Depuis son lancement en 2010, AgilePM s’est rapidement imposé comme le premier cadre et certification au monde pour le management de projet Agile, avec plus de 200 000 examens dans le monde.
La qualification AgilePM est basée sur le manuel AgilePM, publié par l’Agile Business Consortium.
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Le manuel offre une méthodologie pratique et reproductible qui permet d’atteindre un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité requises pour un bon management de projet avec le rythme rapide, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.
Avec la formation et la certification en management de projet agile vous :
Appliquez la philosophie et les principes sous-jacents d’AgilePM dans une situation de projet.
Configurez de manière appropriée le cycle de vie d’un projet Agile en fonction d’un scénario donné.
Identifiez et appliquez les techniques Agiles populaires dans une situation de projet, y compris la hiérarchisation MoSCoW, le développement itératif et le timeboxing.
Comprenez et attribuez des rôles et des responsabilités au sein d’un projet Agile.
Comprenez les mécanismes de gouvernance et de contrôle d’un projet Agile.
Comprendre comment tester, estimer et mesurer l’avancement d’un projet Agile
Décrivez et appliquez l’approche Agile à la gestion des exigences.
Vidéo de présentation d’AgilePM
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Inspirés par le Manifeste Agile , découvrez de meilleures façons de travailler en le mettant en pratique de manière durable et en aidant les autres à le faire.
Engagez-vous à respecter le “Agile Sustainability Manifesto”.
L’ Agile Sustainability Initiative est un effort visant à sensibiliser la communauté Agile à la durabilité et à explorer comment Agile peut contribuer à un avenir plus durable.
Nous reconnaissons le rôle essentiel que l’agilité peut jouer dans la construction d’un monde durable et résilient. Nous croyons qu’en adoptant les valeurs et les principes agiles et en faisant évoluer nos pratiques, nous pouvons relever les défis complexes auxquels notre société, notre économie et notre environnement sont confrontés.
Inspirés par le Manifeste Agile et les contributions des membres de l’Alliance Agile, nous découvrons de meilleures façons de travailler en l’appliquant et en aidant les autres à le faire.
En reconnaissant que le Manifeste de développement durable agile changera au fur et à mesure que nous apprendrons au fil du temps, nous en sommes venus à apprécier :
Les gens et la planète plutôt que le profit
Nous accordons la priorité au bien-être des lieux (services écosystémiques et biodiversité) et des personnes (individus, communautés et générations futures) plutôt qu’aux gains financiers à court terme, favorisant ainsi un monde régénérateur et équitable.
L’adaptabilité plutôt que la rigidité
Nous considérons le changement comme une opportunité de croissance, de résilience et de durabilité, en valorisant l’adaptabilité plutôt que les plans et les structures rigides. Être capable de s’adapter à des conditions changeantes est une compétence clé face au changement climatique.
L’abondance plutôt que la rareté
Nous reconnaissons que les défis mondiaux exigent de cultiver des relations de coopération et des efforts de collaboration, et nous nous engageons à travailler ensemble au-delà des frontières pour trouver des solutions durables et, surtout, les mettre en pratique. #BetterTogether. Nous prônons une communication ouverte et transparente afin d’instaurer la confiance, de partager les connaissances et d’aborder honnêtement les questions de durabilité.
La valeur plutôt que la consommation
Nous nous efforçons de réduire la consommation d’énergie, de matériaux et de transport dans tout ce que nous faisons, avec le courage de donner impitoyablement la priorité à la valeur et de plaider pour une utilisation responsable des ressources et une consommation consciente sur notre planète finie avec la poursuite de la régénération chez toutes nos parties prenantes.
Les principes agiles de durabilité
#1 – Pratiques durables
Nous nous engageons à intégrer des pratiques durables dans tous les aspects de notre travail, en cherchant à minimiser l’impact environnemental et à promouvoir l’équilibre écologique.
#2 – Relever les défis mondiaux et y répondre
Nous accueillons les défis en constante évolution posés par le changement climatique, les inégalités sociales et la dégradation de l’environnement comme autant d’opportunités d’innover et de conduire un changement durable.
