Et si vous demandiez à tous les participants de mettre leur caméra en marche pour éviter les abstentions invisibles ?
Toute personne invitée à une réunion interne a le pouvoir de la décliner. « Envoyez-moi le compte rendu, s’il vous plaît. » Si quelqu’un décline, il renonce à sa capacité d’avoir son mot à dire dans la réunion. Mais de nos jours, la plupart des réunions ne donnent pas aux gens une plate-forme pour avoir leur mot à dire. Et ensuite cette personne peut quitter la salle de réunion virtuelle et revenir à ce qu’elle faisait avant et qui était réellement productif.
#2 – Annulation de réunion
Si quelqu’un dans une réunion interne dit que la réunion est un gaspillage inutile de temps, c’est fini. L’organisateur de la réunion est obligé d’envoyer à tout le monde le mémo qu’il aurait probablement dû envoyer en premier lieu.
Si vous découvrez que vous créez des réunions que les gens déclinent, ou pire, dont ils demandent l’annulation, vous devriez peut-être faire plus attention aux réunions que vous générez et aux personnes que vous invitez.
Votre organisation a-t-elle le courage d’essayer cela ? En tant que participant, vous préoccupez-vous suffisamment de décliner ?
Le fait même que discuter de cette idée soit stressant nous aide à comprendre les jeux de rôles et de pouvoir.
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Lorsque Fred Brooks Jr. a écritThe Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.
Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard
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Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.
Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.
Les raisons qui supportent la loi Brooks sont bien comprises, mais malheureusement oubliées par les managers de projet et les parties prenantes principales lorsque des retards surviennent.
Ajouter des personnes multiplie le nombre de relations à gérer pour les membres actuels de l’équipe.
L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.
Accorder davantage de financement à un projet en dépassement budgétaire en accroitra-t-il le surcoût ?
Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?
Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.
Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?
Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.
Si l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.
Les prévisions de coûts à l’achèvement peuvent également être suspectes.
Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.
Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.
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Ne forcez pas l’agilité sur chaque projet que vous exécutez simplement parce que les méthodologies agiles et itératives sont « à la mode ». Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.
Voici les questions à vous poser avant de sélectionner une approche agile pour un projet.
Le projet est-il suffisamment important pour que les bonnes personnes s’y consacrent ?
Agile produit des résultats rapidement, ce qui nécessite un gros investissement de temps pour les membres de votre équipe. Les équipes agiles sont composées de gens du business et de personnes techniques qui sont essentiels à vos opérations commerciales. Assurez-vous qu’ils ont suffisamment de temps pour contribuer à votre projet. Cela nécessite souvent des compromis difficiles entre le travail de projet et les opérations.
Les membres de votre équipe ont-ils suffisamment de profondeur et d’étendue de connaissances ?
Ce qui rend les méthodologies agiles agiles, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les experts du métier travaillent en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique pour fournir ce qui est nécessaire -> rapidement. Pour cela, votre équipe a besoin d’une connaissance approfondie des domaines métiers et techniques touchés par le projet. L’équipe réévalue constamment les besoins business du projet aux niveaux du produit, les fonctionnalités macros et micros et la priorité du besoin.
Votre sponsor a-t-il un état d’esprit agile ?
La réactivité agile à l’évolution des conditions business et son approche apprentissage sont très différents des méthodes de projet traditionnelles.
Votre sponsor doit être à l’aise avec l’évolution des besoins et des priorités de l’entreprise, prêt à participer à des revues fréquentes du produit en pleine évolution et prêt à intervenir pour obtenir les ressources agiles dont le projet a besoin.
Votre équipe peut-elle être co-localisée ou virtuellement co-localisée ?
Agile implique un dialogue profond, interactif et souvent dérangeant, qui nécessite l’environnement le plus riche que vous puissiez créer. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la co-localisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir.
Y a-t-il une synergie entre les membres business/métiers et technique de votre équipe ?
L’agilité nécessite le dévouement d’experts business et techniques qui soient ouverts aux nouvelles idées et se soutiennent mutuellement. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations. Pour réussir, une équipe agile doit bien s’entendre.
Le produit peut-il être construit de manière itérative ?
Les meilleures qualités d’Agile proviennent de la fourniture de parties utilisables de la solution tout en apprenant de chaque itération. Bien que ce soit plus courant avec les produits logiciels, d’autres produits peuvent également être fabriqués de cette façon. Avec un peu de créativité, les déménagements, les déploiements de processus et même certains projets de construction peuvent être produits par étapes itératives.
L’objectif est de comprendre les pratiques et les tendances actuelles qui amélioreront l’impact stratégique du PMO et la réussite de l’entreprise
The State of the Project Management Office (PMO) 2022 a été conçu pour vous aider à comprendre les pratiques actuelles ainsi que les tendances qui mèneront à l’amélioration de l’impact stratégique et de la réussite de l’organisation.
En partageant leurs expériences, les répondants aident leur organisation à comparer leur PMO à d’autres et à établir une analyse de rentabilisation pour renforcer leur PMO.
Les organisations ont été questionnées sur la taille, le périmètre et la complexité de leur PMO, les types d’activités qu’elles mènent, le personnel du PMO et le type de formations.
Elles ont également évalué leur performance globale au sein du PMO et déterminé quelles activités sont hautement prioritaires sur les 24 prochains mois.
Bien sûr, le monde est en constante évolution et les professionnels des projets doivent être plus agiles et ingénieux que jamais pour donner le rythme et créer un véritable impact positif.
Le PMI aide les professionnels des projets à développer un ensemble complet de solides compétences. Hors, en tant que manager de projet, vous avez maintenant besoin d’un ensemble évolutif de compétences très demandées qui incorpore différentes disciplines et pratiques.
Pour vous aider à vous adapter à ce monde du travail et à adopter des façons de travailler plus intelligentes, le PMI a mis à jour les célèbres 3 côtés du « PMI Talent Triangle » pour mettre l’accent sur :
Ways of Working : anciennement Technical Project Management
Power Skills : anciennement Leadership
Business Acumen (que je traduirais par sens des affaires) : anciennement Strategic and Business Management
Apprenez-en davantage avec Michael DePrisco, Interim President & CEO du Project Management Institute.
