Dans un monde qui ressent de plus en plus les effets du changement climatique et le besoin urgent de pratiques durables, GPM est une fois de plus à l’avant-garde du changement.
Aujourd’hui, GPM annonce la publication de la première norme au monde le leadership en matière de développement durable qui soit basée sur la performance des compétences.
Le GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability est un effort pionnier qui offre un cadre de compétences solide aux professionnels du secteur de la durabilité. Ce cadre fournit aux organisations une voie claire pour développer et évaluer les compétences cruciales nécessaires aux pratiques durables.
Téléchargez gratuitement le document (17 pages faciles à lire et comprendre).
La norme comprend huit unités de compétences de base. Ces unités s’appuient sur des éléments de compétence qui détaillent les principales composantes de performance au travail au sein d’une entité. Les critères de performance précisent la nature et le niveau de performance essentiels pour établir la compétence dans chaque élément. De plus, la norme liste également les compétences et les connaissances requises vitales pour le leadership en matière de développement durable.
Alors que le domaine de la durabilité continue de se développer, les entreprises et les gouvernements du monde entier reconnaissent son importance primordiale.
Il existe donc un besoin urgent de normes capables de mesurer de manière fiable la performance et la compétence.
Au cours de la dernière décennie, la sphère de la durabilité est passée d’un concept de niche à une stratégie commerciale fondamentale. Plus que jamais, il est essentiel d’avoir une norme basée sur la performance qui assure l’efficacité et la crédibilité des leaders du développement durable.
Le président de GPM, le Dr Joel Carboni, a fait remarquer :
« L’introduction de la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de durabilité n’est pas seulement une autre étape importante pour nous ; C’est un phare pour toute la communauté du développement durable. En ces temps charnières, où les pratiques durables ne sont pas seulement préférées mais vitales, notre nouvelle norme sert de guide fiable pour habiliter et valider les compétences des leaders du développement durable à travers le monde. Ensemble, nous bâtissons un avenir résilient et durable. »
Êtes-vous un professionnel du développement durable qui cherche à gagner un avantage dans le domaine ?
La norme de compétence GPM pour le leadership en durabilité présente un cadre de compétences complet pour les personnes travaillant dans le domaine du développement durable. Le cadre fournit des conseils pour aider les organisations à développer et à évaluer les compétences requises pour des pratiques durables.
La compétence est une caractéristique essentielle qui témoigne de la capacité d’un individu à effectuer des tâches de manière efficace et efficiente.
Ce cadre de compétences est structuré comme suit :
Unités de compétence. Une unité de compétences définit un vaste domaine de performance au travail. Ce cadre comprend huit unités de compétences qui couvrent les compétences et les connaissances essentielles requises pour le leadership en matière de durabilité. Chaque unité se concentre sur un aspect spécifique de la durabilité.
Éléments de compétence. Les éléments de compétence décrivent les composantes clés de l’activité au sein d’une unité. Ils décrivent ce qui est fait par l’individu, mais ne prescrivent pas comment cela est fait. Par exemple, les professionnels du développement durable devraient « mener des évaluations complètes des initiatives de durabilité », mais ils peuvent le faire eux-mêmes ou déléguer le travail à d’autres.
Critères de performance. Les critères de performance décrivent des résultats et/ou des actions observables sur le lieu de travail à partir desquels un rendement compétent peut être déduit. Les critères de performance peuvent être satisfaits de différentes façons ; Il n’y a pas d’approches, d’outils ni de méthodologies obligatoires.
Compétences requises. Les compétences requises sont une liste d’expertises qu’un leader en développement durable pourrait posséder pour prouver son support aux critères de performance. Les compétences requises sont généralement évaluées par leur mise en pratique.
Connaissances requises. Les connaissances requises sont une liste de sujets qu’un leader en matière de durabilité devrait comprendre pour générer des preuves des critères de performance. Les connaissances requises sont généralement évaluées au moyen d’un test ou examen.
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Vous passez beaucoup de temps à planifier, coordonner, évaluer….
Et puis c’est le jour J, les circonstances interviennent, et personne ne suit le plan 😮
(Ou bien, ils en suivent quelques bribes, mais le plan en tant que tel est presque méconnaissable.)
Voici quelques phrases pour dire ce que nous savons tous :
Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité
Mais, si cela est trop évident, que faites-vous ?
La première chose à faire est d’avoir un plan de communication prêt avant le début de l’exécution afin de pouvoir toucher toutes les personnes dont vous avez besoin de manière fiable et rapide. Et cette partie du plan devrait être à l’épreuve des balles.
La deuxième chose est de savoir à l’avance où tous les décideurs vont être et comment ils vont pouvoir être joints ; et les pouvoirs dont ils disposent.
La troisième chose, c’est d’avoir une supervision avec les décideurs tactiques en place là où le travail est fait pour prendre les décisions qui pourraient sauver la situation minute par minute. En d’autres termes, une certaine décentralisation de l’autorité.
Une autre chose est d’avoir une redondance intégrée, ainsi que des tampons de temps ou de coût, pour pouvoir remplacer ou combler les points faibles. En d’autres termes, un plan sans marge n’est vraiment pas viable dès le départ.
Si « ça » échoue cette fois, sachez quand vous allez réessayer. De toute évidence, la définition d’ « échec » doit être évidente, mesurable, sans ambiguïté, etc.
Et si « ça » échoue, préparez un exercice sur les leçons apprises.
Le principe du « risque calculé » devrait être intégré : « Lorsque toutes les questions sont examinées et pondérées en valeur, l’avantage de prendre un risque devrait être (au moins) stratégiquement bénéfique, même s’il n’est pas tactiquement bénéfique (la bataille a été perdue, mais l’engagement a permis de gagner la guerre).
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L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.
Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.
En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.
Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.
L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.
Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :
Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
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Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).
Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.
Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.
Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.
Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.
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Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.
Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).
Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.
Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.
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De nombreux projets en équilibre par fois précaire à manager.
Les managers de projet mènent généralement plus d’un projet à la fois, ce qui signifie qu’ils et elles apportent plus de valeur à leur organisation. Mais des problèmes peuvent survenir lorsqu’un manager de projet a trop de travail à faire. Le Code d’éthique et de conduite professionnelle du Project Management Institute recommande aux managers de projet d’être honnêtes et de travailler selon leurs compétences et leurs capacités. Donc, si votre charge de travail est excessive, vous devriez demander de l’aide.
Voici quelques indices que vous êtes ou pourriez bientôt être surchargé.
Votre charge de travail de PM est supérieure à vos heures de travail prévues dans un laps de temps donné.
Une estimation approximative de votre charge de travail PM consiste à calculer le nombre total d’heures pour toutes les tâches de travail de projet (hors management de projet), puis à ajouter 15% pour le management de projet.
Par exemple, si le nombre total d’heures pour les tâches de travail sur le projet est de 100 heures, 15 heures de management de projet est une estimation raisonnable.
Lorsque vous menez plusieurs projets, additionnez ces estimations de 15 % de PM de chaque projet.
Si le total pour une période donnée dépasse vos heures de travail prévues, il y a un risque de surcharge.
Charge de travail du manager de projet avec une possible surcharge
Les parties prenantes se sentent ignorées.