#3 – Fournir fréquemment de la valeur durable
Nous nous engageons à fournir des solutions durables de manière incrémentale, en privilégiant des délais plus courts, afin de résoudre les problèmes de durabilité urgents et à long terme. Nous insufflons et raccourcissons les boucles de rétroaction pour évaluer rapidement s’il faut changer ou persévérer.
#4 – Collaborer avec diverses parties prenantes
Nous collaborons activement avec diverses parties prenantes, y compris les communautés, les gouvernements et les organisations, afin de co-créer des solutions durables qui profitent à tous.
#5 – Responsabiliser les leaders agiles en matière de développement durable
Nous formons une nouvelle génération de leaders agiles en matière de développement durable qui défendent des pratiques éthiques, équitables et respectueuses de l’environnement.
#6 – Soutenir l’adoption académique de la durabilité agile
Nous encourageons l’intégration des principes de durabilité agile dans les programmes académiques afin d’éduquer les générations futures sur l’importance du développement durable.
#7 – Innover pour le bien-être de la société et de l’environnement
Nous explorons comment l’agilité peut être une force d’impact social et environnemental positif, en nous efforçant de trouver des solutions innovantes qui améliorent les vies (au-delà de l’anthropocentrisme – Système ou attitude qui place l’homme au centre de l’univers et qui considère que toute chose se rapporte à lui) et les écosystèmes.
#8 – Faire évoluer l’agilité pour répondre aux besoins modernes en matière de durabilité
Nous adaptons les pratiques agiles pour répondre aux besoins en constante évolution d’un monde durable, en améliorant continuellement nos pratiques pour créer un avenir meilleur. Laissant derrière nous un endroit meilleur qu’en l’état où nous l’avons trouvé.
En adoptant le Manifeste pour le développement durable Agile, nous nous engageons à utiliser les principes Agile pour relever les défis urgents de notre époque, en nous efforçant de créer un monde plus durable, équitable et prospère pour les générations actuelles et futures. Ensemble, nous pouvons bâtir un avenir résilient et harmonieux qui privilégie le bien-être humain, l’adaptabilité, la collaboration et la transparence dans la poursuite du développement durable.
Chaque geste compte, et chacun a quelque chose à apporter à la création d’une société respectueuse de la nature et régénératrice. Alors, retroussez vos manches ! Signez le Manifeste !
Alors que vous vous fixez de nouveaux objectifs professionnels pour 2024, envisagez d’explorer des opportunités passionnantes en management de projet.
Le tableau d’affichage des offres d’emploi du PMI® est votre porte d’entrée pour trouver et postuler à des postes pertinents et passionnants.
Profitez-en pour améliorer votre visibilité en téléchargeant votre CV (que vous soyez déjà certifié(e) PMP® ou pas encore) pour que les employeurs potentiels puissent le consulter.
Je profite de l’opportunité de cette période charnière pour jeter un coup d’œil au meilleur contenu 2023 de DantotsuPM, le blog du management de projets, remercier les contributeurs et partenaires et aussi regarder le futur avec de nombreux changements.
Découvertes et défis de 2023
2023 restera dans ma mémoire comme une année de défis et de découvertes passionnantes.
J’ai la chance et le plaisir en 2023 que des professionnels de plus en plus nombreux acceptent de venir partager leurs expériences et savoir-faire sur DantotsuPM et je les en remercie vivement.
Merci pour tous vos articles !
J’espère n’en oublier aucune ni aucun : Anne Emmanuelle Kouadio, Nicolas Gobillon, Mohamed Michael Kazak, Claude Emond, Ophélie Gomes, Harry Hall, Tony Lockwood, Osvaldo Lagares, Scarlin Gomez, Sophie Auguste, Kevin Gemayel, Yanis Ioualitene, Lenka Pincot, Mike Clayton, Michaël Tartar, Zidane Zait, Lenny Descamps, Olivier Husser, Yacouba Fofana, Martial Bellec, Valérie Narcisse, Pierre-Étienne Pernet, Cyril Verbrugghe, Bruno Doucende, Christian Hohmann, Mehdi Elguarni, Cora Lynn Heimer Rathbone, Kiron Bondale, René Klunder van Gijen.
