont pas exécutées. Déterminez si vous pouvez lancer ces activités pour générer de la valeur commerciale.
  2. Les hypothèses auraient pu être inexactes. Vous pourriez améliorer les bénéfices commerciaux en concrétisant ces hypothèses. Par exemple, le projet a supposé que les ressources internes exécuteraient le développement du nouveau système, mais des ressources externes coûteuses ont été affectées à leur place. Le basculement vers des ressources internes pourrait générer un rendement positif pour l’entreprise.
  3. Les estimations étaient peut-être inexactes. Comprendre ces inexactitudes peut aider à créer de meilleures estimations à l’avenir.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.

Éliminez les éléments sous-performants.

Attention tout de même à ne pas tailler trop vite dans le périmètre des livrables du projet.

Par exemple, dans un bâtiment, vous pouvez convertir des salles de conférence supplémentaires au rez-de-chaussée en espaces commerciaux à louer.

Vous pouvez également appliquer ce concept aux applications informatiques.

Envisagez de supprimer les composants informatiques qui ne génèrent pas de bénéfices.

Réexaminez vos livrables et votre formation.

Évaluez si les personnes utilisent les livrables de votre projet comme prévu. Si ce n’est pas le cas, ils n’ont peut-être pas reçu de formation adéquate. Trouvez la cause première de la différence entre l’intention et l’utilisation réelle. Mettez à jour et offrez de nouvelles formations pour améliorer les résultats. En outre, la refonte des livrables pourrait vous aider à améliorer les résultats.

Réduisez les dépenses d’entretien ou de licences.

La plupart des livrables du projet ont des coûts opérationnels permanents, tels que la maintenance, les logiciels, les licences d’autres produits et le support.

Cherchez des opportunités de réduire les coûts de ces services.

Bien que cette réduction des coûts puisse réduire l’efficacité et la qualité de vos livrables, les changements qui se traduisent par des bénéfices qui dépassent les coûts en valent la peine.

Recherchez des bénéfices secondaires.

Les analyses de rentabilité abordent peu les avantages secondaires parce qu’ils sont difficiles à estimer. Cependant, maintenant que les livrables sont en place, vous pouvez obtenir des données concrètes. Par exemple, un produit peut ne pas se vendre autant que prévu. Pourtant, parler de ce produit avec les clients pourrait générer des ventes d’autres produits. De plus, les livrables du projet pourraient dégager du temps pour les employés. Ce temps pourrait permettre de poursuivre d’autres projets bénéfiques.

Bien que ce ne soit jamais bon lorsqu’un manque à gagner survient en matière de livrables de votre projet, n’abandonnez pas !
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

Nous n’avons mentionné dans ce billet que quelques-unes des possibilités que vous pouvez explorer pour mettre fin à votre apparent manque à gagner.

Quelles autres mesures pourriez-vous prendre pour remettre la valeur business de votre projet sur les rails ?

Qu’est-ce que le servant leadership ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Suite à un précédent billet, l’un des lecteurs m’a recommandé d’écrire un billet sur ce qu’est le servant leadership.

Le servant leadership est une philosophie de leadership non traditionnelle, intégrée dans un ensemble de comportements et de pratiques qui mettent l’accent sur le bien-être de ceux qui sont servis.

Le serviteur en tant que leader

Livre sur Amazon

Bien que le servant leadership soit un concept intemporel, l’expression « servant leadership » a été inventée par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu’il a publié pour la première fois en 1970. Dans cet essai, Greenleaf a déclaré :

Le Servant Leader est d’abord serviteur…

Cela commence par le sentiment naturel qu’une personne veut servir, servir en premier et en priorité. Ensuite, un choix conscient peut amener cette personne à aspirer à diriger. Cette personne est très différente de celle qui est d’abord un leader, peut-être à cause de la nécessité d’apaiser une pulsion de pouvoir, de statut ou d’acquisition de biens matériels…

Le leader d’abord et le serviteur d’abord sont deux types extrêmes. Entre eux, il y a des nuances et des mélanges qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine.

La différence se manifeste dans le soin pris par le Servant Leader pour s’assurer que les besoins les plus prioritaires des autres sont satisfaits.

Le meilleur test, et difficile à manager, est de répondre à ces questions :

  • Les personnes servies grandissent-elles en tant que personnes ?
  • Est-ce que, tout en étant servies, elles deviennent plus saines, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir elles-mêmes des serviteurs ?
  • Et quel est l’effet sur les moins privilégiés de la société?
  • Vont-ils en bénéficier ou du moins ne seront-ils pas encore plus privés ?

Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.

Le Servant Leader partage le pouvoir, fait passer les besoins des autres en premier et aide les gens à se développer et à performer aussi bien que possible.

The Servant as Leader (Le serviteur en tant que leader) décrit certaines des caractéristiques et des activités des Servant Leaders, en fournissant des exemples qui montrent que les efforts individuels, inspirés par la vision et une éthique de serviteur, peuvent faire une différence substantielle dans la qualité de la société.

Comment évaluer une grosse demande de modification de projet

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Quelles questions se poser pour bien instruire une demande de modification majeure qui va impacter coûts, délais et qualité de votre projet ?

How to evaluate a large project change request par Bonnie Biafore

http://www.bonniebiafore.com/how-to-evaluate-a-large-project-change-request/

Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.

Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?

Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.

Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.

Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.

Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?

Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.

Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :

  • Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
  • Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.

Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?

Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.

Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?

De nombreux projets ont des contraintes dures, des conditions qui ne peuvent pas être compromises. Par exemple, un projet visant à apporter des modifications pour se conformer à une nouvelle loi doit se terminer avant que la loi n’entre en vigueur. Un autre exemple est que vous devez ajouter certaines fonctionnalités à votre produit pour devancer vos concurrents.

Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.

Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?

Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.

Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur les changements de projet, consultez le cours de Bonnie sur Project Management Foundations.

8 conseils pour manager votre management !

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.

Eight Tips for Managing Up par Steve Kane

https://blog.gembaacademy.com/2023/04/28/eight-tips-for-managing-up/

Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.

Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.

L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.

Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.

Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.

Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.

#1 – Soyez proactif

Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.

Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.

N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.

#2 – Établissez des relations solides

Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.

Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.

Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.

#3 – Communiquez efficacement

Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.

Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.

Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.

#4 – Soyez focalisé sur les solutions

Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.

Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.

Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.

#5 – Assumez la responsabilité

Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.

Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.

Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.

#6 – Soyez adaptable

Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.

Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.

Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.

#7 – Maintenez-vous informé

Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.

Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.

Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.

#8 – Soyez axé sur les résultats

résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !

Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.

Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.

Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.

Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
  • la proactivité,
  • un solide relationnel,
  • une communication efficace,
  • une réflexion axée sur les solutions,
  • la responsabilité,
  • l’adaptabilité,
  • se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.

Et voici 2 autres billets sur cette thématiques…

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5 questions qui déclenchent la pensée positive, en vous et dans vos équipes.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

5 Questions That Trigger Positive Thinking par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/04/24/5-questions-that-trigger-positive-thinking/

Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.

La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.

Le pouvoir de la pensée positive

5 questions qui déclenchent une pensée positive

#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?

Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.

#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?

Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.

Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.

Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.

Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.

#3. En quoi suis-je bon ?

Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».

#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?

Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.

Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?

La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !

#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?

La vie est une expérience d’apprentissage.

Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.

Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?

Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.

Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?

Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?

2 billets à relire ou découvrir

  1. Le pouvoir de la pensée positive ne devrait pas être sous-estimé par les chefs de projets !
  2. Dans les projets, la pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !

Optimisez à la contrainte – et seulement là !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire.

Optimize at the Constraint – only! par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2022/12/optimize-at-constraint-only.html

En un mot, la contrainte d’un système est « le facteur le plus limitant ».

Par définition, il détermine la capacité de l’ensemble du système : si la contrainte est sous-utilisée, l’ensemble du système est sous-utilisé. Toutefois, si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire. De nombreuses organisations ont du mal avec cet état de fait, et cela a des conséquences désastreuses !

Commençons par jeter un rapide coup d’œil à la contrainte :

Dans notre exemple, la troisième étape (C) est la contrainte car elle a la capacité minimale dans notre système. Une considération importante est que nous ne parlons pas d’investissement ou de personnel ici, notre préoccupation est la capacité de générer du débit.

Cette simple vérité a d’énormes conséquences :

Ne travaillez pas plus que nécessaire

Toute la capacité de votre système dépassant la contrainte ne vous aidera pas à générer un débit plus important.

Examinons ce que cela signifie dans la pratique :

  1. La capacité excédentaire derrière la contrainte est « inactive ». Elle existe, mais ne peut pas générer de débit. L’ajout de capacité à ce stade n’a aucun effet.
  2. Une capacité inactive excédentaire devant la contrainte ne génère pas de débit supplémentaire.
  3. L’excès de capacité devant la contrainte ajoute une surcharge à la contrainte !

Le troisième point est critique en raison de ses conséquences.