Alors que les professionnels des projets se préparent pour un avenir qui arrive plus vite que jamais, le PMI perçoit la puissance qu’il y a à fusionner les idées de base du management de projets avec ces trois catégories de compétences.
Ways of Working
Qu’il s’agisse de méthodes ou approches prédictives, Agile, de Design Thinking ou de nouvelles pratiques à développer, il est clair qu’il y a plus d’une façon dont le travail projet se fait aujourd’hui. C’est pourquoi PMI encourage les professionnels à maîtriser autant de façons de travailler qu’ils le peuvent afin qu’ils puissent appliquer la bonne technique au bon moment, en produisant des résultats gagnants.
Power Skills
Ces compétences relationnelles interpersonnelles comprennent le leadership collaboratif, la communication, un état d’esprit novateur, une orientation axée sur les objectifs et l’empathie. S’assurer que les équipes possèdent ces compétences leur permet de maintenir leur influence auprès de divers intervenants ce qui est un élément essentiel pour mener des changements.
Business Acumen
Les professionnels qui ont le sens des affaires comprennent les influences macroéconomiques et microéconomiques de leur organisation et de leur secteur d’activité et possèdent les connaissances propres à leur fonction ou à leur domaine pour prendre de bonnes décisions. Les professionnels à tous les niveaux doivent être en mesure de cultiver une prise de décision efficace et de comprendre comment leurs projets s’harmonisent avec la vue d’ensemble de la stratégie organisationnelle plus large et des tendances mondiales.
Et parce que les projets d’aujourd’hui exigent un large éventail de compétences et de capacités, PMI continue à se concentrer sur vous donner les outils et les idées dont vous avez besoin pour développer de nouvelles compétences et relever vos prochains défis de projets.
Cette mise à jour du « PMI Talent Triangle » aide à naviguer en toute confiance dans le paysage en constante évolution de notre profession.
Veuillez consulter les Frequently Asked Questions (FAQs) pour obtenir des renseignements détaillés sur les PDUs, les exigences en matière d’éducation permanente et plus encore.
THE PMI TALENT TRIANGLE® and PMI® are registered marks of the Project Management Institute.
Du côté des PDUs pour maintenir vos certifications, la continuité est de mise entre ces nouvelles catégories et les anciennes.
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Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change !
Un obstacle majeur à la livraison est l’incapacité des équipes de direction et de développement à apprendre des erreurs commises dans le passé. En n’appliquant pas les apprentissages, les équipes sont coincées dans un cycle semblable à celui de la journée de la marmotte où des problèmes similaires continuent de se produire, les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change.
Inutile de dire que cela m’a rendu (plus) cynique. Mais hier, j’ai été témoin de quelque chose qui me donne de l’espoir pour certaines organisations.
Vivant au Canada, l’une des façons dont beaucoup d’entre nous marquent le changement de saison est de changer les pneus sur nos véhicules. Lorsque les températures commencent à être régulièrement basses, le caoutchouc des pneus toutes saisons ou été durcit comme du marbre et vous n’avez plus une adhérence sûre sur les routes.
Au Québec, les conducteurs sont tenus d’installer des pneus d’hiver, mais cela reste facultatif en Ontario. Quoi qu’il en soit, de nombreux conducteurs ontariens accordent la priorité à la sécurité plutôt qu’à la frugalité en changeant leurs pneus au mois de novembre.
J’avais pris rendez-vous avec mon association automobile locale pour qu’un mécanicien vienne chez moi pour changer les pneus de mon véhicule électrique.
Pour ceux d’entre vous qui ne sont pas familiers avec les conceptions des véhicules électriques, la batterie est positionnée normalement sur toute la longueur de la voiture et elle est située sous le véhicule. En conséquence, il faut faire attention lors de l’utilisation d’un cric pour élever la voiture car une pression excessive pourrait causer de graves dommages à la batterie. Et comme la batterie d’un véhicule électrique peut représenter jusqu’à 50% du coût de la voiture, la plupart des propriétaires voudraient éviter d’encourir des dommages dus à une négligence de leur part !
Lorsque le mécanicien est arrivé, il n’avait pas d’entretoise nécessaire pour créer un tampon entre le cric et le dessous de la voiture. Je lui ai expliqué que je ne le laisserais pas soulever la voiture sans cela, alors il a appelé son central. La personne s’est emparée du problème et l’a rappelé quelques minutes plus tard pour lui faire savoir qu’il pouvait récupérer un ensemble de dispositifs de protection dans un magasin de pièces automobiles situé à proximité. Le mécanicien est parti et est revenu peu de temps après et a terminé les travaux comme prévu.
Application et systématisation immédiate de la leçon apprise !
Je m’attendais à ce que la personne au central, le dispatcher ait autorisé l’achat d’un seul jeu d’entretoises pour le camion de ce mécanicien. Cependant, alors que je payais la facture, le mécanicien m’a dit que le dispatcher avait contacté le magasin de pièces automobiles et avait passé une commande de suffisamment d’appareils pour que chacun des camions de l’association automobile soit correctement équipé.
Intégrez la leçon apprise dans la formation de tous les managers de projets.
Lorsque vous identifiez une leçon sur votre projet, il est bon que vous puissiez l’appliquer peu de temps après. Mais pourquoi ne pas aller plus loin et trouver un moyen de s’assurer que cela fasse partie des normes et des pratiques de votre organisation ?
Les leçons que nous apprenons vraiment sont celles qui empêchent quiconque dans notre entreprise de répéter les erreurs que nous avons commises.
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Précédents billets sur les leçons apprises / lessons learned
Une grande partie de nos vies est en pilotage automatique.
On saute d’une tâche à l’autre, d’un message à l’autre, d’une réunion à l’autre, d’un onglet de navigateur à l’autre. Nous réagissons de manière habituelle à d’autres personnes, à des situations. Et nous justifions cela comme il se doit.