Merci à toutes et tous pour vos contributions et partages !
Une passion commune : Les Projets !
Mes plus fidèles partenaires ont plus que jamais été à mes côtés, merci à Olivier Boisne (CertYou), Claire Tucoulet (Lefebvre Dalloz Compétences), Grégory Sabathe et Célia Icard (Planisware) !
De nouveaux sponsors m’ont fait confiance pour promouvoir leurs idées, produits et services. Merci à eux : Martial Bellec (MBCS), Béatrice Guérin-Coutansais et Christian Lehman (Op²), Valérie Narcisse (Yookkan).
Quel fut le contenu de 2023 sur DantotsuPM qui vous attira le plus ?
En revenant sur une année prolifique en billets de blog (plus de 250), voici les 3 billets les plus lus de l’année.
Je commence par une note personnelle : 2024 est ma première année de retraité !
Cette nouvelle vie survient après plus de 40 ans de carrière dont une trentaine dans le management de projets, programmes, PMO…
…et aussi, en parallèle, 15 années d’une activité très épanouissante pour moi de blogueur, d’auteur d’articles et de speaker dans des séminaires et wébinaires (et je ne compte pas cesser ces activités de partage et de promotion du management de projets en 2024, bien au contraire !).
En effet, ces sujets continuent de me passionner: Le management de projets et ses approches tant traditionnelles/prédictives que plus novatrices, adaptatives et Agile. Et aussi le leadership, le management et les soft skills.
Le management de projets, les PMOs et toutes les formes de coaching projet changent profondément la donne pour produire les résultats attendus et j’espère qu’une partie de mon enthousiasme déteint sur vous, mes lectrices et lecteurs.
Note finale
J’espère que ce premier message de 2024 vous a plu. Je me réjouis à la perspective d’une année motivante et j’espère que vous vous joindrez à moi dans cette aventure, en tant que contributeurs pour partager vos expériences ou de partenaires pour me donner les moyens de poursuivre cette aventure avec vous en faisant aussi la promotion de vos services et produits !
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3 articles très différents vous ont attiré en Novembre. Alors, prenez confiance en vous, ne copiez pas « bêtement » quelqu’un d’autre et facilitez l’enracinement des changements qu’apporte votre projet.
La confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.
Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. Zoom sur Spotify.
Manager sa charge de travail, ses compétences relationnelles (soft skills), ou encore savoir gérer les agendas cachés des uns et des autres… Pas si facile !
Êtes-vous un manager de projet surchargé ?
Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?
Les non-intuitifs et de nombreux professionnels techniques me disent que maîtriser les aspects pas si évidents des compétences relationnelles (c’est-à-dire les soft skills ou compétences interpersonnelles) représente pour eux un grand défi et même un véritable casse-tête.
Y-a-t-il une liste des vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et à utiliser ?
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Curiosité, Chef d’orchestre et maturité digitale : Des sujets très différents et pourtant tous intimement lié à votre réussite en tant que manager de projet.
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Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent(e) !
3 billets très différents et complémentaires sur mieux manager le changement, mieux communiquer avec son sponsor et garder son projet sous contrôle.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
ChatGPT n’est pas juste un outil, c’est un collaborateur qui peut métamorphoser votre gestion de projet.
Êtes-vous prêt à débloquer les possibilités illimitées qu’offre l’IA ?
Un guide enrichi, peaufiné, et prêt à transformer votre approche de la gestion de projet, quel que soit votre niveau d’expérience.
Suite à son intervention au PMI Côte d’Ivoire Chapter, Anne-Emmanuelle a été inspirée et a décidé de se plonger entièrement dans la création d’une ressource exhaustive pour les gestionnaires de projet désireux d’exploiter pleinement ChatGPT.
