Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).
L’argument se poursuit avec
Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.
Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances
Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.
Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.
Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code
Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.
Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.
Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage
Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.
Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Notre partenaire CSP Docendi a récemment enregistré et mis à disposition ce podcast d’une dizaine de minutes sur le travail sous pression.
Écoutez ce podcast
C’est un phénomène que l’on retrouve dans de nombreux métiers, et secteurs d’activité, alors que l’être humain n’est pas fait pour supporter la pression sur la durée.
Quelles soft skills sont mobilisées pour travailler dans ces conditions ?
Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.
Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”
Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avant de vous engager à faire quelque chose, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas le faire. Après vous être engagé, dressez une liste des raisons pour lesquelles vous pouvez le faire.
Vous prenez des engagements stupides quand vous êtes optimiste. Le travail effectué demain est plus facile à faire que le travail fait maintenant.
Le pessimisme est préférable avant les engagements ; L’optimisme est préférable après les engagements.
Ne vous faites pas de promesses à vous-même que vous ne pouvez pas tenir.
L’optimisme du Nouvel An conduit les gens vers des engagements stupides.
Engagements stupides
L’optimiste croit au changement rapide. C’est à ce moment-là que vous prenez des résolutions stupides.
La vie se fige sans intervention. Habituellement, vous ne le remarquez pas. Nous restons les mêmes par accident. Nous changeons par la sueur.
Ne vous engagez pas à vous entraîner cinq jours par semaine si vous ne vous êtes pas entraîné depuis la dernière visite de la comète de Halley. (C’était en 1986, si vous vous posez la question.)
Une formule pessimiste
Sous-estimez vous et surestimez la difficulté.
Déterminez combien de fois vous allez faire quelque chose ; Divisez-le par deux et soustrayez dix pour cent.
Supposons que vous vous engagiez à vous entraîner cinq jours par semaine.
5 × 52 = 260 / 2 = 130. Soustrayez 10% pour les vacances et la grippe. Engagez-vous à vous entraîner 117 fois par an. Maintenant, ajoutez le pessimisme et vous ne tiendrez pas toute une année !
Engagez-vous à vous entrainer pendant quatre semaines.
5 × 4 = 20 / 2 = 10. Enlevez 10% parce que vous pourriez attraper un rhume. Engagez-vous à vous entraîner 9 fois en Avril.
Faites preuve d’optimisme
Dites-vous que vous pouvezle faire après vous être engagé.
Planifiez neuf séances d’entraînement au cours des quatre prochaines semaines. Si vous avez prévu 30 minutes, doublez ce temps pour pouvoir terminer plus tôt.
Conseil : Vous serez plus susceptible d’aller à la salle de gym si vous y rencontrez un ami. Tout le monde a besoin d’un « avec ». Qui peut vous accompagner ?
Qu’est-ce qui pousse les gens à prendre des engagements ?
Comment pouvons-nous prendre des engagements intelligents ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une approche pratique du leadership consiste à le considérer comme un ensemble de compétences. Les détails sont légèrement différents pour chacun, en fonction des forces et de l’orientation de chacun. Mais il y a une compétence importante que chaque leader doit maîtriser : Quelque chose qui vous sera bénéfique, quel que soit votre style de leadership, votre rôle spécifique ou le domaine dans lequel vous travaillez. Une fois que vous la maîtrisez, vous êtes en mesure de faire une énorme différence pour votre organisation et les personnes que vous menez.
La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership.
Voici quelques-unes des raisons
Lorsque vous vous connectez, vous vous impliquez.
Lorsque vous êtes connecté, vous vous immergez dans tout ce qui se passe, avec votre organisation et avec vos équipes. Vous ne pouvez pas comprendre la portée de votre leadership sans quitter le niveau exécutif et La capacité à se connecter est la sauce secrète d’un puissant leadership. de l’opération. Les meilleurs leaders sont présents et impliqués auprès de leur gens.
Lorsque vous vous connectez, vous entendez mieux.
Les leaders connectés prennent le temps d’écouter attentivement et de répondre à des questions plus profondes. Ils prêtent constamment attention non seulement à ce qui est dit, mais aussi à la raison pour laquelle cela est dit. Passer du temps chaque jour à vraiment écouter les membres de vos équipes crée un sentiment de compréhension mutuelle et de succès partagé. Cela renforce la confiance et crée des circonstances favorables à la franchise et à la compréhension.
Lorsque vous vous connectez, vous appréciez et donnez de la valeur.
Lorsque vous maîtrisez l’art de la connexion, vous êtes en mesure de voir en personne les forces et les réalisations des gens sur le terrain. Vous commencez à établir des relations, et ces relations rendent votre appréciation plus significative lorsque vous l’exprimez. Nous voulons tous nous sentir valorisés, et exprimer une profonde appréciation de ce que les gens font est la meilleure façon de les faire se sentir valorisés, ce qui les motive à continuer à apprendre et à grandir.
Lorsque vous vous connectez, vous démontrez votre attention.
Lorsque vous concentrez votre leadership sur la connexion, vous créez un environnement qui favorise la loyauté et encourage la rétention. Lorsque vous comprenez les gens en tant que personnes, vous êtes mieux préparé à les aider à se fixer des objectifs ambitieux et à les coacher à réaliser de grandes choses.
Lorsque vous vous connectez, cela devient personnel.
Les employés valorisent les liens personnels et personne ne veut suivre un leader qu’il ne connait pas ou ne comprend pas. Lorsque les gens perçoivent un fossé entre eux et leurs dirigeants, cela crée un climat d’opposition et de méfiance. Mais cet écart disparaît lorsqu’un leader s’efforce de créer un respect mutuel, une compréhension et un sentiment de camaraderie.
Lorsque vous vous connectez, vous devenez curieux.
Lorsque vous êtes vraiment en contact avec quelqu’un, les questions viennent naturellement. En conséquence, vous en apprenez davantage, acquérez de nouvelles compréhensions et idées et décelez en avance des opportunités et défis à venir.
