Le rôle des projets et du management de projet dans la directive de l’Union Européenne sur les rapports d’entreprise en matière de développement durable #CSRD et la directive sur le devoir de diligence des entreprises en matière de développement durable, #CSDDD : un Livre blanc.
Green Project Management a annoncé la publication de son dernier livre blanc :
Découvrez les différences : Gagnez une compréhension claire de la CSRD et de la CSDDD, et de leur impact sur vos projets et votre entreprise.
Découvrez le rôle essentiel du management de projet : Comprenez comment les managers de projet jouent un rôle essentiel dans le paysage complexe de la conformité en matière de développement durable.
Perspectives pratiques : Bénéficiez d’exemples concrets et d’une cartographie complète de la norme GPM P5 avec les exigences CSRD et CSDDD.
Outils d’amélioration : Découvrez comment les projets peuvent être utilisés comme instruments de divulgation et agents de responsabilisation pour l’amélioration continue.
Agissez en faveur du développement durable
Ce livre blanc est une ressource indispensable pour les professionnels qui cherchent à aligner leurs projets sur les dernières directives de l’UE et à apporter des changements significatifs.
Que vous soyez managers de projet, responsables du développement durable ou cadre sup, les informations contenues dans ce document vous aideront à orienter vos projets vers un avenir plus durable et responsable.
En tant que managers de projet, vous êtes un acteur, voire un leader, du changement dans votre entreprise ou celle de vos clients. Quels conseils pourriez-vous donner dans ce domaine du management du changement ?
20 tips for self-described change agents… par John Cutler
Faites attention au moment où vous recherchez l’approbation et la validation, mais le dissimulez sous prétexte d’aider les autres. Dans cette situation, vous êtes beaucoup plus susceptible de forcer de l’aide à des personnes qui ne sont pas prêtes ou pas intéressées.
Conserver la confiance et être utile vaut mieux que de s’aliéner les gens et d’avoir « raison ».
Laissez les gens découvrir les choses par eux-mêmes. Efforcez-vous de faire en sorte qu’ils oublient que vous avez joué un rôle (même si cela blesse votre fierté).
Avant d’infliger ce que vous savez à quelqu’un, engagez-vous à apprendre une chose de lui et l’en remercier.
Plantez beaucoup de graines, car il y a de fortes chances que seules certaines prennent. Accordez beaucoup d’attention aux jeunes arbres et protégez-les.
Dans votre entreprise, il y a probablement une poignée de personnes qui partagent vos idées spécifiques et se soucient de ce qui vous tient à cœur. Trouvez-les ! Soutenez-les !
Soyez assez patient pour attendre que quelqu’un soit curieux des résultats qu’il voit et vienne vous chercher. Soyez assez patient pour laisser les gens adhérer.
Personne n’aime qu’on lui dise « Je te l’avais bien dit ». Mais si vous êtes patient, certaines personnes vous diront « tu me l’avais bien dit » lorsqu’elles seront prêtes.
Relisez ce billet sur le biais rétrospectif.
Soyez un vecteur de progrès, pas de stagnation. Il est facile de se plaindre et de se défouler, et cela fait du bien sur le moment, mais cela laisse une cicatrice psychique.
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Lorsque quelque chose fonctionne vraiment, notez l’inertie et l’intérêt. Écrivez les choses. Rappelez-vous ce que les gens ont fait et dit. Cela vous aidera à éviter de refaire des choses qui ne prennent pas.
Trouvez comment amener les gens à suivre le mouvement. Peu importe qu’ils sachent comment s’appelle cette chose ou pourquoi elle fonctionne.
Rien ne fait mieux une étude de cas de quelqu’un que les gens respectent et qui n’a pas d’ « intérêts en jeu » (qui n’est pas un fervent défenseur de cette chose). Laissez-le être la star du spectacle.
Il y a presque toujours davantage à apprendre sur la situation d’une personne et sur ce à quoi elle est confrontée. « Ok, j’en sais assez, allons-y ! » est le meilleur signal dont vous avez besoin pour faire une pause et écouter.
Chaque mois recèle de nombreuses et formidables opportunités d’apprendre. Consultez l’agenda des rencontres.
Cherchez toujours comment les choses changent réellement dans votre environnement. Vous n’aimez peut-être pas ce que vous voyez et souhaitez que ce soit différent, mais c’est le chemin de moindre résistance.
Lorsque vous commencez à croire que vous pouvez prédire l’avenir, c’est le bon moment pour remettre en question ce que vous savez.
Soyez une expérience d’une personne. L’expérience la plus sûre est celle que vous contrôlez.
Connaissez vos déclencheurs et décidez à l’avance de ce que vous allez faire. « J’ai besoin d’un jour ou deux pour y réfléchir », ne fait presque jamais de mal.
Que pouvez-vous apprendre des personnes en qui vous avez vraiment confiance et qui vous ont encouragé à changer de cap ? Qu’ont-elles fait différemment ?
Dans quelques années, presque toutes les personnes avec lesquelles vous travaillerez travailleront dans une autre entreprise (y compris vous). Jouez sur le long terme. Les relations sont importantes.
Cherchez d’autres options de carrière avant de vous laisser prendre dans une boucle de doute sur vous-même. Sinon, vous trouverez toutes les excuses pour vous blâmer pour la situation.
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Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.
S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.
Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.
Si les invités n’arrivent pas avant une heure…
Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.
Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.
La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.
Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.
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Recevoir des informations difficiles peut être difficile, cependant c’est une partie inévitable de la vie. Et, si vous êtes manager de projet, ceci fait souvent partie de votre quotidien !
Recevoir des informations difficiles peut être difficile, mais c’est une partie inévitable de la vie. Qu’il s’agisse de mauvaises nouvelles, comme un licenciement, des critiques ou d’autres informations indésirables, la façon dont vous les gérez peut grandement affecter votre bien-être émotionnel. Cela peut également avoir un impact négatif sur votre capacité à prendre des décisions judicieuses.
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Voici quelques étapes pour vous aider à faire face aux moments où des informations difficiles se présentent à vous.
Restez calme
Relisez ce billet qui propose une très simple technique.
Lorsque vous recevez pour la première fois des informations difficiles, il est normal d’avoir une réaction émotionnelle, comme un choc, de la colère, de la tristesse ou de la peur.
Permettez-vous de ressentir ces émotions, mais essayez de rester aussi calme que possible.
Des respirations profondes ou un moment de solitude peuvent vous aider à retrouver votre calme.
Cherchez à clarifier
Assurez-vous de bien comprendre l’information. S’il s’agit d’une personne, demandez des éclaircissements ou des détails si nécessaire. Les malentendus peuvent entraîner un stress et une anxiété inutiles.
Donnez-vous du temps
Ne vous sentez pas obligé de réagir immédiatement.
Prenez le temps de digérer l’information et vos émotions.
Cela peut signifier attendre quelques minutes, quelques heures, voire quelques jours avant de décider comment réagir ou quelles mesures prendre.
Appuyez-vous sur vos soutiens
Contactez vos amis, votre famille ou une personne de confiance pour parler de ce que vous avez entendu. Partager vos sentiments et vos pensées peut fournir un soutien émotionnel et une nouvelle perspective sur la situation.
Tenez un journal de vos pensées
Écrire vos pensées peut être un moyen utile de traiter les informations difficiles. Il vous permet de vous exprimer sans jugement et peut vous aider à gagner en clarté sur vos émotions et vos pensées.
Tenez compte de la source
Avez-vous confiance en cette source ?
