« Cher client, la vérité sur les projets informatiques… » par Allan Kelly

Le 15 Mai 202415 Mai 2024 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans cette lettre personnelle et directe aux clients, Allan Kelly n’y va pas par quatre chemins et explique pourquoi les projets informatiques ne se déroulent pas toujours parfaitement pour toutes les parties concernées.

Je ne suis pas en accord avec tous les constats mais ils ont au moins le mérite d’être clairement énoncés. Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet assez controversé ?

Dear Customer: The Truth about IT Projects

https://www.agileconnection.com/article/dear-customer-truth-about-it-projects par Allan Kelly

Cher client,

Je pense qu’il est temps que nous, dans l’industrie informatique, disions la vérité sur la façon dont nous vous facturons, pourquoi nos factures sont parfois un peu plus élevées que ce à quoi vous pourriez vous attendre et pourquoi tant de projets informatiques entraînent des déceptions. La vérité est que lorsque nous commençons un projet informatique, nous ne savons pas combien de temps et d’efforts il faudra pour le mener à bien. Par conséquent, nous ne savons pas combien cela coûtera. Ce n’est peut-être pas un message que vous aimez entendre, d’autant plus que vous êtes absolument certain de savoir ce que vous voulez.

C’est là que réside une autre vérité, que je vais essayer d’exprimer aussi poliment que possible. Vous êtes, après tout, un client, et, vraiment, je ne devrais pas vous offenser. Vous connaissez le dicton « Le client a toujours raison » ? La vérité, c’est que vous ne savez pas ce que vous voulez. Vous le savez peut-être en termes généraux, mais le diable est dans les détails et plus vous essayez de nous donner de détails à l’avance, plus vos désirs sont susceptibles de changer. Chaque fois que vous nous donnez plus de détails, vous offrez plus de prise au hasard.

L’expert en génie logiciel Capers Jones pense que les choses que vous voulez (« exigences », comme nous aimons les appeler) changent de 2% par mois. Personnellement, je suis surpris que ce pourcentage soit si faible !

Pour compliquer les choses, le monde est incertain. Les choses changent, et des entreprises font faillite. Vous vous souvenez d’Enron ? Vous vous souvenez de Lehman Brothers ? Les goûts des clients changent. Vous vous souvenez de Cabbage Patch Kids ? La mode change, les gouvernements changent et les concurrents font de leur mieux pour vous rendre la vie difficile. Donc, vraiment, même si vous savez absolument ce que vous voulez lorsque vous nous parlez pour la première fois, il est peu probable que cela reste statique très longtemps.

J’ai peur de dire qu’il y a des gens dans l’industrie informatique qui vont profiter de cette situation. Ils souriront et seront d’accord avec vous lorsque vous leur direz ce que vous voulez, jusqu’au moment où vous signerez. À partir de ce moment-là, c’est une autre histoire ; Ils savent que les changements sont inévitables et ils prévoient de tirer un profit substantiel des demandes de changement et des ajouts tardifs à vos frais.

Pendant que j’y suis, il aussi est vrai que « nous plaquons parfois les choses en or ». Vous n’aurez peut-être pas besoin d’un entrepôt de données pour votre magasin en ligne dès le premier jour. Oui, certains de nos ingénieurs aiment faire plus que ce qui est nécessaire, et oui, nous avons un intérêt direct à ajouter des choses afin de pouvoir vous facturer plus.

Il est également vrai que vous pensez tout à fait légitimement aux caractéristiques et aux fonctionnalités que vous aimeriez avoir après que nous ayons commencé. Vous supposez naturellement que quelque chose est « à l’intérieur » du périmètre lorsque nous supposons qu’elle est « à l’extérieur ». Et, dans un esprit d’ouverture, pouvez-vous honnêtement dire que vous n’avez jamais essayé de nous imposer un de ces sous-entendus ? (Ne parlons même pas des bogues pour l’instant, cela ne fait que compliquer l’ensemble.)

Franchement, compte tenu de tout cela, il est touchant que vous ayez autant confiance en la technologie pour livrer des solutions. Mais, quand l’informatique tient ses promesses, elle livre gros. Regardez ce qu’elle a réalisé pour Bill Gates et Larry Page, ou Amazon et FedEx. N’est-il pas intéressant que lorsque l’industrie informatique développe des choses pour elle-même, nous nous retrouvons avec des multimillionnaires. Lorsque nous développons pour d’autres personnes, celles-ci finissent par perdre de l’argent.

Un best seller qui fut une surprise sur Amazon

Comment avons-nous pu vous convaincre de tout cela ? Eh bien, nous emballons joliment ce gâchis disgracieux et essayons de vous le vendre. Pour ce faire, nous devons cacher tous ces désagréments. Nous commençons par un rituel appelé estimation, c’est-à-dire le temps que nous pensons que le travail prendra. Ces « estimations » ne valent guère mieux que des suppositions. Les humains ne sont pas capables d’estimer. Nous le savons depuis au moins la fin des années 70, lorsque Kahneman et Tversky ont décrit le « sophisme de planification » (“planning fallacy”) en 1979 et remporté un prix Nobel. Fondamentalement, les humains sous-estiment constamment la durée du travail et sont trop confiants dans leurs estimations.

Pour aggraver les choses, nous avons une mauvaise habitude dont nous devrions vraiment nous débarrasser. Entre l’estimation du travail et l’exécution du travail, nous changeons généralement l’équipe. L’estimation peut être faite par l’équivalent informatique de Manchester United ou des Mets de New York, mais l’équipe qui fait réellement le travail est plus que probablement un groupe hétéroclite de codeurs, d’analystes et de managers qui ne se sont jamais rencontrés auparavant.

Les données historiques (données sur les estimations, les données réelles, les coûts, etc.) peuvent aider à éclairer la planification, mais la plupart des entreprises ne disposent pas de leurs propres données. Pour ceux qui ont des données, la plupart d’entre elles sont pires qu’inutiles. En fait, Capers Jones suggère que des données historiques inexactes sont un facteur majeur d’échec du projet. Par exemple, les ingénieurs logiciels sont rarement payés pour leurs heures supplémentaires, de sorte que les systèmes de suivi oublient souvent ces heures supplémentaires. En effet, certaines entreprises interdisent aux employés d’enregistrer plus que leurs heures officielles dans leurs systèmes.

Donc, nous faisons cette supposition (pardon, estimation) et la doublons, nous pourrions même la tripler. Si le nouveau nombre semble trop élevé, nous pourrions le réduire. Une fois que nos ingénieurs ont fini de malaxer les chiffres, nous les donnons aux vendeurs, qui les malaxent un peu plus. Après tout, nous voulons que vous disiez oui au prix le plus élevé que nous puissions obtenir. Cela peut sembler horrible, mais rappelez-vous : nous aurions pu le deviner dès le départ.

S’il vous plaît, ne me tirez pas dessus, je ne suis que le messager.

Nous ne savons pas quel chiffre est « correct », mais pour le rendre acceptable pour vous, nous prétendons qu’il est certain et nous assumons le risque. Nous ne pouvons le faire que si le nombre est suffisamment gras (et, même dans ce cas, nous nous trompons). Si le risque est payant, alors nous obtenons un gros bénéfice. Si ce n’est pas le cas, nous n’obtenons aucun profit et nous risquons de subir des pertes. Si c’est vraiment mauvais, vous n’obtenez rien et nous nous retrouvons devant les tribunaux ou fermons boutique.

L’alternative est que vous preniez le risque – et le bazar – et que vous le fassiez vous-même. Malheureusement, une autre triste vérité est que l’informatique interne est généralement encore pire que les fournisseurs spécialisés. Pour une entreprise de logiciels, le développement est une compétence de base, de telles entreprises vivent ou meurent en fonction de leur capacité à fournir des logiciels et si elles sont peu performantes, elles cessent leurs activités. L’évolution élimine les mauvais élèves.