Il n’y a rien de mal à cela, mais qu’est-ce que cela ferait d’explorer d’autres possibilités ?
Qu’est-ce que ça ferait de faire une pause et de trouver le calme à un moment où nous serions normalement en pilotage automatique ?
Voici ce que j’ai exploré…
Chaque obstacle que nous considérons normalement comme un problème à résoudre… chaque « faille » en nous-mêmes ou chez les autres que nous jugeons comme quelque chose à corriger…
Et si nous pouvions faire une pause, trouver le calme, et devenir curieux au lieu d’essayer de tout réparer ?
Quelqu’un agit de façon grossière ou répréhensible
Peut-être que ma réponse automatique est de le juger, de se plaindre de lui à l’interne ou à l’externe, et d’essayer de régler le problème ou d’éviter la personne. Mais j’ai exploré le fait de m’arrêter, et j’ai apporté de la curiosité à ma réaction. À quoi cela ressemble-t-il, pourquoi est-ce que je réponds de cette façon ? Ensuite, la curiosité de l’autre personne : comment ce qu’elle fait pourrait-il sembler logique pour elle ?
J’ai tergiversé sur une décision
Ma réponse au pilote automatique pourrait être de me juger et me sentir incompétent, ou peut-être même d’éviter d’y penser. Et si je m’arrêtais, et que j’apportais de la curiosité à ce que ça fait justement de tergiverser là-dessus, et quelle peur pourrait être à la source de cette tergiversation ? Devrais-je me demander pourquoi cette tâche est si importante pour moi ?
Je me plains ou me sens accablé par quelque chose
Ma réponse au pilote automatique est de simplement m’en sortir, d’éviter de me sentir coincé et un peu impuissant. Pourrais-je m’arrêter et apporter de la curiosité à mon sentiment de plainte, de fardeau, d’impuissance ? Pourrait-il y avoir quelque chose à explorer dans ce que je veux vraiment dans cette situation, et pourquoi j’évite d’en parler ?
De cette façon, chaque difficulté devient un lieu à explorer avec curiosité, et il y a croissance et apprentissage et plaisir à trouver dans toute situation.
Ce processus, pour moi, commence par le calme. Puis s’approfondit avec la curiosité.
Qu’est-ce que ceci pourrait donner pour vous ?
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Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.
Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.
Quelques réflexions
#1 – N’attendez pas la dernière minute.
Les vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.
#2 – Ne minimisez pas le problème.
Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.
En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.
#3 – Créez des alternatives.
Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.
#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.
Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.
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#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.
Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.
Vous êtes épuisé parce que l’escalator monte et que vous descendez. Vous trébuchez parce que vous n’opérez pas un demi-tour.
Certaines choses ne fonctionnent pas, peu importe à quel point vous essayez.
Les gens me demandent souvent comment je parviens à écrire tous les jours.
Je suis capable d’écrire tous les jours parce que je mets plus dans ma vie que je n’en retire. C’est comme ça pour tout le monde. L’énergie d’étudier, de réfléchir, d’écrire, de coacher et d’interviewer remplit mon réservoir. C’est égoïste et d’une manière charitable.
La seule façon de prospérer est de vivre en phase avec la loi de la vitalité.
Vitalité
La loi de la vitalité : Ajoutez-en plus que vous n’en retirez.
Comme la loi de la gravité, vous ne pouvez pas négocier avec la loi de la vitalité. Tout ce que vous pouvez faire est de l’honorer.
Seuls les imbéciles pensent que vous pouvez contribuer à partir d’un réservoir vide.
Vous savez que vous violez la loi de la vitalité lorsque vous en venez à redouter de faire ce que vous aimiez réaliser auparavant.
Prenez soin de vous-même égoïstement
Si vous ne vous donnez jamais rien, vous devenez la mer Morte. Prendre soin de soi de manière égoïste fait plus de mal que de bien.
Hier vous avez dit demain…
Prendre soin de soi n’est pas une excuse pour se servir aux dépens des autres. D’après mon expérience, se servir soi-même est épuisant et décevant.
Prendre soin de soi n’est pas le remède au manque de responsabilité. Il est contre-productif de remettre à plus tard des tâches difficiles jusqu’à ce que la procrastination vous bouffe la vie, puis d’utiliser prendre soin de soi-même comme excuse pour continuer à remettre les choses à plus tard.
Honorer la loi de la vitalité est essentiel, pas facultatif.
Jeune à nouveau !
Donner vous fait vous sentir jeune à nouveau.
Le rajeunissement, c’est plus que ne rien faire. L’ennui vous rend vieux et fatigué.
Faites des choses qui restaurent votre vitalité.
Faites de l’exercice.
Lisez.
Cousez.
Marchez.
Mangez des fruits.
Connectez-vous avec des amis.
Prenez le temps de réfléchir.
Ajoutez de la variété.
Exprimez votre gratitude.
Donnez généreusement.
Peu importe ce qui restaure votre vitalité tant que c’est légal, pas cher, facilement disponible et non nocif pour les autres.
La vitalité est un sous-produit, mais ce n’est pas un accident.
Comment pourriez-vous honorer la loi de la vitalité aujourd’hui ?
Comment les dirigeants pourraient-ils revitaliser les autres aujourd’hui?
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Le Project Management Institute (PMI) a pour objectif est de fournir aux managers de projets des ressources qui peuvent vous aider à travailler plus intelligemment et à progresser dans votre carrière.
Visitez PMI Picks™ où “BIG IDEAS come in SMALL PACKAGES”.
Les PMI Picks™ sont des outils intelligents de management de projet et d’apprentissage de nouvelles. Chacun de ces contenus approuvés par PMI ne dure que de 2 à 12 minutes et est disponible en format texte, vidéo et audio.
Pour vous donner une idée Do You Have an Agenda? est une lecture de 4 minutes qui peut vous aider à apprendre à mieux manager le temps ET qui inclut un modèle d’agenda que vous pouvez télécharger puis adapter à vos besoins.