Le management des parties prenantes est une activité importante pour les managers de projet.
Le manque de communications cause de nombreux accidents sur la route comme dans les projets.
Un indicateur précoce de la surcharge du PM est que les principales parties prenantes disent qu’elles ne savent pas ce qui se passe sur le projet ou se disent frustrées par le fait que leurs questions ne soient pas traitées.
Si cela se produit, examinez le type de problèmes soulevés par les parties prenantes et la complexité de vos projets. Les projets trop complexes, même les plus petits, pourraient nécessiter plus de temps que ne le suggère la règle empirique des 15%, ce qui pourrait entraîner une surcharge en management du projet.
Les plannings ne sont pas mis à jour.
En tant que manager de projet, le maintien de l’échéancier du projet est une tâche fondamentale de la gestion administrative du projet.
Vous avez besoin de suivre l’avancement et de le communiquer aux équipes et aux parties prenantes.
Au fur et à mesure que les tâches sont terminées, vous enregistrez la progression et ré-estimez le coût et le temps d’exécution du projet.
Si vous êtes surchargé, les mises à jour du planning sont l’une des premières choses qui disparaissent de votre radar, même si vous avez une personne chargée de la planification pour vous aider.
Si vous n’avez pas le temps de mettre à jour l’échéancier, il est temps de demander que certains de vos projets soient réaffectés à d’autres PMs ou d’obtenir de l’aide supplémentaire.
Des problèmes de synergie dans l’équipe se manifestent.
Les managers de projet doivent s’assurer que les membres de leur équipe sont à bord et travaillent bien ensemble.
Ils et elles doivent comprendre leur rôle, les responsabilités des autres membres de l’équipe et les relations entre les livrables. Si cette compréhension s’effondre, le PM remarque généralement ces problèmes rapidement.
Sinon, vous n’avez pas fait attention à l’état de votre équipe, ce qui pourrait être dû à votre surcharge.
Des problèmes techniques liés aux projets surviennent et ne sont pas résolus.
Si vous n’avez pas résolu les problèmes techniques qui se sont posés, cela pourrait indiquer une surcharge du manager de projet.
Cependant, cela peut aussi signifier que vous n’avez pas assez de formation ou que vous n’avez pas accès à un membre expérimenté de l’équipe technique pour résoudre ces problèmes. Si c’est le cas, vous devriez demander une ressource technique pour vous aider (car à ce moment-là, la formation prendrait trop de temps).
Remarque pour le PMO
Si vous supervisez des managers de projet, vous pouvez utiliser ces indicateurs de surcharge pour identifier les managers de projet qui ont besoin d’aide ou pour réaffecter des projets à d’autres.
Que regardez-vous pour déterminer si vous ou l’un de vos managers de projet êtes surchargés ?
Pour en savoir plus sur les efforts de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations
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Tôt ou tard, tout à une fin. Et la façon dont nous allouons notre temps et notre énergie émotionnelle détermine ce qui est fait.
Si nous découpions votre journée en tranches de 6 minutes et examinions celles-ci, que trouverions-nous ?
Selon cette horloge, comment avez-vous réellement passé le temps que vous vous êtes accordé (nous avons chacun les mêmes 24 heures). Combien avez-vous dépensé pour le travail ? Et ce temps de travail, comment est-il corrélé avec ce qui crée la valeur que vous recherchez ?
Une question plus difficile à mesurer, mais avec beaucoup plus d’impact, par rapport à tout votre temps, à quoi votre concentration et votre motivation émotionnelle ont-elles été consacrées ? Quelles ont été les crises et les faits majeurs de la dernière journée ou de la dernière semaine ?
Il y a généralement un gouffre entre ce que nous disons que nous avons fait de notre journée et ce que nous avons réellement fait. Et il y a un gouffre encore plus grand entre les urgences et les moments émotionnels et ceux que nous savons réellement payants.
Lorsque nous dépensons notre journée, nous dépensons notre avenir.
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Collecter un excès de données peut être une tendance courante dans les organisations, par habitude, ou par peur de manquer une information importante…
Les raisons en sont multiples et la tentation est d’autant plus grande aujourd’hui, avec l’essor de l’Intelligence Artificielle (#IA), car l’accès à ces nouveaux outils donne l’illusion qu’il sera plus aisé de dégager des tendances de cette accumulation.
Pourtant, une collecte excessive présente des inconvénients bien réels (couts élevés, complexité accrue, risque de biais…).
Données de santé : Des règles transposables pour la performance.
En matière de données de santé, il existe des règles très strictes qu’il peut être pertinent de transposer lorsque l’on collecte des données à des fins de mesure de la performance.
Retenons en particulier les 3 principes suivants :
Finalité : les données sont collectées à des fins spécifiques, explicites et légitimes.
Minimisation des données : Collecter uniquement les données strictement nécessaires pour atteindre la finalité spécifique
Durée de conservation limitée : Les données ne doivent pas être conservées plus longtemps que nécessaire pour atteindre la finalité pour laquelle elles ont été collectées
Pour respecter la législation, les données de santé doivent être collectées à des fins spécifiques, explicites et légitimes. Cela signifie que vous devez avoir une raison valable pour collecter ces données, par exemple, pour fournir des soins médicaux, gérer un système d’assurance maladie ou effectuer des recherches médicales.
Les données de santé collectées doivent être adéquates, pertinentes et limitées à ce qui est nécessaire pour atteindre la finalité spécifique pour laquelle elles ont été collectées. Cela signifie que vous ne pouvez pas collecter plus de données de santé que nécessaire.
Lorsque vous collectez des données pour mesurer la performance, il est tout aussi important d’avoir une bonne raison de le faire, et de savoir quoi en faire.
De même, la minimisation des données au juste nécessaire est une bonne pratique qui permet d’assurer l’efficience dans la démarche de monitoring de la performance.
Bonnes pratiques pour la gestion des données de performance.
Suivre ces principes de finalité et de frugalité permettra en effet de limiter la gestion de données inutiles et se concentrer sur l’analyse des données essentielles pour mesurer la performance et guider les actions futures de manière efficace.
Voici quelques conseils :
Définissez des objectifs clairs et spécifiquespour cette mesure de performance :
Par exemple, on va mesurer le taux d’avancement d’un projet. Dans ce cas, les finalités peuvent être diverses : l’optimisation des allocations de ressources au sein de l’organisation, la révision du planning projet, l’amélioration des pratiques, etc… La finalité déterminera les données qu’il faudra collecter ?
Identifiez les indicateurs clés de performance (Key Performance Indicator – KPI) essentiels à la réalisation de vos objectifs et limitez-vous à la collecte des données nécessaires au calcul de ces KPIs, plutôt que de recueillir une multitude de données accessoires.
Ce peuvent être les ressources consommées (Full Time Equivalent – FTE, $/€), les livrables générés, les exigences validées, le nombre de réunions, le nombre de prototypes réalisés…
Ces informations doivent permettre d’évaluer une performance de manière pertinente par rapport à l’objectif.
Déterminez l’utilisation de vos données: Assurez-vous que les données collectées permettent d’influencer positivement les décisions futures en lien direct avec l’objectif spécifique.