Le résultat est là elle est donc extrêmement fière de vous le présenter.
𝐂𝐡𝐚𝐭𝐆𝐏𝐓 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐚𝐢𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭
Ce guide dépasse le cadre d’une simple introduction à ChatGPT. C’est un véritable passeport pour une gestion de projet plus astucieuse et efficace grâce à l’IA.
Le contenu à haut niveau
Des 𝐞𝐱𝐩𝐥𝐢𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐝𝐞́𝐭𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞́𝐞𝐬 sur ChatGPT et comment il révolutionne la gestion de projet.
Plus de 𝟒𝟎 𝐩𝐫𝐨𝐦𝐩𝐭𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐚𝐥𝐢𝐬𝐞́𝐬 pour simplifier et optimiser vos tâches quotidiennes.
4 𝐞́𝐭𝐮𝐝𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐚𝐬 illustrant l’impact réel de ChatGPT dans des situations concrètes.
Une « 𝐜𝐡𝐞𝐚𝐭𝐬𝐡𝐞𝐞𝐭 » pour une mise en pratique immédiate et efficace.
Une section 𝐅𝐀𝐐 𝐞𝐭 𝐫𝐞́𝐬𝐨𝐥𝐮𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥𝐞̀𝐦𝐞𝐬 pour surmonter aisément les obstacles courants.
Que vous soyez un expert aguerri ou un débutant dans le domaine, ce guide est une ressource inestimable, regorgeant d’informations et de stratégies pour maximiser l’utilisation de l’IA dans vos projets.
𝐋𝐞 𝐠𝐮𝐢𝐝𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐠𝐫𝐚𝐭𝐮𝐢𝐭 et 𝐯𝐨𝐢𝐜𝐢 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐨𝐮𝐬 𝐩𝐨𝐮𝐯𝐞𝐳 𝐫𝐞𝐦𝐞𝐫𝐜𝐢𝐞𝐫 Anne-Emmanuelle de ses efforts et son travail.
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3. Contactez directement Anne-Emmanuelle pour une formation personnalisée pour vous et votre équipe.
Consultante en transformation digitale. Anne Emmanuelle est un(e) véritable couteau suisse digital, engagée pour la transformation numérique des entreprises africaines.
Média et développement au conseil d’administration de Sayaspora Média Inc.
Le scepticisme est une vertu. Il faut être prêt à remettre en question la sagesse conventionnelle et avoir le courage d’accepter quelque chose après avoir découvert que c’est vrai.
Le déni, en revanche, est un rejet volontaire de la réalité. C’est sûr, facile et improductif. Parce qu’il n’y a pas de place pour changer d’avis.
Pour être un sceptique généreux, vous devez indiquer à l’avance précisément ce qu’il faudrait pour que vous vous engagiez dans l’idée proposée, puis le faire une fois que vos normes sont remplies.
C’est un travail difficile. Il n’est pas facile de changer d’avis. C’est difficile mais ça vaut le coup. Les grands changements de perception sont rares et ce n’est pas quelque chose que vous attendez avec impatience.
Les sceptiques sont la clé de la méthode scientifique, de la conception organisationnelle et même de l’investissement. Vous vous engagez à douter, à remettre en question et à pousser, puis vous devenez un contributeur productif en adoptant les nouveaux outils et résultats.
Souvent, les gens dans le déni font semblant d’être des sceptiques. Cela semble mieux que de reconnaître que vous évitez simplement le changement.
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Les écureuils se réveillent en pensant aux noisettes. Si vous aimez sauter d’une chose à l’autre, dépassez la distraction. Choisissez 5 règles simples pour votre journée.
Vous devenez fou quand la poursuite de la prochaine noisette domine votre esprit.
5 règles simples pour votre journée
#1. N’interrompez pas.
L’écoute est un travail difficile pour vous, mais cela est ressenti comme du respect par les autres.
De nombreuses difficultés de leadership disparaissent lorsque les gens se sentent entendus. Chaque fois que vous interrompez quelqu’un, vous rendez votre leadership plus difficile.