L’informatique d’entreprise, en revanche, détruit rarement une entreprise, bien qu’elle puisse nuire aux bénéfices. En effet, les recherches de Capers Jones suggèrent également que les fournisseurs spécialisés sont généralement meilleurs que les services informatiques des entreprises.

Les vendeurs sont peut-être absents, mais l’ensemble du processus d’estimation est ouvert aux jeux provenant de nombreuses autres sources et pour de nombreuses autres raisons. En fin de compte, si vous décidez de prendre ce risque, vous risquez en fait d’augmenter le risque.

Je sais que cela ressemble à un scénario sans issue. Vous pouvez simplement vous asseoir sur un banc et attendre que Microsoft ou Google résolvent vos problèmes avec une solution packagée, mais vos concurrents resteront-ils immobiles pendant que vous le faites ? Serez-vous toujours à la tête d’une entreprise lorsque Google produira une version gratuite de ce dont vous avez besoin ?

Soit dit en passant, méfiez-vous des charlatans qui vendent des applications prêtes à l’emploi. Une fois que les gens commencent à parler de « personnalisation » ou de « configuration », vous vous engagez sur une pente glissante. La configuration d’une grande installation SAP ne consiste pas à sélectionner des outils, des options, puis à cocher une case. La configuration de logiciels volumineux est une activité majeure de développement logiciel, peu importe ce qu’on vous a dit. Les personnes qui entreprennent la configuration peuvent être appelées « consultants », mais ce sont en réalité des développeurs de logiciels spécialisés.

Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.

Il n’y a pas vraiment de solution simple et agréable à tout cela. Nous ne pouvons pas résoudre ce problème pour vous. Nous avons besoin de vous, mais vous devez travailler avec nous. En tant que client, vous devez être prêt à travailler avec nous, le fournisseur, encore et encore afin de réduire les risques. Gérer les risques de manière opportune et rentable implique des décisions et des compromis au niveau de l’entreprise. Si vous n’êtes pas là pour vous aider, nous pouvons soit prendre la décision pour vous (en ajoutant le risque que vous ne soyez pas d’accord), soit consacrer votre temps et votre argent à la résoudre.

Vous devez être prêt à accepter et à partager le risque avec nous. Si vous n’êtes pas prêt à prendre le moindre risque, nous vous facturerons beaucoup pour tous les risques que nous prenons.

Le partage du risque a pour effet de réduire le risque, car une fois le risque partagé, vous, le client, êtes motivé à réduire le risque. L’un des risques majeurs sur les projets informatiques est le manque d’implication des clients. Vous pouvez y contribuer simplement en restant impliqué.

En fin de compte, tous les risques sont les vôtres. Vous êtes le client et vous payez pour ce projet, d’une manière ou d’une autre. S’il ne parvient pas à créer de la valeur, c’est votre entreprise qui en souffrira. Lorsque vous partagez les risques et que vous êtes étroitement impliqué dans ce processus, les risques peuvent être traités immédiatement plutôt que d’être laissés s’envenimer et se développer.

Enfin, vous avez peut-être de grandes ambitions, mais nous devons travailler par petits morceaux. Je sais que cela peut ne pas sembler très sexy, mais la création de logiciels fonctionne mieux lorsqu’elle est petite. Les économies d’échelle n’existent pas. En fait, nous avons des déséconomies d’échelle, nous devons donc travailler par petits morceaux encore et encore. Si vous êtes prêt à accepter ces suggestions, alors appuyons sur le bouton de réinitialisation de notre relation et allons un peu plus loin.

Cordialement, L’industrie de l’informatique

Allan Kelly

Allan Kelly inspire les équipes numériques à fournir efficacement de meilleurs produits grâce aux technologies agiles. Ces approches permettent de raccourcir les délais, d’améliorer la prévisibilité, d’augmenter la valeur, d’améliorer la qualité et de réduire les risques. La plupart de son travail se fait avec des équipes innovantes, des petites entreprises – y compris des scale-ups ; Il est spécialisé dans le développement de produits et l’ingénierie. Il utilise un mélange de formation expérientielle et de consultation continue.

Il est à l’origine des Retrospective Dialogue Sheets, Value Poker et Time-Value Profiles.

Allan est l’auteur de l’essai : « Dear Customer, the truth about IT » et de plusieurs livres, dont : « Xanpan – team centric Agile Software Development » et « Business Patterns for Software Developers ». Il a récemment terminé « Continuous Digital », le livre #NoProjects.

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results) : C’est si simple ! Alors pourquoi tout le monde ne les utilise-t-il pas ?

Le 14 Mai 20247 Mai 2024 par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.

OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton

https ://www.mindtheproduct.com/okrs-so-simple-so-then-why-isn’t-everyone-using-them/

Beaucoup d’entre vous connaissent l’histoire des Objectives and Key Results (OKR). Lorsque j’ai découvert la méthodologie pour la première fois en 2013, j’ai été impressionnée par les histoires d’alignement et de concentration organisationnelles de Google, Twitter et LinkedIn. Je me suis précipitée pour acheter l’ancien livre de John Doerr : Mesurez ce qui compte: Comment Google, Bono et la fondation Gates ont révolutionné le monde grâce à la méthode OKR.

Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.

Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.

Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.

L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.

1) Alignez les équipes et apportez de la clarté

La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.

2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur

Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.

3) Encouragez un état d’esprit expérimental

Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.

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4) Donnez de la transparence et une raison d’être

Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.

Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.

Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.

1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !

La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.

Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…

2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !

J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.

3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.

Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?

Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).

4) La prise de conscience que tout doit changer !

Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.

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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :

La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.

Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…

5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »

Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.

J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !

6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.

Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.

Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.

Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.

Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.

Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :

Définissez une direction claire

En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.

Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment

Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.

Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous

Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.

Découvrez plus d’informations sur les OKRs.

Le Management de projet durable en 2024 : Le rapport GPM « Insights into Sustainable Project Management 2024 » est arrivé.

Le 13 Mai 202413 Mai 2024 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Cette 3^ème étude exhaustive fournit des informations sur la durabilité et le management de projet.

Depuis la première étude de 2022, le paysage mondial a radicalement changé. Au sein de la profession, GPM a constaté une prise de conscience accrue de ce que sont les impacts liés au développement durable et de leur pertinence pour les projets et le management de projets.

Téléchargez la version en anglais de ce rapport

Qu’y a-t-il à l’intérieur de ce nouveau rapport ?

L’impact du changement climatique sur les projets et le management de projet
Impact du changement climatique et de la durabilité sur la stratégie organisationnelle
ESG et rapports sur le développement durable
Les professionnels de projet accordent une grande importance à la durabilité
La profession en fait-elle assez pour lutter contre les changements climatiques ?
La croissance de l’adoption des pratiques régénératrices
Les défis mondiaux en matière de développement durable affectent les échéanciers et les budgets des projets
Stratégie de développement durable
Attentes des parties prenantes en matière de durabilité+
Les organisations ont-elles des objectifs de durabilité à long terme qui s’alignent sur leurs pratiques de gestion de projet ?
Comment les organisations évaluent-elles le niveau de maturité des pratiques de gestion de projet durable
La gestion de projet durable offre un avantage concurrentiel
Comment les organisations évaluent les pratiques de durabilité des fournisseurs et des vendeurs
Comment les organisations définissent et mesurent le succès des initiatives de développement durable dans le cadre de la gestion de projet
La norme p5 en pratique et avantages

PMI France – La nouvelle équipe du conseil d’administration pour 2024 !