Communiquez clairement aux parties prenantes la définition, les modalités de calcul et l’interprétation de ces KPIs.
Définissez en amont les valeurs cibles et les seuils d’alerte – en lien avec les hypothèses de chiffrages, objectifs et variances autorisées – et comprenez bien comment ces données seront utilisées pour améliorer ou guider les actions.
Exemples :
La mise en évidence d’un écart au plan significatif sur l’utilisation des ressources peut conduire à re-négocier les allocations budgétaires entre les projets ou revoir la sollicitation de l’équipe.
Un retard sur le plan de validation des exigences peut déclencher l’activation de plans de recovery (récupération/redressement) ou provoquer une renégociation du contrat.
Un nombre anormalement élevé de réunions peut conduire à repenser les pratiques, etc…
Faites des audits périodiquesde vos données et de votre processus de collecte et d’exploitation.
Évaluez régulièrement la pertinence des données collectées : Assurez-vous que ces données sont effectivement et correctement exploitées et éliminez celles qui ne contribuent pas ou plus à vos objectifs de mesure de performance.
Avant de décider de collecter de nouvelles données, assurez-vous que vous ne disposez pas déjà de données adéquates pour répondre à vos besoins. Évitez la duplication de données.
Mettez en place des politiques de collecte et de conservation des données de manière stratégique. Déterminez combien de temps les données seront conservées et supprimez celles qui ne sont plus utiles pour orienter les actions futures.
En adoptant une approche ciblée et axée sur la finalité dans la collecte et l’utilisation de leurs données, les organisations se donnent les moyens d’optimiser l’utilisation de leurs ressources, maîtriser la complexité, réduire les couts et améliorer la qualité et l’efficacité de leurs processus de décision.
Sophie Auguste aide à stimuler l’innovation dans des environnements complexes de collaboration internationale et leadership interfonctionnel. Sa vocation est de mener à bien le développement de produits innovants, orchestrer le cycle de vie de bout en bout des projets, de l’idéation à la mise sur le marché.
Sophie possède une expérience répétée d’adaptation dans un large éventail d’industries, dont les dispositifs médicaux (medtech), l’automobile et les transports.
Dans les projets qui lui sont confiés, Sophie se focalise en particulier sur ces 5 points :
Aligner les projets sur les objectifs stratégiques, optimiser l’allocation des ressources et stimuler les synergies dans l’ensemble de l’organisation.
Mettre l’accent sur l’évaluation et l’atténuation des risques, s’assurer que les projets restent sur la bonne voie et génèrent une valeur commerciale tangible.
Naviguer dans des environnements internationaux, multiculturels et interfonctionnels, combler les lacunes et aligner les perspectives diverses, permettre aux équipes de surmonter les défis et de réussir collectivement.
Constituer des équipes hautement performantes, favoriser une culture collaborative et inclusive.
Promouvoir l’amélioration continue vers l’efficacité de l’organisation, en tirant parti de la combinaison de pratiques exemplaires, d’outils innovants et de méthodologies robustes de gestion de projet pour obtenir des résultats transformateurs.
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L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que manager de projet. Il définit ce que le projet va livrer, comment en mesurer les bénéfices… et peut-être plus important encore ce que le projet ne va pas faire !
How to Leverage Your Out-of-Scope Statement par Bonnie Biafore
L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que chef de projet. Il aide à définir le projet, à saisir ce que le projet produira et il définit les critères de réussite pour ces résultats. Une section cruciale de l’énoncé de portée ne couvre pas du tout ce qui est dans le périmètre : Cette section spécifie ce qui est hors périmètre (i.e. ce que le projet ne fera pas).
Voici quelques conseils pour tirer le meilleur parti de la section hors périmètre de votre énoncé de portée.
Réalité d’exécution
Comprenez quelles sont les réalités business.
Assurez-vous qu’elle reflète les réalités de l’exécution du projet. Dans l’énoncé de la portée, précisez ce qui est dans et hors du périmètre. Dans la section hors périmètre, veillez à documenter pourquoi les éléments hors périmètre sont exclus. En règle générale, les éléments hors périmètre sont dictés par les délais de livraison, la complexité ou la disponibilité de l’expertise. Parfois, les priorités business peuvent exclure certains éléments.
Bénéfices
Les bons « petits » projets peuvent rapporter gros.
Expliquez les bénéfices d’une portée plus petite. Une portée réduite permet de focaliser les efforts, de manager une équipe plus petite, de réduire les coûts et de réduire le besoin d’intégration. Ceux-ci réduisent la complexité et augmentent la probabilité de réussite du projet. Si la portée réduite inquiète les principaux intervenants, créez des profils de risque pour la portée réduite proposée et un profil pour la plus large que les intervenants pourraient rechercher. Les différences de risque pourraient vous aider à justifier d’aller de l’avant avec une portée plus petite.
Débat
Déclenchez le débat, si nécessaire. En ce qui concerne la portée du projet, les pires débats sont ceux qui doivent avoir lieu, mais qui ne le font pas. Documenter succinctement ce qui est dans et hors du périmètre est susceptible de générer un débat entre les principales parties prenantes. C’est bon parce que c’est probablement nécessaire pour faire avancer votre projet. N’oubliez pas que votre travail en tant que manager de projet consiste à évaluer les risques et la faisabilité. Donc, votre rôle dans le débat est d’informer les parties prenantes, pas de choisir un camp !
Perspective
Approche MVP
Partagez à quoi pourrait ressembler une « Phase 2 ». Lorsqu’un projet individuel se termine, cela ne signifie pas nécessairement que la création de valeur business prend fin. Dans la pratique, de nombreuses initiatives de projets impliquent une série de projets, chacun apportant une valeur ajoutée. En fait, c’est la prémisse des méthodologies de projet agiles. Notez dans votre section hors périmètre à quoi pourrait ressembler un projet futur, comme une phase 2. Cela peut faciliter l’approbation de votre énoncé de portée par les parties prenantes.
Avez-vous utilisé la section hors périmètre d’autres façons ? Cette section vous a-t-elle causé des ennuis ou sauvé votre projet de problèmes ?
Votre enthousiasme vous permet d’accomplir de grandes choses. Pour aller plus loin : Vous ne pouvez accomplir que peu de choses d’importance sans enthousiasme.
How to be Consistently Enthusiastic par Steve Keating
« L’enthousiasme est le trop faiblement reconnu secret du succès ».
Il croyait fermement que l’enthousiasme aidait les gens à accomplir de grandes choses. En fait, il croyait que peu de choses d’importance pouvaient être accomplies sans.
Mais rester enthousiaste pendant les périodes tendues ou ardues peut être difficile. Parfois, cela peut même sembler carrément impossible. Mais nous devons nous rappeler que difficile et impossible sont deux choses différentes. Bien que difficile, rester constamment enthousiaste est loin d’être impossible. C’est également essentiel pour maintenir notre bien-être mental et émotionnel.
Voici donc quelques idées qui peuvent nous aider à rester enthousiastes même face à des situations difficiles.
Prenez soin de vous physiquement, émotionnellement et mentalement car c’est crucial. Dormez suffisamment, mangez bien, faites de l’exercice régulièrement et participez à des activités qui vous apportent plaisir et détente.
