articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Durabilité et éthique ne sauraient faire de mal et sont même critiques. Une bonne gouvernance de projet et structuration du portefeuille de projets permettent de mieux poser sa stratégie et de clarifier les messages.
Ne soyez pas un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de ses parties prenantes.
Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance. Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.
Il n’est jamais facile d’être confronté au négativisme. Mais en plus, cela peut être carrément toxique et nuisible, favorisant une mentalité de cynisme, de fatalisme et même de défaitisme.
Si vous êtes entourés d’énergie négative qui provienne d’un collègue, associé, ami, ou membre de votre famille, vous devez apprendre à vous protéger et à ne pas vous y laisser emporter.
Commencez dès aujourd’hui à développer les habitudes et les stratégies qui vous maintiendront bien campé sur vos deux pieds quand tout autour de vous chavire. Nous travaillons tous toujours plus longtemps et stressons davantage, plus occupés que jamais. Mais il est vraiment possible de manager tout ce qui arrive, de rester les deux pieds sur terre même quand tout autour de nous semble échapper à tout contrôle.
Livrer souvent un produit certes incomplet mais utilisable et de valeur c’est Agile !
Personnellement, je ne connaissais ni MVE ni MMF et je trouve que ces concepts sont utiles pour préciser ce que l’on cherche à réaliser et surtout ce que l’on peut ou pas livrer aux clients et utilisateurs. L’idée des spikes sur une journée pour préciser les besoins me parait également très intéressante.
Il peut paraître banal et simpliste, voire un peu rétrograde, de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme un élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée précisément dans le monde du travail ?
Le secret #1 est le plus grand : Davantage de mauvaises idées.
Le secret #2 est plus important : Générosité.
Les structures de répartition du travail (SRT) ou en anglais WBS (Work Breakdown Structures) sont un élément clé du processus de planification du projet, quelles que soient les industries, les organisations et les spécialités. Le PMI® vient publier une mise à jour complète de ce recueil des meilleures pratiques « Practice Standard for Work Breakdown Structures (3rd Edition) » avec un focus spécifique sur les cycles de vie des projets Agile, itératifs, prédictifs comme incrémentaux.
La valeur de la certification et du diplôme reste prégnante !
Voici les questions auxquelles le rapport « The Power of Professional Certification » publié par Axelos s’efforce de répondre.
Vous y découvrirez que 84% des personnes et organisations considèrent que la certification a un impact positif sur leur carrière et leurs résultats.
Combien de fois en tant que manager de projets, nous trouvons-nous face à des personnes qui pensent savoir mieux que nous ce que nous devrions faire et qui offrent des solutions plutôt que d’exposer leurs besoins et préoccupations ?
« Chacun son métier, les vaches seront bien gardées. » est un proverbe répertorié dès le milieu du XVIIIème siècle. Pour que tout aille pour le mieux, il faut s’occuper de ses affaires avant d’examiner celles de son voisin. Cet adage de bon sens n’est bien sûr pas toujours vrai, mais il pose bien le respect dû à chacun dans l’exercice de ses compétences.
Et avec ce rôle de nombreuses questions:
Cette vidéo devrait vous permettre de faire le tri entre les mythes et les réalités qui entourent ce rôle.
Le biais de confirmation consiste à ne pas voir ni chercher d’arguments qui vont à l’encontre de nos croyances ou de nos hypothèses, mais à se focaliser sur ceux qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver.
Par exemple, pour s’informer sur un sujet controversé au sein de l’équipe, le/la manager de projet pourra préférer aller voir des personnes ou sources d’information qui confirment ou affirment son point de vue. Toutes les preuves ambigües risqueront fort d’être interprétées en faveur de sa position actuelle. Des extrapolations, même questionnables, avec d’autres projets « similaires » seront considérées comme des faits…
Une expérience appelée « tâche de sélection de Wason » met en évidence ce biais. Le sujet y cherche des éléments de confirmation qu’une règle est vraie alors qu’il vaudrait bien mieux pour lui vérifier qu’il n’existe pas d’éléments prouvant que la règle est erronée !
Vous êtes-vous jamais senti si proche d’un candidat pendant un entretien d’embauche que vous avez ignoré certains signaux faibles qui auraient dû vous alarmer ?