Dirigez de l’intérieur : Lorsque vous établissez une connexion avec les membres de vos équipes, vous remarquez une différence significative chez vos employés et dans tous les aspects de votre leadership.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un marché du travail toujours plus compétitif, il est bon de connaître quelles sont les compétences que vous devez acquérir dans votre projet pour mettre toutes les chances de réussir de votre côté.
Mais, au-delà de ces savoir-faire, vous devrez aussi savoir gérer votre propre profil professionnel sur les réseaux sociaux tout en préservant votre confidentialité et votre vie personnelle qui ne devra pas être trop exposée en ligne.
Les compétences les plus recherchées dans les projets
La gestion des données
La gestion des données comprend l’ensemble de la chaîne de processus des données depuis leur collecte, en passant par leur préparation, leur visualisation, leur analyse et enfin leur restitution. L’accent est de plus en plus mis sur la transformation des données en informations digestes et utiles à partager et, surtout, à comprendre par les équipes et les parties externes, qu’il s’agisse des parties prenantes ou des clients.
Cela peut inclure des compétences supplémentaires telles que la production de rapports de données, la conception de visuels créatifs à l’aide de divers outils, mais surtout un esprit de synthèse supérieur.
La cybersécurité
Les cyberattaques et les violations de données sont en augmentation et les entreprises commencent à en ressentir l’impact financier. Surtout avec de nombreux employés travaillant désormais à distance, utilisant leurs propres accès au réseau Internet et appareils électroniques, la menace qui pèse sur les entreprises, votre projet et leurs données est encore plus grande. En conséquence, beaucoup sont victimes de lourdes pertes, souffrent d’une atteinte à leur réputation et perdent la confiance des clients.
L’augmentation des cybermenaces devenant un problème sérieux, vous avez besoin que chaque personne connaisse bien les risques et les meilleures pratiques en matière de cybersécurité, que ce soit au sein de l’équipe projet ou des parties prenantes des finances, des ventes ou du marketing.
L’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle
Ces dernières années, l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle sont devenus une partie importante de notre vie quotidienne : Qu’il s’agisse de parler à un chatbot humain en ligne ou de demander à Alexa de jouer notre chanson préférée. Il est prévu que les dépenses mondiales en technologie d’IA atteignent 500 milliards de dollars en 2023, car de nombreuses entreprises cherchent à adopter ces technologies, ce qui signifie une augmentation de la demande d’experts en dans ce domaine. Vous en avez sans doute besoin et saurez tirer profit de ces compétences dans votre projet.
Le design UX
Avec l’accélération de la transformation numérique, la technologie fait désormais partie de notre quotidien, peu importe qui nous sommes et ce que nous faisons. En tant que tel, il est essentiel que la technologie soit accessible à tous et conçue en pensant à l’utilisateur.
Les designers UX de votre projet sont chargés de s’assurer que la technologie que vous leur offrez est conviviale : Qu’il s’agisse de reconsidérer la taille et le style de la police pour améliorer une application bancaire mobile, de catégoriser les informations pour aider les utilisateurs à trouver ce qu’ils recherchent ou d’ajouter une fonction de favoris sur une boutique de commerce électronique.
Sans les UX designers, la technologie que vous leur proposez à travers les livrables de votre projet sera plus difficile à utiliser et les gens seront moins enclins à l’utiliser.
La technologie du cloud
Les dépenses mondiales dans le cloud atteindront 591,8 milliards de dollars en 2023, en hausse de plus de 20,7 % par rapport à l’année précédente. Et, avec 82 % des entreprises considérant la migration vers le cloud comme une étape essentielle de leur transformation numérique, le « cloud computing » joue un rôle vital dans la modernisation et la croissance des organisations du monde entier.
Cependant, pour faciliter cette expansion, vous devrez recourir dans votre projet aux meilleurs professionnels du cloud, qui sont à l’aise avec les langages de programmation, tels que SQL et Linux, la gestion de bases de données, l’Intelligence Artificielle et le Machine Learning et les technologies cloud, comme AWS, Google, Oracle et Microsoft.
Comment mettre en valeur votre profil et vos compétences (et/ou sélectionner les meilleurs profils pour votre projet) ?
De nos jours, la recherche d’emploi se fait essentiellement en ligne et votre profil en ligne doit être impeccable pour susciter l’intérêt des recruteurs. Mais, il faut aussi une vigilance accrue sur les traces que vous laissez sur Internet par ailleurs.
Beaucoup de gens ont tendance à trop partager leur vie personnelle sur les réseaux sociaux et cela peut être néfaste en phase de recrutement. Il est donc opportun aujourd’hui d’utiliser des outils de navigation anonyme comme un VPN qui sera un moyen précieux de savoir comment disparaître d’Internet. Il sera aussi judicieux d’ajuster les paramètres de confidentialité sur les plateformes en ligne.
Concernant votre profil sur les réseaux professionnels, suivez a minima les règles suivantes pour maximiser vos chances d’être recruté.
Tout d’abord, il est essentiel de choisir une photo de profil professionnelle et de qualité. Cette photo doit refléter votre image professionnelle et votre personnalité. Évitez les selfies ou les photos de vacances et privilégiez une photo prise par un photographe professionnel ou une photo d’identité.
Ensuite, il est important de rédiger un titre accrocheur qui reflète votre domaine d’expertise et vos compétences clés. Ce titre apparaît sous votre nom sur votre profil LinkedIn ou de tout autre réseau social professionnel et doit être suffisamment clair pour que les visiteurs sachent immédiatement ce que vous faites.
Il est également essentiel de remplir votre CV avec des informations pertinentes sur votre expérience professionnelle, vos compétences, vos réalisations et vos objectifs. Utilisez un langage clair et concis et n’hésitez pas à inclure des liens vers votre site web ou vos projets professionnels.
Enfin, il est important d’interagir avec votre réseau en publiant des mises à jour régulières, en rejoignant des groupes professionnels et en interagissant avec les publications d’autres membres. Cela montre que vous êtes actif et dynamique et que vous êtes intéressé par les échanges professionnels.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».