Fixez-vous des objectifs qui vous poussent au-delà de votre zone de confort. Des objectifs qui sont un peu exagérés. Mais, chaque objectif ne devrait pas vous pousser à vos limites. Donc, certains de vos objectifs devraient être petits et presque facilement réalisables. Accomplir même des tâches mineures peut vous donner un sentiment d’accomplissement et stimuler votre enthousiasme.
Bien qu’il soit facile de vous attarder sur les aspects négatifs, concentrez-vous consciemment sur les aspects positifs de votre vie et de votre situation. Pratiquez la gratitude car elle peut changer votre perspective et vous aider à maintenir votre enthousiasme. Peu importe comment cela peut paraître, vous n’avez pas besoin de lunettes roses pour regarder le bon côté de la vie.
Au lieu de considérer les défis comme des obstacles, essayez de les voir comme des opportunités. Surmonter les difficultés peut renforcer votre confiance et votre enthousiasme.
Apprenez de nouvelles choses et participez à des activités qui piquent votre intérêt. La curiosité peut alimenter l’enthousiasme en gardant votre esprit engagé et actif.
Reconnaissez et célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles. Ce renforcement positif peut vous aider à rester motivé et enthousiaste.
Entourez-vous de sources d’inspiration, que ce soit à travers des livres, des podcasts ou de la musique. L’inspiration peut raviver votre enthousiasme et votre créativité.
Relisez ce billet sur votre propre niveau de gentillesse.
Parfois, vous concentrer sur aider d’autres personnes peut changer votre perspective et vous apporter un sentiment d’accomplissement. Les actes de gentillesse et de bénévolat peuvent stimuler votre humeur et votre enthousiasme. Je peux vous garantir que quelqu’un à proximité pourrait avoir besoin d’aide. Gardez les yeux ouverts et vous serez sûr de les trouver.
Considérez les temps morts comme des occasions de vous adapter et d’apprendre de nouvelles stratégies pour relever les défis. Cette adaptabilité peut vous aider à maintenir votre enthousiasme et même à développer de nouvelles compétences professionnelles.
Établissez d’une routine quotidienne. Elle peut vous fournir un sentiment de structure et de but, vous aidant à rester concentré et enthousiaste même lorsque les choses sont difficiles.
Bien que la routine soit importante, soyez ouvert à ajuster vos plans au besoin. La flexibilité vous permet de relever les défis plus efficacement et de maintenir une attitude positive.
Maintenir l’enthousiasme pendant les moments difficiles est un processus qui demande de la réflexion, des efforts et de la patience. Il est normal d’avoir des moments de frustration ou de découragement, mais avec le bon état d’esprit et les bonnes stratégies, vous pouvez travailler à maintenir une attitude positive et un sentiment d’enthousiasme.
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Encouragez la réussite du projet : Découvrez PRINCE2 7
PRINCE2® est la première méthode de gestion de projet au monde et elle a évolué de nouveau pour répondre aux besoins de demain. La méthode a été mise à jour pour refléter les réalités modernes de la gestion de projets au 21e siècle, en intégrant les derniers processus, outils et technologies pour rester à l’avant-garde. Les meilleures pratiques sont maintenant encore meilleures !
® PRINCE2 7 adresse les changements dans le secteur de la gestion de projet et s’adapte à l’évolution dans les pratiques de travail et les technologies.
Les principales mises à jour clés pour atteindre le succès dans vos projets
Focalisation sur la gestion des personnes : Rendre le management des personnes encore plus efficace en reconnaissant l’importance du capital humain dans la réussite des projets.
Flexibilité et personnalisation améliorées offrent une adaptabilité et des possibilités de personnalisation améliorées, s’adaptant aux exigences uniques de chaque projet.
Adoption du numérique et du management des données vous fournissent des outils pour une digitalisation efficace, en gardant vos projets à jour à l’ère du numérique.
L’intégration de la durabilité dans la performance des projets intègre des pratiques durables, alignant les projets sur les objectifs de responsabilité environnementale et sociale.
La compatibilité avec Agile, Lean et ITIL permet de s’interfacer facilement avec les approches de management de projet populaires, améliorant ainsi les performances globales du projet.
Certifications et formations
® PRINCE2 7 Foundation fournit une introduction approfondie à la méthode des meilleures pratiques PRINCE2®.
® PRINCE2 7 Practitioner accroît vos connaissances et votre compréhension pour vous permettre d’appliquer et d’adapter la méthode de gestion de projet PRINCE2®.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.
Rappel : Qu’est-ce que PRINCE2® ?
Depuis son lancement en 1996, PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments) est devenu la référence mondiale en matière de gestion de projet grâce à ses évolutions. C’est une méthode flexible et adaptable qui peut être adaptée à n’importe quel projet, indépendamment de la taille, de l’objectif ou du secteur d’activité. Quelles que soient les organisations ou régions, PRINCE2® offre des instructions étape par étape pour gérer des projets réussis du début à la fin.
À qui s’adresse-t-PRINCE2® ?
Tous les chefs de projet (certifiés et non certifiés)
Tous les professionnels qui ont besoin de compétences en gestion de projet dans leurs tâches quotidiennes
Bénéfices de ® PRINCE2 pour les professionnels
Facile à suivre, à mettre en œuvre, à appliquer
Une méthode pratique qui vous permet de livrer à temps et dans les limites du budget
Vous aide à travailler avec d’autres personnes dans un projet
Faible barrière d’entrée
Établie et reconnue à l’échelle mondiale
Flexible et applicable dans un large éventail de secteurs
Amélioration de vos possibilités d’emploi et perspectives salariales
Fournit des compétences en gestion de projet recherchées même à celles et ceux qui ne sont pas manager de projet
Bénéfices de ® PRINCE2 pour les organisations
Une méthode structurée qui améliore la réussite des projets
Un ensemble défini d’étapes reproductibles, évolutives, flexibles et personnalisables
Amélioration de l’efficacité
Prise en charge la collaboration inter-organisationnelle
Gain de temps et d’argent
Aide à assurer la qualité et la conformité
Définition de rôles et responsabilités clairs
Un langage commun pour les projets dans l’ensemble de l’organisation
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L’année 2020 a été témoin d’une explosion dévastatrice au port de Beyrouth, une calamité qui a laissé la ville en ruines, coûté la vie à plus de 200 personnes et réduit des milliers de structures en gravats.
En quelques secondes, ce qui avait pris des décennies à construire a été réduit en poussière, ouvrant la voie à un défi de taille personnelle et professionnelle pour Kevin Gemayel.
En tant que chef de projet de deuxième génération au sein de l’une des plus grandes entreprises de façade de bâtiments de son pays, Gemayel et son équipe dévouée se sont lancés dans une mission de restauration, travaillant sans relâche pour redonner vie aux monuments historiques, aux trésors culturels et aux vestiges brisés, à la suite de l’explosion, d’innombrables structures.
