J’ai eu la chance, grâce à mes activités au sein de l’association PMI® pendant plus de 10 ans et à mes activités professionnelles depuis 25 ans, de rencontrer de nombreux chefs de projet en France comme à l’étranger.

On m’a si souvent demandé ce qui faisait que certain chefs de projet étaient considérés comme des gestionnaires de projet alors que d’autres avaient une véritable dimension de leader que je me suis penché sur la question. J’ai lu de nombreux articles, notamment de PMI®, discuté avec des chefs de projet et des managers expérimentés. J’ai donné des présentations et animé des sessions sur ce thème dans nos différents forums professionnels de rencontre de PMI France-Sud (Sophia Antipolis, Grenoble, Marseille). A chaque fois, au-delà de la présentation en elle-même, ce fut le débat avec les chefs de projets novices et expérimentés qui fut la partie la plus intéressante et qui me permit d’enrichir encore mes propos.

J’ai essayé de synthétiser les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des chefs de projets que j’ai côtoyés en 7 attributs principaux qui en font des leaders exceptionnels.

Je me propose de commenter ces attributs dans cet article (certes un peu long) sur le sujet:

1. savoir communiquer une vision claire
2. maintenir un équilibre
3. savoir se fier à son instinct
4. enthousiasme, inspirer ses équipiers
5. faire preuve de respect
6. oser persévérer même dans l’adversité
7. savoir changer et s’adapter rapidement

Ce blog est moins adapté aux discussions interactives que des sessions physiques mais je vous engage néanmoins à réagir et me faire part de votre propre expérience.

1. savoir communiquer une vision claire

• avoir une vision claire
• bien comprendre les objectifs
• les synthétiser
• décliner la vision pour chacun
• rester simple et très concis

Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet? Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.

De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:

• l’équipe réalisatrice et technique,
• les futurs utilisateurs des livrables du projet,
• les sponsors et
• autres partie prenantes,
• etc.

Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.

Plus facile à dire qu’à faire… Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets et complètement raté sur d’autres.

L’un de ces succès était un projet de déploiement de système intégré financier et logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et pour chacune des divisions métier et lignes de produit. Les déclinaisons par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutait les messages spécifiques aux diverses populations d’interlocuteurs:

• pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
• pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
• pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indisputables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
• pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.

Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique des interventions sur équipements électroniques à des techniciens de maintenance. Le message était clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité. Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite en accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, et moins d’autonomie par les principaux intéressés (les techniciens) dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec. Donc, une mauvaise communication de la vision vers les techniciens. De plus, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients furent oubliés dans la communication. Après une période initiale très réussie de tests en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes. Les responsables de clientèles supportèrent la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.

D’où ces leçons à retenir sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir cette capacité à savoir communiquer une vision claire afin d’accroître son leadership et de n’oublier personne dans sa communication.

2. maintenir un équilibre

• 2objectifs et motivation de l’équipe
• écoute et discipline d’exécution
• désirs des sponsors et réalités terrain
• prise de risque et sécurité
• attention aux détails et vue d’ensemble
• persévérance et flexibilité

Le chef de projet est soumis à une pression permanente et parfois divergente de ses clients, équipiers et sponsors. Il lui est difficile de trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son  équipe. Une part importante d’écoute des membres de l’équipe est nécessaire et doit accompagner une ferme discipline dans l’exécution des taches et l’atteinte des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) tout en maintenant la pression sur l’obtention des résultats escomptés. Les passages de jalons du projet, production de livrables intermédiaires/partiel, partage de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe en célébrant ces résultats.

Nous sommes souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de nos clients et notre compréhension (et celle de nos équipes) de ce qui est faisable ou pas. Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désir et réalité.

D’autre part, j’ai pu remarquer que toutes les organisations n’ont pas la même tolérance aux risques en général et à certains risques en particulier (environnementaux, légaux, sécurité…). Bien sûr, cela va influencer l’approche du management des inévitables risques du projet et nous inciter à favoriser plutôt des solutions de contournement, ou des plans de mitigation, ou des assurances, ou encore des transferts de responsabilité si faisable. Et avec, dans chaque cas, le besoin d’adapter la réponse à l’impact et à la probabilité que le risque se matérialise.