Disons que notre contrainte est un spécialiste et que le travail s’accumule à sa porte. Le travail en attente à la Contrainte ne génère aucune valeur pour notre entreprise. Puisque quelqu’un demandait ce travail en attente, ces personnes commenceront à se demander quand leur demande sera servie, c’est-à-dire qu’ils deviendront insatisfaits. Finalement, la contrainte sera chargée de manager ses demandes annulées. Au minimum, une partie de la capacité est détournée de l’exécution du travail réel vers la gestion du travail. Au pire, cela réduira leur capacité sur chaque travail en attente, jusqu’à ce qu’ils soient complètement incapables d’avancer et passent tout leur temps dans des réunions de statut, expliquant pourquoi rien n’est fait.

Et cela soulève une question importante :

En supposant que vous n’êtes pas la contrainte : Devriez-vous optimiser votre propre travail ?

La réponse étonnante est : non. Et voici pourquoi.

Où se trouve votre contrainte par rapport à vous-même ?

Cette image visualise 4 scénarios possibles :

  1. Vous êtes aligné sur les flux et n’avez aucune contrainte. Les seules personnes qui dépendent de vous sont les clients.
  2. Vous êtes après la contrainte. Il y a quelqu’un, ou quelque chose, qui détermine la quantité de travail qui arrive sur votre bureau, et vous obtenez moins de travail que vous pourriez en faire.
  3. Vous êtes avant la contrainte. Plus vous travaillez, plus la pile devant la contrainte augmente.
  4. Vous et d’autres travaillez en parallèle. Ce que vous faites, ils ne le font pas. Ce qu’ils font, vous n’avez pas besoin de le faire.

L’image n’illustre pas le scénario selon lequel vous opérez à la contrainte, car cela équivaut à être sans contrainte : Plus vous en faites, plus vous accroissez le débit. Examinons donc les quatre scénarios ci-dessus.

Dans le scénario 1, vous opérez comme si vous étiez la contrainte, jusqu’à ce que vous entriez dans un scénario « Avant » ou « Après » en surchargeant vos clients. Ici, votre amélioration joue en faveur de tous jusqu’à ce que les clients commencent à crier.

Dans le scénario 2, vous avez de toute façon une capacité excédentaire. Le débit client est limité par la contrainte, de sorte que la seule chose sur laquelle vous pouvez dépenser votre capacité optimisée serait la surproduction. Au mieux, personne ne le remarque. Au pire, vous serez réprimandé pour avoir gaspillé les actifs de l’entreprise. Dans tous les cas, vos efforts d’optimisation ne vous feront pas emporter de médaille.

Dans le scénario 3, votre capacité dépasse la contrainte. Si vous voulez optimiser le Tout : faites moins. Vous ne pouvez faire la différence qu’en réduisant le fardeau de la contrainte, c’est-à-dire en leur enlevant du travail. Si vous optimisez de manière à vous permettre de faire plus de travail, vous serez soit réprimandé si cela vous rend oisif, soit votre travail supplémentaire ne conduira pas à une valeur client supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous serez réprimandé pour ne pas avoir livré plus (même si vous l’avez fait, mais le client ne le voit pas).

Lorsque l’optimisation ne fonctionne pas…

Dans le scénario 4, vous agissez de la même manière que le scénario 1 : Vous êtes essentiellement la contrainte vous-même et optimisez en conséquence.

Reste donc les scénarios 2 et 3. Dans les deux scénarios, vous perdez en gagnant.

Toute optimisation que vous faites lorsque vous n’êtes pas la Contrainte s’évaporera, sera invisible, ou aggravera les choses pour la Contrainte, et donc pour le système, et donc, en extension : pour vous.

Lorsque les équipes font de leur mieux pour optimiser leurs méthodes de travail et constatent que cela ne fait rien ou se retourne contre elles, elles finissent par ressentir une lassitude du changement : « Pourquoi devrions-nous changer tout ce qui ne nous aide pas ? »

Guide téléchargeable gratuitement

Et c’est un problème fondamental avec Scrum : le Guide Scrum suggère que les équipes devraient identifier les améliorations dans chaque rétrospective, sans se demander si l’équipe est même la contrainte. Si vous ne l’êtes pas, vous ne verrez rien sortir de vos changements.

Pour donner un sens aux rétrospectives, il ne suffit pas d’identifier et de mettre en œuvre le changement.

Vous devez vous assurer que les changements sont réellement bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble.

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Et maintenant ?