Évaluez la crédibilité et la fiabilité de la source d’information. Parfois, les gens peuvent transmettre des informations inexactes, exagérées ou biaisées. Il est essentiel d’évaluer la fiabilité de la source avant de prendre des mesures. Ceci est particulièrement important lorsque vous recevez des critiques sur vous-même ou sur vos performances. Et d’ailleurs, je recommanderais d’ignorer en grande partie les critiques qui viennent de toute personne dont vous n’accepteriez pas les conseils.
Évaluez les options qui s’offrent à vous
Réfléchissez aux options qui s’offrent à vous en réponse à l’information difficile. Évaluez les conséquences potentielles de chaque option et la façon dont elles s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs. Ce n’est pas une mauvaise chose à faire avant même de recevoir les informations difficiles. Par exemple, si vous deviez être mis à pied, quelles sont vos options ? Quelles sont les conséquences immédiates pour votre capacité à payer vos factures et à survivre ? Où chercherez-vous du travail ? Comment allez-vous communiquer avec votre réseau et vos collègues de travail pour leur faire savoir que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Avez-vous préparé un curriculum vitae à jour ? Avoir un plan « au cas où » peut grandement contribuer à limiter le stress qui accompagne la réception de nouvelles difficiles comme un avis de mise à pied.
Consultez des experts
Selon la nature de l’information, il peut être avantageux de demander conseil à des professionnels, tels que des avocats, des médecins ou des conseillers financiers. Ils peuvent vous fournir des avis d’experts et vous aider à prendre des décisions éclairées.
Prenez soin de vous
Participez à des activités qui vous plaisent qui vous aident à gérer le stress et à maintenir votre bien-être général.
Il peut s’agir de faire de l’exercice ou de s’adonner à des passe-temps qui vous apportent de la joie.
Développer la résilience
Le renforcement de la résilience est crucial pour traiter les informations difficiles à long terme. Travaillez sur le développement de stratégies d’adaptation, d’intelligence émotionnelle et de compétences en résolution de problèmes. Celles-ci vous aideront à mieux naviguer dans les situations difficiles à l’avenir.
Acceptation
Parfois, il se peut que vous ne puissiez pas changer la situation ou les informations que vous avez reçues. Dans de tels cas, pratiquez l’acceptation et concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez vous adapter et aller de l’avant. Comprenez également que l’information difficile n’est souvent pas une réflexion sur vous ou vos capacités personnelles. Il s’agit plus probablement du reflet d’un ensemble de circonstances qui sont pour la plupart hors de votre contrôle.
Passez à l’action
Une fois que vous avez traité vos émotions et évalué vos options, prenez les mesures appropriées. Il peut s’agir de prendre des décisions, de fixer des limites, de chercher des solutions ou de rechercher des informations supplémentaires. Passer à l’action fera plus pour éliminer le stress associé à la réception d’informations difficiles que presque tout ce que vous pouvez faire.
N’oubliez pas que gérer des informations difficiles est une compétence.
Comme toutes les compétences, la capacité de recevoir, de traiter et de traiter des informations difficiles peut être développée au fil du temps. Il n’y a pas de mal à demander l’aide d’un professionnel si vous avez du mal à faire face à des informations difficiles par vous-même. De plus, s’entourer d’un réseau d’amis et de membres de la famille peut faire une différence significative dans la façon dont vous gérez de telles situations.
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Le billet “What does an agile project manager do?” m’a interpelé et j’ai voulu comprendre si il existe réellement des différences majeures entre un(e) manager de projet Agile par rapport à tout(e) autre manager de projet.
Personnellement, je n’en vois aucune et je rejette la vue caricaturale du manager de projet « traditionnel » qui s’enfermerait dans un mode de management de type « commande et contrôle ».
Les responsabilités et compétences listées me semblent s’appliquer à toute et tout manager de projet, que le projet soit mené avec une approche prédictive, adaptative ou hybride. Connaître les principes et approches Agile est un prérequis pour tout(e) manager de projet dans le monde où nous œuvrons.
En matière de gestion de projet, l’émergence des méthodologies agiles a transformé la façon dont les entreprises conceptualisent, planifient et exécutent les projets.
Le manager de projet Agile est crucial pour le succès de toute entreprise Agile, un rôle central chargé de rassembler des éléments distincts pour atteindre les objectifs du projet. Le manager de projet a de nombreuses responsabilités, privilégiant l’adaptabilité, la collaboration et s’assurant que les projets répondent aux attentes. Un manager de projet agile est un poste complexe et polyvalent qui nécessite diverses compétences et attributs.
Ce rôle complexe n’est pas toujours facile à comprendre. Pourtant, le succès de l’entreprise repose souvent sur le fait que le manager de projet agile favorise la collaboration entre les services et donne aux équipes les moyens de comprendre, de communiquer et de renforcer le leadership. Ainsi, lorsque tout le monde comprend le rôle du manager, les projets ont plus de chances de réussir et les méthodologies agiles peuvent être déployées efficacement.
Qu’est-ce que le management de projet agile ?
Le management de projet agile est une approche dynamique et itérative du management de projet qui favorise la flexibilité, la collaboration et l’orientation client. Contrairement aux méthodologies traditionnelles, qui suivent souvent un chemin plus rigide et linéaire, l’approche Agile embrasse le changement et donne la priorité à la création de valeur incrémentielle aux parties prenantes pour une livraison précoce et continue.
En favorisant la planification adaptative et le travail d’équipe interfonctionnelle, les méthodes agiles permettent aux équipes de répondre rapidement à l’évolution des exigences et à la dynamique du marché.
Ces dernières années, la popularité des valeurs agiles a explosé, signalant un changement de paradigme dans le management de projet. Les organisations de tous les secteurs adoptent désormais les méthodes Agiles pour améliorer leur réactivité et augmenter la satisfaction de leurs clients.
Les rôles dans les équipes de projet agiles
Une équipe de projet Agile englobe une gamme de rôles essentiels qui conduisent collectivement les projets à leur terme. Différentes équipes peuvent avoir besoin d’une adaptation des rôles principaux.
Sponsor business, qui est responsable de l’ensemble du projet, du budget et des livrables dans le cadre commercial plus large ; Visionnaire, qui est responsable de la vision et de l’orientation globales.
Coordinateur technique, qui s’assure que la solution est techniquement correcte et répond aux exigences.
Manager d’équipe, responsable des petites zones et de parties détaillées du projet.
Analyste d’affaire, travaillant à identifier les opportunités et les changements dans l’entreprise dans son ensemble qui peuvent avoir une incidence sur le projet.
Développeur de solutions, prend les exigences de l’entreprise et les utilise pour informer la solution.
Solution Tester, responsable des tests de performance à chaque étape.
Les équipes agiles ont souvent des rôles divers et variés adaptés aux objectifs du projet, ce qui favorise l’idée d’adaptabilité. Pourtant, au milieu de ces variations, le rôle central du manager de projet agile reste le même, favorisant la coordination et promouvant les principes agiles.
Qu’est-ce qu’un manager de projet Agile ?
Un manager de projet Agile est un rôle à multiples facettes qui allie leadership de haut niveau et facilitation dans un environnement de projet Agile. Leur objectif principal est de façonner l’environnement de travail en évolution de la solution et de favoriser la collaboration au sein de l’équipe de développement de la solution. Le manager de projet guide les membres de l’équipe sans imposer de plans de projet détaillés au processus de développement. Au lieu de cela, ils utilisent une approche facilitatrice, pilotant le projet sans exercer un style strict de « commandement et de contrôle ».