Un exemple concret m’a été rapporté par le chef de projet de la construction des Tramway de deux grandes villes en France. Ce chef de projet m’a expliqué avoir adopté des approches diamétralement opposées dans la communication et la réalisation de ces deux ouvrages. Dans l’une des deux villes, le commanditaire principal était extrêmement résolu à aller vite. Son raisonnement était que quelque soit la dose de concertation et de communication, la construction du Tram allait être pénible pour les riverains et les commerçants. Donc, autant aller vite et passer ce cap difficile le plus vite possible. Dans l’autre ville, le commanditaire était persuadé que la concertation était impérative, qu’il fallait prendre le temps de la discussion, prendre en compte les remarques… Bien sûr, le second projet a pris 4 ou 5 fois plus de temps que le premier. Mais, est-ce pour autant un échec? Peut-être pas pour la ville en question, mais le commanditaire dans la seconde ville n’est plus en poste pour en apprécier les retombées…

De même, il faudra prêter très grande attention aux détails tout en gardant un peu de distance pour conserver la vue d’ensemble du projet et de ses objectifs finaux. Pas toujours facile de lever les yeux sur l’horizon quand les taches quotidiennes nous accaparent.

Et pour finir sur ce sujet de la nécessité de maintenir un équilibre, je mentionnerais un point que je trouve particulièrement difficile à doser: la persévérance. Celle-ci est très certainement une des qualités majeures demandée au chef de projet. Il a un objectif à atteindre et doit s’efforcer d’éliminer tout obstacle risquant de l’empêcher de l’atteindre en temps et heure et pour un budget défini. Pour autant, tout change tout le temps autour de nous et dans le projet en particulier. La gestion du changement demande rigueur et aussi une flexibilité pour éviter le jusqu’au-boutisme et livrer le meilleur produit ou service possible à ses clients.

3. savoir se fier à son instinct

• pas assez de données
• trop de données
• l’analyse détaillée fournit plusieurs options
• la situation demande une approche novatrice
• nécessité de prise de décision rapide

La vaste majorité des chefs de projet que je côtoie sont cartésiens, logiques, pragmatiques. Peut-être est-ce parce que j’évolue dans un monde en grande partie peuplé d’ingénieurs et de techniciens. Cependant, tout raisonnés que nous soyons, ils nous arrivent souvent d’avoir des picotements, des réactions instinctives qui nous avertissent du danger. Il se peut que inconsciemment une situation nous en rappelle une autre par exemple. Prenons le temps d’écouter ces messages et de les décoder avant de décider de les intégrer ou pas dans la décision.

Plus concrètement, il n’est pas rare que nous n’ayons pas assez de données pour prendre une décision réellement informée et basée sur des certitudes. Dans d’autres cas, c’est le surplus d’informations qui tue l’information et nous sommes noyés sous la masse. Ou encore, les consultants ou experts qui ont étudié le sujet ne parviennent pas à dégager de meilleure option parmi celles qu’ils ont identifiées, ou n’arrivent pas à s’accorder sur une recommandation commune.

Il arrive également assez fréquemment que le projet, qui selon PMI® « est une entreprise temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit ou un service unique », soit précisément unique et nécessite de réaliser quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant. Seule une approche novatrice permettra d’atteindre l’objectif. L’expérience et le raisonnement par analogie ne sauront indiquer à coup sûr la bonne direction.

De surcroît, certaines décisions ne peuvent être reportées. Nous pouvons avoir à décider avant minuit si l’on fait machine arrière dans l’installation de la nouvelle version du logiciel (qui est en train de déborder er de prendre plus longtemps que prévu) ou bien si l’on continue quand même (au risque de plus avoir le temps de revenir à l’état antérieur). Nous pouvons avoir une fenêtre de tir limitée. Par exemple, devoir lancer le projet en mode opérationnel le 1^er janvier ou le reporter de plusieurs mois voire même l’annuler si nous ne sommes pas prêts.

4. enthousiasme, inspirer ses équipiers

• confiance en l’équipe
• déléguer de vraies responsabilités
• appartenance et loyauté au projet
• se connaître soi-même (style personnel)
• globaliser son approche
• démontrer par l’exemplarité

Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir reprendre une tache précédemment allouée parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la durée de certaines taches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre erreur est fatale. Le manque de confiance sera perçu par l’intéressé et par ses coéquipiers. Or, il faut beaucoup de temps pour gagner la confiance et seulement quelques secondes pour la perdre.

Le sujet suivant de ce même thème est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tache qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tache nous paraisse si importante que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur coté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.