Voici 4 vérifications simples que vous pouvez effectuer :

#1 – Si vous êtes la contrainte, faites tout ce qu’il faut. Faites moins, faites plus. Plus simple. Plus rapide. Mieux. Ce sera perceptible immédiatement, et vous pouvez même générer un effet de levier massif. Si vous êtes 5 et que vous avez 100 personnes dans votre organisation, chaque minute que vous économisez aura un impact à la puissance 20. Vous serez célébré comme des héros pour des améliorations même mineures.

#2 – Si vous poussez le travail « en aval »pour que d’autres équipes le reprennent, et que vous voyez le travail s’accumuler, n’essayez pas de trouver des moyens d’en faire plus : faites moins. Utilisez la capacité libre pour récupérer du travail qui sinon se produirait en aval.

#3 – Si vous ne recevez pas assez à faire de « l’amont », n’essayez pas de faire ce que vous faites mieux.  Au lieu de cela, prenez du travail qui, sinon, se produirait en amont.

#4 – Si vous voyez que « en aval » conteste ce que vous produisez et que vous recevez des retours, c’est-à-dire des défauts, des plaintes, des questions ou tout ce qui bloque en aval, alors vous devez améliorer votre façon de travailler, afin de générer moins de travail en aval.

6 raisons pour lesquelles apprendre de nouvelles compétences améliore la satisfaction des employés

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Les personnes les plus engagées sont les plus heureuses dans leur travail et travaillent plus intensément que celles qui ne sont pas engagées.

6 Reasons Why Learning New Skills Improves Employee Satisfaction par Tanveer Naseer

https://tanveernaseer.com/6-reasons-learning-new-skills-improves-employee-satisfaction/

Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.

Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.

Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes

Cela renforce la confiance

Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.

Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes

Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.

Les personnes comprendront mieux leur travail

Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?

Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.

Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir

La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.

Les nouvelles connaissances sont précieuses

En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.

Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)

Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.

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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.

Quelles sont les techniques d’estimation agiles les plus fréquemment utilisées ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.

Agile Estimation Techniques par David Tzemach

https://www.agilequalitymadeeasy.com/post/agile-estimation-techniques-david-tzemach

Estimations traditionnelles (jours/heures)

Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.

Taille de T-shirt

La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.

La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.

Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
  1. Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
  2. L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
  3. Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.

Vote par points (dot voting)

Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.

Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.

Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.

Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.

Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
  1. Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
  2. Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
  3. Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
  4. Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
  5. Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
  6. Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)

Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :

  1. Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
  2. Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
  3. Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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10 habitudes des managers de projet très efficaces : Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Comment pouvez-vous produire les résultats escomptés ou souhaités dans vos projets ?

10 Habits of Highly Effective Project Managers

https://projectriskcoach.com/10-habits-of-highly-effective-project-managers/ par Harry Hall

Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.

10 habitudes de chefs de projet efficaces

1 – Définissez ce que vous entendez par risque

Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.

Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).

Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.

2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques

De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.

Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.

3 – Créez et utilisez un registre des risques

Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?

Gardez le registre simple et transparent.

Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.

4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques

Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.

Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.

Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.

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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques

Au minimum, effectuez une simple analyse qualitative des risques pour les prioriser.

Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?

Effectuez une analyse quantitative des risques.

Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett

6 – Affectez des propriétaires de risques

Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.

Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.

7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques

Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.

Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.

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8 – Surveillez vos risques régulièrement

Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.

9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet

Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.

10 – Fermez les risques

La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.

Déterminez ce qui s’est passé :

  • (a) le risque ne s’est pas produit,
  • (b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
  • (c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.

Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.

À vous de jouer

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.

20 raisons impérieuses pour les employés de retourner au bureau

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à  envisager de retourner au bureau, ou pas…

20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/20-compelling-reasons-for-employees-to-return-to-the-office/

Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.

Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau

#1 – Connexion avec une communauté

Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.

#2 – Routine quotidienne

Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.

#3 – Un meilleur accès au chef

Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.

#4 – Travailler dans un but précis

Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.

#5 – Le pouvoir de l’énergie collective

L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.

#6 – Meilleur accès aux ressources

Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.

#7 – Communication en face à face

Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.

#8 – Capter les indices non verbaux

Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.

#9 – Le pouvoir de la socialisation

La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.

#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle

Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.

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#11 – Avantages du mentorat

Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.

#12 – Le pouvoir de la « commanderie« 

Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.

#13 – Réunions en personne

Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.

#14 – Apprentissage informel

De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.

#15 – Être présentable

Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.

#16 – Bien-être général

Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.

#17 – Passez pour discuter

Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.

#18 – Observez le langage corporel

Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.

#19 – Lieu de travail dédié

Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.

#20 – Pouvoir de la collaboration

Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.

Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.

Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.

Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.

Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.

Redécouvrez la feuille de route DMAIC de Lean Six Sigma

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.

Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”

Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.