#2. Ne terminez pas les phrases des autres.
Les gens brillants ont besoin de patience pour écouter. Vous savez ce que quelqu’un va dire avant qu’il ne le dise. Ou du moins, c’est ce que vous pensez.
Vous n’avez pas l’air intelligent lorsque vous terminez les phrases de quelqu’un. En fait, vous semblez non intéressé et impatient.
Bas du formulaire
#3. Posez une question avant de parler.
Changez la raison pour laquelle vous écoutez. La plupart écoutent pour répondre. Écoutez pour poser une question qui fait avancer la conversation.
Votre curiosité prouve que vous vous intéressez aux gens. Lorsque vous vous intéressez aux autres, vous devenez intéressant pour les autres.
Écouter pour poser une question vous oblige à faire attention.
La curiosité est une plate-forme pour des réponses fortes.
#4. Confirmez que vous avez bien compris en résumant et en rephrasant.
Faites des choses qui aident les gens à se sentir entendus. Quand les gens se sentent écoutés, ils se sentent…
Respectés.
Compris.
Supportés.
Motivés.
Les gens se sentent bien dans leur peau ET avec vous-même lorsque vous leur prêtez toute votre attention. Vous semblez intelligent quand les gens ont l’impression que vous les entendez.
#5. Souriez, respirez et remarquez la personne qui se tient devant vous.
Les émotions sont contagieuses. Lorsque vous vous détendez, les gens autour de vous ont tendance à se détendre.
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Conseil aux introvertis : Vous avez l’air beaucoup trop sérieux quand vous réfléchissez. Essayez de vous relaxer un peu. Peut-être un sourire de temps en temps. Hochez la tête. Haussez les sourcils.
Attention tout de même : Un auditeur trop détendu semble peu intéressé et trop confiant.
Quelles sont parmi ces règles simples celles qui vous semblent les plus importantes ?
Quelles autres règles simples pourriez-vous ajouter ?
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Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.
Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.
Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.
Constituez une équipe.
Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)
Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.
Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.
Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.
Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.
Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.
Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?
Bonjour, j’ai trouvé ce billet de Nicolas très intéressant même s’il ne correspond à aucune de mes expériences professionnelles. Dans mon parcours professionnel, le directeur (ou la directrice) de projet était en fait soit manager d’un très gros projet, soit manager de programme composé de plusieurs projets connectés et de chefs de projets pour chacun.
« A l’heure où l’interprétation de certaines méthodologies pourrait laisser penser au déclin des Chefs de Projet, qu’en est-il de celui de Directeur de Projet ? Comment son interaction avec le Chef de Projet revêt il en fait un caractère essentiel dans les dispositifs projet, et surtout dans l’atteinte de la satisfaction des parties-prenantes ?
Lorsqu’il est habilement établi, ce dispositif de binôme apporte une valeur essentielle aux objectifs des organisations grâce notamment à des responsabilités réparties entre visions stratégiques et tactiques :
Le « Directeur de Projet », en incarnant l’alignement stratégique, la communication exécutive, l’aide à l’élimination des obstacles, à la formation, ainsi que l’évaluation des performances,
Le « Chef de projet », en se consacrant davantage sur la gestion opérationnelle, l’exécution des tâches, la gestion des équipes ainsi que la réalisation des livrables spécifiques des projets »
Les piliers essentiels de la contribution de la Direction de Projet :
L’alignement Stratégique
Les Ressources et le Budget
La Communication « Exécutive »
La Gestion des Risques
L’élimination des Obstacles
La Formation et le Développement
L’évaluation des performances
Nicolas GOBILLON
Savoyard, certifié PMP® depuis 2011
Directeur de Projet informatique, je guide et forme activement depuis plusieurs années des équipes de chefs de projet dans la planification, l’exécution, et le suivi de projets informatiques d’envergure.
Responsable Opérationnel pendant 6 ans Chez Atos Origin après un DESS de Génie Informatique obtenu à Grenoble en 1997, j’ai construit mon parcours professionnel autour de la conviction que la dérive projet n’est pas une fatalité.