Le 10 Mai 20248 Mai 2024 par mopertodans leadership, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Rencontrez les leaders, 6 femmes et 6 hommes, qui façonnent l’avenir du PMI France !

Bruno Doucende , Président
Vincent DRECQ , Président-adjoint et VP Programmes & Initiatives
Marie Froment-Donadille , Trésorière
Laurent Maceyko, PMP , Secrétaire Général
Luc-André ROCHE, VP IT, Trésorier adjoint
Lamia MOUSSAOUI , VP Marketing
Mounina Tounkara, PMP® , VP Communication
Hervé COLAS , VP Adhésions
Marylène Lafon , VP Bénévoles
Carole SOULA , VP Branches & Pôles
Frederic BOSSARD , VP Développement Professionnel & Partenariats, Secrétaire adjoint
Sameh Mtibaa , VP NextGen & Animations académiques

Chaque membre du conseil d’administration se présente en 2 phrases. Découvrez sur LinkedIn leurs inspirations et leurs ambitions pour la communauté de managers de projets du PMI France.

Annonce LinkedIn

Comment faire face à des priorités de projet concurrentes ?

Le 7 Mai 202427 avril 2024 par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.

Dealing with competing project priorities par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/dealing-with-competing-project-priorities/

Les membres de l’équipe jonglent généralement avec leur travail sur plusieurs projets, de sorte que les priorités concurrentes et le temps limité du personnel ne manqueront pas de perturber les échéanciers des projets.

Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.

Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.

Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).

Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.

Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.

Ajustez la dotation en personnel de votre projet pour fournir les compétences nécessaires pour le MVP. Cet ajustement pourrait réduire la demande de membres seniors de l’équipe de projet et atténuer les conflits de priorité.

Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.

Comparez les besoins en personnel de vos collègues sur l’ensemble des projets. Vous pouvez trouver des moyens d’optimiser les plannings en redistribuant les tâches ou en partageant les ressources sans sur-allocation.

Ajustez la chronologie de votre projet.

Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.

Surveillez de près votre plan révisé.

Faites preuve de flexibilité au fur et à mesure de l’avancement de votre projet et des projets concurrents. Vous devrez peut-être ajuster à nouveau votre plan pour optimiser les résultats globaux de l’organisation. Surveillez et adaptez régulièrement votre plan de projet au besoin.

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Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.

Comment abordez-vous ce dilemme ?

Quels changements avez-vous apportés aux projets précédents ?

Partagez votre expérience.

Pour en savoir plus sur les priorités des projets, consultez le cours d’Andy Jordan Project Portfolio Management Foundations course.

L’Intelligence Artificielle : Outil, Ami ou Ennemi ? par Leon Herszon et Harold Kerzner.

Le 6 Mai 202422 avril 2024 par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Alors que l’IA s’intègre de plus en plus dans divers aspects de la société, la question se pose :

L’IA est-elle un outil, un ami ou un ennemi ?

Ou s’agit-il d’un mélange des trois, en fonction de la situation et de l’application ?

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Harold D. Kerzner, PhD.

Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.

Leon Herszon, PhD.

Leon Herszon dirige IIL Consulting (une division de l’International Institute for Learning, Inc.), un cabinet de conseil axé sur les résultats et le client. Il a exercé les fonctions de directeur exécutif et de directeur général, de Chief Agility Officer, d’entrepreneur, de directeur de portefeuille, de programme et de projet, de responsable de la transformation des entreprises et d’éducateur en entreprise. Il est également professeur adjoint à la Rutgers Business School.

Les multiples visages du micromanagement par Sam Adesasoga

Le 2 Mai 20243 Mai 2024 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Seriez-vous un ou une micro-manager sans vous en rendre compte et quelles peuvent en être les conséquences ?

The Many Faces of Micro Management

https://samadesoga.me/posts/many-faces-of-micro-management/

Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.

Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?

Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.

Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.

Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.

Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.

Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.

Le management de projet dans un monde durable par Yves Cavarec

Le 30 avril 202420 avril 2024 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître.

En tant que manager de projet, vous avez peut-être déjà intégré à votre système de pilotage des indicateurs de performance tels que les émissions de gaz à effet de serre, un indice de biodiversité ou encore un indicateur d’agisme (inclusion ou discrimination sur le critère de l’âge). Ceux d’entre vous que le pilotage RSE (Responsabilité Sociale Entreprise) n’a pas concernés jusqu’à présent seront peut-être surpris par l’ampleur et l’importance que prend le phénomène. Cet article en explique les raisons.

Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître. Depuis le 1^er janvier 2024, 50 000 entreprises de l’Union Européenne (plus de 6 000 en France) sont à pied d’œuvre. Certaines avaient pris les devants de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Cette directive, transposée dans le droit français en décembre 2023, concerne en effet les entreprises privées de plus de 250 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Je vous explique ici les ambitions de la CSRD, les projets que cette directive va faire émerger et l’inéluctable évolution à venir du pilotage des projets, programmes et portefeuilles de projets.

1. Le Green Deal européen et la CSRD

Le Green Deal (Pacte Vert européen) constitue la mise en œuvre par l’Union Européenne (UE) des accords de Paris décidés au moment de la COP21, en 2015. Ces accords incluent l’ambition de limiter le réchauffement climatique à +1,5°C par rapport à l’ère préindustrielle. La méthode de l’UE pour atteindre ce but consiste à flécher les investissements vers les actifs les plus durables et, à terme, à sevrer de moyens les affaires les moins durables. Aussi les établissements financiers (banques, assurances, gestionnaires de fonds, fournisseurs de produits financiers…) vont rendre compte de ce qu’ils financent, sous quelque forme que ce soit. Or, pour que ces gestionnaires puissent rendre compte des impacts de leur portefeuille financier, ils doivent disposer d’une information fiable de la part des entreprises qui bénéficient de leurs financements. C’est ici qu’intervient la CSRD.

Cette directive, composante du Green Deal, impose aux entreprises concernées de produire un rapport de durabilité qui fait l’objet d’un audit, exactement comme le rapport financier. Ce rapport de durabilité annuel est destiné à devenir l’information de référence de l’entreprise en matière de RSE. Il doit se conformer à une série de normes qui dictent son contenu et son processus de production. Le rapport est soumis à l’avis d’un un auditeur, exactement comme le rapport financier. Il engage la responsabilité pénale du dirigeant d’entreprise et de l’auditeur qui le certifie. Son contenu est accessible à tout public.

2. Le « projet CSRD » dans votre entreprise

La création du premier rapport de durabilité constitue un projet en tant que tel. Ceux d’entre vous qui portent la responsabilité du projet CSRD de leur entreprise connaissent l’ampleur de la tâche. Il s’agit d’élaborer une information fiable et normée en matière de durabilité (on utilise aussi l’acronyme ESG pour Environnement, Social et Gouvernance). En effet, à l’inverse du rapport financier, qui contient des données historiques de l’année N-1, le rapport de durabilité contient des engagements de l’entreprise vers des cibles qu’elle se donne les moyens d’atteindre, c’est-à-dire des informations prospectives. D’ailleurs, le plan de décarbonation fait partie des cibles imposées aux entreprise. L’objectif est le Net Zéro en 2050. C’est-à-dire que l’entreprise ne pourra plus émettre de gaz à effet de serre sans compenser ces émissions.

Le plan de décarbonation inclut les investissements chiffrés que l’entreprise anticipe à cette fin. Pour être valable, ce plan de décarbonation est soumis à la validation du SBTi (Science Based Target initiative), un organisme international habilité et référent sur cette question.