Le rôle du manager de projet est essentiel pour assurer la réussite du projet, englobant des responsabilités allant de la communication efficace avec les parties prenantes à la supervision de la planification et de l’ordonnancement de haut niveau du projet. De plus, le manager de projet surveille les progrès, gère les risques et les problèmes, et encourage l’autonomisation et la motivation de l’équipe.
Tout au long du cycle de vie du projet, de la fondation au déploiement, le manager de projet reste essentiel au maintien d’une coordination et d’une communication efficaces.
Principales responsabilités d’un manager de projet agile
Les managers de projet agiles assument diverses responsabilités critiques, qui sont différentes des postes de manager de projet traditionnels. Ce rôle doit être flexible et central dans le flux de travail agile. Les responsabilités sont les suivantes :
Orchestrer l’évolution du projet jusqu’à son achèvement.
Promouvoir une communication et une collaboration transparentes au sein de l’équipe agile.
Favoriser un environnement où les membres de l’équipe peuvent s’auto-organiser et prendre des décisions.
Fournir du coaching et de la formation pour faciliter l’adoption d’Agile et l’amélioration continue.
Aligner les objectifs du projet sur les objectifs plus larges de l’organisation.
Faciliter une collaboration et une intégration interfonctionnelles efficaces.
Guider l’équipe de développement dans la création et le suivi d’un plan de livraison.
Suivi de l’avancement du projet et de l’échéancier du projet.
Identifier les obstacles et résoudre les problèmes rapidement.
Assurer le management des risques et la résolution des obstacles en temps opportun.
Cultiver une culture de l’adaptabilité, de l’innovation et de l’apprentissage.
Concilier les retours et les besoins des clients avec les contraintes techniques.
Encourager les boucles de rétroaction continues pour affiner les processus et les livrables.
Collaborer avec les parties prenantes pour recueillir et hiérarchiser les exigences.
Donner à l’équipe les moyens d’accepter le changement et de s’adapter à l’évolution des circonstances.
Promouvoir les pratiques agiles au sein de l’organisation.
Les responsabilités spécifiques du rôle de manager de projet agile varient en fonction des particularités de l’environnement Agile, de la nature du projet et des exigences de l’entreprise.
Quelle est la différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile ?
La différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile réside dans son approche du management de projet :
Manager de projets traditionnels
Met l’accent sur un style « commander et contrôler », en prescrivant des tâches et des processus. Se concentre sur la planification initiale détaillée, en visant un plan de projet complet dès le début. Principalement responsable de la répartition des tâches et de la supervision des contributions individuelles.
Manager de projets Agiles
Privilégie la collaboration et l’adaptabilité, en favorisant le travail d’équipe et la communication ouverte. Adopte une planification itérative et agile, permettant des ajustements flexibles tout au long du projet. Encourage le leadership partagé au sein d’équipes auto-organisées, en donnant aux membres les moyens de prendre collectivement des décisions et d’obtenir des résultats.
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Les compétences essentielles nécessaires pour réussir en tant que manager de projet Agile
Devenir un manager de projet Agile compétent implique de perfectionner un mélange de compétences techniques, interpersonnelles et de leadership pour guider les projets avec succès dans le paysage dynamique Agile. Les managers de projet Agile ont la responsabilité globale de gérer les projets agiles du début à la fin, ce qui nécessite un éventail de compétences uniques et adaptables, notamment :
Solides compétences organisationnelles : Capacité à gérer des projets complexes, à allouer efficacement les ressources et à s’assurer que les tâches sont accomplies à temps.
Excellentes compétences en communication : Aptitude à articuler les idées, les besoins et les progrès à différents niveaux de l’organisation, en favorisant la transparence.
Gestion des risques : Aptitude à identifier les risques potentiels du projet, à évaluer leur impact et à élaborer des stratégies d’atténuation.
Résolution de conflits : Capacité à gérer les désaccords et les différences au sein de l’équipe, à favoriser un environnement productif et agile et à améliorer l’efficacité de l’équipe.
Leadership adaptatif : Capacité à ajuster le style de leadership en fonction des besoins de l’équipe, en encourageant l’autonomie et l’auto-organisation.
Expertise Agile : Une compréhension du manifeste Agile et des quatre valeurs clés pourrait être avantageuse. Une connaissance approfondie d’un cadre Agile, tel que l’approche de projet DSDM, ainsi que des outils Agile, est essentielle pour une mise en œuvre réussie.
Flexibilité : Capacité à naviguer dans les incertitudes et les changements inhérents au travail Agile tout en se concentrant sur les objectifs.
Collaboration : Volonté de travailler en étroite collaboration avec les équipes interfonctionnelles, les parties prenantes et les clients afin de créer de la valeur en collaboration.
Approche centrée sur le client : Concentrez-vous sur la compréhension et la satisfaction des besoins des clients, en favorisant la satisfaction des clients et la collaboration.
Prise de décision : Capacités supérieures de pensée critique et de prise de décisions éclairées et opportunes.
Certifications et formations en management de projet agile
Alors que les approches de management de projet Agile continuent de dominer le management de projet, APMG propose une gamme variée de certifications de premier plan parmi lesquelles les apprenants peuvent choisir. Nos qualifications et formations en gestion de projet agile permettent aux managers de projet de développer des compétences et d’apprendre des approches agiles.
Cours et certifications agiles APMG :
Gestion de projet Agile (AgilePM) : Apprenez à appliquer le cadre de référence pour la réalisation de projets Agile
Gestion de programme Agile (AgilePgM) : Découvrez comment créer des programmes agiles flexibles, capables de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
Analyse d’affaires agile (AgileBA) : Maîtriser le rôle d’un Business Analyst dans un environnement Agile.
DASA DevOps : Transformez l’informatique de votre organisation en mettant en œuvre le DASA DevOps Principes.
Avec une qualification APMG, les managers de projet deviennent adeptes des processus agiles et des méthodologies agiles populaires, ce qui leur confère un avantage concurrentiel distinct.
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Conclusion
Alors que les organisations reconnaissent de plus en plus le besoin de flexibilité, de collaboration et de progrès itératif, les managers de projet sont apparus comme des facilitateurs de ce changement de paradigme. En adoptant l’état d’esprit Agile, les managers de projet ne se contentent pas de superviser les projets, mais guident activement les équipes vers l’adaptabilité et l’orientation client.
En fin de compte, en incarnant l’éthique Agile et en cultivant un environnement qui nourrit les valeurs Agile, les managers de projet ouvrent la voie à des projets réussis, innovants et axés sur le client dans le paysage moderne dynamique.
Les managers de projet qui réussissent ont un trait commun : Elles et ils identifient et gèrent les risques. Examinons 7 outils et techniques pour identifier les risques dans les projets et les programmes.
Souvent, les managers de projet commencent par un coup d’éclat. Elles et ils réunissent leurs équipes, identifient de nombreux risques et les saisissent dans une feuille Excel. Cependant, ensuite, les risques ne sont plus jamais discutés.
Quel est le résultat ? Les risques ne sont pas identifiés et managés. Les menaces se transforment en problèmes coûteux. Et les équipes ratent des occasions en or. De plus, les équipes de projet ne parviennent pas à atteindre les objectifs du projet.
Quand identifier les risques ?
C’est au début des projets que l’exposition au risque est la plus élevée. L’incertitude est grande car il y a moins d’informations au début des projets.