Recherchez dans l’ensemble de la bibliothèque pour affiner vos connaissances.
Améliorez votre leadership et autres compétences. Identifiez des points de discussion intéressants à partager avec vos équipes, vos collègues et autres parties prenantes.
Vous y trouverez des articles, des podcasts, des études de cas, des outils, des modèles…
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La fin de cette semaine est votre dernière opportunité de positionner un gros rocher dans votre agenda de la semaine prochaine. Une fois que les urgences quotidiennes apparaissent, elles vous empêchent d’accomplir des tâches importantes.
Par exemple, vous aviez l’intention de prendre une liste d’activités que vous pouvez retirer de votre calendrier pour la donner à quelqu’un d’autre. Mais vous êtes si occupé que vous n’avez pas le temps de le faire.
La plupart d’entre nous ne résistent pas aux choses sans importance qui font beaucoup de bruit.
Plus vous attendez pour positionner les gros rochers, plus courte est la vie.
Vous ne pouvez pas planifier la semaine prochaine le travail important de la semaine prochaine.
4 raisons pour lesquelles les petits rochers remplacent les gros rochers
Vous n’avez pas identifié de gros rochers. La première étape pour effectuer un travail important est de décider ce que c’est.
Vous pensez que les gros rochers nécessitent des mesures spectaculaires. Mais prendre soin de soi peut être aussi simple que d’aller marcher.
La vitesse rend les petits rochers séduisants. Les tâches sans importance sont souvent accomplies rapidement. Vous vous dites : « Je vais d’abord cocher cette petite case. » Mais vous finissez par courir après les petites choses toute la journée.
Les gros rochers sont tranquilles. Les petits rochers sont bruyants. Quand un gros rocher devient bruyant, vous l’avez négligé trop longtemps. Pensez à votre santé.
Un gros rocher
Inscrivez un rendez-vous avec une tâche importante dans votre agenda de la semaine prochaine dès aujourd’hui.
Pensez à quelque chose que vous avez eu l’intention de faire. Planifiez-la. Lorsque quelqu’un appelle, dites-lui que vous êtes pris.
Les gros rochers contribuent à la vie que vous aspirez à construire, mais que vous n’avez pas trouvé le temps de construire.
Les gros rochers élargissent les possibilités.
Les gros rochers renforcent les relations.
Les gros rochers maximisent votre talent. Travailler sur un gros rocher vous donne de l’énergie. Travailler constamment sur de petits rochers est une insulte envers vous-même.
Les gros rochers donnent du sens. Mais ne pensez pas que les activités significatives sont toujours difficiles. Les gros rochers sont souvent simples.
Les activités gros rochers apportent une contribution disproportionnée à la satisfaction.
Plus vous attendez pour programmer de gros rochers, plus la vie devient petite.
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Répondez à ces 2 questions
Pourquoi les petits rochers vous tiennent-ils si occupés que vous n’avez pas le temps de faire des tâches importantes ?
et surtout
Quel gros rocher avez-vous besoin de mettre dans votre calendrier de cette semaine ?
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Il y a de plus en plus de projets dans votre organisation et vous ne savez quelle méthode ou approche choisir pour le prochain ?
Travailler en mode projets est devenue la norme dans de nombreuses situations : digitalisation, innovation, développement de nouveaux produits et services, changement dans les organisations, télétravail généralisé, besoins de gains de productivité, amélioration de la qualité…
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Les projets sont au cœur de nos entreprises et organisations. Cependant, derrière la notion du travail en mode projets, se cachent plusieurs méthodologies qui ont leurs supporters et leurs détracteurs. Souvent, ceux-ci sont extrêmement convaincus de détenir la seule et unique bonne méthodo : Prédictive/Cycle en V/Classique/Séquentielle ou bien Adaptative/Itérative/Agile, voire hybride…
Comment vous repérer dans ces approches et surtout choisir celles qui correspondent le mieux à vos besoins, votre contexte, votre culture d’entreprise, vos spécificités ?
Les systèmes et les sociétés organisés ont besoin de délais. Il serait impossible de construire efficacement une maison si les sous-traitants pouvaient livrer leurs biens ou services quand cela leur convenait. Les studios de cinéma et les éditeurs de livres planifient leurs sorties des mois à l’avance pour permettre aux équipes de distribution de planifier leur travail. Le logiciel dépend de sous-systèmes qui doivent être en place avant que l’ensemble du programme puisse fonctionner.
En plus de la valeur créée par des livrables synchronisés, il existe également des coûts réels. Pas seulement le coût organisationnel d’une échéance manquée, mais les dommages importants à la réputation ou à la marque qui se produisent lorsqu’une promesse n’est pas tenue. Et il y a un coût humain : le stress et la tension qui découlent du fait de travailler pour tenir une promesse que nous n’aurions peut-être pas faite personnellement, ou qui pourrait être plus difficile parce que quelqu’un d’autre n’a pas exécuté sa partie du boulot.
Dans la course ouverte à l’attention et aux engagements, les normes sur les délais ont vacillé. Depuis quarante ans, Saturday Night Live se déroule à 23h30. Non pas, comme le dit son créateur, parce qu’il est prêt, mais parce qu’il est 23h30. C’est l’engagement.
Sur Kickstarter, ce genre de date butoir sacro-sainte est en effet rare. « Ce chargeur sera expédié dans six semaines ! » disent-ils, alors qu’en fait, c’était il y a plus d’un an et sans date d’expédition en vue. Ou avec des investisseurs en capital-risque et d’autres bailleurs de fonds. « Nous allons battre de trois mois la concurrence pour l’ouverture sur le marché. » Parfois, on a l’impression que si l’entreprise n’apporte pas de vœux pieux à la table, elle ne sera pas financée. Compte tenu de ce choix, il n’est pas étonnant que les gens soient désespérés. Les vœux pieux ne s’appellent peut-être pas mentir, mais c’est le cas. Nous devrions mieux le savoir.