Avez-vous jamais minimisé un risque parce que vous l’aviez déjà traité avec succès sur un projet précédent ?
Avez-vous rayé de votre esprit une remarque d’un testeur parce qu’elle causerait une refonte de votre approche ou des délais supplémentaires ?
Adoptez l’attitude de l’avocat du diable en recherchant les conséquences que vous observeriez si votre hypothèse et votre ressenti étaient erronés.
Son corolaire que nous pourrions appeler le biais de dé-confirmation ou d’ignorance volontaire est tout aussi dangereux. Nous avons tendance à écarter inconsciemment la preuve qui réfute nos croyances. Ainsi, il arrive souvent que certaines croyances persistent alors que leurs preuves initiales ont été éliminées et que l’on nous a prouvé par A+B qu’elles étaient fausses. Il peut arriver que nous n’ayons pas envie de reconnaitre nos erreurs et persistions dans celles-ci malgré tous les signaux d’alerte que nous recevons…
Bien sûr ! Dans le contexte du management de projets, le biais de confirmation peut par exemple se manifester par un soutien d’approches ou priorités sans preuves suffisantes. Donc, mieux vaut le détecter et le contrer rapidement.
Par exemple, en Agile le Product Owner représente les clients (ou en waterfall la maitrise d’ouvrage) mais dans quelle mesure son avis et expérience personnels ne masquent-il pas les besoins des vrais futurs utilisateurs de votre solution ? Mettre en place des panels utilisateurs en complément et en soutien au product owner est souvent bénéfique. D’ailleurs les plus expérimentés vont le réclamer d’eux-mêmes.
Autre cas : De premiers tests utilisateurs mettent à risque le passage d’un prochain jalon et entrent en conflit avec les attentes de votre sponsor de projet. Ne les rejetez pas trop vite en les classifiant comme non fiables ou peu significatifs ou « mineurs ». Prenez le temps de bien en comprendre la teneur et la portée. Rien ne sert de sortir un produit dans les temps qui ne répond pas aux attentes.
Pour combattre cette tendance, la formation scientifique enseigne des moyens d’éviter ou limiter ce biais.
La conception de protocoles comme les plans de tests implique la préparation à l’avance des critères d’acceptation et de rejet des livrables de votre projet qu’il vous faudra respecter.
Ainsi, la cérémonie de démonstration de Scrum permet d’atténuer l’effet des préjugés individuels de toute l’équipe projet, en la confrontant directement aux retours des utilisateurs clients.
Beaucoup n’ont plus de bureau fermé et certains plus de bureau attitré du tout ! D’autres préfèrent travailler en bureaux paysagés, les open space. Pour les autres, voici ce que votre bureau indique sur vous…
http://www.the-program-manager.com/soft-skill/office-leader/ par Emma Lewis
L’art de la communication est le langage du leadership – James Humes
Êtes-vous un leader fort que les gens suivent par respect ? Faites-vous régner la loi avec une certaine dose de crainte ? Ou est-ce que vous êtes un leader seulement par le titre ?
Voici des symptômes de votre bureau qui vous aideront à diagnostiquer vos compétences.
Comment votre bureau est-il positionné ?
La plupart des managers ont un bureau avec leur propre fauteuil derrière celui-ci, d’habitude une option chère en cuir avec appui pour les lombaires. Il pourrait y avoir une ou deux chaises devant d’aspect moins onéreux. C’est une configuration standard, mais qui renforce aussi une certaine notion même si vous ne le réalisez pas.
En faisant venir vos employés vous parler dans une pièce qui est configurée comme pourrait l’être une pièce d’interrogatoire, vous leur envoyez un message sur votre statut et la distance en-dessous de vous à laquelle ils se trouvent. C’est bon si vous ressentez le besoin de le leur rappeler, mais pas si efficace pour encourager une libre conversation. Autrement dit, vous pouvez sembler être un leader faible qui a un besoin désespéré de montrer à chacun sa toute puissance. Vous pouvez aussi régner par la crainte, plutôt qu’aider votre équipe à communiquer ouvertement.
Si vous voulez une conversation ouverte, sortez de derrière votre bureau et choisissez des chaises plus confortables pour vos employés.