Vous voulez savoir comment améliorer votre identification des risques ?
Identifiez les risques :
Au début du projet
De manière itérative
Sur une fréquence constante, par exemple une fois par semaine
Lors du contrôle des demandes de modifications
Quand des étapes/jalons importants sont franchis
Pour les projets agiles, voici quelques moments supplémentaires pour identifier les risques :
Planification de sprint
Planification de la mise en production
Daily Stand Up meetings
Avant chaque sprint
7 façons d’identifier les risques d’un projet
Il existe de nombreuses façons d’identifier les risques. Les managers de projet peuvent utiliser une combinaison de ces techniques. Par exemple, l’équipe de projet peut examiner une liste de contrôle lors d’une de ses réunions hebdomadaires et examiner les hypothèses lors d’une réunion subséquente.
Voici 7 de mes techniques préférées d’identification des risques :
Entretiens. Sélectionnez les principales parties prenantes. Planifiez les entretiens. Définissez des questions spécifiques. Documentez les résultats de l’entrevue.
Remue-méninges / Brainstorming. Je ne vais pas passer en revue les règles du brainstorming ici. Cependant, j’aimerais faire cette suggestion. Planifiez vos questions à l’avance. Voici les questions que j’aime utiliser :
Objectifs du projet. Quels sont les risques les plus importants liés à l’objectif du projet où l’objectif peut être l’échéancier, le budget, la qualité ou la portée ?
Tâches du projet. Quels sont les risques les plus importants liés aux tâches telles que les exigences, le codage, les tests, la formation, la mise en œuvre ?
Listes. Vérifiez si votre entreprise dispose d’une liste des risques les plus usuels. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez créer une telle liste. Après chaque projet, effectuez une revue a posteriori où vous capturez les risques les plus importants. Cette liste peut être utilisée pour des projets ultérieurs. Attention : les listes de contrôle sont excellentes, mais aucune liste de contrôle ne contient tous les risques.
Analyse des hypothèses. Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) définit une hypothèse comme « des facteurs qui sont considérés comme vrais, réels ou certains sans preuve ni démonstration ». Les hypothèses sont sources de risques. Les managers de projet devraient demander aux parties prenantes : « Quelles hypothèses avez-vous concernant ce projet ? » De plus, documentez ces hypothèses et les risques associés.
Allez à la pêche aux sources du problème.Diagrammes de cause à effet. Les diagrammes de cause à effet sont puissants. Les managers de projet peuvent utiliser cette méthode simple pour aider à identifier les causes, c’est-à-dire les faits qui donnent lieu à des risques. Et si nous nous attaquons aux causes, nous pouvons réduire ou éliminer les risques.
Technique des groupes nominaux (NGT). De nombreux managers de projet ne sont pas familiers avec la technique NGT. C’est un remue-méninges sous stéroïdes. Les commentaires sont recueillis et classés par ordre de priorité. Le résultat de NGT est une liste de risques hiérarchisés.
Diagramme d’affinité. Cette technique est un exercice amusant, créatif et bénéfique. Les participants sont invités à faire un remue-méninges sur les risques. Je demande aux participants d’écrire chaque risque sur un post-it. Ensuite, les participants trient les risques en groupes ou en catégories. Enfin, chaque groupe se voit attribuer un titre.
La diversité est le sel de la vie. Un moyen sûr d’avoir une équipe non engagée est d’utiliser la même technique d’identification des risques à plusieurs reprises. De plus, le fait de rebattre les cartes de temps en temps aidera votre équipe à penser différemment et à améliorer le processus d’identification.
Rédigez des énoncés de risque clairs
Au fur et à mesure que vous identifiez les risques, vous devrez rédiger et consigner les énoncés de risque dans votre registre des risques. Un moyen simple et puissant de le faire est d’utiliser les énoncés de risque Si-Alors. Le métalangage est : Si [Événement], alors [Conséquences]. Par exemple : Si le système électrique n’est pas installé conformément aux spécifications, il peut y avoir des coûts supplémentaires et un impact négatif sur le calendrier.
7 erreurs d’identification des risques
90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.
Prenez note de ces erreurs d’identification des risques :
L’incapacité à reconnaître les risques à un stade précoce, quand il est encore peu coûteux de les résoudre.
Les risques ne sont pas identifiés de manière itérative.
Les risques ne sont pas identifiés avec les parties prenantes appropriées.
Ne pas utiliser une combinaison de techniques d’identification des risques.
Les risques ne sont pas capturés en un seul endroit.
L’incapacité à rendre les risques visibles et facilement accessibles.
Les risques ne sont pas saisis dans un format cohérent (Cause -> Risque -> Impact).
Relisez en détail cet article et affinez votre stratégie d’identification des risques pour vos projets actuels ou à venir. De plus, consignez l’approche dans votre plan de management des risques. Une fois que vous avez identifié les risques de votre projet, vous êtes prêt à évaluer vos risques.
Si vous souhaitez renforcer vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques de projet, consultez le PMI-RMP® pour les managers de projet.
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À première vue, les domaines du management de projet et de la physique quantique peuvent sembler occuper des univers distincts et sans rapport, et pourtant gérer l’incertitude et favoriser l’interdisciplinarité sont au cœur de ces 2 disciplines.
Pourtant, en y regardant de plus près, nous découvrons que les principes régissant les lois de la physique peuvent offrir des informations profondes et significatives sur la science et l’art du management de projet. Pour les managers de projet, l’intégration de concepts issus du monde de la physique dans leur pratique ouvre une mine de perspectives uniques et précieuses.
Malgré leurs natures apparemment divergentes, les deux disciplines visent fondamentalement à relever les défis du monde réel et à forger des solutions solides.
Cette approche interdisciplinaire, loin d’être un simple luxe intellectuel, améliore considérablement la capacité à naviguer dans des environnements de projet complexes et dynamiques grâce à des méthodologies scientifiques et créatives. L’adoption de cette perspective multidimensionnelle facilite non seulement la résolution des problèmes, mais approfondit également la compréhension globale et l’efficacité de l’exécution du projet, illustrant l’influence profonde de la combinaison des principes scientifiques et des techniques de management.
Dans cet article, j’explore comment ma formation en physique a influencé et enrichi de manière unique ma pratique du management de projet.
À travers le prisme de deux études de cas, je démontrerai comment cette fusion de disciplines peut être déterminante dans la résolution de défis de projets complexes.
Similitudes entre les théories du management des risques et le principe d’incertitude d’Heisenberg
L’incertitude joue un rôle similaire dans le processus de réflexion des physiciens et des managers de projet. Le principe d’incertitude d’Heisenberg, une théorie fondamentale de la mécanique quantique, stipule qu’il est impossible de connaître simultanément la position exacte et la vitesse exacte d’une particule. Ce principe met en évidence l’incertitude inhérente au monde quantique. De même, le management des risques implique de faire face à l’incertitude et à l’incapacité de prédire les événements futurs avec une précision totale. Les deux domaines reconnaissent qu’une certitude absolue est inatteignable. En fait, la littérature sur le management des risques souligne qu’il n’est pas possible de prédire avec précision les événements futurs et leurs répercussions, c’est pourquoi nous conservons des réserves de contingence pour les inconnues connues et des réserves de management pour les inconnues inconnues.