Synchronous Communication Sessions (aka Meetings) by Andy Cleff
Quelque part au fil du temps, « réunion » est devenu un gros mot.
Les calendriers surchargés, les réservations de créneaux en double ou triple, sont devenus la norme dans nos vies au point que le travail ressemble à quelque chose que nous essayons « de caser tant bien que mal entre les réunions ».
Le matin, on entend souvent lors de la synchro de l’équipe…
Des voix devraient-elles s’élever et dire « éliminez complètement les réunions… elles sont toxiques ! » ?
Peut-être devrions-nous avoir une réunion pour en discuter ? (Je plaisante.)
Envisagez une alternative à la réunion : la communication asynchrone
Avant de planifier cette prochaine réunion, réfléchissez : y a-t-il un autre moyen ?
Chat, e-mail, wiki, blog, RFC [« appel à commentaires« ]: L’avantage de ces méthodes de communication asynchrone par rapport à une interruption programmée, pardon, réunion… est que la conversation peut facilement être « mise en attente ».
Quelqu’un qui ne craint pas d’être interrompu peut surveiller ses canaux de messagerie et y répondre (s’il le souhaite) quasiment en temps réel. Quelqu’un qui se trouve dans sa zone de concentration optimale peut désactiver les notifications et ne leur répondre que quand cela lui conviendra.
Ces rencontres aident les gens à communiquer rapidement entre eux, à atteindre efficacement un point de compréhension commune au lieu d’échanger plus de 20 courriels ou messages instantanés dans les deux sens.
Il y a moins de risques de malentendus (à condition que les gens disent ce qu’ils veulent dire et pensent ce qu’ils disent). De bonnes réunions offrent l’occasion d’un conflit significatif ainsi que d’une résolution significative.
De bonnes réunions aident à s’assurer que les équipes ne se contentent pas de « faire des choses », mais qu’elles font les bonnes choses au bon moment…
Les astuces qui vous aideront à rendre les bonnes réunions excellentes, incluent :
Ayez un ordre du jour et objectif clairement définis
Invitez le moins de personnes possible
Assurez-vous que les réunions se terminent le plus rapidement possible (définir une limite de temps…)
Assurez-vous que les participants ont suffisamment de temps pour préparer la rencontre (planifiez à l’avance…)
Veillez à ce que tous les invités participent pleinement
Vérifiez que les mesures de suivi soient claires et bien assignées
De quel genre de réunion s’agit-il?
Soyez clair sur l’objectif de la réunion et communiquez-le dès le départ.
Livre sur Amazon
Kim Scott dans Radical Candor fournit un bon cadre pour faire entrer des choses sur votre agenda :
Conversations 1:1 – Les employés établissent l’ordre du jour, et les managers les écoutent et les aident à clarifier
Réunions du personnel – Utilisées pour examiner les paramètres, fournir des mises à jour et nouvelles générales et identifier les décisions clés à venir (sans les prendre)
Créneaux de temps de réflexion – Utilisé pour bloquer du temps pour être stratégique et planifier. David Marquets appelle cela « Blue Work »
Réunions « Grand débat » – Réduisez la tension en indiquant clairement que vous êtes là pour discuter et non pas décider.
Réunions « Grandes décisions » – Poussez vos décisions jusque dans les faits, ramenez les faits dans vos décisions et gardez les egos à distance
Réunions de tous les membres – Faites venir tout le monde
Zones de temps sans réunion – Temps bloqué pour ne pas avoir de réunions
Quelques petites choses sur lesquelles méditer…
Quel pourcentage de votre temps de travail total est consacré aux réunions : Bonnes, mauvaises, indifférentes ?
Et si vous éliminiez les réunions dénuées de sens et/ou improductives et les remplaciez par un espace pour réfléchir et travailler sur la chose la plus importante pour vous ?
(re-)Découvrez ces billets précédents sur les réunions qui rythment votre vie de manager de projet
Comment les Soft Skills sont-elles appréhendées et surtout comprises dans les organisations ?
Quelles sont les pratiques en vigueur en matière de développement et de valorisation, de formation et d’évaluation de ces compétences ?
Vous pouvez visualisez les réponses à ces 2 questions (et bien d’autres sur les Soft Skills) avec les résultats du baromètre des soft skills 2023 dans une esthétique et informative infographie préparée et offerte par notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences / CSP DOCENDI.
Avec la généralisation d’accès à une partie de ce que peut nous proposer l’Intelligence Artificielle, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
Risk Management framework for AI de John Goodpasture
Le RMF IA fait référence à un système d’IA en tant que système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA : 2019 ; ISO/IEC 22989:2022).
Tout ceci n’est pas nouveau; une grande partie a été tirée des normes de gestion des risques de l’ISO, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.
Autres avis
Ebook sur amazon
Si vous voulez un bon aperçu des risques de l’IA tels que vus par un pseudo-sceptique expert, lisez ce qu’écrit Gary Marcus*. Avec ses co-auteurs, il a écrit plusieurs articles et un livre très respecté intitulé: « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »
« Redémarrer l’IA : Construire une intelligence artificielle en laquelle nous pouvons avoir confiance »
Sans surprise, Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de façons (pour le moment) de valider la « vérité ».
Marcus dit que le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et d’autres est qu’avec ces outils, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
En tant que manager de projet, il est important que vous teniez compte de la durabilité lors de la mise en place des buts et objectifs de votre projet. Cela peut inclure l’établissement d’objectifspour réduire la consommation d’énergie et les déchets ainsi que pour l’utilisation de matériaux respectueux de l’environnement.
Téléchargez gratuitement ce document de référence.
La norme P5 est une ressource gratuite qui soutient l’intégration de la durabilité dans le management de projet. Elle fournit un cadre de référence pour évaluer et mesurer l’impact des projets sur la société, l’environnement et la prospérité, en mettant l’accent sur les pratiques d’exécution des projets et leurs résultats.