Encore mieux, trouvez une salle de réunion dans laquelle bavarder.
Y a-t-il du désordre et du fouillis partout sur votre bureau ? Est-ce que vous n’avez plus vu la surface réelle du plateau de votre bureau depuis des mois ? Vous souvenez-vous même d’où se trouve quoi que ce soit? Un bureau encombré est certainement un signe d’un esprit pas trop porté sur l’organisation, ni la maitrise des choses.
Le désordre dit aux gens que vous ne savez pas ce que vous faites. Ils penseront très probablement que vous avez atterri par chance dans une position de manager et êtes maintenant dépassé. Ils n’auront pas confiance en vous ni ne vous respecteront d’emblée. Ce n’est jamais un bon signe et il donne aussi l’impression qu’il est excellent pour vos employés d’être désorganisés, brouillons et en retard dans leur travail.
Si vous ne voulez pas donner cette impression, considérez de vous débarrasser d’un peu de vos rebuts. Si vous avez des armoires d’archivage pleines de choses inutiles que vous devez garder pour quelque raison, vous pourriez toujours les déplacer vers une zone de stockage. Vous pouvez facilement trouver de l’espace de stockage bon marché sans grever beaucoup votre budget annuel.
Si votre bureau est plein de souvenirs, vous pourriez vouloir y repenser un peu. Quand vous entrez dans un bureau plein de diplômes et récompenses d’un manager, vous avez l’impression que toute tourne autour de sa propre personne
. Les photos de leurs gosses, leurs certificats et diplômes, le moment où ils ont rencontré quelqu’un de célèbre, les récompenses gagnées, les cérémonies suivies … tout cela projette le message qu’ils sont plus concentrés sur leurs accomplissements personnels que sur la croissance de la société.
Si vous dites aux gens que vous êtes à 100% dans la collaboration, que vous aimez travailler en équipe et que vous êtes impatient d’aider la société à grandir, il peut vous importer de savoir que votre déco raconte une toute autre histoire. Remplacez-les diplômes par des accomplissements d’équipe et des photos de sorties avec elles et vous aurez déjà fait un premier pas.
Vous pouvez ne pas réaliser combien votre bureau parle de vous en tant un leader avant que vous ne vous y asseyiez et l’analysiez vraiment. La meilleure façon de le voir est d’imaginer comment vous vous sentiriez si ce bureau appartenait à quelqu’un d’autre.
En voici plus de 20 dont je me suis fait l’écho cette année (les pointeurs mènent le plus souvent sur Amazon mais vous pouvez bien sûr trouver ces ouvrages dans votre librairie favorite).
Facilitez l’accès aux informations utiles aux collaborateurs et parties prenantes. Partagez ce que vous savez car cela limite les rumeurs et bruits de couloir consommateurs de temps et générateurs de risques. Une bonne gouvernance de projet c’est aussi et surtout une bonne communication.
Vous ne pouvez partager ce que vous ignorez !
Mais cela ne doit pas vous empêcher de reconnaitre que vous ne savez pas et éventuellement d’aller chercher la réponse.
Vous pouvez dire qu’une information est sensible et trop confidentielle pour être partagée. C’est souvent le cas dans les projets d’acquisition ou de réorganisation impactant de nombreuses personnes ou soumis à des contraintes légales C’est déjà une information qui peut être utile aux autres.
Notamment, dès qu’un problème est avéré et qualifié, il faut communiquer sur lui ouvertement. C’est souvent le premier pas pour trouver une solution. Si des engagements ne seront pas tenus, vous devez expliquer pourquoi et ce qui va devoir être changé en conséquence.
En 2020, les membres du Project Management Institute éliront quatre personnes qui siégeront à son conseil d’administration pour un mandat allant de 2021 à 2023. L’un ou l’une de ces directeurs ou directrices pourrait être vous.
En plus d’apporter de nouvelles idées, vous élargirez votre expérience et votre perspective en travaillant en étroite collaboration avec d’autres dirigeants internationaux qui apportent également leurs nouvelles vues et idées au PMI.
Vous participerez à la planification stratégique, à l’élaboration des politiques et à la surveillance de la gestion de l’organisation.
Vous dirigerez une organisation très solide en donnant l’exemple et en prenant des décisions.