Au sein des Groupes Altran et Devoteam, mes postes successifs de Facilitateur Assurance Qualité, de Project Manager, de Senior Project Manager puis Project Director m’ont permis pendant 18 ans d’appréhender progressivement un spectre large de problématiques liées au pilotage de projets.
Convaincu que la collaboration et le partage de la connaissance avec mes pairs est une clé essentielle de la réussite, j’ai également animé avec passion en parallèle pendant près de 10 ans des formations dans ce domaine.
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Le cycle en V, ce n’est pas de la gestion de projet, mais de l’ingénierie système.
Parler d’hybride, agile ou cycle en V, ce n’est pas de la gestion de projet.
Imaginer que le périmètre est figé en cycle en V est irréaliste.
Ce serait bien de rappeler ces fondamentaux pour éviter des erreurs de mise en œuvre ensuite.
De très juste remarques… d’où ce billet écrit conjointement avec Jean-Charles !
Le cycle en V est un modèle de cycle de développement d’un système qui se caractérise par un flux d’activités descendant qui détaille le système jusqu’à sa réalisation, et un flux ascendant, qui assemble le système en vérifiant sa qualité.
Cette approche associe chaque activité de définition ou conception à une activité d’intégration, vérification ou validation.
Comme indiqué par Jean-Charles, le cycle en V bien que souvent considéré comme du management de projet, est en fait de l’ingénierie système, et les 2 sont nécessaires et complémentaires !
Le cycle en V (ingénierie) se concentre sur le développement du système, c’est-à-dire et pour simplifier le livrable technique du projet, alors que le management de projet va se concentrer plus largement sur toutes les activités menant à la réalisation des bénéfices attendus par les utilisateurs, clients, et autres parties prenantes : pilotage financier, volet logistique, pilotage des fournisseurs, formation des utilisateurs ou exploitants, conduite du changement, maîtrise des risques et opportunités, …
Le cycle en V n’est donc pas une méthode management de projet.
Les grandes étapes du cycle en V
La branche descendante
Vous y détaillez le produit jusqu’à sa réalisation. Expression des besoins, analyse, conception, développement des livrables (matériels, logiciels, processus opérationnels…).
Le cycle en V requiert dans la branche descendante de réaliser une conception générale du système dans son ensemble, puis une conception détaillée de chaque composant.
Le développement se fait ensuite composant par composant.
La branche ascendante
Vous y avez pour objectif de valider le produit jusqu’à son acceptation par les clients. Il comprend principalement une série de tests unitaires, d’intégration puis de bout en bout jusqu’à pouvoir vérifier que le produit répond bien aux exigences.
Dans la branche ascendante, on va effectuer des tests unitaires de chaque composant, les intégrer dans le système (assembler ces composants), puis réaliser un test d’intégration.
Vérification et la validation confirment non seulement que le système répond à la conception, mais qu’il répond aux exigences des clients.
Limites et Risques principaux avec le cycle en V
#1 – Approche assez théorique
Le Cycle en V propose en réalité une approche assez théorique qui ne s’applique qu’à un système relativement simple, réalisé en un exemplaire, et pas au développement d’un système complexe à multiples niveaux de décompositions.
#2 – Représentation parfois trompeuse
Si le cycle en V représente un cycle de vie, les éléments le composant sont bien des activités et non des phases.
Appliquer cette représentation stricto sensu sans apporter de nuance conduit aux risques récurrents présentés ci-après.
#3 – Différence entre la théorie (les spécifications) et la pratique (ce qui a été produit).
Cette représentation induit le risque important de se rendre compte au cours de la mise en œuvre finale que les spécifications initiales étaient incomplètes, fausses, voire irréalisables. De fait, les processus se chevauchent et peuvent s’étendre sur plusieurs phases du projet.