3. La portée du projet CSRD

Vous l’aurez noté : La CSRD introduit un changement considérable dans le pilotage de l’entreprise, notamment en reconsidérant la notion de long terme. Aujourd’hui, trois ans, c’est du long terme pour de nombreuses entreprises. Or le rapport de durabilité impose non seulement des données historiques mais aussi des plans d’action jusqu’à un horizon de 25 ans !

Et nous, managers de projet, connaissons plus que les autres professions la difficulté de faire des prévisions et de les tenir, même à terme assez court… Peu d’entre nous ont l’expérience d’avoir anticipé des réalisations à une échéance de 25 ans, sans doute…

Autre complication, le rapport CSRD ne s’arrête pas à la frontière de l’entreprise. Il couvre l’intégralité de la chaine de valeur, incluant (pour ce qui est du CO2) les émissions en amont chez les fournisseurs, en remontant jusqu’à l’extraction de matière première, et en aval, jusqu’à la fin de vie des produits.

Le rapport de durabilité ne se limite pas non plus au changement climatique. Les émissions de gaz à effet de serre ne sont qu’une des douze normes European Sustainability Reporting Standards ESRS sur lesquelles se base le rapport de durabilité.

Son périmètre couvre potentiellement l’intégralité de la RSE :

Cinq normes environnementales : Le climat, la pollution, l’eau, la biodiversité et l’économie circulaire
Quatre normes sociales : Les salariés de l’entreprise, les travailleurs de la chaîne de valeur, les communautés touchées et les consommateurs / utilisateurs finals.
Une norme de gouvernance.

Les premiers rapports sont prévus pour 2025 sur l’exercice 2024 pour les grandes entreprises cotées. Ils seront actualisés chaque année. En 2026 ce sera le tour des entreprises non cotées. Un rapport de durabilité sous un format allégé est actuellement en test sur la base du volontariat auprès de quelques PME non cotées, avec le concours de la CPME et du MEDEF.

4. Le pilotage RSE est l’avenir

Mais ne vous trompez pas : Le rapport de durabilité n’est pas l’objectif de la CSRD. S’il inclut la mise en place d’un système de pilotage RSE standardisé, c’est afin de fait l’état des lieux et de mesurer les progrès futurs.

La finalité de la CSRD est de réduire les impacts de l’entreprise sur l’environnement et les populations, d’une part, et, d’autre part, les risques financiers qui menacent l’entreprise et aussi les opportunités qui se présenteront.

Sur la question de la RSE, l’Union Européenne montre la voie. Et elle est désormais suivie par la plupart des grandes puissances. Des initiatives de normes extra financières sont en train de se mettre en place aux États-Unis, au Royaume Uni, au Japon, en Chine, en Inde et il y a même une initiative portée par l’IFRS Foundation, qui édite le standard international de reporting financier. Si chaque série de normes défend ses particularités, un travail est en cours entre organismes normalisateurs pour assurer la convergence et la reconnaissance mutuelle. Il s’agit d’éviter aux entreprises internationales d’avoir à émettre plusieurs rapports si elles opèrent dans plusieurs régions.

5. Le pilotage RSE des projets

Certains projets, programmes et portefeuilles de projets intègrent déjà des critères de durabilité dans le pilotage. C’est une tendance qui est amenée à se généraliser notamment dans les domaines de la production d’énergie, de l’exploitation minière, du transport, de la construction et des travaux publics, de l’agriculture et de l’alimentation, etc. A terme on s’avance vers une prise en compte systématique des critères de durabilité dans la priorisation et le pilotage des projets. Les projets d’intelligence artificielle, par exemple, seront évalués à l’aune de leurs impacts sur l’eau, la biodiversité et en prenant en compte la circularité des ressources rares.

6. Une avalanche de projets RSE à venir

Si le système de pilotage est un prérequis, ce n’est pas la finalité, je le répète. L’objectif est la maîtrise des impacts, risques et opportunités des questions liées à l’environnement. Nous, managers de projet, serons appelés à conduire des projets de transformation d’une ampleur sans précédent. D’ici 2050, les enjeux sont la décarbonation, la dépollution, la préservation de la biodiversité, la préservation des ressources aquatiques, les droits humains, etc.

Cela se concrétisera par l’adaptation massive des infrastructures existantes, la fin d’un certain nombre de filières qui reposent sur les énergies fossiles au bénéfice de nouvelles qui restent à concevoir, le questionnement d’un grand nombre d’usages auxquels nous sommes habitués, notamment en entreprise.

Pour cette grande transformation, il en faudra des managers de projets !

Notre profession a clairement un rôle à jouer. D’autant plus que nous sommes outillés pour faire émerger le monde de demain. N’est-ce pas là notre quotidien ? Notre atout est notre capacité à gérer des projets, programmes et portefeuille dans un contexte qui demeure incertain, complexe, volatile, ambigu.

Nous disposons des outils et techniques pour aider à fixer des objectifs, décomposer les travaux importants, mettre autour de la table les parties prenantes, développer les compétences, maintenir le cap, anticiper les risques et opportunités, repenser et sécuriser les approvisionnements, adapter notre communication, rendre compte de l’avancement, donner du sens et préparer les changements.

Tout cela nous est familier ! ça tombe bien ! C’est justement ce qu’attendent les entreprises concernées par la CSRD.

Yves Cavarec

Yves Cavarec a démarré sa carrière dans la banque avant de fonder PM Skills, un cabinet de conseil en management de projet pour clients grands comptes. En 2018, il rejoint Deloitte où il transforme et optimise les processus de pilotage de ses clients pendant cinq ans. En 2023, il fonde Ycompris, qui conseille les entreprises sur le pilotage et la transformation RSE. Pionnier de la CSRD, il figure parmi les premiers à se former à l’Afnor pour être habilité à auditer les rapports de durabilité.

Yves a été volontaire du PMI en France et à l’international de 2006 à 2017. Il a suivi le PMI Leadership Masterclass (2011) et passé la certification PMP. Il a donné plus de 10 conférences aux congrès mondiaux du PMI sur le thème du changement et de la gouvernance partagée (Entreprise libérée). Auteur et co-auteur, il a notamment contribué à « How Successful Organizations Implement Change », un ouvrage collectif publié par le PMI en 2016.

Yves est diplômé de Dauphine et de l’ESCP Business School.

GPM annonce la publication de son 2ème livre blanc de 2024 « The Project Management Office : A Driver for Sustainability in Projects ».

Le 26 avril 202413 avril 2024 par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les PMO (Project Management Offices) jouent un rôle crucial dans l’orientation des stratégies organisationnelles vers le développement durable.

Téléchargez gratuitement ce document en langue anglaise.

En intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans le management de projet, les PMO améliorent non seulement les résultats des projets, mais veillent également à ce que ces résultats s’alignent sur des objectifs de durabilité plus larges.

Cet alignement stratégique est de plus en plus important à mesure que les organisations cherchent à répondre aux nouvelles réglementations ESG et aux attentes sociétales en matière de pratiques commerciales durables.

Téléchargez le livre blanc et consultez les nouvelles études de cas !

La première partie du document pose le cadre avec l’identification très claire des divers types de PMOs, leurs rôles, raisons d’être et évolutions.
La seconde se focalise sur les 6 principes de développement durable dans le PMO.
La troisième expose le rôle à jouer par les PMOs pour un développement durable dans tous les projets et portefeuilles de projets.

En se positionnant comme des champions du développement durable, les PMOs démontrent qu’avec l’application stratégique des bons outils et un engagement ferme, ils peuvent contribuer de manière significative à orienter les organisations vers un avenir plus durable, plus juste et plus prospère.

Management des risques et IA

Le 23 avril 202412 avril 2024 par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le NIST des États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches revues, son cadre de management des risques (Risk Management Framework / RMF) pour l’IA.