Le principe d’incertitude d’Heisenberg aborde les limites de la précision des mesures et des prédictions au niveau quantique, en soulignant que le simple fait d’observer ou de mesurer peut influencer le système examiné. Ce principe trouve son parallèle dans le monde du management des risques. En mécanique quantique, le processus d’observation d’une particule affecte inévitablement son état. De même, dans le domaine du management des risques, l’acte d’évaluer et de gérer les risques peut modifier le profil de risque d’un projet ou d’une décision en raison du temps qu’il prend ou des parties prenantes qu’il implique.
Les deux disciplines utilisent fréquemment des modèles probabilistes comme outil pour naviguer dans les incertitudes. En mécanique quantique, les probabilités jouent un rôle crucial dans la description du comportement des particules. En revanche, le management des risques utilise des approches probabilistes pour évaluer et hiérarchiser les risques.
Cette dépendance à l’égard des probabilités découle d’un défi commun auquel sont confrontés les physiciens et les managers de projet : la nécessité de prendre des décisions avec des informations incomplètes.
Cela peut être dû aux limites inhérentes aux capacités de mesure ou à l’imprévisibilité et à la variabilité inhérentes aux événements futurs.
Comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Mon deuxième exemple de la valeur créée par cet état d’esprit interdisciplinaire tourne autour de la comparaison entre l’utilisation des méthodologies Waterfall et Agile dans le management de projet et les modèles de particules et d’ondes en physique quantique.
Ces deux comparaisons dans leurs domaines respectifs ont tendance à être vivantes, énergiques et souvent controversées.
Tout comme la physique quantique utilise les modèles de nature particulaire ou ondulatoire pour expliquer des phénomènes spécifiques en fonction du contexte, le management de projet utilise les méthodologies Waterfall et Agile dans différents scénarios de projet.
Pour les projets avec des éléments bien définis et immuables, comme les projets de construction, Waterfall est efficace. Pour les projets nécessitant de la flexibilité et de l’adaptabilité, par exemple lors de la création d’un nouveau produit logiciel, Agile est préférable. Ces deux perspectives offrent des mentalités distinctes : les particules et Waterfall mettent l’accent sur des éléments discrets et individuels (particules ou étapes de projet), tandis que Waves et Agile se concentrent sur le flux continu et l’adaptabilité.
Louis de Broglieétait un physicien et aristocrate français qui a apporté des contributions révolutionnaires à la mécanique quantique. Il a introduit la théorie de la dualité onde-particule qui intègre les modèles de particules et d’ondes, suggérant que les particules peuvent présenter des propriétés ondulatoires et vice versa. Cette intégration offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques. Dans le management de projet, le mélange des principes de Waterfall et d’Agile peut conduire à une approche plus flexible et plus réactive, tenant compte à la fois de la planification structurée et de l’adaptabilité. En fait, tout comme la théorie de Broglie offre une compréhension plus complète des phénomènes quantiques en intégrant des modèles de particules et d’ondes, les managers de projet peuvent bénéficier d’une approche plus nuancée et flexible en combinant la planification structurée de Waterfall avec l’adaptabilité d’Agile.
Les idées de la dualité onde-particule de de Broglie offrent des parallèles conceptuels intrigants, voici quelques notes que les managers de projet peuvent prendre de la méthode de de Broglie :
Acceptez l’idée que différentes phases ou aspects d’un projet peuvent nécessiter des approches différentes. Soyez ouvert à l’idée de passer de méthodes plus structurées à des méthodes plus adaptatives au fur et à mesure de l’évolution du projet.
Au lieu d’adhérer strictement à une méthodologie, considérez les forces et les faiblesses de Waterfall et d’Agile. Utilisez ces informations pour créer une approche plus personnalisée qui s’aligne sur les objectifs et le contexte du projet.
Tout comme la théorie de Broglie encourage une perspective plus large dans la compréhension des phénomènes physiques, les managers de projet devraient continuellement apprendre de différentes méthodologies et intégrer ces leçons pour améliorer leurs pratiques de management de projet.
Reconnaissez que, comme en physique quantique, les projets impliquent souvent de la complexité et de l’incertitude. Une approche combinée peut fournir les outils nécessaires pour relever ces défis plus efficacement.
La théorie de De Broglie a été révolutionnaire en son temps, montrant la valeur de la pensée créative dans la résolution de problèmes complexes. Les managers de projet peuvent apprendre à penser en dehors des cadres conventionnels pour trouver des solutions innovantes.
Pas de théorie universelle mais des parallèles interdisciplinaires enrichissants
En conclusion, bien qu’il soit tentant de tirer des conclusions de grande portée et de laisser entendre que nous sommes sur le point d’établir une théorie universelle du tout (Theory of Everything ToE), il est important de maintenir une perspective ancrée.
Les liens que nous avons explorés entre les disciplines de la physique quantique et du management de projet, bien qu’éclairants, sont souvent conceptuels et métaphoriques, plutôt que des parallèles directs ou pratiques. Ces parallèles interdisciplinaires servent principalement à acquérir de nouvelles connaissances et à stimuler la pensée innovante, plutôt que de fournir des solutions directes ou des théories complètes.
La véritable valeur de ces analogies réside dans leur capacité à encourager de nouvelles perspectives et des idées originales, enrichissant ainsi notre compréhension à travers le prisme de différentes disciplines.
À propos de l’auteur
Mohannad Amro
Le Dr Mohannad Amro est un professionnel du management de projet qui s’efforce de mettre de l’ordre dans le chaos. Il s’intéresse particulièrement à l’application des principes de la théorie de la complexité dans les pratiques de management de projet, afin d’aider à naviguer dans l’ambiguïté avec de nouveaux modèles qui apportent de la clarté.
Nous sommes au pic du cycle de battage médiatique sur IA (Intelligence Artificielle) /LLM* (Large language models)/Chatbot/IA générative comme ChatGPT.
Toutes les publications du monde du business en délirent. Les histoires vont de « 20 façons d’utiliser ChatGPT pour faciliter votre travail » à « voici comment l’IA mettra fin à la civilisation telle que nous la connaissons ». Un quart des articles parus dans la section économique du New York Times du 7 novembre étaient liés à l’IA. Chaque conférence client et marketing commence par des questions sur l’IA. Les valorisations exorbitantes des entreprises d’IA sont la brillante exception à un marché baissier du capital-risque.
Cela créée une extrême urgence à intégrer des produits ou des fonctionnalités d’Intelligence Artificielle dans vos feuilles de route, qu’ils aient ou non une grande valeur pour nos utilisateurs finaux. Au cours des 6 derniers mois, bon nombre de discussions avec les chefs de produit ont porté sur la façon d’appliquer les principes fondamentaux d’un bon produit à l’IA alors qu’une grande partie de la conversation sur ce sujet au sens large est superficielle ou techniquement suspecte ou réduit tout à des applications d’IA génératives.
Pour mettre les choses en perspective, l’IA est en incubation depuis longtemps, ce qui est typique des histoires technologiques en vogue actuellement. En 1980, j’ai eu une mission de CompSci pour construire un chatbot de style ELIZA qui imiterait un peu un psychiatre, en s’inspirant de l’ELIZA des années 1960 que certains utilisateurs jugeaient intelligent. Et nous avons vu d’autres cycles de battage médiatique aller et venir : la blockchain, la télévision 3D, les modèles commerciaux viables pour les espaces de coworking, les jeux mobiles de style Pokemon-Go, MoviePass, l’économie du partage, les voitures autonomes qui tuent parfois les piétons qui marchent à vélo.