Gagner la réputation d’être quelqu’un (un pigiste, un spécialiste du marketing, une entreprise, un leader) qui ne manque pas une échéance est précieux.
Et cela n’arrive pas simplement parce que vous évitez de dormir et travaillez comme un fou. Ceci serait le dernier recours de quelqu’un qui n’est pas doué pour la planification.
Voici quelques principes de base qui pourraient vous aider avec la partie planification.
Si vous êtes en concurrence dans une industrie où la seule façon de « gagner » est de mentir sur les délais, réalisez qu’être en concurrence dans cette industrie est un choix et acceptez que vous allez manquer des échéances et que vous devrez faire face aux frais émotionnels qui en découlent.
Sachant que c’est un choix, envisagez de choisir une industrie différente, une industrie où le respect des délais est attendu et où vous pouvez obtenir satisfaction en créant de la valeur pour les autres en tenant vos promesses.
Ne comptez pas sur de faux délais comme une forme d’incitation. Cela ne fonctionnera pas de la même manière sur tout le monde, ce qui signifie que certaines personnes vous prendront au mot et livreront à temps, tandis que d’autres supposeront qu’il s’agissait simplement d’une ligne directrice. Il est plus efficace d’être clair et d’aider les gens à comprendre dès le départ ce que vous entendez par échéance. Le garçon a crié au loup mais les villageois ne sont pas venus.
En même même temps, n’utilisez pas les délais internes comme une composante garantie pour vos promesses externes. Un projet sans marges de temps est certain d’être en retard. Pas seulement susceptible d’être en retard, mais certain. De meilleurs marges font de meilleures échéances.
Acceptez le fait que livrer quelque chose à une certaine date coûte plus cher que de la livrer à chaque fois qu’elle est prête. En conséquence, vous devriez facturer plus, peut-être beaucoup plus, pour la valeur que crée votre promesse d’une date butoir. Puis, dépensez cet argent pour vous assurer que la date butoir n’est pas manquée.
Les délais ne sont pas respectés par les gens qui « font de leur mieux ». Le respect d’une date limite nécessite une approche systémique des dépendances, des marges de temps et de la planification de scénarios. Si vous coupez régulièrement les angles ou que vous vous épuisez pour respecter les délais, vous avez un problème de système.
L’antidote à la dérive de contenu n’est pas l’élagage occasionnel. C’est épuisant émotionnellement et une bataille perdue d’avance. La réponse est de restructurer activement la spécification du besoin, en supprimant ou en ajoutant des blocs entiers de travail. « Ce sera dans la prochaine version », est une réponse tout à fait acceptable, en particulier lorsque les gens ont besoin que cette version soit expédiée à temps.
Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?
Une seule et unique échéance est une échéance qui ne sera certainement pas respectée. Mais si vous pouvez décomposer votre grande échéance en dix ou quinze jalons intermédiaires, vous verrez vos progrès bien avant qu’il ne soit trop tard pour faire quelque chose à ce sujet.
Le Mythical Person-Month est un sérieux piège. Neuf personnes, travaillant ensemble en parfaite harmonie, ne savent pas faire un bébé en un mois. Mettre plus de gens sur un projet ne l’accélère souvent pas. Au moment où
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vous commencez à résoudre un problème de délai de cette façon, il est peut-être déjà trop tard. L’alternative est de doter chaque composant de votre projet du bon nombre de personnes et d’avoir autant de composants en cours d’exécution en parallèle que possible.
Les goulots d’étranglement sont utiles, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. Si vous n’avez besoin que d’une seule personne pour approuver chaque élément de votre projet, il est peu probable que vous puissiez exécuter autant de choses en parallèle que possible. L’alternative est d’avoir une spécification rigoureuse créée à l’avance, dans laquelle de nombreuses normes sont approuvées avant même de commencer le travail.
Les discussions sur les délais se transforment souvent en question de confiance, de honte et d’effort. Ce n’est pas aussi utile que de séparer les conversations sur la structure du système et les données de celles sur l’engagement et le punch.
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Comme la plupart des choses qui comptent, respecter les délais est une compétence, et comme c’est une compétence, nous pouvons l’apprendre.
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Nous aimerions tous mener des projets du début à la fin, mais la réalité est que souvent, le manager de projet qui a lancé le projet ne sera pas celui qui éteint les lumières à la fin.
Six signs that you might be inheriting a sick schedule
Steve McQueen disait « Ici, on règle les choses avec du plomb, mon ami ! » mais une devise qui convient mieux aux managers de projet est « Nous travaillons dans le changement », ce qui inclut notre propre rôle.
À ce titre, il est fort probable que vous vous retrouverez un jour à prendre en charge un projet lancé par un manager de projet sortant. Dans un monde idéal, le manager de projet disposera d’une période de transfert de connaissances généreuse et il transmettra un ensemble exact, complet et à jour d’informations clés sur le projet, mais lorsque je me retrouve dans la situation où j’en aurais eu besoin, je n’ai presque jamais connu ce plaisir.
Bien qu’il puisse y avoir des problèmes à assumer l’entière responsabilité des données financières de votre projet, à établir rapidement une relation positive avec l’équipe et les autres intervenants clés ou simplement à comprendre clairement le périmètre et l’approche d’exécution du projet, l’un des plus gros maux de tête que j’ai éprouvés a été de prendre en charge l’échéancier de projet de quelqu’un d’autre.
Chaque professionnel aura des différences stylistiques quant à la façon dont il structure, remplit et met à jour l’information dans ses plannings et il vous faudra peut-être un certain temps pour comprendre « sa » façon de travailler. Ce n’est pas ce qui m’inquiète. Malheureusement, il y a souvent des lacunes fondamentales dans la façon dont l’échéancier a été créé ou maintenu, ce qui le rendra difficile, voire impossible à utiliser efficacement.
Voici juste 6 des nombreux signes révélateurs que vous pourriez découvrir sur un planning qui craint.
#1 – Il n’y a pas d’information sur les lignes de base de référence.