La nouvelle norme est une actualisation complète de sa version précédente qui a été téléchargée plus d’un demi-million de fois. Elle définit 49 éléments de durabilité, avec des définitions et pratiques pour chacun, ainsi qu’un processus d’évaluation. Les nouveaux ajouts comprennent également des bonnes pratiques de mesure de durabilité.
Visitez le site
2 ressources supplémentaires sont en cours de refonte et seront bientôt disponibles :
L’outil d’analyse d’impact P5 (P5IA) aide les managers de projet à évaluer l’impact de leurs projets sur les personnes, la planète, les bénéfices, les processus et les livrables et à élaborer des mesures à prendre pour assurer des résultats durables. L’outil P5IA offre également la possibilité d’évaluer et de suivre les impacts tout au long du cycle de vie du projet.
Le plan de gestion de la durabilité (Sustainability Management Plan – SMP) est un document qui intègre les résultats du P5IA dans le plan de management du projet.
La gentillesse compte dans le leadership. Elle permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
4 Important Reasons Why Leaders Must Always Be Kind par Lolly Daskal
La gentillesse est une attitude cruciale pour les leaders car elle leur permet de constituer des équipes fortes, collaboratives et productives avec des environnements de travail inclusifs.
Voici 4 raisons très importantes pour lesquelles un leader doit toujours être gentil
La gentillesse renforce la confiance et le respect.
La gentillesse est un super pouvoir.
Lorsque les leaders sont gentils, ils montrent qu’ils se soucient des autres et font preuve d’empathie et de compréhension. Par conséquent, cela peut aider à établir la confiance et le respect avec les employés et à favoriser une culture de collaboration et de soutien au sein d’une organisation.
La gentillesse favorise la collaboration et le travail d’équipe.
Faites que les gens se sentent aimés aujourd’hui.
Lorsque les dirigeants sont gentils, ils créent une culture de collaboration et de soutien en encourageant les employés à travailler ensemble et à se soutenir mutuellement.
En conséquence, cela peut aider à constituer des équipes solides et efficaces et permettre aux organisations d’atteindre leurs buts et objectifs.
La gentillesse améliore la communication et l’établissement de bonnes relations.
Gentillesse = Humanité
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise et en sécurité pour communiquer ouvertement et honnêtement. En retour, cela peut aider à améliorer la communication et l’établissement d’un bon relationnel, et permettre aux dirigeants de mieux comprendre les besoins et les perspectives de leurs équipes.
La gentillesse favorise une culture de travail positive.
Soyez gentil par choix car c’est à vous de décider de l’être.
Lorsque les leaders sont gentils, ils créent un environnement de travail positif et favorable. De plus, cela montre aux employés qu’ils sont valorisés et appréciés, ce qui peut aider à promouvoir une culture de travail positive et permettre aux organisations d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les leaders doivent toujours être gentils, mais la plus importante est peut-être que la gentillesse montre que les gens comptent pour leur leader.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Diriger de l’intérieur : La gentillesse compte dans le leadership. Il permet aux dirigeants d’instaurer la confiance, de créer un environnement de travail positif et inclusif et de favoriser la collaboration et le soutien au sein de leurs équipes.
Découvrez ou relisez ces 2 billets et cette vidéo sur la gentillesse.
Et si gentillesse et bienveillance rimaient avec performance collective avec Pascale Ribon.
Dans le monde en changement accéléré qui est le notre, cesser de chercher ailleurs des boucs émissaires, et prendre le risque de la gentillesse et de la bienveillance et de l’engagement collectif est un pari qui redonne à chacun des marges de manœuvre pour construire un environnement meilleur.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Être un Scrum Master ou un membre de l’équipe efficace implique inévitablement d’avoir des conversations difficiles. La façon dont nous abordons les discussions difficiles peut faire la différence entre un moment de transformation et un déraillement. Heureusement, nous pouvons faire beaucoup pour nous préparer à ces moments où nous devons nous débattre d’une question épineuse. Examinons quelques stratégies pour faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum.
Sujets sensibles et fort niveau émotionnel
Les conversations difficiles impliquent des niveaux élevés d’anxiété, d’inquiétude ou de doute. Peut-être devons-nous prendre une décision difficile ou trouver comment faire quelque chose que nous n’avons jamais réalisé auparavant. Peut-être qu’il y a un conflit entre les membres de l’équipe, ou qu’il y a eu un échec important ou bien un Sprint exceptionnellement difficile. Peut-être que les parties prenantes ne sont pas satisfaites des progrès ou ont des opinions divergentes sur l’orientation du produit ou sur la façon d’interpréter les changements sur le marché. Il existe une myriade d’exemples de circonstances à enjeux élevés auxquelles les équipes Scrum sont régulièrement confrontées et qui nécessiteront des conversations difficiles. Alors, comment pouvons-nous traverser ces périodes avec succès ?
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Respirez et préparez-vous
L’un des faux pas les plus courants que nous faisons face à une conversation difficile est d’être réactif et de sauter directement sur une tentative pour « résoudre » le problème.
Mais une facilitation réussie implique de prendre le temps de vous familiariser avec la situation et de décider comment vous allez l’aborder.
Idéalement, vous serez en mesure de prendre suffisamment de temps pour vous préparer en toute confiance. Mais même dans les situations où une situation difficile a émergé, vous pouvez souvent faire une brève pause pour vous recentrer. Laisser le temps à la conversation de se dérouler avant de vous lancer vous aidera à comprendre les problèmes. Vous pourriez avoir besoin de proposer une ou plusieurs sessions de travail pour permettre aux gens d’analyser des idées et des options avant de vous réunir.
Définissez l’intention
Le fait d’être clair sur l’objectif de la conversation apporte de la clarté au processus de facilitation. Tout le monde autour de la table devrait savoir pourquoi ils sont là et quelles sont les attentes.
Êtes-vous réunis pour chercher à comprendre le point de vue de chacun ? Allez-vous réfléchir ensemble à des solutions ou parvenir à un consensus sur les idées déjà sur la table ? Devez-vous en équipe réparer les relations interpersonnelles ou créer une identité d’équipe plus claire ? Avoir une idée claire de l’objectif de se réunir réduit l’anxiété et maintient la conversation centrée et productive.