« Le projet suite à l’explosion de Beyrouth m’a non seulement permis de contribuer au rétablissement et au renouvellement de notre ville, mais m’a également appris de précieuses leçons sur la résilience, la collaboration et la responsabilité sociale. »
Parmi les nombreux projets entrepris, l’un d’entre eux se distingue par sa signification profonde. Un patient en phase terminale d’un cancer a exprimé un souhait simple mais profond : Passer ses derniers jours à la maison. Cependant, sa famille s’était retrouvée déplacée, vivant dans un abri. En réponse, Gemayel a rassemblé son équipe, déclenchant un effort continu pour reconstruire la maison familiale, exauçant le souhait le plus sincère du jeune patient.
« L’expérience a été une émouvante leçon d’humilité et, et elle a souligné, encore une fois, l’importance de notre travail en tant que gestionnaires de projet. Nous ne construisons pas seulement des structures : Nous créons des espaces que les gens appellent leur chez eux. »
Au-delà de la reconstruction physique, l’impact de Kevin Gemayel a été amplifié par la mise en œuvre de processus innovants de gestion de projet et de contrôle de la qualité, une transformation commencée avec son entrée dans l’entreprise familiale en 2014. Les résultats ont été frappants, marqués par une efficacité accrue et une réputation renforcée qui a ouvert la voie à des projets plus vastes et plus complexes.
« Cela a marqué la transformation d’une entreprise familiale en une entité professionnelle bien organisée. Ceci illustre de manière frappante la puissance de la gestion de projet pour piloter le succès de l’entreprise et favoriser la croissance. »
En plus de ses activités professionnelles, Gemayel s’est consacré à mettre ses compétences et son expérience au service du bien commun. Au cours de six années de service bénévole dévoué auprès de la Croix-Rouge, il en est venu à apprécier l’importance profonde accordée par l’organisation à l’empathie. Il a noté : « En forgeant des liens solides au sein de la communauté locale, j’ai pu mieux comprendre leurs besoins uniques et adapter mes plans de projet en conséquence. »
Lors d’une séance de questions-réponses (extrait vidéo ci-dessous), Kevin Gemayel a donné un aperçu des défis auxquels sont confrontés les jeunes chefs de projet aujourd’hui. Il a souligné la complexité et l’incertitude croissantes des projets contemporains, en particulier dans un contexte de perturbations mondiales telles que les pandémies, le changement climatique et l’instabilité géopolitique.
Son conseil aux leaders émergents était clair :
« L’adaptabilité, une gestion habile des risques et une vision inébranlable sont essentielles pour naviguer dans les eaux turbulentes du leadership de projet moderne. »
Chaque conducteur bénéficie de bons freins. Cela rend la conduite plus sûre.
Seuls quelques conducteurs qualifiés bénéficient d’une meilleure accélération.
Notre habitude est de comparer la vitesse de pointe, la puissance, les rendements à court terme et le statut. Dans tous les domaines, pas seulement les voitures.
Mais il est probablement payant de s’assurer qu’il y a aussi de bons freins.
Si accélérer un projet est toujours une entreprise risquée…
Paralléliser les tâches, ajouter des ressources, réduire le périmètre, accepter consciemment des coûts et risques plus importants… est parfois possible même si extrêmement dangereux pour la réussite totale du projet.
… ne pas savoir ralentir si nécessaire peut s’avérer mortel.
Réduire les ressources, les coûts, le périmètre peut devenir une obligation pour toutes sortes de raisons valides même de manière temporaire. Si le plan de management du projet ne comprend pas de plan de management de ces risques, cela va possiblement tuer le projet en ne le ralentissant pas proprement et l’empêchant de ré-accélérer par la suite.
Qu’en pensez-vous ? Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet somme toute assez courant dans la vraie vie ?
Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit autrement (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : « Bien sûr ! »
A force d’empiler les métriques, on risque fort l’indigestion !
Mais, hélas, dans trop de PMOs, il y a trop de cas de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir que faire de toutes ces métriques qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité. Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données. Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un travail d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données ne viennent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager. Après tout, une vision du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir. Si vous ne faites pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ? Résultat : mesurez tout ! D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes
Qu’allez-vous faire avec les données ?
Comment les données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour réaliser cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données : Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif (*), informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Aussi, la règle peut-elle être étendue : S’il n’y a pas de moyens de transformer les données en informations, les données doivent-elles être collectées ?
En conclusion, pour énoncer l’évidence :
Testez toujours une demande de collecte de données par rapport à sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
______________
(*) Signification statistique: Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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Avec le passage à DevOps, les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes : Ils ne finissent jamais et ils fournissent de continuelles rétroactions et opportunités d’apprendre.
Il m’est apparu récemment qu’il y a une transformation radicale dans notre conversation sur le développement de produits numériques en raison du changement (certes lent) mais inévitable vers le management des résultats. Pendant des décennies, la composante « fixe » de nos conversations sur les produits était le produit lui-même. Bien sûr, nous nous sommes peut-être déportés vers les délais, la portée et/ou les choix de conception, mais la question de « allons-nous le livrer ? » n’a jamais été mise en doute. Le produit allait certainement arriver.
Le déploiement du produit n’est plus certain
Avec le passage aux systèmes de déploiement continu, de test et d’intégration continus (alias DevOps), les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes :
Ils ne sont jamais finis – Nous travaillons sur nos produits, aujourd’hui, « pour toujours ». Il n’y a pas de date de fin fixe pour les fonctionnalités que nous construisons. Cela semble étrange ? Demandez-vous : « Quand Netflix sera-t-elle terminée ? » Remplacez « Netflix » par n’importe quelle autre entreprise moderne et il devient clair que nos produits et services vivent pour toujours. Il n’y a pas de date de fin explicite. À un moment donné, nous décidons qu’ils ne fournissent plus assez de valeur ou que l’investissement nécessaire pour en extraire plus de valeur n’en vaut pas la peine et nous passons à autre chose. D’ici là, nous devons maintenir et optimiser ces systèmes en permanence.
Ils fournissent une rétroaction continue et une opportunité d’apprentissage – Parce que ces systèmes sont toujours en vol, offrant de la valeur (ou non) et fournissant un service aux clients, nous apprenons continuellement à quel point ils fonctionnent. Nous avons maintenant une opportunité incroyable de déterminer où concentrer au mieux nos efforts pour améliorer continuellement ces systèmes pour nos clients.
Apporter la plus grande valeur aux clients, aussi rapidement que possible.
Ces qualités nous obligent à considérer une mesure de la valeur différente de celle du passé. Nous n’avons plus besoin de nous concentrer sur le fait de savoir si nous avons livré ou non une fonctionnalité spécifique. Au lieu de cela, nous nous concentrons sur ce que nos clients font dans le système. Réussissent-ils ? L’utilisent-ils d’une manière qui leur profite ? Font-ils ce à quoi nous nous attendions ? Autre chose ? Notre obsession n’est plus de savoir si une capacité spécifique a été déployée ou non, mais plutôt de savoir si le système offre de la valeur. Une volonté de « simplement diffuser des fonctionnalités » n’a plus de sens dans ce nouveau contexte.
Le produit est la variable
La nature moderne des logiciels se concentre sur le déploiement de la plus petite quantité de code qui offre la plus grande quantité de valeur. Pourquoi ? Parce que nous devons vivre avec ce code pour toujours. Notre nouvelle mesure du succès est le comportement des clients (ou les résultats). Les comportements et les changements dans ces comportements que nous voulons voir chez nos clients sont nos nouvelles mesures du succès. La façon dont nous réalisons ces changements de comportement devient la variable. Le produit est la variable.