Vous avez besoin des lignes de référence pour le projet.
Comme nous l’enseignons dans notre cours sur les principes fondamentaux, être un manager de projet proactif ne consiste pas seulement à savoir où vous en êtes, mais aussi à savoir où vous devriez en être et à comprendre les répercussions de tout écart. Sans information sur les lignes de base pour les jalons clés, vous ne pouvez pas le déterminer.
#2 – Abus d’usage de contraintes.
Certains managers de projets abusent des dates contraintes comme moyen paresseux de faire en sorte que les activités soient planifiées aux dates souhaitées plutôt que d’utiliser des dépendances ou des durées prévues pour le faire. De plus, si des contraintes sont utilisées mais ne sont pas documentées, vous ne savez pas pourquoi une activité donnée est contrainte, ce qui signifie que vous passerez à côté d’opportunités d’améliorer votre calendrier de livraison si la situation réelle qui nécessitait l’utilisation de la contrainte disparaît.
#3 – Affectation ridicule des ressources.
Qu’il s’agisse de personnes, d’équipement ou de matériaux, si votre prédécesseur n’a pas pris le temps d’assurer une allocation réaliste des ressources en fonction des contrats de travail, de la disponibilité des matériaux, des contraintes de trésorerie, etc., alors les activités seront rarement lancées ou achevées comme prévu.
#4 – Dépendances spaghettis.
Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.
Si les activités précédentes se trouvent à la fois au-dessus et au-dessous d’une activité donnée, il sera frustrant d’essayer de résoudre les problèmes de flottement négatifs ou de simplement comprendre le déroulement de l’échéancier.
#5 – Pas de calendriers.
À moins que vous ne vous attendiez vraiment à ce que les gens travaillent pendant les vacances et ne prennent pas de congés, l’absence de calendriers sera un autre signe que les dates prévues pourraient être manquées.
#6 – Des activités pas encore terminées sont planifiées pour finir dans le passé.
Aucune tache qui se termine dans le passé sur l’échéancier devrait ne pas être terminée.
À moins que vous ne soyez un Seigneur du Temps bénéficiant d’un TARDIS, une fois que la date de début ou de fin d’une activité est dépassée, elle devrait être reportée pour indiquer quand elle devrait être faite.
Je fournis cette liste à titre d’aide à l’identification des risques pour les managers de projet qui prennent en charge le projet de quelqu’un d’autre, mais aussi comme une aide pour ceux qui créent leurs propres plannings de projet.
Si vous ne voulez pas être maudit par le chef de projet qui vous succède, faites attention !
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En tant que manager de projet et leader d’équipe, la sécurité psychologique est un élément essentiel de la création et du support d’équipes très performantes.
Creating Psychological Safety for a High-Performing Team
La sécurité psychologique fait référence au sentiment que nous avons la permission d’exprimer nos pensées et nos sentiments, même ceux qui peuvent sembler impopulaires ou controversés. Cela comprend également l’accès à l’information sur les actions et les décisions des autres. Les membres de l’équipe ont également l’occasion de tirer des leçons des erreurs commises par d’autres employés.
Elle la définit comme la croyance commune que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives.
Ils ont la liberté de poser des questions et de parler sans conséquences négatives.
Votre rôle dans la création de la sécurité psychologique
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En tant que leader, vous devez créer un environnement de travail sûr pour votre équipe. Cela a une incidence sur la qualité, le moral et l’efficacité de votre équipe dans la réalisation de projets.
La création d’un environnement sûr a un impact énorme sur le rendement de votre équipe. Mais elle demande des efforts. Elle exige de l’intelligence émotionnelle, de la bravoure et de solides compétences en communication.
Une exigence pour mener des équipes très performantes
Conséquences négatives des environnements peu sûrs
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Les conséquences négatives sont que la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle pour obtenir le meilleur de votre équipe.
Le manque de sécurité psychologique entraîne :
Manque d’innovation
Mauvaise prise de décision
Faible moral
Augmentation des niveaux de stress
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Il y a des preuves à l’appui. Les scanners cérébraux montrent que le manque de sécurité psychologique peut déclencher les mêmes réactions que beaucoup d’autres formes de stress.
Bénéfices
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
Quatre éléments clés pour assurer la sécurité psychologique
Ces quatre facteurs clés contribuent à la sécurité psychologique de votre équipe hautement performante :
1) Confiance
Les employés se sentent en sécurité lorsqu’ils savent que leurs leaders les soutiennent et les aideront au besoin. Ils peuvent faire preuve d’ouverture au sujet des erreurs ou des échecs. Le leadership offre un soutien ou une rétroaction constructive dans ces situations. Et les membres de l’équipe ont des attentes claires sur les rôles et responsabilités.
2) Transparence
Lorsque les employés savent qu’ils peuvent poser des questions sans crainte de représailles, ils s’intéressent davantage à leur travail. Ils veulent apprendre de nouvelles choses parce qu’ils ne se sentent pas menacés en posant des questions.
3) Respect
Les gens se sentent respectés lorsqu’ils voient les autres traités de façon équitable et respectueuse, peu importe leur sexe, leur race, leur âge, leur orientation sexuelle, etc. Des équipes en bonne santé engagent des conversations difficiles et se respectent mutuellement.
4) Autonomie
Les employés prennent des décisions fondées sur leurs propres valeurs plutôt que de suivre aveuglément les ordres.
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Comment créer un milieu de travail sûr pour votre équipe
Suivez les 15 étapes ci-dessous pour créer un environnement de travail sûr.
1. Créez un climat de confiance.
La confiance est l’un des éléments les plus importants de la sécurité psychologique. Les membres de l’équipe doivent être à l’aise de partager leurs pensées et leurs sentiments. Cela crée une équipe plus collaborative et améliore la qualité du travail qu’une équipe produit.