Soyez inclusif
Familiarisez-vous avec la gamme de techniques et activités de facilitation adaptées à différentes personnalités et attitudes. Certaines personnes préfèrent faire un remue-méninge par elles-mêmes avant de partager des idées en groupe. D’autres préfèrent interagir en petits groupes ou partager leurs pensées par écrit plutôt que verbalement. Les techniques impliquant la visualisation, les métaphores et autres outils créatifs peuvent également mieux convenir à certaines équipes. Vous aurez probablement besoin de combiner ces techniques et outils.
Comprendre la dynamique de notre équipe et présenter les options aidera à faire en sorte que tout le monde se sente aussi à l’aise que possible pour s’engager.
Soyez présent
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Les facilitateurs efficaces sont à l’écoute de ce qui se passe pendant la conversation en :
Écoutant activement (vous vérifiez avec l’orateur pour vous assurer que vous avez compris ou pour clarifier).
Lisant les messages non exprimés, telles que « se déconnecter » en regardant son smartphone ou d’autres indices.
Remarquant des interactions entre les membres de l’équipe qui pourraient révéler une dynamique tacite en action.
Être conscient et présent vous permet de détecter la direction de la conversation et de faire des choix éclairés dans l’instant.
Soyez flexible
Bien que vous deviez être intentionnel et prêt à faciliter, vous devez également vous adapter à ce qui se passe devant vous. Comme tous les agilistes le savent, les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu, il est donc préférable de ne pas trop vous attacher à votre agenda ou à des structures de facilitation spécifiques.
Ralentissez
Il est très facile dans les situations de forte émotion de passer en mode réactif, ce qui réduit votre capacité à rester ouvert, flexible et créatif. Vous voulez éviter une réaction instinctive à ce que vous entendez ou expérimentez pour diriger la situation de manière réfléchie. Vous pouvez en apprendre plus sur cette dynamique dans ce précédent article Staying Creative in a Reactive World.
Prendre conscience de la façon dont vous réagissez pendant les périodes stressantes peut vous aider à rester calme et à changer de cap si nécessaire. Une première étape utile consiste simplement à ralentir les choses lorsque le stress du moment vous incite à les accélérer. Ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît. Les anglophones nord-américains deviennent typiquement mal à l’aise avec des pauses de plus de quelques secondes dans les conversations. Il faut de la pratique.
Faire des pauses régulières pour traiter l’information améliore la compréhension et vous permet de répondre avec curiosité et ouverture. Alors, respirez et encouragez les autres membres de votre équipe à faire de même. Prendre des pauses fréquentes permet également aux membres de votre équipe qui pourraient avoir besoin de plus de temps pour traiter les informations de s’engager plus facilement. Il permet à chacun de prendre de meilleures décisions, plus éclairées.
Reconnaissez également que certaines situations et décisions nécessitent plus de temps que d’autres. Nous avons tendance à avoir un faux sentiment d’urgence dans nos organisations, mais souvent nous pouvons retarder un peu les décisions quand nous devons prolonger la conversation ou recueillir plus d’informations. L’expression « Prenez des décisions au dernier moment raisonnable » me vient à l’esprit.
Notez que je ne préconise pas d’étendre les durées des événements Scrum. Si les problèmes que vous devez traiter nécessitent plus de temps, il est préférable de déplacer ces discussions en dehors de l’événement.
Cultivez un « espace courageux »
Faciliter une conversation difficile avec succès nécessite une sécurité psychologique pour les participants. Les membres de l’équipe doivent savoir qu’ils ne seront pas punis ni humiliés pour avoir dit ce qu’ils pensaient et suggéré des idées. Mais gardez à l’esprit qu’un espace « sûr » ne signifie pas nécessairement être parfaitement à l’aise. Les membres de l’équipe vont éprouver des sentiments inconfortables en discutant de questions épineuses.
Je promeut plutôt l’idée d’un « espace courageux ». Dans un espace courageux, nous sommes prêts à être vulnérables. Nous sommes ouverts aux commentaires difficiles de nos collègues. Nous nous engageons à apprendre.
Les compétences en animation sont pour tout le monde
L’amélioration des compétences en animation n’est pas réservée aux Scrum Masters. Tout membre de l’équipe Scrum peut animer des événements et des sessions de travail. Les compétences en facilitation sont précieuses pour de nombreux problèmes qui surviennent dans votre vie professionnelle quotidienne, et lorsque chaque membre de l’équipe Scrum se sent à l’aise avec la facilitation, toute l’équipe en bénéficie.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
Conclusion
Il existe de nombreuses techniques de facilitation créatives et intéressantes disponibles en ligne. Mais il est essentiel que vous soyez intentionnel quant aux techniques que vous sélectionnez, comment vous les combinez et comment vous choisissez de répondre dans l’instant en ce qui concerne la direction de ce qui émerge au cours de nos conversations.
C’est pourquoi j’apprécie la formation Professional Scrum Facilitation Skills (PSFS). Tout comme « there are no best practices in Scrum”, il n’a pas de meilleures techniques de facilitation. Ce cours vise à vous aider à développer l’état d’esprit d’un facilitateur, en apprenant à sélectionner des techniques efficaces pour différentes situations dans votre contexte.
Petit rappel: Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !
Visitez le site en Français
Voici un pointeur fort utile vers des méthodes (et une app pour votre mobile) pour vous aider à impliquer tout le monde lors de vos sessions de travail de groupe.
Téléchargez l’app LISA sur votre smartphone IOS ou Android. C’est gratuit, très intéressant et fort utile !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les rétrospectives présentent de belles opportunités pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Improving organizational culture through retrospective recognition par Kiron Bondale
Après avoir observé les acheteurs frénétiques en compétition les uns avec les autres lors des ventes du Black Friday à l’automne dernier, on pourrait être tenté d’oublier que Thanksgiving était à l’origine une expression de gratitude.