À chaque fois, enthousiastes et opposants se sont accumulés. Au fil du temps, nous avons trié ceux qui avaient une valeur durable et ceux qui n’étaient que de la pensée magique ou des présentations pour les investisseurs. Après tout, toute technologie suffisamment avancée est indiscernable de la magie.
Donc, en partant des principes de base, je dirais que vous avez besoin de quelques approches différentes en fonction de ce que vous essayez réellement d’accomplir en ajoutant l’IA. Être explicite sur votre objectif vous aide à définir le succès et à estimer l’effort.
#1 – “AI-Washing” / « Lavage par l’IA »
Le lavage par l’IA (voir la définition de l’écoblanchiment), c’est si vous annoncez et expédiez rapidement quelque chose (n’importe quoi !) qui peut être étiqueté IA ou apprentissage automatique ou LLM-ish ou génératif. Livrer quelque chose montre que vous n’êtes pas endormi ; donne à vos dirigeants quelque chose d’IA à discuter avec les clients ; et satisfait les investisseurs moins avisés qui craignent que vous ne manquiez des valorisations exorbitantes. L’espoir est que vous aurez une couverture médiatique positive, mais peu d’utilisateurs finaux sérieux.
Un danger : Vous vous heurtez au problème du MVP. Peu importe à quel point vous [produit/ingénierie] expliquez clairement qu’il s’agit d’une fonctionnalité générique légère, peu fonctionnelle, non rentable, à peine testée, rapide et non finie, à ne pas prendre trop au sérieux, destinée aux messages marketing plutôt qu’aux cas d’utilisation sensibles… Votre public le traitera comme une production complète et finie dès qu’elle sera livrée. Toutes les limitations et avertissements seront oubliés. (« Regardez l’attention que nous avons reçue de l’industrie ! 8000 téléchargements, 2000 utilisateurs d’essai ! Présentons-le dans chaque communication avec les prospects et plaçons le tout en haut de notre site Web ! Pouvons-nous le monnayer ?)
Ensuite, lorsqu’un grand groupe d’utilisateurs réels essaie avec enthousiasme votre « assistant IA pour aider à rédiger de meilleurs appels d’offres » et découvre qu’il ne fait que 2 mm de profondeur, vous êtes inondé de plaintes et de demandes d’amélioration. Votre chatbot de support client alimenté par l’IA est plus rapide à recommander la mauvaise solution que votre version non IA. Et les publics soucieux de la technique et de la protection de la vie privée exigent des explications atrocement détaillées sur la façon dont cela fonctionne exactement et sur ce qu’il y a dans le corps. (RGPD ? Renseignements personnels ? D’où proviennent vos données de tests…) Cela peut rapidement passer d’une victoire en matière de relations publiques à un échec très visible de produit public.
#2 – Appliquer des outils d’IA généraux (génériques) pour réduire les coûts internes
Nos imaginations se déchaînent avec les façons dont l’IA pourrait simplifier notre travail ou réduire l’ennui. Les employés nous inondent de suggestions d’augmentation automatisée du personnel, d’auto-configuration de l’IA ou d’informations automatisées sur le taux de désabonnement des clients.
L’enthousiasme pour l’IA finira par s’estomper, de sorte que ces projets devront faire leurs preuves sur le plan économique auprès de vrais utilisateurs finaux. L’outil X réduit-il réellement la charge de travail, accélère-t-il les livraisons ou améliore-t-il suffisamment les métriques opérationnelles pour justifier le coût continu de la maintenance, de l’amélioration, du nettoyage des données, des scientifiques des données et du processeur ?
Étant donné que les LLM sont construits sur les statistiques et fourniront toujours de mauvaises réponses, prenons-nous en compte l’effort humain pour détecter les hallucinations et examiner chaque recommandation ?
À un moment donné, le retour sur investissement réel déterminera le financement continu.
Il est important de faire la différence ici entre essayer des projets d’IA internes pour apprendre les outils et ajuster nos attentes, et « le conseil d’administration a reçu la promesse que nous réduirons de plus de 20% les coûts de la logistique grâce à une sélection d’itinéraires d’expédition IA 5 fois meilleure d’ici le 2T24, et nous devons donc faire en sorte que cela fonctionne. »
À mon humble avis, la plupart des projets internes seront instructifs mais ne seront pas rentables.
#3 – Ajout de fonctionnalités d’IA à faible risque à nos produits commerciaux apportant une valeur réelle pour l’utilisateur final
Une fois que le bruit aura disparu, nos utilisateurs payants continueront à utiliser les fonctionnalités qui comptent pour eux. Donc, si nous voulons ajouter de la valeur au produit basé sur l’ IA (par opposition AI-Washing au niveau unitaire), nous devons valider que les nouvelles fonctionnalités résoudront mieux les problèmes réels des clients que le code traditionnel. Et qu’elles sont techniquement faisables. Et que l’investissement est approprié. L’intuition ne suffit pas.
Cela suggère de commencer par les problèmes et les métriques de l’utilisateur :
« Combien cela vaudrait-il pour vous si nous pouvions traiter automatiquement 70 % des transactions financières et signaler le reste pour un traitement manuel ? Ou bien 90% ? ou encore 99.95% ? »
« Quelle est la part des interactions de chat des consommateurs qui permet aux utilisateurs d’obtenir le bon résultat aujourd’hui ? En combien d’étapes ? Quel est le coût en termes de réputation de marque et de frustration des utilisateurs en cas de mauvaises réponses ou de mauvaises recommandations ? Comment repérez-vous les erreurs et comment améliorez-vous le système ? À quel point notre produit devrait-il être meilleur pour justifier un investissement annuel de 70 000 $ ? »
Remarquez que ceci est très différent d’hypothèses ou de projections de l’esprit pleines d’espoir. Nous avons besoin d’une découverte honnête et approfondie et d’une science des données robuste. Supposons que le cycle du battage médiatique s’effondre et que nous devions expliquer notre investissement aux personnes qui s’intéressent encore à FTX. (Mauvaise alternative : « ChatGPT, s’il vous plaît, dites-moi ce que mes utilisateurs veulent vraiment et avec quelle facilité l’IA générative peut résoudre ces problèmes. »)
#4 – Créer un avantage stratégique majeur pour nos produits ou notre entreprise grâce à des modèles uniques, des ensembles de données propriétaires et une science approfondie de l’IA
Nous « savons » que l’IA nous permettra de devancer la concurrence, et nous « savons » que notre ensemble de données est suffisamment grand/assez propre/légitimement acquis/suffisamment cohérent dans le temps pour que nous puissions l’utiliser pour prédire l’avenir. Mais nos intuitions sont probablement fausses.
Quelques questions de qualification :
Possédons-nous d’un énorme ensemble de données exclusives spécifiques à ce problème (par exemple, des millions de demandes de prêt hypothécaire pour un accélérateur d’approbation de prêt hypothécaire ; 100 millions de scans de sécurité pour un détecteur d’intrusion ; des milliards de visages pour une application de reconnaissance faciale) ? Sinon, nos concurrents peuvent utiliser le même ensemble de données publiques pour saper notre avantage. Ou avons-nous un avantage de premier implémenteur avec des données publiques qui créent des enjeux essentiels pour les concurrents ?
Sommes-nous propriétaires des données ou avons-nous l’autorisation de les utiliser ? « Je l’ai trouvé sur Google » ne suffit plus comme réponse.
Avons-nous effectué des tests de prédictibilité statistique, de sorte que nous pensons qu’un modèle serait (pourrait être) plus précis que les humains ou les applications codées de manière conventionnelle ? Avons-nous conservé la moitié de notre ensemble de données à l’écart de notre modèle à des fins de validation et de test ?