#4 – Évolution des besoins
Comme le déroulement du cycle en V peut être assez long (plusieurs mois au minimum), vous avez de fortes chances pour que de nouveaux besoins requis par les clients et peut-être plus importants ou critiques au business que ceux en cours de développement apparaissent. Hors l’approche vous incite à figer le plus possible un jeu d’exigences au départ afin d’y répondre avec un livrable complet avant de considérer de nouveaux besoins.
#5 – Démobilisation et turnover
Plus le cycle en V dure longtemps et plus grands seront les risques de démobilisation de vos clients (et équipes de développement). L’effet ‘tunnel’ du cycle en V (on ne voit la lumière / le résultat qu’à la sortie du cycle en V) ne favorise pas la visibilité par les clients des réelles avancées sur votre projet lors de revues intermédiaires comme ce serait le cas avec une approche Agile.
Quels remèdes ?
Afin de pallier ces travers, l’Association Française de l’Ingénierie Système préconise une approche par les processus.
Sur vos projets, à défaut d’utiliser les approches itératives dites Agiles, un compromis pour vous consiste à appliquer un cycle en V le plus court possible et à faire évoluer vos livrables sous forme de versions. Vous prenez ainsi en compte le fait que le livrable ne sera pas parfait au départ et que vous l’améliorerez au fil des versions.
En vous rapprochant ainsi des Sprints et Releases des approches Agiles, votre cycle en V court vous permet de montrer plus rapidement des livrables concrets et utilisables aux clients.
Vous pourrez aussi à la fin de chaque version bénéficier du retour d’expérience de la ou des versions précédentes.
Sources et références :
Découvrir et comprendre l’ingénierie système, Ouvrage collectif AFIS, 2009
NASA systems engineering handbook, National Aeronautics and Sapce Administration, 2007
System Engineering Guidebook, INCOSE, 2018
System Engineering Hanbook, INCOSE, 2015
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Le stress vous rend stupide et il vous rend intelligent. Il affûte votre concentration avant une réunion du conseil d’administration et met fin à votre bon raisonnement lorsque le patron est en face de vous.
Le stress est sain et il vous rend malade, c’est une question de degré.
« Le stress nous aide à rester motivés, à atteindre nos objectifs et à nous sentir bien dans la vie. » Dr. Michael Genovese
Le stress dit que vous vous souciez de quelque chose. Les mains moites avant votre évaluation des performances indiquent que vous vous souciez des performances, des promotions et de l’augmentation de salaire.
La pression que vous vous mettez sur vous-même provoque un stress auto-infligé. Parfois, ce n’est pas nécessaire.
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5 questions pour réduire le stress auto-infligé
Un employé déverse un problème sur votre bureau et vous vous mettez la pression pour le résoudre. Posez des questions avant de vous précipiter pour le résoudre.
#1. Depuis combien de temps cela dure-t-il ?
Détendez-vous si cela dure depuis des années.
N’ajoutez pas de pression de temps imaginaire aux conversations de résolution de problèmes.
Réduisez le stress auto-infligé en disant : « Eh bien, cela dure depuis longtemps. Nous n’allons probablement pas régler ce problème rapidement. »
#2. Comment avez-vous essayé de résoudre ce problème ?
Apprenez aux gens à trouver des solutions. Vous n’êtes pas la fée de la résolution de problèmes.
S’ils n’ont rien fait pour résoudre leur problème, ils doivent reconnaître qu’ils veulent que vous le résolviez pour eux.
#3. Comment puis-je vous aider à résoudre ce problème ?
Soyez un supporter, pas un sauveur sur un cheval blanc.
Le stress auto-infligé écrase les « leaders-sauveurs ».
#4. Si les choses se passaient parfaitement, à quoi cela ressemblerait-il ?
Mettez-vous d’accord sur une image de ce qui serait mieux avant de vous mettre la pression pour résoudre les problèmes.
#5. Que pourrions-nous faire aujourd’hui pour améliorer cette situation ?
Surveillez vos pronoms. Si vous avez l’intention de vous impliquer, utilisez « nous ». Si c’est votre problème, utilisez « je ». S’il s’agit de leur problème, utilisez « vous ».