Guide téléchargeable gratuitement
Le Guide Scrum n’identifie pas spécifiquement l’expression d’appréciations comme un ingrédient clé des rétrospectives de sprint, mais il énumère les activités qui peuvent intégrer l’appréciation telles que l’inspection des interactions des membres de l’équipe et le rôle du Scrum Master pour encourager l’équipe non seulement à être plus efficace, mais aussi à passer un moment plus agréable ensemble au prochain sprint.
Les animateurs de rétrospectives encouragent souvent les participants à identifier ce qui s’est bien passé ou ce qu’ils ont aimé. C’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de reconnaitre d’une manière authentique et sincère les efforts des autres personnes au cours du sprint passé.
Remercier pour l’aide reçue pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à aider à votre tour.
Tout comme l’identification des possibilités d’amélioration, les membres de l’équipe doivent non seulement reconnaître les grandes réalisations, mais aussi les petites qui peuvent s’additionner au fil du temps. Nous sommes prompts à reconnaître un membre de l’équipe qui a laissé tomber ce qu’il faisait pour nous aider pendant quelques heures sur une question vraiment délicate, mais qu’en est-il de ce membre de l’équipe qui nous a emmenés prendre un café parce qu’il a remarqué que nous semblions être particulièrement stressés ce jour-là ?
Tout comme pour fournir des commentaires constructifs, nous ne devrions pas attendre une prochaine rétrospective pour nous remercier, mais la cérémonie de rétrospective offre une bonne occasion de remercier tardivement ceux dont les efforts ont fait la différence au cours du sprint passé. Un Scrum Master peut introduire cette pratique dans une rétrospective en utilisant des chocolats ou tout autre petit cadeau à offrir par les membres de l’équipe à ceux qu’ils souhaitent reconnaître. Dans les rétrospectives ultérieures, l’équipe peut identifier de nouvelles façons de faire pour garder la pratique vivante.
Toute personne qui a participé ou initié une chaîne de « paiement en avance » serait probablement d’accord avec l’auteur de l’article. Lorsque quelqu’un apprécie de vive voix ce que nous faisons, nous ressentons le besoin de faire de même. Exprimer régulièrement vos sentiments positifs pourrait améliorer progressivement la culture au sein de vos équipes, de vos départements et, éventuellement, de votre organisation globale.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
John Goodpasture a demandé à ChatGPT une évaluation des limites et des dangers de l’utilisation de la conventionnelle matrice de risque en management de projets : impact versus probabilité dans son format matriciel.
Dans une réponse « pas trop mauvaise », ChatGPT a répondu de cette façon (non édité, sauf pour le formatage du texte [et la traduction]):
La matrice des risques est un outil couramment utilisé dans le management des risques liés aux projets, mais elle présente plusieurs limites potentielles, notamment :
Simplification excessive : Une matrice de risque peut réduire les facteurs de risque complexes en valeurs numériques et en couleurs simples, ce qui peut entraîner une simplification excessive du risque réel.
Manque d’uniformité : Différentes personnes ou organisations peuvent utiliser des critères différents pour attribuer des valeurs numériques aux risques, ce qui entraîne des incohérences dans l’évaluation des risques.
Fausseimpression de précision: L’utilisation de chiffres et de couleurs dans une matrice de risque peut donner une fausse impression de précision et d’exactitude, même si l’évaluation des risques sous-jacente peut être subjective et fondée sur des renseignements limités.
Manque de contexte : La matrice des risques ne fournit pas suffisamment de contexte ou d’information sur les risques évalués, ce qui rend difficile la compréhension des causes sous-jacentes et des répercussions potentielles des risques.
Portée limitée: La matrice des risques ne tient compte que des risques qui ont été cernés et peut ne pas tenir compte des risques inconnus ou émergents.
Dépendanceexcessive: Les matrices de risques sont souvent utilisées comme seul outil d’évaluation et de management des risques, ce qui entraîne une simplification excessive des risques complexes.
Détails limités: Les matrices des risques fournissent peu d’information sur les risques individuels et n’incluent pas souvent de stratégies d’atténuation.
Qualitatif vs quantitatif: L’utilisation d’informations qualitatives pour attribuer des scores de risque dans une matrice peut entraîner des interprétations subjectives et des incohérences entre les utilisateurs.
Inflexibilité : Les matrices de risque sont statiques, ce qui rend difficile la prise en compte des changements dans les risques au fur et à mesure de l’avancement d’un projet.
Fauxsentiment de sécurité: L’utilisation de codes couleur et d’autres aides visuelles peut créer un faux sentiment de sécurité quant au niveau de risque présent dans un projet.
Manque d’intégration: Les matrices de risque sont souvent utilisées isolément, sans être intégrées au processus global de management des risques.
Culture et politique: La façon dont les risques sont perçus et classés par ordre de priorité peut être influencée par la culture organisationnelle et les considérations politiques.
À cette liste assez complète, j’ajouterais que si l’impact et les probabilités sont donnés numériquement, indépendamment de leur calibrage ou des biais intégrés, les nombres doivent être compris comme des « nombres aléatoires » tirés de distributions statistiques (généralement inconnues).
L’arithmétique ordinaire des « nombres aléatoires » entre eux n’est pas valide. Seul le traitement statistique de leurs distributions est techniquement possible. Et c’est souvent le pas de trop.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comme à mon habitude, je vais reprendre ce billet de Harry Hall en me concentrant sur les aspects positifs plutôt que négatifs des managers de projets.
Les bon(ne)s managers de projet créent des cultures de projet dénuées de stress et confusion et facilitant la progression. Avez-vous déjà adopté ces bons comportements ou bien sont-ils déjà vôtres même inconsciemment ?
Passons en revue une liste de huit comportements que tous les excellent(e)s managers de projet ont en commun. De plus, parlons de la façon d’accentuer ces bons comportements.
#1 – Vous organisez un nombre réduit de réunions de projet
Vous savez éliminer les réunions récurrentes lorsque cela est possible. De même, vous avez déjà éliminé les réunions d’avancement car vous collectez ces informations à travers votre système d’information de projet et les partagez électroniquement par le biais de rapports d’avancement.