Il existe une combinaison infinie de code, de conception, de proposition de valeur et de modèle commercial qui peut apporter les changements de comportement souhaités. Nous mélangeons, associons et expérimentons différentes façons de rendre notre offre plus précieuse pour nos clients. L’objectif fixé est un changement dans le comportement de nos clients. Nous continuons à ajuster et (espérons-le) à améliorer le produit jusqu’à ce que nous atteignions le niveau souhaité de changement de comportement.
Cela nécessite un nouvel état d’esprit pour le développement de produits
Accepter ce changement dans la façon dont nous manageons nos équipes et nos organisations ne sera pas facile. C’est un profond changement de mentalité. Il est facile de considérer le produit comme l’objectif. Nous pouvons clairement écrire ce que nous croyons qu’il devrait faire, le concevoir pour le faire et le livrer. Malheureusement, cela ne garantit pas notre succès. Cela ne garantit que le déploiement du code (et la dette technique subséquente). La variabilité des produits peut effrayer les parties prenantes. « Qu’est-ce qu’on construit ? », demanderont-ils. En fin de compte, nous devons changer cette question en : « Comment tendons-nous vers les changements de comportement souhaités ? » Cela prendra du temps, mais c’est inévitable. Nos socles technologiques modernes l’exigent.
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Paralysie de l’analyse : Nous nous y sommes tous englués à un moment ou à un autre, cette sur-analyse ou cette réflexion excessive sur les alternatives qui empêche un individu ou un groupe de prendre une décision. Comment les chefs de produit peuvent-ils s’empêcher de le faire et comment les leaders peuvent-ils favoriser une culture où cela ne se produit pas ?
Comment la reconnaître
La paralysie de l’analyse a un impact sur nos performances et notre créativité, mais nous ne reconnaissons pas toujours quand nous y sommes embourbés. Randy Silver, coach produit et animateur de notre podcast Product Experience, déclare :
« Parfois, les arbres cachent la forêt… Habituellement, il faut que quelqu’un d’autre dise quelque chose avant de vous en rendre compte. »
Cela peut arriver aux meilleurs d’entre nous. Randy raconte une époque où il travaillait dans une entreprise de services financiers B2B et développait un nouveau produit soumis à tous les problèmes de réglementation financière et de conformité qui peuvent rendre difficile le travail itératif dans cet espace. « Nous faisions quelque chose d’assez ‘big bang’ avec un groupe de composants. Tout composant individuel était inutile en isolation. »
La construction du produit a pris plus d’un an. Randy et son équipe ont passé des mois dans la paralysie de l’analyse, tournant en rond en se demandant s’ils construisaient le produit de la bonne façon. Il dit qu’une communication régulière contribue grandement à prévenir la paralysie de l’analyse. Fournir des mises à jour régulières à votre supérieur et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour l’éviter. « Un autre indicateur est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, de savoir quoi faire ? », ajoute-t-il.
4 moyens d’éviter la paralysie de l’analyse
#1 – Fixez des objectifs réalisables en interne
Les choses auraient été différentes pour le produit fintech de Randy s’il y avait eu des objectifs internes. Avec le recul, ils auraient dû se fixer des objectifs individuels, afin de pouvoir prouver qu’un composant fonctionnait à leur satisfaction afin qu’ils puissent construire le suivant.
Il déclare : « J’aurais dû fixer un certain nombre d’objectifs internes réalisables spécifiques pour certaines de ces composantes ». J’aurais dû dire : « Mettons en place l’infrastructure de base. Oubliez l’expérience utilisateur pour l’instant, assurons-nous que le moteur est satisfaisant. Nous pourrons itérer ensuite sur l’expérience utilisateur ».
#2 – Utilisez un cadre décisionnel
Jeff Bezos d’Amazon est le représentant le plus célèbre des décisions type 1 contre type 2, dont il a discuté dans sa lettre aux actionnaires de 2016. Aujourd’hui, ceci est largement utilisé pour éviter la paralysie de l’analyse et constitue un cadre simple mais efficace pour la prise de décision.
Toutes les décisions se répartissent en deux catégories, en fonction de leur impact. Les décisions de type 1 sont également appelées « portes à sens unique » et les décisions de type 2 sont également appelées « portes à double sens ».
Voici comment cela fonctionne :
Prenez une décision de type 1 et vous pouvez ouvrir une porte pour la franchir, mais pas revenir en arrière.
Prenez une décision de type 2 et, si cela ne fonctionne pas, vous pouvez toujours revenir en arrière.
Les décisions de type 1 sont peu fréquentes, la plupart sont de type 2, mais il est facile de confondre les deux types.
Plus vous prenez de décisions, mieux vous déterminez le type à utiliser.
Les décisions de type 1 exigent que vous preniez le temps de recueillir des données et de découvrir vos options : Élaborez sur les éléments non négociables et séparez-les des éléments agréables à connaitre. Soupesez les preuves et choisissez la décision offrant la meilleure solution. Agissez puis examinez et surveillez l’impact.
La plupart des décisions sont de type 2 et réversibles, mais elles nécessitent tout de même un bon jugement. Vous devriez les prendre rapidement, mais sans précipitationni analyse excessive. Vous devez vous préparer à vous tromper et ne pas vous soucier d’être parfait. Vous pourrez analyser plus tard et y revenir si nécessaire.
#3 – Gardez une communication régulière
Fournir des mises à jour régulières à votre patron et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour éviter la paralysie de l’analyse, dit Randy. « Un autre est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, comme s’ils savaient quoi faire ? », ajoute-t-il.
#4 – Favorisez la sécurité psychologique
Cela a été dit à maintes reprises, mais la sécurité psychologique est la clé pour éviter la paralysie de l’analyse.
Une équipe doit comprendre qu’elle ne sera pas punie si elle essaie quelque chose qui ne fonctionne pas.
Une culture de sécurité psychologique incite les gens à apprendre et à apporter des idées.
Mais vous serez toujours coincé à un moment donné
Rappelez-vous que même les équipes qui réussissent s’embourbent parfois. Même avec tous les cadres et processus à votre disposition, même avec une culture de sécurité psychologique, vous serez probablement parfois tout de même englués dans la paralysie de l’analyse.
Les équipes de Pendo ont commencé à travailler sur la stratégie d’IA de l’entreprise il y a environ deux ans. Ses ingénieurs en machine learning ont recherché des tendances dans les données et ont créé un modèle de rétention. Trisha Price, chef de produit chez Pendo, explique : « Ils ont créé un modèle incroyable, qui nous indiquait quelles étaient les caractéristiques collantes, de sorte que si nous faisions en sorte que les clients les adoptent, ils ne partiraient jamais. »
Ensuite, ils sont restés bloqués – pendant environ six mois – parce qu’ils ne pouvaient pas déterminer ce que l’expérience utilisateur devrait être et où la mettre dans le produit. Trisha explique :
« Nous avions des partenaires de conception, nous avons fait différents designs, nous avions cette fonctionnalité incroyable, mais tout est tombé à plat. »
Ce qu’ils avaient fait, dit Trisha, était d’essayer de manager le produit de l’intérieur vers l’extérieur plutôt que de l’extérieur vers l’intérieur. Ils cherchaient une solution à un problème, plutôt que le problème qu’ils devaient résoudre. Elle conclut :
« Nous devions oublier le modèle, oublier les données et revenir aux bases du management des produits, qui est toujours à l’extérieur, toujours quel est le problème que vous essayez de résoudre. Une fois que nous avons pris du recul, nous nous sommes débloqués. »
J’ajoute cette vidéo qui explique de manière simple la paralysie par l’analyse et surtout comment en sortir.