Quel est l’inconvénient ou la responsabilité si (quand) notre application se trompe, fait des déductions erronées, blesse des gens ou leur cause des ennuis juridiques ? Comment le saurons-nous ? Y aura-t-il suffisamment d’inspections humaines permanentes pour repérer les problèmes ?
Au fur et à mesure que les flux de données et les contenus changent, allons-nous le remarquer ? À quelle fréquence allons-nous reconstruire et revalider nos modèles ? Que va-t-il se passer au fil du temps, une fois que nous serons en production ?
Indice : il s’agit probablement d’une initiative importante, coûteuse et sans fin. Si votre entreprise n’a pas l’intention de dépenser des millions pour continuer à alimenter et à tester à perpétuité une application d’IA stratégique, elle dépérira et échouera. Le financement ponctuel de projet a encore moins de sens pour l’IA que pour le développement d’applications conventionnelles.
Qu’en retenir ?
Nous ne pouvons pas ignorer l’IA ni la considérer comme un pur battage médiatique. Mais comme pour toute technologie, nous devons garder à l’esprit nos objectifs et nos résultats avant de décider qu’un outil spécifique est la réponse. Le lavage par l’IA ou AI-Washing est acceptable si nous sommes clairs à 150 % que nous le faisons (et pourquoi).
* C’est quoi un LLM en IA ?
Un Large Language Model (LLM) est un algorithme de Deep Learning qui peut exécuter un éventail de tâches de traitement du langage naturel (NLP). Les grands modèles de langage utilisent des modèles de transformateur et sont entraînés sur des ensembles de données volumineux.
Deep Learning: L’apprentissage profond est un procédé d’apprentissage automatique utilisant des réseaux de neurones possédants plusieurs couches de neurones cachées. Ces algorithmes possédant de très nombreux paramètres, ils demandent un nombre très important de données afin d’être entraînés.
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Voici les nouveautés du PMI qui m’ont paru les plus intéressantes en 2023.
PMI a lancé l’initiative PMI x AI pour donner aux professionnels de projet les moyens de mener à bien leurs transformations numériques et d’exceller à l’ère de l’IA.
PMI nous a offert un très riche calendrier d’opportunités de rencontres et d’apprentissages ou découvertes à travers le monde dont de très nombreuses en France.
PMI a fait l’acquisition du PMO Global Alliance créée par Americo Pinto en 2017 et dont la mission est d’élever les standards des PMO à l’échelle mondiale, en veillant à ce qu’ils puissent s’adapter à l’évolution des défis et offrir une valeur exceptionnelle à leurs parties prenantes.
Comme une récompense de tous les efforts du PMI avec ses nombreux chapitres nationaux et milliers de volontaires méritants, le nombre de membres du PMI a dépassé les 700 000 en 2023. Et, en France, une augmentation significative des adhérents avec plus 5300 membres, dont 1000 étudiants pour disséminer les bonnes pratiques dans les nouvelles générations.
Pierre Le Manh, Président & CEO du Project Management Institute a annoncé que l’organisation clarifiera à nouveau début 2024 sa raison d’être, renforcera nos valeurs et définira une feuille de route pour maintenir et étendre la position de leader du PMI pour toutes et tous les professionnels du projet.
En attendant, rappelons-nous des 5 valeurs fondamentales du PMI
Make It Easy – Simplifiez
Aim Higher – Visez plus haut
Be Welcoming – Soyez accueillant
Embrace Curiosity – Embrassez la curiosité
Together We Can – Ensemble, nous pouvons
“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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Depuis son lancement en 2010, AgilePM s’est rapidement imposé comme le premier cadre et certification au monde pour le management de projet Agile, avec plus de 200 000 examens dans le monde.
La qualification AgilePM est basée sur le manuel AgilePM, publié par l’Agile Business Consortium.
Guide sur Amazon
Le manuel offre une méthodologie pratique et reproductible qui permet d’atteindre un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité requises pour un bon management de projet avec le rythme rapide, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.
Avec la formation et la certification en management de projet agile vous :
Appliquez la philosophie et les principes sous-jacents d’AgilePM dans une situation de projet.
Configurez de manière appropriée le cycle de vie d’un projet Agile en fonction d’un scénario donné.
Identifiez et appliquez les techniques Agiles populaires dans une situation de projet, y compris la hiérarchisation MoSCoW, le développement itératif et le timeboxing.
Comprenez et attribuez des rôles et des responsabilités au sein d’un projet Agile.
Comprenez les mécanismes de gouvernance et de contrôle d’un projet Agile.
Comprendre comment tester, estimer et mesurer l’avancement d’un projet Agile
Décrivez et appliquez l’approche Agile à la gestion des exigences.
Vidéo de présentation d’AgilePM
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM
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Inspirés par le Manifeste Agile , découvrez de meilleures façons de travailler en le mettant en pratique de manière durable et en aidant les autres à le faire.
Engagez-vous à respecter le “Agile Sustainability Manifesto”.
L’ Agile Sustainability Initiative est un effort visant à sensibiliser la communauté Agile à la durabilité et à explorer comment Agile peut contribuer à un avenir plus durable.
Nous reconnaissons le rôle essentiel que l’agilité peut jouer dans la construction d’un monde durable et résilient. Nous croyons qu’en adoptant les valeurs et les principes agiles et en faisant évoluer nos pratiques, nous pouvons relever les défis complexes auxquels notre société, notre économie et notre environnement sont confrontés.
Inspirés par le Manifeste Agile et les contributions des membres de l’Alliance Agile, nous découvrons de meilleures façons de travailler en l’appliquant et en aidant les autres à le faire.
En reconnaissant que le Manifeste de développement durable agile changera au fur et à mesure que nous apprendrons au fil du temps, nous en sommes venus à apprécier :
Les gens et la planète plutôt que le profit
Nous accordons la priorité au bien-être des lieux (services écosystémiques et biodiversité) et des personnes (individus, communautés et générations futures) plutôt qu’aux gains financiers à court terme, favorisant ainsi un monde régénérateur et équitable.
L’adaptabilité plutôt que la rigidité
Nous considérons le changement comme une opportunité de croissance, de résilience et de durabilité, en valorisant l’adaptabilité plutôt que les plans et les structures rigides. Être capable de s’adapter à des conditions changeantes est une compétence clé face au changement climatique.
L’abondance plutôt que la rareté
Nous reconnaissons que les défis mondiaux exigent de cultiver des relations de coopération et des efforts de collaboration, et nous nous engageons à travailler ensemble au-delà des frontières pour trouver des solutions durables et, surtout, les mettre en pratique. #BetterTogether. Nous prônons une communication ouverte et transparente afin d’instaurer la confiance, de partager les connaissances et d’aborder honnêtement les questions de durabilité.
La valeur plutôt que la consommation
Nous nous efforçons de réduire la consommation d’énergie, de matériaux et de transport dans tout ce que nous faisons, avec le courage de donner impitoyablement la priorité à la valeur et de plaider pour une utilisation responsable des ressources et une consommation consciente sur notre planète finie avec la poursuite de la régénération chez toutes nos parties prenantes.
Les principes agiles de durabilité
#1 – Pratiques durables
Nous nous engageons à intégrer des pratiques durables dans tous les aspects de notre travail, en cherchant à minimiser l’impact environnemental et à promouvoir l’équilibre écologique.