Vous pouvez le télécharger en version anglaise.

Le RMF de l’IA fait référence à un système d’IA comme un système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA: 2019 ; ISO/CEI 22989: 2022).

Tout n’est pas nouveau

Beaucoup d’éléments sont tirés des normes ISO de management des risques, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.

Autre avis : Si vous voulez avoir un bon aperçu des risques liés à l’IA vus par un expert pseudo-sceptique, lisez Gary Marcus. Avec ses co-auteurs, il a écrit de nombreux articles et un livre très respecté intitulé : « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »

Il n’est pas surprenant que Gary Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de moyens (pour l’instant) de valider la « vérité ».

Selon lui, le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et autres est qu’avec ces outils, le coût de production d’absurdités sera ramené à presque zéro, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

Vous pouvez également commencer par un podcast ou une transcription de l’interview de Gary Marcus avec Ezra Klein.

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Comment accepter la critique avec grâce ?

Le 22 avril 202412 avril 2024 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.

How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/02/05/how-to-accept-criticism-gracefully/

Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.

Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.

Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.

Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.

Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.

Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.

Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.

Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.

N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.

Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.

La belle initiative: « Project Managers without borders » rejoint PMI®

Le 19 avril 20241 avril 2024 par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je vous avais déjà brièvement présenté Project Management Without Borders en Mai 2016.

Project Managers Without Borders (PMWB) a été fondée en octobre 2014 avec un objectif ambitieux :

Reconnaître et multiplier l’impact du management de projet pour les personnes dans le besoin.

PMWB est devenue une organisation mondiale à but non lucratif de services de management de projet qui met en relation des professionnels avec d’autres organisations à but non lucratif ou non gouvernementales.

PMWB s’aligne sur les objectifs de développement durable de l’ONU, en mettant l’accent sur des projets qui auront un impact sur les communautés du monde entier et s’attaqueront aux problèmes critiques de notre époque.

Lisez l’annonce du Project Management Institute.

Pour en savoir plus sur la façon dont vous pouvez contribuer et avoir un impact positif, visitez la plateforme d’engagement des bénévoles du PMI Volunteer Engagement Platform (puis VEP), connectez-vous et sélectionnez “Project Managers Without Borders” dans la section Areas of Interest. Au fur et à mesure que des opportunités se présenteront, vous serez les premiers à les connaitre.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Réfléchissez-y à deux fois

Le 18 avril 202411 avril 2024 par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Certains problèmes et surtout solutions se prêtent à réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion peuvent êtres productives !

Giving it a second thought par Seth Godin

https://seths.blog/2022/10/giving-it-a-second-thought/

Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.

Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.

L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.

Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.

Justification du projet : Quelles pourraient être vos options pour trouver un compromis ?

Le 17 avril 202411 avril 2024 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.

Project Justification: Trade-off Options

https://www.bonniebiafore.com/project-justification-trade-off-options/ par Bonnie Biafore

La justification d’un projet n’est pas toujours évidente. Cela pourrait nécessiter de longues négociations pour répondre à des besoins commerciaux contradictoires. Et cela peut aller au-delà de la triple contrainte du coût, du contenu et du temps.

Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.

#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.

Les exigences d’un projet s’accompagnent souvent d’échéances de temps prédéfinies et agressives. L’ajout de ressources, y compris l’embauche de compétences spécialisées, est un moyen de respecter ces délais. Gardez à l’esprit que, même avec plus de ressources, des délais serrés peuvent augmenter les risques car le calendrier est plus sensible aux changements de ressources et aux problèmes d’achèvement des tâches.

#2 – Utilisation d’une configuration ou de personnalisations prêtes à l’emploi lors de la mise en œuvre d’un logiciel.

Les produits logiciels sont souvent accompagnés d’un ensemble standard de processus métier qu’ils prennent en charge. Cette approche « prête à l’emploi » de la mise en œuvre d’un logiciel est la plus simple et la moins coûteuse. La plupart des progiciels fournissent également des fonctionnalités permettant de configurer le produit, ce qui offre la flexibilité nécessaire pour prendre en charge divers processus métier. Bien que la configuration soit plus coûteuse et plus longue que l’utilisation d’un logiciel prêt à l’emploi, la configuration peut améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Sinon, les entreprises peuvent choisir de personnaliser le logiciel pour répondre à des processus spécifiques ou uniques. La personnalisation est coûteuse et comporte des risques inhérents, tels que la compatibilité avec les futures mises à jour logicielles du fournisseur. Faites le choix conscient de l’utilisation d’une configuration prête à l’emploi ou d’une configuration.

Réservez la personnalisation aux cas où l’entreprise s’appuie sur des processus propriétaires et uniques qui nécessitent un support logiciel sur mesure.

#3 – Livrez par phases plutôt que d’exécuter un seul grand projet.

De nombreuses parties prenantes soumettent un large éventail d’exigences de projet. Bien qu’elles soient toutes utiles, vous n’aurez peut-être pas besoin de certaines pour offrir des avantages business. Le découpage d’un projet en phases signifie que vous pouvez créer de la valeur plus tôt. Cela réduit également les risques, en particulier lorsque les membres de l’équipe de projet ont des responsabilités opérationnelles quotidiennes. Un projet plus long signifie qu’il est plus probable que les membres clés de l’équipe soient retirés à certains moments pour répondre aux besoins opérationnels. Enfin, lorsque l’entreprise est préoccupée par les coûts, opter pour un projet plus petit est utile. La phase initiale du projet coûtera moins cher. De plus, les parties prenantes examineront de près les exigences pour les phases futures du projet, car elles auront besoin d’une analyse de rentabilisation séparée de celles-ci. Enfin, à mesure que les conditions business changent, une exigence apparemment importante peut ne plus être aussi cruciale.

#4 – Qualité versus rapidité.

La qualité par rapport à la vitesse est un compromis puissant mais risqué. Bien sûr, vous pouvez réduire le coût du projet et livrer les produits plus rapidement en utilisant moins de processus d’assurance qualité. Cependant, le coût du projet peut augmenter si les produits livrés comportent des erreurs qui affectent l’entreprise ou, pire encore, les clients de votre entreprise. Ce compromis est souvent fait tard dans un projet, lorsque les délais sont menacés et que les équipes sont désespérées de pouvoir livrer à temps. Discutez de cette possibilité de compromis à l’avance, avant que la pression des délais ne soit présente. Négociez pour maintenir les processus d’assurance qualité nécessaires pour protéger l’entreprise contre les erreurs coûteuses.

#5 – Maintenance à long terme par rapport au développement initial.

Dans les projets de développement de produits, une décision cruciale consiste à identifier les activités de maintenance continues requises une fois le projet terminé et le produit utilisé quotidiennement. Vous pouvez minimiser la maintenance du produit en investissant plus d’efforts, d’argent et de temps pendant le développement. Le développement d’un produit plus simple peut être plus rapide et moins coûteux, mais il peut augmenter l’effort de maintenance et le coût d’utilisation à long terme. Par exemple, vous pouvez construire une machine autolubrifiante, ce qui serait plus coûteux. Si vous n’optez pas pour cette solution, l’entretien consistera à s’assurer qu’il y a suffisamment de lubrifiant pour que la machine fonctionne correctement. La machine la plus simple coûterait moins cher à construire. Mais alors, cela nécessiterait des efforts, des ressources et des temps d’arrêt pendant que la machine est périodiquement démontée et lubrifiée manuellement. En collaboration avec les concepteurs de produits, les managers de projet peuvent identifier le coût total de possession pour négocier l’approbation du projet.