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La collaboration est le catalyseur qui propulse les projets vers de nouveaux sommets. Dans cet article, je me penche sur les stratégies qui libèrent le véritable potentiel du travail d’équipe et assurent la réussite du processus de développement. Que vous soyez un professionnel chevronné ou un débutant dans le jeu, la mise en œuvre de ces stratégies vous aidera à travailler ensemble efficacement et à fournir des solutions exceptionnelles. En outre, j’explorerai comment la collaboration profite à la fois à l’utilisateur et à l’entreprise.
Établissez des relations solides
L’établissement de robustes relations de travail entre les membres de l’équipe est primordial. Favorisez une communication ouverte et transparente dès le début. Encouragez les interactions régulières, fournissez des commentaires et répondez rapidement aux préoccupations. En établissant la confiance et la compréhension mutuelle, vous posez les bases d’une collaboration efficace tout au long du projet.
Lorsque les membres de l’équipe communiquent ouvertement et se font confiance, cela profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’un meilleur soutien et d’un meilleur engagement de la part d’une équipe qui communique ouvertement, ce qui améliore la satisfaction et l’expérience utilisateur. De plus, des relations solides entre les membres de l’équipe favorisent la synergie et la coopération, ce qui se traduit par une productivité accrue, des solutions de meilleure qualité et de meilleurs résultats de projet pour l’entreprise.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Participez activement à la planification du projet
Toutes les personnes impliquées dans le projet devraient collaborer lors des séances de planification. Demandez l’avis de l’équipe sur la faisabilité technique, les défis potentiels et les délais de développement. En impliquant tout le monde dans le processus de planification, vous assurez une feuille de route de projet bien informée et réalisable.
La participation active à la planification du projet présente des avantages significatifs pour les utilisateurs et l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes et apportent de la valeur, car leurs besoins et exigences sont pris en compte lors de la phase de planification. Pour l’entreprise, l’implication de toute l’équipe dans la planification du projet facilite une compréhension globale des complexités et des contraintes du projet, ce qui conduit à une meilleure allocation des ressources, à des délais réalistes et à une livraison réussie du projet.
Collaborez sur l’amélioration des histoires utilisateur (user stories)
Supportez vos coéquipiers.
L’amélioration des histoires utilisateur est un effort conjoint qui nécessite la contribution de toute l’équipe. Participez à des séances de collaboration pour clarifier les exigences, définir les critères d’acceptation et discuter des approches de mise en œuvre. Encouragez les questions, les idées et les suggestions. Cette approche collaborative favorise une compréhension commune et ouvre la voie à un développement réussi.
L’affinement collaboratif de chaque histoire utilisateur apporte des bénéfices à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En impliquant l’équipe dans ce processus, les besoins des utilisateurs sont capturés avec précision, garantissant que les solutions répondent à leurs besoins spécifiques et offrent une expérience utilisateur transparente. Pour l’entreprise, l’affinement collaboratif des histoires utilisateur favorise l’appropriation partagée de la solution, réduit le risque de mauvaise interprétation et, en fin de compte, conduit au développement de produits de haute qualité centrés sur l’utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité
Maintenir une communication constante tout au long du processus de développement. Partagez régulièrement les mises à jour, les progrès et les modifications apportées aux exigences. Participez activement à des réunions, des revues et des rétrospectives. Epousez une approche adaptable qui permet de faire preuve de souplesse pour répondre aux changements dans les besoins et priorités. En favorisant la communication continue et l’adaptabilité, l’équipe peut rester alignée, relever les défis et prendre des décisions éclairées en totale collaboration.
La communication continue et l’adaptabilité apportent des bénéfices à la fois pour les utilisateurs et pour l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’être tenus informés de l’avancement du projet, des changements et de tout impact potentiel sur leur expérience, favorisant ainsi la transparence et la confiance. Pour l’entreprise, une culture de communication continue et d’adaptabilité permet de réagir rapidement aux changements du marché, aux commentaires des clients et à l’évolution des besoins. Il en résulte la livraison de solutions pertinentes et compétitives et une amélioration de la satisfaction de la clientèle.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle
Organisez des séances de remue-méninges conjointes où les membres de l’équipe se réunissent pour discuter des nouvelles fonctionnalités, des possibilités techniques et des implications business. Encouragez les développeurs à partager leur expertise technique et à proposer des solutions innovantes. De même, les propriétaires de produits peuvent fournir des informations précieuses sur les tendances de l’entreprise et les besoins des utilisateurs. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, vous tirez parti des connaissances collectives de l’équipe et générez des idées plus robustes.
La collaboration interfonctionnelle profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, les utilisateurs bénéficient des diverses perspectives prises en compte lors des séances de brainstorming. Cela garantit que des solutions innovantes sont développées pour relever des défis commerciaux complexes et offrent une expérience utilisateur améliorée. Pour l’entreprise, la collaboration interfonctionnelle tire parti des connaissances et de l’expertise collectives de l’équipe, ce qui conduit à la génération d’idées et de solutions plus solides. En fin de compte, cela stimule la croissance de l’entreprise, améliore la compétitivité des produits et augmente la satisfaction des clients.
Mettez l’accent sur l’assurance qualité et les tests
L’assurance qualité et les tests sont cruciaux pour tout développement logiciel réussi. Collaborez avec les développeurs pour établir des processus de test musclés et assurer une couverture complète. En donnant la priorité à l’assurance qualité, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent fournir des solutions fiables et hautement performantes.
La priorisation de l’assurance qualité apporte des avantages significatifs aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs reçoivent des solutions fiables et performantes à la suite de tests approfondis, garantissant une expérience transparente et minimisant les problèmes. Pour l’entreprise, mettre l’accent sur l’assurance qualité conduit à une plus grande satisfaction des utilisateurs et des clients, à une adoption accrue par les utilisateurs et à une meilleure réputation, contribuant ainsi au succès à long terme. Un avantage secondaire est la réduction des correctifs, d’où des économies de coûts.
Favorisez une culture d’amélioration continue
Tout le monde devrait continuellement chercher des moyens d’améliorer la collaboration et les processus de développement. Réfléchissez à ce qui s’est bien passé et identifiez les domaines à améliorer. Encouragez les commentaires et mettez en œuvre des informations exploitables pour améliorer la collaboration et les résultats globaux du projet.