Avant de proposer une réunion, vous vous demandez toujours : Y aurait-il une autre façon de manager cela sans une longue réunion avec beaucoup d’intervenants ? Peut-être une rapide visio ou conférence téléphonique ? Peut-être un simple e-mail, message instantané, ou coup de fil à la bonne personne ?
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Sinon un stand-up meeting serait-il approprié pour faire bref et avoir le minimum de participants nécessaires et utiles.
#2 – Vous produisez (ou faites produire) le minimum nécessaire de documentation
Vous limitez la taille et le nombre de documentations sur tout le projet. Vous de produisez au sein du projet que des documentations dont vous êtes certains qu’elles seront lues et utilisées. S’il y a une raison légitime pour un long document, vous en fournissez un résumé qui permet aux personnes d’en digérer rapidement les points les plus importants.
#3 – Vous faites preuve d’intégrité
S’il y a un manque de confiance, les équipes ralentissent jusqu’à s’arrêter. Vous ne faites que des promesses que vous saurez tenir et vous les tenez.Si vous avez de bonnes et justes intentions mais ne les exécutez pas, les gens n’auront plus confiance en vous.
#4 – Vous faites la promotion des membres de votre équipe, pas la vôtre.
Vous refusez d’être le/la manager de projet qui se promeut continuellement en donnant peu de crédit à l’équipe. A l’inverse, vous cherchez constamment des moyens de reconnaître et de remercier les membres de votre équipe pour leur travail. Lorsqu’il y a des problèmes, vous en prenez la responsabilité, vous dites à vos parties prenantes que vous êtes responsable et ce que vous ferez pour résoudre les problèmes. En cas de succès, vous mettez surtout en évidence les contributions concrètes du ou des membres de l’équipe.
#5 – Vous savez écouter
Plutôt que d’interrompre pour faire valoir votre point de vue, vous écoutez dans l’intention de creuser plus profondément et de comprendre le point de vue de l’autre personne.
Vous savez concentrer toute votre attention sur la personne qui parle et sur le message qu’elle veut vous faire passer. Vous établissez un bon contact visuel. Et vous posez des questions de clarification appropriées qui montrent votre empathie et votre souci de ce sujet.
#6 – Vous savez déléguer
Vous vous assurez d’être clairs comme de l’eau de roche sur ce qui est attendu, qui va le faire et quand les choses sont dues.
Vous n’improvisez pas la délégation mais au contraire, vous la planifiez. Puis, vous communiquez ce que vous déléguez, le niveau d’autonomie accordé, les dates d’échéance et le moment où vous ferez un suivi. Vous êtes disponible pour discuter des problèmes et fournir un soutien et la personne à laquelle vous déléguer une tâche le sait parfaitement.
#7 – Vous savez animer la collaboration
Vous planifiez vos réunions avec un ordre du jour clair et des questions préparatoires pour engager l’équipe. Lorsque vous demandez si les participants ont des commentaires, vous ne laissez pas le silence vous inciter à le combler trop vite en parlant prématurément. Vous donnez aux autres le temps de réfléchir et de réagir. Vous appréciez les personnes lorsqu’elles répondent.
#8 – Vous êtes capable de manager les membres de l’équipe qui posent problèmes
Vous coachez individuellement les membres problématiques de votre équipe quand vous commencez à rencontrer des problèmes avec eux et vous clarifiez vos attentes. Vous demandez à la personne de s’engager venir vous voir le plus tôt possible si quelque chose commence à nuire à sa capacité d’accomplir les tâches qui lui sont assignées. Si vous n’êtes pas en mesure d’obtenir les réponses souhaitées au fil du temps, vous en parlez avec votre sponsor de projet et établissez les étapes à suivre pour éventuellement remplacer la personne.
CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Améliorez vos compétences en leadership et en relations interpersonnelles
Livre sur Amazon
Avez-vous remarqué que bon nombre des comportements dans ce post sont liés au leadership et aux compétences relationnelles et interpersonnelles ?
Harry Hall y aborde 10 problèmes de projet courants et comment appliquer vos compétences générales pour atteindre vos objectifs et faire progresser votre carrière.
Livre sur Amazon
« Ce livre donne au manager de projet les outils dont il a besoin immédiatement pour améliorer la performance de ses équipes. C’est une lecture rapide qui vous donnera un retour immédiat.
Harry fait un excellent travail pour résumer les problèmes complexes auxquels sont confrontés les PM aujourd’hui et présente les solutions d’une manière que même un manager de projet novice peut comprendre et appliquer. »
Jeremy Causey, PGP
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick
Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »
« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »
Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.
Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.
Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).
Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.
Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.
Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »
Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).
« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain
Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.
Et rappelez-vous
« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
#1. Une personne moyenne en mouvement vaut mieux qu’un génie paresseux avec de grands rêves.
#2. La conversation gonfle l’importance. L’action est humble.
Une longue liste d’actions passées et actuelles valide le caractère. Une longue liste de grands rêves remplit votre ballon d’air chaud.
Le travail non réalisé se multiplie autour des bavards comme des lapins reproducteurs.
Le courage d’agir vaut mieux que l’habileté à parler.
#3. La vie se rétrécit lorsqu’un rêve mène au suivant.
La vie se développe lorsque vous agissez.
Améliorez la vie maintenant si vous espérez être président demain.
Les grands rêves réduisent la vie si vous n’agissez pas en conséquence.
#4. « Je fais » est mieux que « j’ai l’intention de faire ».
Le blabla constant autour de l’ascension de l’Everest est rasoir pour les alpinistes qui l’ont fait alors que votre plus grand effort est de soulever la télécommande du téléviseur. Les fainéants se précipitent sur le travail de la semaine prochaine lorsque vous leur demandez ce qu’ils font actuellement. Les rêveurs qui réussissent ne vivent pas une vie d’espoirs futurs.
Les rêves sans action mènent à l’apathie. L’apathie devient insatisfaction.