D’autre part, on ne peut pas d’un coté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que la signature au bas de ses emails qui indiquera clairement son appartenance au projet, le message d’accueil sur le répondeur (« ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z »), les commentaires positifs à la machine à café, les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…

Il y a également une notion d’authenticité chez les leaders: Avoir conscience de son style, de sa personnalité est également très important. Je m’explique. Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas personnel, je suis très orienté vers l’action et j’ai un style assez participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela a été un fiasco. D’autant plus mal perçu que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce revirement était donc très mal ressenti: un manque d’authenticité. Alors que j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs sans que cela pose réellement de problèmes à l’équipe car elle savait très bien à quoi s’en tenir.

Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de niveaux. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, indienne, cairote, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales qui peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.

Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe et en Amérique du nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours de rattrapage en rentrant sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais mis involontairement mes collègues. J’avais allègrement demandés sur une séance commune et sans préparation à des personnes de niveaux hiérarchiques très différents d’échanger ouvertement leurs idées. J’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement en équipe où l’on cherche à comprendre/tester à petites touches les positions de chacun avant d’avancer des idées. Rien n’est inné dans ce domaine du travail entre plusieurs cultures et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse y penser.

J’ai eu sur le dernier point, « démontrer par l’exemplarité », de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisserai être vos propres juges. Personnellement, je pense sincèrement que le leader chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférence face à ne audience de professionnels en disant: premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tache. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir.

5. faire preuve de respect

• savoir écouter
• proximité
• être honnête et « fair-play »
• fournir des opportunités à ses équipiers
• reconnaître ses limites et demander conseil aux experts

Le respect commence à mon avis l’écoute. Je connais des chefs de projet qui parlent tout le temps. Il est très vrai que la communication est une partie majeure de notre métier et, il est également vrai que la communication est bidirectionnelle. Il faut arrêter de parler de temps en temps pour pouvoir écouter, pour vérifier que le message a été reçu et compris. Se taire n’est donc pas suffisant: le chef de projet doit non seulement écouter mais aussi rechercher le dialogue, susciter les commentaires, rechercher les critiques et valoriser les idées de ses interlocuteurs. De nombreux leaders parviennent à renforcer leur efficacité par à leur capacité à écouter et à poser les bonnes questions. C’est peut-être même leur force principale.

Pour recevoir des commentaires francs et sincères, il est nécessaire d’établir une relation de proximité (et de confiance voir point 4) avec ses équipes et ses clients, particulièrement dans le cas d’équipes géographiquement distribuées. L’attitude de la porte ouverte (de son bureau) et le management par la promenade dans les bureaux (« wandering around ») sont particulièrement efficaces. Les outils coopératifs peuvent reproduire à distance une certaine ouverture et même créer une proximité: messageries instantanées, « twitter », SMS, blogs…

Par contre, s’accaparer les succès des autres ne saurait être une preuve de leadership et ne mènera pas le chef de projet bien loin. A l’inverse, reconnaître les contributions de chacun et en faire la publicité est très bienvenu. De même, il faut favoriser le développement des ressources qui nous sont confiées le temps d’un projet en leur donnant des taches qui challengent leurs compétences. Celles-ci bénéficieront toujours à la société dans le temps, sur ce projet ou les suivants. Et puis, aider à construire leur réputation permettra en fin de projet de faciliter leur transition vers leur prochain challenge.

Enfin, nous ne pouvons être experts en tout et ne devrions pas même tenter de l’être. Savoir nous entourer des bonnes compétences et leur faire confiance font la force de tout leader et du chef de projet en particulier.

6. oser persévérer même dans l’adversité

• on ne peut pas toujours faire plaisir à tout le monde
• comprendre la position des adversaires et des partenaires
• rester constructif
• tenir la distance

Le rôle de chef de projet peut parfois paraitre ingrat, en particulier pour ceux dont le moteur est la reconnaissance et l’appréciation des autres. En effet, concilier temps, qualité des livrables et maîtrise des coûts implique des décisions difficiles et pas toujours acceptables par tous. Le technicien de l’équipe aura peut-être du mal à accepter que l’on n’utilise pas la toute dernière version du moteur de base de données. Le client sera tenté d’ajouter des besoins en cours de route sans prendre le temps de bien les spécifier mais en escomptant aucun impact sur les coûts et les délais. Le sponsor pourra à la fois réduire le budget, refuser tout compromis sur la date de démarrage et refuser toute prise de risque ou réduction de périmètre. Autant d’exemples vécus par beaucoup d’entre nous et ce quasi quotidiennement. Donc, il y aura nécessairement des compromis à rechercher et tout le monde n’aura pas toujours ce dont il rêve.