Déplacez les conversations de résolution de problèmes depuis les paroles vers les comportements.
Laquelle des questions ci-dessus pourriez-vous utiliser dès aujourd’hui ?
Quelles autres questions pourraient réduire le stress auto-infligé lorsque vous êtes confronté à des plaintes ou à des problèmes ?
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Les projets CRM sont complexes et nécessitent un Product Owner dédié et compétent pour assurer leur succès. Un Product Owner est chargé de combler le fossé entre les besoins de l’entreprise et les équipes de développement, tout en optimisant le système pour réussir.
Laissez-moi vous parler des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM.
Comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise
Le Product Owner travaille en étroite collaboration avec les utilisateurs et les parties prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs exigences. En cartographiant les processus métier et les parcours des utilisateurs, le Product Owner comprend mieux comment le CRM peut être adapté pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Cela permet de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les processus métier et les besoins des utilisateurs, tout en offrant une réelle valeur ajoutée.
Guider le processus de développement
Une fois les processus métier définis, le product owner collabore avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre la solution CRM. Cela implique de définir les histoires et les exigences des utilisateurs, de hiérarchiser les fonctionnalités en fonction de la valeur business et de travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que le système est conçu et construit d’une manière qui s’aligne sur les processus métier et les besoins des utilisateurs. Tout au long du processus de développement, le Product Owner fournit des conseils et des commentaires pour s’assurer que le système répond aux exigences qui ont été définies avec les utilisateurs et les parties prenantes.
Trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et la convivialité
Trouver le bon équilibre entre les besoins des uns et des autres.
L’un des rôles les plus importants du Product Owner est d’équilibrer les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs. Bien que le Product Owner soit chargé de s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur ajoutée, il donne également la priorité à la facilité d’utilisation pour s’assurer que le système est intuitif et facile à utiliser pour les utilisateurs.
Cet équilibre entre les besoins de l’entreprise et la facilité d’utilisation peut parfois être un défi.
Par exemple, une entreprise peut exiger que certaines données soient saisies dans un certain format à des fins de reporting, tandis que les utilisateurs peuvent trouver ce format fastidieux et long à utiliser. Le product owner doit travailler à la fois avec l’entreprise et les utilisateurs pour trouver une solution qui réponde aux besoins de chacun. Il peut s’agir de trouver un compromis satisfaisant pour les deux parties, ou de trouver une solution de contournement qui répond aux exigences de l’entreprise tout en facilitant la saisie des données par les utilisateurs.
Communiquer avec les parties prenantes
En plus de travailler avec l’équipe de développement, le Product Owner communique régulièrement avec les parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit notamment de fournir des mises à jour sur l’état d’avancement du projet, de solliciter des commentaires sur les conceptions et les fonctionnalités, et de s’assurer que le système répond aux besoins de toutes les parties prenantes. Cela permet de s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet sont tenues au courant et ont leur mot à dire dans le processus de développement.
Assurer le succès du lancement et de l’adoption
Enfin, le Product Owner est responsable de s’assurer que le CRM est lancé et adopté avec succès par l’entreprise. Il s’agit de contribuer à des activités de formation et de soutien aux utilisateurs afin de s’assurer qu’ils sont à l’aise avec le nouveau système et qu’ils sont en mesure de tirer pleinement parti de ses capacités. En optimisant le système pour qu’il réussisse et en comblant le fossé entre les besoins de l’entreprise et le développement, le propriétaire du produit peut assurer le succès du projet CRM.
En conclusion, avoir un Product Owner sur un projet CRM offre de nombreux avantages.
Le Product Owner apporte la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Un Product Owner s’assure que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur, fournit des conseils et des commentaires tout au long du processus de développement, équilibre les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs, communique régulièrement avec les parties prenantes et veille à ce que le système soit lancé et adopté avec succès par l’entreprise.
Si vous vous lancez dans un projet CRM, il est essentiel d’investir dans un Product Owner solide et expérimenté pour en assurer le succès.
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.
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