2. Soyez transparent.
une plus grande transparence comme base de relations et de travail
La transparence renforce la confiance. Faites preuve d’ouverture quant aux objectifs pour créer la confiance et le respect avec votre équipe. Communiquez sur les comportements que vous ne tolérerez pas. Et demandez des retours pour montrer à votre équipe que vous êtes prêt à apprendre et à vous améliorer. Vous pouvez avoir des angles morts sur les domaines où vous pouvez améliorer vos compétences en leadership.
3. Respectez les différences individuelles.
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Respectez la diversité. Encouragez les personnes à s’exprimer librement. Ne laissez pas les stéréotypes limiter votre capacité à traiter les gens de façon égale. Adoptez un état d’esprit d’apprentissage continu pour aborder les gens avec curiosité. Permettez aux membres de l’équipe de se sentir à l’aise de se présenter comme ils sont.
4. Donnez de l’autonomie.
Posez des questions plutôt que donner des directives trop précises.
L’autonomie donne aux gens la liberté de décider comment ils font leur travail. Fournissez des retours, mais évitez de dire aux gens précisément ce qu’ils doivent faire. Faites plutôt des suggestions et laissez-les choisir celles qui s’appliquent à eux. Lorsque vous collaborez avec votre équipe de projet pour établir l’échéancier et les activités de votre projet, permettez aux équipes et aux experts en la matière de vous aider à déterminer ce qui doit être fait. Demandez des commentaires sur les échéanciers et obtenez des engagements sur les plannings et les livrables, plutôt que de dicter ce qu’ils seront.
5. Encouragez la prise de risques.
Si vous voulez que votre équipe essaie quelque chose de nouveau, offrez-lui des possibilités d’expérimenter. Pour encourager l’innovation, il faut permettre aux gens d’échouer. Encouragez les membres de l’équipe à adopter un état d’esprit axé sur le développement afin qu’ils voient les défis comme une façon de se développer et de s’améliorer.
6. Ne faites pas de micro management.
Ne dictez pas chaque détail ou activité à votre équipe. Donnez plutôt des directives, des lignes directrices et fixez des limites. Laissez les gens travailler de façon autonome tout en les tenant responsables des résultats.
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7. Donnez l’exemple.
Montrez votre engagement à établir une relation de travail positive. Traitez les gens avec dignité et équité. Soyez honnêtes et agissez avec intégrité.
Évitez les rumeurs derrière des portes closes.
Et gardez les questions personnelles séparées des questions professionnelles.
8. Utilisez le langage avec soin.
Évitez d’utiliser des mots comme « vous devriez… ». Cela suppose un jugement et une critique. Utilisez des énoncés comme « Cela nous serait bénéfique à tous les deux si nous faisions X » ou « Nous devons parler de Y ».
9. Écoutez activement.
Prenez le temps d’écouter les membres de l’équipe. Posez des questions et montrez de l’intérêt pour leurs idées. Écoutez sans interrompre. L’écoute active montre aux employés que vous appréciez leurs opinions.
Les réunions peuvent devenir improductives si les participants ne savent pas ce qu’on attend d’eux. Pour éviter ce problème, partagez les ordres du jour à l’avance. Énoncez les objectifs ou résultats attendus. Restez concentré sur les sujets de discussion et précisez les prochaines étapes et les mesures à prendre.
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Établissez des règles dès le début pour éviter les surprises plus tard. Fixez des délais et respectez-les. Faites régulièrement le point sur les progrès réalisés vers l’atteinte de vos objectifs. Tenez vos promesses.
13. Donnez de la formation.
La formation permet d’enseigner des compétences et de pratiquer. Elle rend les travailleurs plus confiants et mieux préparés aux défis futurs. Assurez-vous que les membres de votre équipe ont l’information et la formation nécessaires pour réussir dans leurs rôles.
Cela améliore le moral et inspire l’équipe à continuer de faire de son mieux.
15. Prenez soin de votre équipe.
Une équipe heureuse signifie une meilleure productivité et un meilleur moral.
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Prenez le temps de chaque jour de passer un temps de qualité avec votre équipe. Passez en revue les réussites et les échecs. Partagez des expériences. Montrez de l’appréciation lorsque les choses vont bien. Et s’il y a des situations où les membres de l’équipe doivent travailler de longues heures pour régler les problèmes, faites savoir à la direction que l’équipe s’est surpassée. Et efforcez-vous de protéger un équilibre travail-vie personnelle sain pour votre équipe.
Que retenir ?
La création d’une sécurité psychologique au travail exige des efforts. Il faut un leader solide qui soit prêt à être ouvert à ce qui est acceptable.
Cela prend du temps et peut vouloir dire perturber le statu quo.
Mais ces efforts créent une équipe gagnante qui peut produire des résultats exceptionnels.
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La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard.
Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.
Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !
Accumulation des travaux en cours
La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).
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Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons
Déni de valeur
Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :
Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !
Perte d’argent
Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.
Perte d’efficacité
Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »
Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?
Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.
L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.
Ajout de risques inutiles
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Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.
En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?
Effet massif de répercussions en chaine
Certains effets « dominos » sont quasiment impossibles à arrêter.
Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.
Mesures d’atténuation complexes
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
Conséquences chaotiques
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Préparez vous à l’échec
Relisez ce billet sur la Loi de Parkinson
Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.
Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »
Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.
Échec prévisible
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Des estimations prudentes
Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.
Un débit en baisse
À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)
Étranglement de l’équipe
Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.
Pas d’espace pour la créativité
Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.
Pas d’espace pour la croissance des personnes
Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.
Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.
Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.
Pas de place pour l’amélioration
Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
Maintenant… et alors ?
Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.
Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.
Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.
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Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.
Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.
Ok, trop de mots, alors pour faire court
Séquencez.
Donnez du mou.
Tirez.
Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.
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Peut-être envisagez-vous de poursuivre une carrière en tant que Scrum Master. Ou peut-être ce rôle vous a-t-il récemment été assigné et vous vous demandez si être un Scrum Master est bon pour vous.
7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You
Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.
Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.
Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.
1. Aimez-vous aider les autres ?
Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».
Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.
2. Avez-vous besoin d’être sous les projecteurs ?
Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.
Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.