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Cet article fait partie de Bonnie’s Project Pointers newsletter

Mener un spike technique à l’aide du développement axé sur le comportement par Sam Adesoga

Le 16 avril 202411 avril 2024 par mopertodans agileLaisser un commentaire

Mener un spike technique à l’aide du développement axé sur le comportement

https://samadesoga.me/posts/driving-a-technical-spike-using-bdd/ de Sam Adesoga

La plupart des méthodologies agiles prévoient l’application d’un Technical Spike pour explorer une nouvelle technologie ou les zones à risque d’un produit. La méthodologie SAFe (Scaled Agile Framework) définit le Spike comme un type d’histoire d’exploration et de catalyseur.

Il existe un certain nombre d’approches qui ont été recommandées pour les Technical Spike.

Il s’agit notamment de :

Estimation et dimensionnement d’une histoire de Technical Spike
Limiter dans le temps (Timeboxing) un Technical Spike.

Le Technical Spike est de nature exploratoire et il est contradictoire d’essayer d’estimer la complexité d’un travail qui n’est pas bien compris. D’après mon expérience, la plupart des équipes préféreraient limiter dans le temps les efforts nécessaires pour réaliser un Technical Spike.

Il y a quelques semaines, j’ai eu une conversation avec un développeur qui était à mi-chemin d’un spike et j’ai eu un moment « ah-ha », et cet article est une tentative d’expliquer ce qui pourrait être une approche alternative aux Technical Spikes.

Je suggérerais au Product Owner / Business Analyst en collaboration avec un membre technique de l’équipe, par exemple un architecte, un responsable technique, de définir les exigences de haut niveau à l’aide de la méthodologie de développement axée sur le comportement.

Les avantages de la spécification des exigences axée sur le comportement dès le départ sont les suivants.

L’objectif du Technical Spike est clairement défini à l’avance et, en tant que tel, le développeur est clair sur ce qu’est le livrable.
La définition de DONE pour le Technical Spike est dès que toutes les exigences spécifiées sont satisfaites.
Le développeur ou un testeur peut automatiser le script de développement axé sur le comportement en exigences exécutables.
Le risque de consacrer trop de temps/d’efforts au Technical Spike est minimisé.
Une ligne de base d’exigences pour la mise en œuvre réelle évolue à partir du Technical Spike.

Comme pour tout le reste, il n’y a pas de solution miracle, mais il faut veiller à ne pas aller trop loin avec les exigences. Étant donné qu’il s’agit d’un Technical Spike, il est nécessaire de s’assurer que l’exigence est à un niveau très élevé suffisant pour décrire les objectifs du Technical Spike et qu’elle ne soit pas prescriptive.

Cela semble bien fonctionner pour ce projet, alors n’hésitez pas à l’essayer.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

Adoptez le développement durable : Vous avez une responsabilité devenue universelle dans toutes les professions.

Le 15 avril 202411 avril 2024 par mopertodans best practices, formations et certifications, leadershipLaisser un commentaire

Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.

Embracing Sustainability: A Universal Responsibility Across Professions par le Dr Joel Carboni

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/02/20/embracing-sustainability-universal-responsibility-across-professions/

Depuis le lancement de GPM il y a 15 ans, le paysage de la durabilité a subi une transformation remarquable. À l’époque, la durabilité était souvent reléguée à un coin de niche lors des conférences, vue à travers le prisme des « tendances » et de « l’avenir », une considération prometteuse mais lointaine. Cette époque, cependant, est maintenant bien derrière nous.

Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.

La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management »

Son évolution d’un sujet émergent à un aspect indispensable de notre vie professionnelle et personnelle témoigne de la prise de conscience collective de son importance. L’époque où il était caché comme un sous-courant est révolue. Le développement durable exige désormais une approche globale qui transcende les préoccupations environnementales traditionnelles, en s’intégrant dans le tissu même de chaque profession et de chaque ensemble de compétences.

Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’éducateurs, d’analystes financiers ou de gestionnaires d’installations, l’appel universel à agir de manière durable résonne plus fort que jamais. Il oblige les professionnels de tous les domaines à intégrer des pratiques durables dans la multitude de leurs responsabilités quotidiennes. Ce changement radical de perception souligne une prise de conscience collective : La durabilité ne consiste pas seulement à protéger l’environnement, mais aussi à assurer un avenir viable et prospère pour les générations à venir.

Lorsque je réfléchis au parcours de 15 ans de GPM (je travaille dans ce domaine depuis 1994), il est clair que le chemin vers la durabilité est à la fois un défi et une opportunité partagés. Il nous invite à réinventer notre façon de travailler, de vivre et d’interagir avec notre planète. Le discours est passé d’une tendance d’avenir à une priorité immédiate et réalisable. Aujourd’hui, adopter la durabilité signifie aller au-delà du traitement de l’eau à sa régénération Cela signifie participer activement à l’édification d’un monde plus résilient, plus équitable et plus prospère pour tous.

L’appel universel aux compétences en matière de développement durable

La nature multidimensionnelle de la durabilité signifie qu’il ne s’agit pas seulement de la responsabilité de ceux qui occupent des rôles environnementaux. Chaque professionnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre du programme de développement durable de son organisation. Cet appel universel à l’action souligne l’importance de développer des compétences en matière de durabilité, quel que soit son domaine ou son poste. C’est ce qui nous a permis d’élaborer le premier véritable standard de compétence de leadership en matière de développement durable.

Dans le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, nous fournissons un cadre pour comprendre les compétences clés nécessaires pour naviguer et contribuer à un avenir durable. Ce standard décrit des domaines essentiels tels que le leadership éthique, la gérance de l’environnement, l’équité sociale et l’inclusion, offrant un modèle aux professionnels de divers secteurs pour développer leurs compétences en matière de durabilité.

Quelques domaines clés pour le développement professionnel (il y en a 8 au total dans notre norme).

Leadership éthique : Comprendre les implications éthiques des décisions d’affaires et diriger avec intégrité pour s’assurer que les actions contribuent positivement à la société et à l’environnement.
Gérance de l’environnement : Mettre l’accent sur l’importance de la conservation des ressources naturelles, de la réduction des déchets et de la minimisation de l’empreinte environnementale dans toutes les activités professionnelles.
Équité sociale et inclusion : Promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des organisations et veiller à ce que les pratiques contribuent à une société juste et équitable.
Conception et innovation durables : Encourager l’innovation et l’adoption de principes de conception durable dans les produits, les services et les processus afin de répondre aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.

Stratégies d’intégration de la durabilité dans le perfectionnement professionnel

Éducation et formation : Recherchez des ateliers, des cours et des certifications axés sur la durabilité afin d’améliorer la compréhension et les compétences.
Application pratique : Cherchez des occasions d’appliquer les principes de durabilité dans votre rôle actuel, quelle que soit votre profession.
Collaboration et engagement : Collaborez avec vos collègues, vos pairs de l’industrie et les parties prenantes pour partager les meilleures pratiques et mener une action collective vers l’atteinte des objectifs de durabilité.
Apprentissage continu : Tenez-vous au courant des nouvelles tendances, technologies et réglementations en matière de développement durable qui touchent votre domaine.

L’impact d’effectifs axés sur le développement durable

L’intégration des compétences en matière de développement durable dans l’ensemble des compétences professionnelles d’une personne n’est pas seulement bénéfique pour la planète et la société, elle a également de profondes implications pour les carrières individuelles. Forbes classe les compétences en développement durable comme la compétence #2 la plus recherchée derrière l’IA générative.

Voici un aperçu élargi de l’importance et de l’impact d’effectifs axés sur le développement durable sur la carrière d’une personne.

Importance des compétences en matière de développement durable dans le développement de carrière.