Un de mes tous premiers managers lorsque j’ai débuté en tant que développeur de logiciel avait pour habitude de dire à nos clients: « c’est simple, nous avons 3 paramètres: Temps, contenu et coûts. Choisissez-en 2 et laissez moi libre sur le troisième ». Un peu extrême certainement, mais il y a beaucoup de vrai dans ce message très simple et direct. On ne peut toujours gagner sur tous les tableaux. Il est important pour le chef de projet de bien comprendre sur quel axe il peut espérer de la flexibilité.

Un consultant Anglais avec lequel j’ai travaillé plusieurs années avait un sens très acéré de la politique dans son sens le plus intéressant je pense pour nous chefs de projet. Il se posait toujours la question (et souvent à voix haute pour que je bénéficie de son expérience): « Qu’est-ce que X pourrait avoir à gagner à nous aider à réussir ce projet? ». Cette attitude volontairement positive de la recherche de comment vendre le projet à telle ou telle personne nous a été très utile dans les nombreux pays et organisations où nous avons travaillé ensemble. Le corollaire « qu’est-ce que X pourrait craindre ou avoir à perdre à cause du projet » est aussi intéressant à étudier pour travailler son argumentaire.

Un projet est rarement un long fleuve tranquille. Les remous seront nombreux et les passages difficiles aussi. Lorsque les choses vont bien, il est plus facile d’être positif et constructif. Hors c’est quand elles se durcissent et ne vont pas comme on le souhaiterait, qu’il est le plus important pour le leader de garder à l’esprit que son attitude est observée et qu’elle est primordiale pour les membres de l’équipe. Il ne peut baisser les bras, se laisser aller à des commentaires pessimistes… Il est la force constructive qui pas à pas, brique après brique, aide l’équipe projet à progresser vers des solutions satisfaisantes sinon idéales.

Enfin, le chemin est long vers la réussite du projet. Comme pour un marathon, il faut se préparer aux inévitables difficultés, ne pas s’épuiser en jetant toutes ses forces en début de course, trouver le bon rythme et le maintenir jusqu’à la ligne droite finale où il faudra encore accélérer si il nous reste quelque force. Il faut tenir la distance!

7. savoir changer et s’adapter rapidement

• rester à l’écoute de l’environnement
• penser hors des sentiers battus
• rechercher les différences
• apprendre des autres
• reconnaitre les changements inéluctables

La concentration, nécessaire au chef de projet pour manager son projet et en atteindre les objectifs, ne doit pas se muter en isolement et l’empêcher d’être à l’écoute. En particulier, il faut rester au courant de ce qui se passe en dehors de son écosystème: projet, entreprise, clients, partenaires, équipiers… Certains événements extérieurs au projet peuvent avoir d’importantes incidences sur celui-ci. La récente crise des « subprimes »  peut en être un exemple. Le vote d’une nouvelle loi, l’apparition d’une nouvelle technologie, d’un concurrent inconnu jusqu’alors, l’arrivée de nouveaux actionnaires, des changements de management exécutif… la liste est infinie.

D’autre part, il faut sans cesse rechercher la nouveauté et le plus souvent possible en dehors de son périmètre habituel. Je vous conseille par exemple de suivre des retransmissions en ligne de vidéo enregistrées des speakers aux TEDs, ces événements qui font se rencontrer les meilleures idées de la planète (http://blog.ted.com/). Il n’est pas rare qu’une présentation sur un sujet qui m’est totalement étranger, me permette d’établir un parallèle avec une situation que je rencontre. Et même, d’y trouver des pistes nouvelles de solutions ou de nouvelles approches auxquelles je n’aurais pas pensé. Dans une même veine, ce n’est pas en recrutant des clones de votre propre personne (environnement, nationalité, expérience, école ou culture similaires) que vous allez obtenir beaucoup de perspectives différentes. Donc rechercher la différence, rester curieux de tout plutôt que se spécialiser à outrance, sont de bonnes pistes pour accroître votre leadership de chef de projet.

Enfin, l’un des dirigeants d’une grande entreprise internationale pour laquelle j’ai travaillé disait: « Si vous voyez que quelque chose est inévitable, ne le combattez pas. Prenez en la tête! ». Il est des situations ou la persévérance, l’une des qualités pour laquelle on vous a embauché, peut se retourner contre vous et votre projet.

C’est sans doute la différence entre entêtement et ténacité…