3. Savez-vous bien écouter ?
Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.
Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.
J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.
Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.
J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.
4. Pouvez-vous influencer sans autorité (hiérarchique) ?
Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.
Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.
D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.
5. Êtes-vous à l’aise avec l’incertitude ?
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Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet. L’architecture émerge avec le temps. Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.
Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.
Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.
6. Pouvez-vous bien manager les conflits ?
Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.
Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.
Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.
7. Êtes-vous assez technique ?
Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.
Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.
Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.
Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.
Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.
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Qu’en pensez-vous ?
Que pensez-vous de ces sept questions ?
Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?
S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.
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Les outils de planification vous aident et cependant, comme toute autre technologie, ils peuvent vous être défavorables. Déjouez ces principaux pièges !
Comme un couteau tranchant pour un chef, un outil de planification est un élément indispensable pour un manager de projet.
Les outils de planification, comme toute technologie, peuvent aider ou blesser.
Voici cinq conseils pour utiliser votre outil de planification de projet avec moins de drama.
#1 – Utilisez un modèle ou réutilisez un plan réussi
Bien que les projets soient uniques, ils sont rarement totalement différents des projets antérieurs. Utilisez un modèle de projet ou copiez et modifiez un échéancier d’un projet passé qui a bien fonctionné. Vous pouvez gagner du temps, tirer parti du succès de ces échéanciers et capturer des tâches que vous pourriez autrement négliger.
#2 – Gardez simples les relations entre les tâches
La relation directe entre taches de type finish-to-start fonctionne la plupart du temps et c’est la plus facile à comprendre pour les gens.
Utilisez cette relation simple à moins qu’il n’y ait une raison pressante pour le start-to-start ou finish-to-finish.
#3 – Personnalisez le calendrier et les heures/jours par défaut
Les paramètres de calendrier que vous utilisez doivent correspondre aux horaires de travail de votre organisation et des membres de votre équipe, sinon votre échéancier ne sera pas exact. N’oubliez pas d’ajouter les jours fériés et autres jours non travaillés comme les périodes de maintenance des locaux à votre calendrier de projet. De plus, envisagez d’ajuster les heures par défaut par journée ou autres paramètres du calendrier pour tenir compte du temps de travail réel du projet. Bien qu’une journée de travail de 8 heures soit courante, les membres de l’équipe travaillent rarement 8 heures sur vos tâches de projet. Des réunions d’équipe, d’autres travaux de projet et opérationnels sont souvent nécessaires. Vous pouvez changer le nombre d’heures par journée travaillée à 6 ou même moins en fonction de votre environnement. Ou vous pouvez affecter des personnes à temps partiel sur leurs tâches. Parlez aux membres de votre équipe de ce qui est réaliste.
#4 – Simplifiez les affectations de ressources
La gestion et la modification des affectations de ressources sont d’énormes sources de problèmes de planification. Une pratique exemplaire consiste à répartir le travail du projet afin que les tâches soient plus courtes que vos périodes de reporting et ont seulement une ou deux ressources affectées. Avec de telles tâches, il est beaucoup plus facile de créer des affectations de ressources et de les modifier une fois le travail commencé.
#5 – Formez les gens à utiliser l’outil de planification
Les outils de planification vous aident à produire des rapports faciles à comprendre. Parfois, les gens croient qu’ils peuvent modifier vos plannings ou produire des rapports de projet sans aucune formation. C’est une recette pour des rapports inexacts, des problèmes de management des attentes et une migraine pour le chef de projet ! Assurez-vous que toutes les personnes qui utiliseront l’outil de planification pour tenir à jour l’échéancier et produire des rapports soient correctement formées.
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Jennifer Aaker and Naomi Bagdonas: Why great leaders take humor seriously
Il y a une croyance erronée dans le monde du travail d’aujourd’hui selon laquelle les dirigeants doivent être sérieux tout le temps pour être pris au sérieux.
Les recherches racontent une histoire différente. Sur la base du cours qu’elles donnent à la Graduate School of Business de Stanford, la spécialiste du comportement Jennifer Aaker et la stratège d’entreprise Naomi Bagdonas se penchent sur le pouvoir surprenant de l’humour :
Pourquoi est-ce une arme secrète pour créer des liens, du pouvoir, de la créativité et de la résilience ?
Et comment pouvons-nous tous en avoir davantage ?
J’ajouterais volontiers que l’humour peut être un bon moyen de parler de choses difficiles avec moins de pathos.
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Si quelqu’un dans une réunion interne dit que la réunion est un gaspillage inutile de temps, c’est fini. L’organisateur de la réunion est obligé d’envoyer à tout le monde le mémo qu’il aurait probablement dû envoyer en premier lieu.
Les problèmes cachés ne s’améliorent pas. Dans un monde hyper-connecté, il n’y a aucune raison technique pour que le chef de projet ne sache pas ce que l’équipe sur le terrain sait de l’état du projet.
Le rendement de l’équipe peut en souffrir si les membres de l’équipe ne se sentent pas en sécurité. Il y a aussi des conséquences négatives qui ont une incidence sur la qualité du travail.
Un manque de sécurité psychologique crée de l’anxiété chez les membres de l’équipe. Ils ne savent pas s’ils obtiendront l’appui des dirigeants si quelque chose tourne mal. Cela les rend également moins susceptibles de dénoncer les problèmes parce qu’ils s’inquiètent des répercussions. Pour faire preuve de leadership, pour tirer le meilleur parti des équipes, vous devez assurer la sécurité psychologique au travail.
Les équipes très performantes ont besoin d’un environnement sûr pour partager leurs idées et opinions sans craindre d’être jugées ou critiquées. Cela permet aux membres de l’équipe d’être plus disposés à prendre des risques, à innover et à trouver de nouvelles idées. Une équipe très performante doit se sentir supportée pour être ouverte, créative et prendre des risques. Cette culture de travail se traduit par un meilleur rendement des employés et une amélioration globale de la qualité.
Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !
L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.
Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…
Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !
Que pensez-vous de ces sept questions ?
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