#5. Les gens qui rêvent mais n’agissent pas deviennent des critiques et des râleurs.
La personne qui ne l’a pas fait aime critiquer les gens qui le font.
Critiquer est facile, surtout derrière son clavier et écran…
Proverbe bonus
#6. Une grande confusion appelle de petites actions.
Ramper n’est-il pas comment nous apprenons progressivement à avancer dans la vie ?
L’inaction aggrave la confusion. Lorsque vous ne pouvez pas sauter, rampez.
Les gens qui ne font rien amplifient la complexité quand ils s’assoient pour déterminer comment les autres devraient faire les choses. Pensez aux équipes de direction qui établissent des règles pour les personnes qui font réellement le travail.
La confusion étrangle les rêves.
Projets pour les personnes ayant de grands rêves
Enfourchez votre bicyclette et roulez vers votre rêve.
Comment allez-vous réaliser votre grand rêve aujourd’hui ?
Pensez petit. Soyez précis.
Comment pouvez-vous transformer les complaintes en actions ?
Conservez une liste de vos douleurs dès aujourd’hui et demandez-vous :
« Que vais-je faire à ce sujet ? »
La clarté suit la simplicité.
De quoi n’avez-vous pas besoin dans votre vie ?
Utilisez les priorités d’aujourd’hui pour faire une liste de choses à ne pas faire.
Lequel des choses ci-dessus pouvez-vous mettre en œuvre dès aujourd’hui ?
Quels proverbes souhaiteriez-vous ajouter ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Petits rappels sur ce que représente l’acronyme VUCA mentionné dans le titre
VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la Volatilité, l’incertitude (Uncertainty), la Complexité et l’Ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
Le monde BANI est un acronyme composé des mots ‘brittle’, ‘anxious’, ‘nonlinear’ and ‘incomprehensible’ [que je traduirais en français par « fragile », « anxieux », « non linéaire » et « incompréhensible »]. Le créateur de ce nouveau concept est Jamais Cascio, anthropologue, auteur et futuriste américain.
Il est l’auteur de plusieurs publications sur l’avenir de l’évolution humaine, l’éducation à l’ère de l’information et les technologies émergentes.
Voici son intervention récente sur ce sujet
Comprendre la signification de chaque mot de l’acronyme
Brittle (fragile)
Dans le monde BANI, un système peut bien fonctionner en surface, même s’il est sur le point de s’effondrer. Par conséquent, des précautions doivent être prises pour ne pas compter à 100% sur ses activités, même si elles semblent fiables, flexibles et incassables.
De nos jours, n’importe quel marché peut être sur le point de se disloquer et cela se produit, la plupart du temps, en raison de la recherche constante de maximisation du profit.
En outre, en cas de crise, certains secteurs (tels que la chaîne d’approvisionnement, l’électricité et le commerce mondial) peuvent provoquer des perturbations dans plusieurs autres et, par conséquent, dans le monde entier.
Anxieux (anxious)
L’information est le nouveau pétrole, mais trop d’information crée un gros problème : l’anxiété. Bien que les technologies soient là pour vous aider à prendre des décisions, vous vous sentirez inévitablement impuissant et incapable de faire des choix importants en période de pression et de tension.
Le résultat de cette situation est la passivité (voir les choses se produire sans entreprendre aucune action) et en même temps vous vous sentez dépendant des choix des autres, même si vous savez qu’ils ne sont peut-être pas la meilleure option pour le bien commun.
Dans un monde avec tant de data, de menaces et de fausses informations, il est crucial de savoir comment gérer les circonstances de manière positive. Nous devons prendre du recul par rapport aux situations, voir les bons aspects et les opportunités, et développer des solutions créatives en matière de résolution de problèmes.
La pandémie nous a montré l’importance de l’intelligence émotionnelle et combien c’est un facteur indispensable pour se débarrasser de la crise de manière rapide et sereine.
Non-linéaire (nonlinear)
Dans le monde BANI, la cause et l’effet ne sont plus une structure réalisable dans tous les cas. De nos jours, nous avons l’impression d’être à l’intérieur d’un film non linéaire, où les choses vont et viennent, et la fin ne semble pas être là où elle devrait se trouver.
Par conséquent, concevoir des actions et des plans à long terme n’a plus de sens. Les effets des décisions sur l’économie, les problèmes climatiques et les questions de santé publique peuvent ne pas avoir de date pour émerger ni pour se terminer.
Bon nombre des problèmes du réchauffement climatique que nous connaissons aujourd’hui sont des conséquences de décisions prises par l’industrie dans les années 80s. Tout comme les défis et les barrières imposés par la pandémie ont encore des impacts incertains pour l’avenir de l’humanité.
Dans le contexte actuel, il n’y a plus de début, de milieu et de fin. Vous devez être prêt à avancer et reculer de quelques pas, à tout moment.
Incompréhensible (incomprehensible)
Vivre dans un monde fragile, anxieux et non linéaire rend la plupart des événements, des causes et des décisions incompréhensibles. L’être humain s’obstine à vouloir trouver des réponses à tout, mais il n’est pas toujours possible de les trouver pour tout dans le scénario actuel.
En fait, avoir plus d’informations ne signifie pas trouver plus de sens dans les choses qui se passent. En réalité, c’est exactement le contraire : le bruit augmente, ainsi que la difficulté de trouver une vérité universelle.
En revanche, la pensée humaine linéaire et notre capacité à comprendre le monde restent les mêmes.
Dystopie ou opportunité ?
Le scénario BANI peut sembler une dystopie [récit de fiction qui décrit un monde utopique sombre], car le nombre de personnes anxieuses et déprimées augmente chaque jour.
Cependant, nous n’avons jamais eu autant d’accès [à l’information et aux personnes] et d’outils pour changer les choses avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord et construire un avenir souhaitable pour tous.
Par conséquent, si la seule option est de passer à autre chose, c’est à chacun de nous d’étudier et de se muscler, comme une préparation à l’imprévisibilité qui nous attend.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.
Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.
Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.
DantotsuPM.com 