Des opportunités inestimables !
Collaborez avec un réseau mondial de pairshttps://www.youtube.com/watch?v=De8bXbw4zDE
Tous les détails ici: https://www.pmi.org/nominations
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Les articles qui se trouvent au début de la liste sont plus facilement mémorisés et retiennent davantage l’attention que ceux qui se trouvent plus loin, perdus dans la masse.
Ceux en fin de liste peuvent également ressortir mais à un moindre niveau que la tête de liste.
Le prévenir semble difficile mais pour en atténuer l’impact potentiellement négatif, assurez-vous de toujours mettre dans les premiers points vos sujets les plus importants : Risques, besoins, résultats atteints…
À garder à l’esprit dans vos projets :
Prenez aussi conscience de ce biais naturel lors de premières rencontres avec de nouvelles personnes. Les premières impressions ne sont pas toujours les bonnes.
Par exemple, une personne qui arrive en retard à une première importante réunion de projet peu vous sembler : peu fiable, ne prenant pas le projet au sérieux, ou même incompétente (en particulier si c’est le manager de projet qui tarde à se montrer)… Alors qu’il se peut que son retard survienne justement parce qu’elle travaillait sur un sujet brûlant qui est complètement dans le périmètre du projet et de ses attributions.
La priorisation des sujets est un formidable outil de communication voire une arme politique pour vous assurer que les items les plus importants pour votre projet ne passeront pas inaperçus.
Cela ne signifie pas qu’il serait judicieux de votre part de planquer des sujets embarrassants dont vous préfèreriez que l’on ne se souvienne pas en milieu de liste.
Les managers avisés auront tôt fait de vous rappeler à l’ordre si votre priorisation leur parait subjective ou aléatoire.
SAFe permet de monter à l’échelle dans l’implémentation de méthodes Agile et de mettre en place gouvernance projet et programme robuste.
Ce jeu de transparents présente une vue assez détaillée de tous les changements introduits dans le SAFe Framework©.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
https://seths.blog/2018/09/diving-boards/ par Seth Godin
Le saut à la piscine est en effet évident.
Dix marches sur l’échelle.
L’attente au bout de la planche.
Le moment entre plonger et ne pas plonger.
Le saut est clair. Nous pouvons le voir et nous pouvons le sentir.
Dans la vie quotidienne, nous avons travaillé pour éliminer ce sentiment. Les organisations et les vendeurs et les amis travaillent dur pour que tout arrive graduellement au lieu de ce saut dans l’inconnu. Une avancée progressive, une presque indicible reptation le long d’une pente glissante, jusqu’à l’étape suivante quand nous savons que nous sommes dans une ornière, que nous nous ennuyons ou tombons malades.
Nous nous sommes construits des vies où nous faisons rarement de sauts. La plupart du temps, nous avançons à notre vitesse de croisière, nous nous effaçons ou nous incrémentons en douceur notre progression vers l’avant.
Si vous avez déjà animé une réunion ou atelier agile avec beaucoup de participants, vous savez à quel point c’est difficile de les rendre productives.
À l’occasion d’Agile Tour Lille 2019, Anne Gabrillagues a partagé dans cette vidéo « Scrum Life » les Liberating Structures, à avoir dans sa boîte à outil d’animateur !
dont une partie traduite en français: https://www.liberatingstructures.fr/
Il est fréquent que les ajustements que nous faisons par la suite partent en fait de ce point d’ancrage et restent largement insuffisants.
Par exemple, disons que les prestataires de services informatiques réussissent à enraciner dans les esprits l’information selon laquelle le coût de l’homme jour pour un développeur informatique est de €500. Les négociations des acheteurs, même conséquentes, peuvent le ramener à 450€ ou €400. Mais est-ce la vraie valeur ? Le travail produit par cet homme jour sur votre projet vaut-il €400-€450 ou bien tout au plus €300 ? La différence est appréciable et peut permettre à votre projet de rester viable ou pas. Mais si votre esprit est ancré sur cette valeur de €500, vous n’oserez peut-être pas demander une réduction de 40% par rapport à cette base erronée de calcul. Vous ne proposerez peut-être même pas votre projet car le business case construit avec cette valeur ne tient pas la route.