#2 – Relever les défis mondiaux et y répondre
Nous accueillons les défis en constante évolution posés par le changement climatique, les inégalités sociales et la dégradation de l’environnement comme autant d’opportunités d’innover et de conduire un changement durable.
#3 – Fournir fréquemment de la valeur durable
Nous nous engageons à fournir des solutions durables de manière incrémentale, en privilégiant des délais plus courts, afin de résoudre les problèmes de durabilité urgents et à long terme. Nous insufflons et raccourcissons les boucles de rétroaction pour évaluer rapidement s’il faut changer ou persévérer.
#4 – Collaborer avec diverses parties prenantes
Nous collaborons activement avec diverses parties prenantes, y compris les communautés, les gouvernements et les organisations, afin de co-créer des solutions durables qui profitent à tous.
#5 – Responsabiliser les leaders agiles en matière de développement durable
Nous formons une nouvelle génération de leaders agiles en matière de développement durable qui défendent des pratiques éthiques, équitables et respectueuses de l’environnement.
#6 – Soutenir l’adoption académique de la durabilité agile
Nous encourageons l’intégration des principes de durabilité agile dans les programmes académiques afin d’éduquer les générations futures sur l’importance du développement durable.
#7 – Innover pour le bien-être de la société et de l’environnement
Nous explorons comment l’agilité peut être une force d’impact social et environnemental positif, en nous efforçant de trouver des solutions innovantes qui améliorent les vies (au-delà de l’anthropocentrisme – Système ou attitude qui place l’homme au centre de l’univers et qui considère que toute chose se rapporte à lui) et les écosystèmes.
#8 – Faire évoluer l’agilité pour répondre aux besoins modernes en matière de durabilité
Nous adaptons les pratiques agiles pour répondre aux besoins en constante évolution d’un monde durable, en améliorant continuellement nos pratiques pour créer un avenir meilleur. Laissant derrière nous un endroit meilleur qu’en l’état où nous l’avons trouvé.
En adoptant le Manifeste pour le développement durable Agile, nous nous engageons à utiliser les principes Agile pour relever les défis urgents de notre époque, en nous efforçant de créer un monde plus durable, équitable et prospère pour les générations actuelles et futures. Ensemble, nous pouvons bâtir un avenir résilient et harmonieux qui privilégie le bien-être humain, l’adaptabilité, la collaboration et la transparence dans la poursuite du développement durable.
Chaque geste compte, et chacun a quelque chose à apporter à la création d’une société respectueuse de la nature et régénératrice. Alors, retroussez vos manches ! Signez le Manifeste !
Alors que vous vous fixez de nouveaux objectifs professionnels pour 2024, envisagez d’explorer des opportunités passionnantes en management de projet.
Le tableau d’affichage des offres d’emploi du PMI® est votre porte d’entrée pour trouver et postuler à des postes pertinents et passionnants.
Profitez-en pour améliorer votre visibilité en téléchargeant votre CV (que vous soyez déjà certifié(e) PMP® ou pas encore) pour que les employeurs potentiels puissent le consulter.
Je profite de l’opportunité de cette période charnière pour jeter un coup d’œil au meilleur contenu 2023 de DantotsuPM, le blog du management de projets, remercier les contributeurs et partenaires et aussi regarder le futur avec de nombreux changements.
Découvertes et défis de 2023
2023 restera dans ma mémoire comme une année de défis et de découvertes passionnantes.
J’ai la chance et le plaisir en 2023 que des professionnels de plus en plus nombreux acceptent de venir partager leurs expériences et savoir-faire sur DantotsuPM et je les en remercie vivement.
Merci pour tous vos articles !
J’espère n’en oublier aucune ni aucun : Anne Emmanuelle Kouadio, Nicolas Gobillon, Mohamed Michael Kazak, Claude Emond, Ophélie Gomes, Harry Hall, Tony Lockwood, Osvaldo Lagares, Scarlin Gomez, Sophie Auguste, Kevin Gemayel, Yanis Ioualitene, Lenka Pincot, Mike Clayton, Michaël Tartar, Zidane Zait, Lenny Descamps, Olivier Husser, Yacouba Fofana, Martial Bellec, Valérie Narcisse, Pierre-Étienne Pernet, Cyril Verbrugghe, Bruno Doucende, Christian Hohmann, Mehdi Elguarni, Cora Lynn Heimer Rathbone, Kiron Bondale, René Klunder van Gijen.
Merci à toutes et tous pour vos contributions et partages !
Une passion commune : Les Projets !
Mes plus fidèles partenaires ont plus que jamais été à mes côtés, merci à Olivier Boisne (CertYou), Claire Tucoulet (Lefebvre Dalloz Compétences), Grégory Sabathe et Célia Icard (Planisware) !
De nouveaux sponsors m’ont fait confiance pour promouvoir leurs idées, produits et services. Merci à eux : Martial Bellec (MBCS), Béatrice Guérin-Coutansais et Christian Lehman (Op²), Valérie Narcisse (Yookkan).
Quel fut le contenu de 2023 sur DantotsuPM qui vous attira le plus ?
En revenant sur une année prolifique en billets de blog (plus de 250), voici les 3 billets les plus lus de l’année.
Je commence par une note personnelle : 2024 est ma première année de retraité !
Cette nouvelle vie survient après plus de 40 ans de carrière dont une trentaine dans le management de projets, programmes, PMO…
…et aussi, en parallèle, 15 années d’une activité très épanouissante pour moi de blogueur, d’auteur d’articles et de speaker dans des séminaires et wébinaires (et je ne compte pas cesser ces activités de partage et de promotion du management de projets en 2024, bien au contraire !).
En effet, ces sujets continuent de me passionner: Le management de projets et ses approches tant traditionnelles/prédictives que plus novatrices, adaptatives et Agile. Et aussi le leadership, le management et les soft skills.
Le management de projets, les PMOs et toutes les formes de coaching projet changent profondément la donne pour produire les résultats attendus et j’espère qu’une partie de mon enthousiasme déteint sur vous, mes lectrices et lecteurs.
Note finale
J’espère que ce premier message de 2024 vous a plu. Je me réjouis à la perspective d’une année motivante et j’espère que vous vous joindrez à moi dans cette aventure, en tant que contributeurs pour partager vos expériences ou de partenaires pour me donner les moyens de poursuivre cette aventure avec vous en faisant aussi la promotion de vos services et produits !
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3 articles très différents vous ont attiré en Novembre. Alors, prenez confiance en vous, ne copiez pas « bêtement » quelqu’un d’autre et facilitez l’enracinement des changements qu’apporte votre projet.
La confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.
Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. Zoom sur Spotify.
Manager sa charge de travail, ses compétences relationnelles (soft skills), ou encore savoir gérer les agendas cachés des uns et des autres… Pas si facile !
Êtes-vous un manager de projet surchargé ?
Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?
Les non-intuitifs et de nombreux professionnels techniques me disent que maîtriser les aspects pas si évidents des compétences relationnelles (c’est-à-dire les soft skills ou compétences interpersonnelles) représente pour eux un grand défi et même un véritable casse-tête.
Y-a-t-il une liste des vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et à utiliser ?
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications Agile
Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Curiosité, Chef d’orchestre et maturité digitale : Des sujets très différents et pourtant tous intimement lié à votre réussite en tant que manager de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent(e) !
3 billets très différents et complémentaires sur mieux manager le changement, mieux communiquer avec son sponsor et garder son projet sous contrôle.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
Green Project Management a annoncé la publication de son dernier livre blanc :
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