Demande du marché : L’accent mis à l’échelle mondiale sur la durabilité a modifié les demandes du marché, avec un nombre croissant d’entreprises à la recherche de professionnels capables de contribuer à des pratiques durables. L’acquisition de compétences en matière de durabilité vous rend plus attractif pour les employeurs avant-gardistes qui s’engagent en faveur de la responsabilité sociale et environnementale.
Opportunités de carrière : Alors que les entreprises s’efforcent de devenir plus durables, de nouveaux rôles et parcours de carrière émergent qui se concentrent spécifiquement sur les initiatives de durabilité. Cette évolution offre aux professionnels des opportunités passionnantes de s’engager dans un travail qui non seulement s’aligne sur leurs valeurs, mais les positionne également à l’avant-garde de projets innovants et percutants.
Croissance professionnelle : L’apprentissage et la mise en œuvre de pratiques durables encouragent le développement professionnel continu et l’adaptabilité, des qualités très appréciées dans le milieu de travail moderne. Ces compétences favorisent un état d’esprit axé sur l’innovation, la résolution de problèmes et la résilience, permettant aux professionnels de naviguer et d’exceller dans un monde en évolution rapide.
Leadership et influence : Les professionnels compétents en développement durable sont prêts à assumer des rôles de leadership et à guider leur organisation à travers les complexités de l’intégration de pratiques durables dans leurs opérations. Cela permet non seulement d’élever leur position au sein de leur organisation, mais aussi d’amplifier leur impact sur la construction d’un avenir plus durable.

Impact de la durabilité sur la carrière d’une personne.

Amélioration de la réputation : Les professionnels reconnus pour leur expertise en matière de développement durable jouissent souvent d’une meilleure réputation au sein de leur secteur. Cette reconnaissance peut conduire à une confiance accrue de la part des clients et des collègues, à des opportunités de réseautage plus larges et à une marque personnelle plus forte.
Satisfaction au travail : S’engager dans un travail qui contribue à des résultats sociaux et environnementaux positifs peut améliorer considérablement la satisfaction au travail. Savoir que vos efforts ont un impact significatif au-delà des résultats financiers peut vous donner un sentiment d’utilité et d’épanouissement qui transcende les mesures de carrière traditionnelles.
Résilience face aux changements économiques : À mesure que les industries s’adaptent pour intégrer des pratiques durables, les professionnels possédant des compétences pertinentes sont plus susceptibles de bénéficier de la sécurité d’emploi et de la résilience face aux changements économiques. Leurs compétences sont essentielles à la transformation en cours de leurs secteurs, ce qui les rend inestimables pour leurs employeurs.
Perspective mondiale : Les compétences en matière de développement durable nécessitent souvent une perspective mondiale, en comprenant comment les actions locales s’inscrivent dans le contexte plus large des défis et des solutions mondiaux. Cette vision du monde est de plus en plus importante dans notre monde interconnecté, car elle améliore la capacité de chacun à travailler au-delà des frontières culturelles et géographiques.

La durabilité est une responsabilité universelle qui nécessite la participation active de professionnels de tous les secteurs. En s’appuyant sur des cadres tels que le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, les personnes peuvent identifier les domaines clés de développement et prendre des mesures concrètes pour intégrer le développement durable dans leur vie professionnelle. Le cheminement vers la durabilité est partagé, chaque profession et chaque ensemble de compétences jouant un rôle essentiel dans la construction d’un avenir plus durable, équitable et prospère.

Un appel à l’action.

Téléchargez gratuitement le document (17 pages faciles à lire et comprendre).

Réfléchissez à la façon dont le développement durable se mêle à vos responsabilités professionnelles et réfléchissez aux mesures que vous pouvez prendre pour améliorer vos compétences en matière de développement durable.

Qu’il s’agisse de suivre des formations, de promouvoir des pratiques durables sur votre lieu de travail ou simplement de vous informer davantage sur les enjeux, chaque action compte pour construire un monde plus durable.

Vous êtes curieux de savoir comment vos compétences s’alignent ? Téléchargez le standard GPM sur les compétences de leadership, il est gratuit !

Focalisez votre temps et votre énergie sur ce qui est réellement le plus important pour le succès de votre projet.

Le 12 avril 202412 avril 2024 par mopertodans best practices, experience sharing1 commentaire

Concentrez-vous sur ce qui est important.

Focus on What’s Important par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/focus-on-whats-important/

L’une des 7 habitudes des personnes qui réussissent très bien de Stephen Covey (7 Habits of Highly-Successful People) est de faire passer les premières choses en premier, c’est-à-dire de consacrer votre temps et votre énergie à ce qui est important et de dire non à ce qui ne l’est pas.

Examinons les habitudes courantes des managers de projet avec lesquelles vous voudrez peut-être rompre afin d’avoir le temps de vous concentrer sur ce qui est vraiment important dans vos projets.

Assister régulièrement à des réunions récurrentes.

Les réunions récurrentes sont souvent programmées à l’avance toutes les semaines ou toutes les deux semaines. C’est un moyen pratique de prendre le temps de tenir les parties prenantes informées. Que se passe-t-il s’il n’y a pas d’actualités ou de risques importants sur le projet à aborder ? Il n’y a pas besoin de réunion !

Nouvelle habitude : Travaillez avec votre équipe pour déterminer si une réunion est nécessaire. Ensuite, sautez-la ou annulez-la s’il n’y a rien de pertinent à couvrir.

Répondre aux e-mails selon leur ordre de réception.

De nombreux managers de projet répondent aux e-mails dans l’ordre dans lequel ils ont été reçus pour répondre rapidement. Une communication en temps opportun est importante, mais tous les e-mails ne nécessitent pas une réponse immédiate.

Nouvelle habitude : Fixez des moments précis dans votre journée pour répondre aux e-mails. Passez en revue tous les nouveaux e-mails et accordez la priorité de réponse en fonction de leur urgence et de leur importance. (Fournissez aux personnes une autre méthode de communication en cas d’urgence.)

Éliminer les tâches administratives.

Tout le monde a des tâches administratives à faire et les voir sur nos bureaux peut être pénible. (C’est tellement moi !) De nombreuses personnes termineront ces tâches peu prioritaires à l’avance, afin de ne pas être harcelées par les piles de paperasse. La plupart du temps, vous pouvez reporter ces activités jusqu’à ce que les activités soient plus calmes.

Nouvelle habitude : Réservez du temps dans votre emploi du temps lorsqu’il est habituellement calme pour gérer vos tâches administratives.

S’inquiéter des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique.

Il est important de respecter l’échéancier du projet. Mais vous n’avez pas besoin d’examiner à la loupe toutes les tâches de votre projet. Ne vous laissez pas distraire par des problèmes liés à des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les tâches critiques, celles qui affectent les échéances de votre projet.

Nouvelle habitude : Concentrez-vous sur les tâches situées sur le chemin critique et les tâches avec très peu de mou. Laissez la gestion des autres tâches aux membres de votre équipe.

Perdre de temps sur des processus de reporting chronophages.

Le reporting est important et demande beaucoup de temps. Vous pouvez rationaliser les rapports, mais cela prend généralement du temps. Et alors ? Prenez le temps d’automatiser ou de déléguer le reporting. Vous en tirerez bénéfices de nombreuses fois au cours de votre carrière de manager de projet.

Nouvelle habitude : Passez du temps en amont pour rationaliser les rapports. Envisagez de restructurer vos rapports de projet pour les rendre plus faciles à créer.

Perdre du temps sur n’importe quel processus.

Tout comme les rapports, il y a beaucoup d’activités de management de projet qui sont importantes, mais qui dévorent votre journée de travail. Réfléchissez à des moyens d’effectuer ces tâches plus efficacement. Hiérarchisez-les en fonction du temps que vous pouvez gagner. Ensuite, passez un peu de temps chaque semaine à rendre vos efforts plus productifs : Créez des modèles, mettez en œuvre de nouveaux outils, exploitez l’IA, etc.