FDF est partenaire de DantotsuPMLa première date prévisionnelle que vous donnez, les premiers chiffres avancés (ressources, efforts, bénéfices attendus…) seront mémorisés à jamais, i.e. pour TOUJOURS. Ce seront des ancres dont il vous sera très difficile de vous défaire.
Quelles que soient les précautions que vous avez prises pour préciser cette première donnée ou estimation :
De plus, vous avez la pression en tant que manager de projet pour donner ces informations aussi tôt que possible (sinon avant). En particulier dans les projets pour lesquels le Time To Market est critique car il FAUT impérativement arriver sur le marché avant la compétition vous martèle-t-on.
L’effet « kiss cool » est qu’une date annoncée un peu rapidement ou sans avoir eu le temps d’approfondir suffisamment risque fort d’entraîner des déviances. On vous dira « soyez Agile », livrez progressivement mais rapidement de la valeur… Ceci risque d’entrainer un lotissement de livrables aux fonctionnalités très limitées voire trop limitées pour apporter une réelle valeur. Ou bien, la solution reposera sur tant de processus manuels que sa rentabilité s’effondrera complètement.
Quand vous annoncez au départ une date de livraison lointaine, un budget conséquent, des besoins en ressources importants, vous craignez que votre projet ne passe pas la première barrière et ne soit pas lancé. Et vous avez probablement raison !
Mais, si vos estimations (certes élevées) sont basées sur des faits et prennent bien en compte les incertitudes, ne vaut-il pas mieux que le projet ne soit pas lancé si vous n’aurez jamais les moyens de le mener à bien ?
Il ne s’agit pas d’annoncer un prix élevé pour jeter une ancre et le barrer ensuite plusieurs fois pour le réduire drastiquement et sans réelle justification. Vous n’êtes pas un expérimenté marchand de tapis dans un souk qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients) ni un expert du marketing (qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients), vous êtes un manager de projet qui fait son travail et estime donc correctement son projet.
…quand tous les membres de l’équipe mettent tous leurs efforts dans la balance, le succès peut et va être atteint.
« Together with our expert trainers and consultants, we run several webinars during the year, in several languages, trying to cover all those topics that are particularly relevant for your professional growth: from Project management (PRINCE2 as well as Agile methods), to Programme, Portfolio, PMO Management and IT Service Management.
The best thing about webinars is that you can watch them over and over! So if you’ve missed one, no worries! Follow the link to watch the recorded version of your preferred topic or method and …
… enjoy your learning moments! »
Les approches agiles ne se limitent plus au développement de logiciels. Elles sont de plus en plus populaires auprès d’organisations de toutes sortes qui doivent faire preuve de plus de souplesse et de réceptivité pour réagir efficacement au rythme de plus en rapide des changements. Le management de projet agile est une approche novatrice de la gestion de projet. Exemples: « Comprendre AgilePM en 30 minutes« , « DevOps: 30 minutes pour découvrir le mouvement« , « Introduction: méthodes de gestion de projet Agile« .
Si vous vous concentrez sur l’amélioration de la manière dont les projets sont réalisés (afin que plus de projets réussissent et que les changements soient plus efficaces), alors vous devriez envisager P3O, qui explique comment utiliser les bureaux de type PMO en support des projets, programmes et portefeuilles.
PRINCE2 est solidement établi comme la méthode la plus pratiquée au monde pour la gestion de projet et est mondialement reconnue pour la réalisation de projets réussis. En Janvier 2017 AXELOS a mis à jour PRINCE2 2017, la première mise à jour majeure de PRINCE2 depuis 2009. 2 wébinaires en français: « L’essentiel PRINCE2 2017 en 30 minutes » et « PRINCE2 2017: les réponses à vos questions« .
ITIL est un cadre de meilleures pratiques qui provient des secteurs public et privé à l’échelle internationale. Il décrit comment les ressources IT doivent être organisées pour fournir une valeur opérationnelle optimale en documentant les processus, les fonctions et les rôles du IT Service Management (ITSM). Le wébinaire « ITIL V3 vs ITIL 4, tout savoir sur la mise à jour » en est un exemple.
Visitez la page suivante pour accéder aux enregistrement des wébinaires déjà joués.
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