La culture de l’amélioration continue profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de l’amélioration continue des processus de collaboration, ce qui conduit à une meilleure communication, à une plus grande implication des utilisateurs et, en fin de compte, à des solutions meilleures qui répondent à leurs besoins en constante évolution. Pour l’entreprise, une culture d’amélioration continue favorise l’innovation, l’efficience et l’efficacité, ce qui se traduit par une productivité accrue, de meilleurs résultats de projet et un avantage concurrentiel sur le marché.
Défis potentiels et solutions
Au cours du processus de développement, divers défis peuvent survenir qui nécessitent une collaboration efficace entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Prenez un exemple où le défi consiste à choisir entre deux approches différentes pour créer des tâches dans le progiciel pour le futur utilisateur : Utiliser des flux ou tirer parti de canevas/macros prédéfinis.
Dans ce scénario, l’utilisation de flux pour créer des tâches peut fournir une expérience conviviale, permettant aux utilisateurs de créer facilement des tâches avec une interface guidée. Cependant, les flux nécessitent un effort de développement important, y compris la conception du flux, la mise en œuvre de la logique et les tests de la fonctionnalité. Cette approche peut nécessiter plus de temps de développement en amont, mais peut fournir une expérience utilisateur transparente.
D’un autre côté, l’utilisation de canevas ou de macros pour la création de tâches peut potentiellement réduire le temps de développement requis. Les canevas ou les macros fournissent des modèles prédéfinis ou des séquences automatisées d’actions que les utilisateurs peuvent suivre pour créer des tâches. Cette approche peut nécessiter moins d’efforts de développement, car elle repose souvent sur des fonctionnalités existantes du progiciel. Cependant, cela peut nécessiter une formation supplémentaire des utilisateurs pour s’assurer que les utilisateurs comprennent comment utiliser efficacement ces canevas ou macros pour la création des tâches.
Face à ce défi, les développeurs et les propriétaires de produits doivent s’engager dans des discussions collaboratives pour évaluer les avantages et les inconvénients de chaque approche. Tenez compte des exigences spécifiques du projet, des besoins des utilisateurs et des implications à long terme.
En s’engageant dans une communication ouverte et en comprenant les compromis, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre une décision éclairée qui s’aligne sur les objectifs du projet et équilibre l’expérience utilisateur, le temps de développement et la flexibilité à long terme.
Un développement réussi dans les projets logiciels nécessite une forte collaboration entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Établissez de solides relations.
Participez activement à la planification du projet.
Collaborez à l’amélioration de la relation utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle, en mettant l’accent sur l’assurance qualité et les tests.
Favorisez une culture d’amélioration continue.
Les développeurs et les propriétaires de produits peuvent travailler ensemble efficacement pour fournir des solutions exceptionnelles.
En outre, en relevant les défis potentiels, tels que l’évaluation de différentes approches pour des fonctionnalités spécifiques, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre des décisions éclairées qui trouvent un équilibre entre l’expérience utilisateur, l’effort de développement et la flexibilité à long terme.
Grâce à une collaboration efficace, les projets logiciels peuvent livrer leur plein potentiel et obtenir des résultats transformateurs pour les utilisateurs et pour l’entreprise.
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.
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Il existe des problèmes où une solution utile est une victoire pour tout le monde.
Mais ils ne sont pas nombreux. Ce n’est certainement pas le cas des problèmes qui existent déjà depuis un certain temps. S’il y avait une solution gagnant-gagnant, quelqu’un l’aurait probablement déjà trouvée.
Pour les problèmes majeurs, quelqu’un va perdre à court terme. Le leadership n’est pas l’acte de rendre tout le monde heureux. C’est la capacité de venir et de nous aider à arriver à un endroit où, dans l’ensemble, le plus grand nombre d’entre nous sont heureux de se trouver.
Si vous ne pouvez pas trouver un gagnant-gagnant, il est peut-être temps de trouver un gagnant-perdant où la plupart des gens avec quelque chose en jeu finissent par en tirer bénéfice. Souvent, cela signifie que les intérêts bien établis et ceux qui sont traditionnellement passés en premier ne feront pas aussi bien dans le court terme.
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Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.
#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.
Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.
#2 – Créez une culture d’apprentissage.
Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.
Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.
#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.
Les nouvelles équipes agiles remettent parfois en question les règles de Scrum. Elles s’interrogent sur la durée, la fréquence et le but des réunions Scrum. Elles envisagent de doublonner les différents rôles Scrum. Elles doutent de pouvoir jamais produire quelque chose de significatif en seulement deux semaines.
C’est peut-être la raison pour laquelle les équipes qui débutent dans l’agilité et Scrum, y compris leurs Scrum Masters, sont si tentées de changer les règles avant même de les avoir essayées.
Mon conseil ?
Suivez les règles lorsque vous débutez. Ensuite, au fur et à mesure que vous grandissez en tant qu’équipe, commencez à essayer de nouvelles approches, même si elles semblent aller à l’encontre de ce que le Guide Scrum pourrait dire.
Pour en savoir plus, visionnez cette vidéo.
Les nouveaux Scrum Masters comme les nouvelles équipes Scrum peuvent être tentées de remettre en question l’utilité des Daily Scrum et des rétrospectives.
Les nouvelles équipes devraient commencer Scrum « by the Book » (en suivant les règles).
Guide téléchargeable gratuitement
La vérité sur l’évolution de Scrum est que les différents aspects de Scrum ont tous évolué pour se soutenir mutuellement. Il peut sembler inoffensif de mener un Daily Scrum « quotidien » seulement deux ou trois fois par semaine. Et quand une équipe a suffisamment d’expérience, je serai ouvert à entendre leurs arguments pour faire cela. Je suis rarement d’accord, mais en tant que Scrum Master, je suis ouvert à cela.
Mais au départ, vous devriez faire Scrum selon les règles. Faire Scrum selon les règles inclut de faire une rétrospective de sprint à la fin de chaque sprint et de faire un Daily Scrum quotidien, eh bien, tous les jours !
Les équipes agiles expérimentées peuvent expérimenter de nouvelles approches
Bien que je suggère de faire Scrum selon les règles lorsque vous et l’équipe êtes nouveaux sur Scrum, vous ne voulez pas le faire pour toujours. Au fur et à mesure que vous et l’équipe progressez, votre expérience devrait vous permettre d’identifier les changements que vous souhaitez apporter.
Que se passe-t-il si une approche va à l’encontre du guide Scrum ?
Il est possible que certaines des approches de l’équipe aillent à l’encontre de ce qui est écrit dans le Guide Scrum.
C’est très bien.
Soyez prudent en vous en écartant, mais considérez cette possibilité.
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.
Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.
Des structures bureaucratiques héritées des années 60s
Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.
À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.
Henry Gantt
Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.
Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.
Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.
Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.
Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?
La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.
Environnement du projet
Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.
1. L’organigramme du projet
Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.
Organigramme du projet
Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.
D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :
Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile
2. Le mode de management du chef de projet
Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.
Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise
Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.
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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.
Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.
3. La maturité de l’entreprise
Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.
Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler
en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.
En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.
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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes
Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)
Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.
De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.
Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.
En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.
Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?
Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).
Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.
De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).
Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.
Salle Obeya
Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeyaavec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.
Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.
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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.
Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.
Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.
En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.
Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.
Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.
Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.
N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.
Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.
Yanis Ioualitene
Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.
Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.
Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.
« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
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