Nouvelle habitude : Réservez un peu de temps chaque semaine pour travailler sur des moyens de rendre votre travail plus productif.

Interrompre votre concentration en répondant au téléphone.

Les appels téléphoniques interrompent votre travail et vous distraient. Mais ils ne sont pas nécessairement importants ou urgents. Ne répondez pas au téléphone à moins que vous ne sachiez que c’est important.

Nouvelle habitude : Ne répondez pas au téléphone à moins que vous n’attendiez l’appel. Mettez en place une méthode de communication (je recommande d’envoyer des SMS) pour une communication immédiate et importante. Engagez-vous à répondre à d’autres formes de communication dans un délai précis, par exemple 24 ou 48 heures.

Avez-vous des habitudes dont vous savez qu’elles ne sont pas efficaces ?

Avez-vous des idées sur la façon de vous concentrer sur ce qui est important ?

Quelle est la seule chose que vous pourriez faire différemment qui vous aiderait à vous concentrer sur ce qui est vraiment important ?

Partagez-les dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’efficacité, regardez du côté du cours de Dave Crenshaw Time Management Fundamentals. Ou celui de Chris Croft Five Ways to Control Your Time.

Pourquoi les détails sont-ils importants ?

Le 11 avril 20241 avril 2024 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.

Why Details Matter par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/01/22/why-details-matter/

Quand j’étais beaucoup plus jeune, j’ai sauté d’un avion qui fonctionnait parfaitement. Ce n’était pas exactement par choix, je suis allé dans une école militaire et cela faisait partie du contrat. Quand ils vous disaient de sauter, vous sautiez. Mais j’ai appris ce fait peu connu : Vous n’avez pas besoin d’un parachute pour sauter d’un avion. Vous pouvez simplement ouvrir la porte et sauter. En fait, il est plus rapide d’atteindre le sol sans parachute.

Il y a cependant un petit détail à garder à l’esprit. Si vous avez l’intention de sauter d’un avion une deuxième fois, un parachute est fortement recommandé. Si vous manquez ce petit détail, le résultat de votre premier saut sera loin d’être idéal. Mais encore une fois, le saut lui-même est tout à fait faisable sans parachute.

Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.

Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles les petits détails peuvent être si importants.

Précision : Prêter attention aux détails garantit l’exactitude de l’information, de la communication et de l’exécution. Cela permet d’éviter les erreurs et les malentendus, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats dans presque toutes les situations.
Clarté : Les détails apportent de la clarté et du contexte à n’importe quelle situation. Ils aident à comprendre les subtilités et les nuances d’un sujet, ce qui permet aux autres de comprendre plus facilement votre message ou vos actions.
Résolution de problèmes : Dans la résolution de problèmes, l’attention portée aux détails est cruciale. Elle vous permet d’identifier les causes profondes des problèmes et de les traiter efficacement. Ignorer les détails peut entraîner des solutions superficielles qui ne résolvent pas les problèmes sous-jacents.
Prise de décision : Dans les processus de prise de décision, les détails aident à évaluer les options et à prédire les résultats potentiels. Prendre des décisions éclairées nécessite une compréhension approfondie des détails entourant une situation.
Professionnalisme : Le souci du détail est souvent associé au professionnalisme. Que ce soit sur le lieu de travail, à l’université ou dans la vie personnelle, être méticuleux dans votre travail démontre un engagement envers la qualité et l’excellence.
Prévention des erreurs : De petits détails peuvent parfois avoir un impact significatif. En prêtant attention aux détails, vous pouvez détecter les erreurs potentielles avant qu’elles ne dégénèrent en problèmes plus importants.
Efficacité : Avoir une bonne compréhension des détails permet un travail plus efficace et plus effectif. Cela minimise le besoin de refaire ou de corriger, ce qui permet d’économiser du temps et des ressources.
Communication : Une communication claire et détaillée est essentielle pour transmettre des idées avec précision. Les détails permettent d’éviter les erreurs d’interprétation et de s’assurer que le message est compris comme prévu.
Établir la confiance : Prêter constamment attention aux détails permet d’établir une relation de confiance avec les autres. Que ce soit dans les relations personnelles ou les collaborations professionnelles, les gens ont tendance à faire confiance aux personnes qui font preuve d’un engagement envers la précision.

Les détails font toujours la différence. Parfois, la différence est petite, parfois elle est énorme. Prêter attention aux petites choses donne aux gens l’assurance que vous ferez également attention aux plus grandes choses. Sauter des détails a un impact négatif sur votre crédibilité. Tant dans votre vie personnelle que dans votre carrière. Lorsque les détails passent à travers les mailles du filet, il est très probable que votre réussite globale dans la vie passe également à travers les mailles du filet.

Dans cette lettre personnelle et directe aux clients, Allan Kelly n’y va pas par quatre chemins et explique pourquoi les projets informatiques ne se déroulent pas toujours parfaitement pour toutes les parties concernées.

Dear Customer: The Truth about IT Projects

https://www.agileconnection.com/article/dear-customer-truth-about-it-projects par Allan Kelly

Allan Kelly

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Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.

OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton

Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.

L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.

1) Alignez les équipes et apportez de la clarté

2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur

3) Encouragez un état d’esprit expérimental

4) Donnez de la transparence et une raison d’être

Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.

1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !

2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !

3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.

4) La prise de conscience que tout doit changer !

5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »

6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.

Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.

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Cette 3ème étude exhaustive fournit des informations sur la durabilité et le management de projet.

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Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.

Dealing with competing project priorities par Bonnie Biafore

Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.

Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).

Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.

Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.

Ajustez la chronologie de votre projet.

Surveillez de près votre plan révisé.

Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.

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Serait-ce parce qu’il n’y a pas UNE bonne réponse ?

People problems are complicated problems par Seth Godin

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Seriez-vous un ou une micro-manager sans vous en rendre compte et quelles peuvent en être les conséquences ?

The Many Faces of Micro Management

Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?

Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

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Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître.

1. Le Green Deal européen et la CSRD

2. Le « projet CSRD » dans votre entreprise

3. La portée du projet CSRD

4. Le pilotage RSE est l’avenir

5. Le pilotage RSE des projets

6. Une avalanche de projets RSE à venir

Yves Cavarec

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Les PMO (Project Management Offices) jouent un rôle crucial dans l’orientation des stratégies organisationnelles vers le développement durable.

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Habitudes, désirs, besoins, addictions… comment ne pas les confondre est crucial. D’autant plus si votre job est business analyste ou manager de projet.

Habits are not needs par Seth Godin

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Vous pouvez également commencer par un podcast ou une transcription de l’interview de Gary Marcus avec Ezra Klein.

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Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.

How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating

Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.

N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.

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Je vous avais déjà brièvement présenté Project Management Without Borders en Mai 2016.

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Certains problèmes et surtout solutions se prêtent à réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion peuvent êtres productives !

Giving it a second thought par Seth Godin

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Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.

#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.

#2 – Utilisation d’une configuration ou de personnalisations prêtes à l’emploi lors de la mise en œuvre d’un logiciel.

#3 – Livrez par phases plutôt que d’exécuter un seul grand projet.

#4 – Qualité versus rapidité.

#5 – Maintenance à long terme par rapport au développement initial.

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Il existe un certain nombre d’approches qui ont été recommandées pour les Technical Spike.

Les avantages de la spécification des exigences axée sur le comportement dès le départ sont les suivants.

Cette 3^ème étude exhaustive fournit des informations sur la durabilité et le management de projet.